Недавно размышляла, что как странно, что бренд-ребята из OpenAI не подумали о том, что им нужно было придумать название-глагол.

Чтобы было легко заменить «google it» и продемонстрировать через это выражение преимущество сервиса перед, собственно, старым способом работы с информацией.
Английский здесь еще довольно удобный язык.

Мы так, например, запускали Buyk в США — с кампанией “Let it Buyk” — когда описывали, что принципиально другой способ покупать продукты — с быстрой доставкой за 15 мин.

Странно, что и с запуском браузера OpenAI тоже про это не подумали, взяли нейминг от ассоциаций первого порядка — Atlas.

Интересно, что для Perplexity это ещё можно покрутить — I’m perplexing it right now.
Если это грамотно положить людям как рассказ через инфлюенсеров, можно получить желанный Word of Mouth и рост знания, а за ним — использования.

Вот для этого компаниям и нужен бренд, btw.

Да, тема саботажа и что с ним делать прямо ВСКОЛЫХНУЛА всех в чате курса, а затем и в комментах у Нади 🥹

По следам вчерашней дискуссии в комментах, обсудили с Лизой Эмерт (автор тг-канала «Балдеж и менеджмент», экс-директором по бренду в Самокате и моим мудрым другом), кто такие саботажники и что с ними делать.

Как работать с теми, кто саботирует изменения?

Часто мы сталкиваемся с тем, что мы хотим, чтобы команда начала что-то делать, а они — не делают.
Вообще, исследование показывает, что 61% руководителей считают, что их сотрудники сопротивляются переменам. Однако, сотрудники на 20% реже говорят то же самое.
Эта разница показательна: то, что нам кажется саботажем — нередко реакция на плохую коммуникацию или неэффективную реализацию изменений.
Меньше половины участников исследования оценили внутренние коммуникации в своей компании как эффективные — особенно, в период постоянных перемен.

Что важно знать про этот процесс.

1. Сопротивление изменениям будет всегда — мы так устроены, благодаря этому мы остаемся устойчивыми, потому что если бы мы колыхались как листочек на ветру — мы бы не смогли пройти наш эволюционный путь.
2. Реакция человека на изменения развивается сообразно кривой изменений Джона Фишера (можно поперплексить про неё подробно). Нам важно пройти все стадии, чтобы качественно измениться и начать жить по-новому.
3. Задача руководителя — организовать путешествие своих сотрудников по кривой изменений, обеспечив инструментами и адекватной поддержкой на каждом этапе.
4. В этом процессе всегда 2 участника, руководитель и сотрудник. Задача сотрудника — вовремя давать обратную связь своему руководителю о том, чего ему не хватает, какие у него есть блоки и запрашивать поддержку в развитии.
5. Сотрудник может не быть заинтересован сейчас проходить эти изменения, даже если руководитель ищет возможности его замотивировать.
Задача руководителя — очертить ожидаемое поведение и результаты, которые требуются на рабочем месте и прозрачно донести, что если эти ожидания не совпадают, нужно договариваться об изменении роли внутри или переходе в другую компанию.
6. Под саботажником мы понимаем сотрудника, который больше 2 раз не выполнил по-новому то, о чем мы договорились и не видит в этом проблемы.
То есть, он не выполнил 1 раз — мы поговорили, что это не ок и мы согласились, что больше такое не повторится.
И тут раз и опять, 2 раз делает то же самое — мы выходим на разговор о том, что внутри нашей команды мы так не работаем и человек переходит на отдельный трек.
7. Мы очень четко очерчиваем конкретные задачи, формат и порядок их выполнения по-новому, сроки. И сразу говорим, что если мы не начнем работать по-новому, то мы после этого срока будем расходиться, так как у нас на работе есть обязательства. Говорим, что готовы убирать препятствия, помочь научиться чему-то, дать поддержку, но ожидаем работы по новой системе.
8. Получаем в разговоре формальное подтверждение, что человек понимает свои цели и задачи, направление и последствия.
9. И дальше у нас либо человек проходит этот этап, либо мы договариваемся об изменении роли/увольнении.

В этом процессе очень важно своевременно и прозрачно говорить о том, какие у нас ожидания как у руководителей и какие ожидания у сотрудников. Если не получается найти точки соприкосновения, главное вовремя это понять!

Perplexity выложили 42-страничный гайд о том, как делать чуточку больше с AI

Как сами пишут: This guide reframes AI not as a single “magic bullet,” but as a natural extension of
these three stages to getting things off of your endless to-do list.

Лучше и не скажешь, кроме того, что это полезно в целом, какой классный контент-маркетинг для компании.

Вчера на дискуссии фаундеров fashion-брендов «как сторителлинг превращается в капитал бренда» после 40 минут тостов за здравие прозвучал вопрос от модератора:

— расскажите, а было ли у вас такое, что сторител какого-то другого бренда вас так заворожил, что вы сразу захотели купить?

И только 2 из 4 участников сказали — да, было и привели пример! Остальные серьезно ответили, что нет))

Какая ирония))) не могу перестать думать об этом..

Разблокирована новая роль «Читательница Лиза» как самопровозглашенный спецкор и амбассадор Пресни 😅

Читательница Лиза поправила: бистро вот-вот открылось.

И от нее же еще интересная новость: Вова Перельман откроет там же в «Лаки» зонтичный бренд от сети «Рыба моя» — «Рыба моя в Японии»

практики менеджмента от Алисы Пейрис — основательницы и CEO Holy Corn — мультикатегорийного FMCG-бренда с концепцией better-for-you с миллионами клиентов 🤍

Когда мы собирали спикеров для курса, очень хотелось показать видение разных людей на управление изменениями и менеджмент. Алиса абсолютная self-made девчонка, которая построила аутентичную, но эффективную компанию.

Делюсь с вами моими любимыми практиками и полезными постами из её канала!

Про принципы переговоров — https://news.1rj.ru/str/alisapeiristg/222 — и Топ-2 книги по переговорам, которые рекомендовали прочитать перед первым днем работы в Holy Corn — https://news.1rj.ru/str/alisapeiristg/223

Про правила коммуникации с командой — https://news.1rj.ru/str/alisapeiristg/283

Про привлечение советников в бизнес — https://news.1rj.ru/str/alisapeiristg/229

И Алиса рассказывает и про свой опыт пресс-релиза из будущего — https://news.1rj.ru/str/alisapeiristg/244

любимая традиция — привозить из каждой поездки Harvard Business Review — обратите внимание, обычно они есть в каждом книжном/газетном киоске в аэропорту

Так я смотрю, о чем думают в англоязычном мире вот прямо сейчас. Раньше ещё приносила их команде в офис, чтобы почитали <3

Последний выпуск посвящен «сложным временам», а центральная статья — смелости, которая помогает их преодолевать не в режиме выживания, а в режиме пересборки.

Мне очень понравилось, что они говорят как раз и о «courage», и о «bold» — потому что осознанная готовность делать что-то, несмотря на страх и дерзость рисковать — всё-таки разные вещи.

В общем, авторы статьи собрали хорошенький плейбук, в котором описали 5 стратегий, которые помогают эту смелость развивать в себе как лидере.

Статья есть и на сайте https://hbr.org/2025/09/now-is-the-time-for-courage чек-чек

И не забывайте, что ❤️ — это ваш интерес и спасибо, а то вечно 200+ репостов и 2 лайка..