Конец золотого века ИТ (нет)

Принес вам статью с Хабра про то, что золотой век ИТ скоро закончится, а нам с вами придется идти работать в Росатом. Кстати, Росатом — мое почтение компания, ничего плохого не вижу.

Как не вижу и поводов согласиться с автором статьи. Главный тезис:

Цифровой рынок РФ поделен, рост закончился. Компании будут закрывать убыточные вертикали и начнут увольнять людей, а нанимать новых не будут. Поэтому работы станет сильно меньше.

И я с ним категорически не согласен. У меня на это три причины.

Первая: компании постоянно пробуют на прочность границы друг друга

За примером далеко ходить не будем: Wildberries хочет выйти на рынок такси и доставки готовой еды. Вы представляете, какого размера штат потребуется для запуска двух огромных вертикалей? Я вот представляю, это буквально сотни людей только в рамках одной компании.

Авито доставка, Т-Банк и Т-Маркет, Газпромбанк вообще с нуля много чего строит. Я не согласен, что компании поделили рынок и успокоились: мы на деле видим, что это не так.

Вторая: импортозамещение

Например, Контур (вместо Зума) или Холст (вместо Миро) очень успешно развиваются, по крайней мере — с моей колокольни. Наши облака (Яндекс, Клауд, МТС и так далее) вместо зарубежных аналогов.

В корпоративном секторе освободились десятки ниш, которые успешно занимают наши компании. Как вы думаете, откуда они набирают программистов?

В частном сегменте то же самое. Мы привыкли к зарубежным сервисам, а доступ к ним осложнен: приходится пользоваться словом из трех букв и откуда-то калядовать зарубежную банковскую карту. Кстати, даже на этом люди умудряются делать ИТ-продукты!

Третья: стартапы

Автор статьи пишет, что рынки уже поделены, но в мире ИТ "завоевать" нишу — это ОЧЕНЬ условное понятие. Ты можешь быть почти монополистом, а через десять лет про тебя забудут. Хотите примеров?

- Skype — когда-то был королем, а теперь закрыт, нету его
- Yahoo
- MySpace
- Rambler
- Я могу продолжать очень долго, серьезно.

Наша индустрия — это кладбище гигантов, которые когда-то захватили рынок. За это мы ее и любим. Поэтому тезис про поделенный рынок меня искренне удивил.

Выводы

Не переживайте, все с ИТ будет хорошо. Следите за своей востребованностью: читайте книги, смотрите доклады, общайтесь с коллегами, выстраивайте свой нетворк.

И обязательно подпишитесь на лучший телеграм-канал про менеджмент в ИТ.

Ешьте розовую кукурузу

Хотите узнать, где лежат истоки фразы "У нас так исторически сложилось"? Гораздо дальше, чем вы думали.

Ученые поставили эксперимент. Взяли две стаи обезьянок, которые живут рядом друг с другом. Обе стаи получали от ученых по два вида сладкой кукурузы: розовую и голубую.

Но фишка в том, что первая стая получала сладкую кукурузу розового цвета, а голубая была горькой. Вторая стая наоборот, получало горькую розовую и сладкую голубую.

Каждая стая быстро научилось жрать только вкусную кукурузу, а горькую не трогали. Первые ели только розовую, вторые — только голубую.

Удивительно вот что: когда в стае рождалась новая обезьяна, она даже не пробовала ту кукурузу, которую никто не ел. Ни одной попытки попробовать ее на вкус. Просто "тут так исторически сложилось".

А еще удивительнее другое: обезьянки иногда мигрируют из стаи в стаю. Когда обезьяна приходила из стаи, где едят только розовую кукурузу в стаю, где едят только голубую, она сама тут же переключалась на голубую! Представьте: обезьяна могла всю жизнь есть только розовую, но буквально за ночь переключалась на голубую.

"Тут так исторически сложилось" — мощное оружие, которое заставляет не только обезьян придерживаться верного цвета кукурузы, но и помогает нам жить.

Почему есть розовую кукурузу — полезно

Давайте так: нельзя демонизировать выводы из этой истории. Механизм розовой кукурузы помогает нам с вами жить и выживать, не перегружая мозг лишними мыслями. Если все не едят мухоморы, я тоже не буду. Если все стоят на красный, я тоже не побегу под машины.

Поэтому все вопли "фу-у-у, конформисты, панки хой" оставьте маргиналам. Конформизм это полезный эволюционный признак. Попытка прийти в чужой монастырь со своим уставом настолько редко кончается чем-то хорошим, что у нас появилась прошивка не делать так. Даже не у нас — у обезьян.

Есть розовую кукурузу — хорошо и полезно. Но есть нюансы.

Вред розовой кукурузы

Давайте я сразу примеры приведу:
- Команда живет с тонной легаси. Код ужасный, архитектура отвратительная. Но когда приходят новые люди, они не пытаются исправить — ведь тут так принято. Все смирились. Говнокод — социальная норма.
- Инфраструктура тестирования устарела настолько, что тестирование любой фичи занимает минимум день. Но все привыкли, стали закладывать дополнительное время на тестирование и живут так. Ведь тут так принято.
- Вся команда пишет ежедневные отчеты менеджеру. Он их не читает, он их даже не вводил, это наследие прошлого менеджера. Но все пишут.

Чувствуете? Это те случаи, когда в целом полезная прошивка нас подвела.

И подвела чертовски красиво! Розовая кукуруза создает иллюзию правильности через консенсус и иллюзорное мнение большинства. Для нас, групповых существ, это очень мощный аргумент. Если все делают Х, я тоже буду делать Х, потому что Х точно работает. Никто не проверяет вкус другой кукурузы.

Что делать

Есть среди нас люди, которые будут пробовать голубую кукурузу, даже если ее никто не ест. Таким можно стать, таким можно родиться.

Убедитесь, что в вашей команде такие есть. И если есть, не мешайте им пробовать голубую кукурузу — возможно, она гораздо вкуснее розовой.

Хотите попробовать поработать с нейронками, к которым сейчас сложно получить доступ?

Тогда вам на хакатон! Тема — ИИ. Но хакатон не для ML или DS инженеров, а для всех. Участвуют обычные люди — программистом быть не нужно. Поэтому в начале будет небольшое обучение, а потом участники делятся на команды, получают доступы к платным ИИ-сервисам и решают один и тот же кейс.

Как возможность потыкать ИИ, если у вас до этого не было опыта — отличная история. В этом случае создают ИИ-генератор идей, который придумывает бизнес-идеи.

А жюри, в том числе я, оценивают работы и определяют победителей.

Это будет 27 ноября, с 11 до 14, онлайн.

И да — это полностью бесплатно.

Никаких продаж, курсов и прочей лабуды. Иначе я бы не вписался.

Ссылка на регистрацию https://tikunlab.ru/hackathon1

💀 Что общего между менеджером Тойоты и лидером рок-группы?

Оба могут научить нас не бояться высказываться перед Очень Важным Людьми. Бывало у вас, что на митинге с топами вы думали: «Ну они точно умнее, мои пять копеек тут ни к чему»?

В моей практике проблема частая. Но чтобы не бояться противоречить мыслям Очень Важных Людей, есть мысль одного Очень Крутого Мужика.

🎸 Лемми Килмистер — это как Линус Торвальдс от мира музыки

Если вы служаете тяжелую музыку, Лемми — это кумир ваших кумиров. Человек, который формировал жанр. Жил быстро, умер старым. Давал концерты до самой смерти. Когда врачи запретили пить виски с колой, перешел на виски с колой без сахара.

Но главное — он общался со всеми на равных.

Для него не было «звёзд» и «обслуги». Было только: есть ли у тебя, чёрт возьми, своя позиция. И вот что Лемми говорил по поводу мнений Очень Важных Людей:

Equality is just the state of mind

Или «равенство у тебя в голове», если по-русски. Лемми общался со всеми на равных. В его голове не было табеля о рангах. Не потому что он заслужил, а потому что решил — не существует такой вещи, как иерархия мнений.

🚗 И хорошие компании поддерживают Лемми!

Представьте менеджера, который пишет CEO Toyota: «Ваши машины для нищебродов. Давайте сделаем для богатых.»

Юкисяу Того как раз такой человек! Бывший президент Тойоты в США. Звучит серьезно, но Того не входил в топ-совет и не определял стратегию. Руководитель крупного зарубежного филиала — не меньше, но и не больше.

Мистер Того увидел, что никто из его коллег не двигается на Тойоте. Мерсы, бумеры — это пожалуйста, а вот Тойота это марка для небогатых. И Того начал заваливать письмами и предложениями головной офис. Итогом стал автомобиль Лексус: Тойота для состоятельных людей.

Тойота — умная компания. Она не считает, что хорошие идеи могут предлагать лишь Очень Важные Люди.

📌 У идей нет иерархии.

Потому что equality is just the state of mind!

И когда в следующий раз захотите промолчать на обсуждении с Очень Важными Людьми, вспомните совет этого Очень Крутого Мужика. Таких нынче уже не делают.

Как инженер подтверждаю: все так и есть.

Как начать публичное выступление?

Можно зайти так: «Всем привет, меня зовут Олег Федоткин, я — СТО в компании Циан, занимаюсь...»

Провал! На этом месте аудитория достанет телефоны и залипнет в телеграм. Не будем осуждать их: вы рассказываете то, что им неинтересно.

Попробуйте иначе

❓ Задайте вопрос. Интересный вопрос, который волнует публику.

Например, вы говорите про техдолг. Спросите:
- У вас в проекте есть код, который вы боитесь трогать?
- Представьте, что ваш продукт — это дом. Каждый костыль это трещина в несущей стене. Сколько секунд вы готовы провести в таком доме?

Хороший вопрос — он как крючок. Но наживка должна быть вкусной. Я, кстати, именно с вопроса начал этот пост. Если вы дочитали, крючок сработал.

😱 Ошеломите людей фактом.

Разработчики теряют 23% рабочего времени из-за техдолга. Более одного дня в неделю. Каждую неделю.

Или: до 20% бюджета ИТ-проектов уходит на решение проблем, связанных с техдолгом.

Если факт волнующий, он сработает даже лучше, чем вопрос. Искать факты несложно: эти два мне нашел ИИ, со ссылками на исследования. За пять минут — два факта, которые заставят людей отложить телефоны и начать слушать меня.

📖 Расскажите историю

Избитый, но лучший совет. Все знают — почему так редко применяют?

Как-то раз, мы в прошлой компании потеряли все данные пользователей. Не осталось ни одной строчки: ни товаров, ни заказов. Шел разгар высокого сезона, майские праздники. Люди ждали доставку шашлыка, а мы даже не знали, кому и что доставлять.

Люди будут слушать, потому что я создал интригу: как мы потеряли данные? Как вернули? Шашлык-то доставили?

📌 Итог

Первая минута вашего выступления — самая важная. Создайте напряжение, интригу и задайте ритм истории.

Начинающие спикеры закапываются в «мясо» доклада. Но если вы провалите начало, до мяса люди могут не досидеть.

Ханойские крысиные метрики — урок всему ИТ

Посвещается всем менеджерам, которые сначала внедряют метрики, а потом думают. Давайте в Ханой, Въетнам — там тоже решили "чуток оптимизировать работу".

Французы захватили Вьетнам и чтобы грабить население с комфортом, построили в Ханое канализацию. Местные крысы обрадовались новой инфраструктуре и заселились туда всем селом. А крысы — это грязь, болезни и вообще некрасиво, так что французы начали думать.

Крыс надо было извести. Французы придумали отдать все на аутсорс и платить один цент за каждую убитую крысу. По плану, жители города будут сами охотиться на крыс и зарабатывать. Приносишь хвосты — получаешь деньги.

Один хвост — один цент. Идеальная метрика: проста, понятна, легко считается.

🐀 Чуете подвох?

Французы тоже не почуяли. Правда, через месяц крыс в городе стало даже больше. Французы платили и платили, а крыс становилось все больше и больше!

А потом зоркий французски глаз заметил странное.

Крыс много.

Хвостов у крыс нет.

Администрация прижала пару крысоловов, и они слили темку: оказалось, что крыс никто не убивал. Какой смысл? Если поймать крысу и убить ее, ты получишь один цент. Если отрезать хвост и отпустить крысу, ты получишь один цент и крысу, которая оставит после себя потомство!

Во всю силу заработали целые фермы по разведению крыс. Хвосты и центы текли рекой, а Ханой заполонили сотни тысяч крыс. Метрика росла, администрация может быть даже получила квартальный бонус.

💀 А потом в городе началась бубонная чума и стало как-то не до этого.

Мораль: если вы измеряете количество хвостов, вы получите много хвостов. И бонусом — бубонную чуму. А причем тут ИТ, каждый может додумать самостоятельно, я ни на что не намекал.

По возможности, не будьте как французы.

Неделя подходит к концу, но мы все знаем, как будет выглядеть понедельник.

Сыграем в игру?

Вы — топ-менеджер. Год назад вам поручили вывести на рынок новый продукт. За этот год вы вложили в проект 500 млн рублей: зарплаты, исследования и железки. Выручки пока нет.

Теперь у вас два варианта действий:
- Закрыть проект и признать, что 500 млн превратились в опыт
- Продолжить развивать проект. От вас потребуется вложить дополнительно 100 млн. Если все пойдет хорошо, то в течение года проект принесет 1 млрд рублей. Шансы успеха проекта 5%.

Закрываем и теряем? Или все-таки пытаемся заработать миллиард?

👉 Ответьте в опросе ниже, а потом открывайте спойлер.

Правильное решение: закрывать.

Бессердечная математика: 1 млрд × 5% = 50 млн ожидаемой выручки. Вложить 100 млн, чтобы заработать 50 млн — это не бизнес-план, это жертвоприношение богам роста.

"Но мы уже вложили 500 миллионов!"

Трюк в том, что 500 млн уже потеряны. Неважно, закроете вы проект или нет — эти деньги не вернутся. Это невозвратные затраты (sunk cost), и в рациональном решении они не участвуют.

Но кто сказал, что мы тут рациональные?

На практике произойдёт следующее.

Топ-менеджер соберет стратсессию. Команда три часа будет рисовать хоккейные клюшки на флипчарте. Кто-то скажет "мы уже столько прошли". Кто-то добавит "жалко бросать, команда такая классная". Финдир попытается что-то возразить, но его перебьют словами "ты не веришь в продукт". В итоге все проголосуют за "дать ещё шанс" — потому что голосовать за закрытие психологически больно, а голосовать за надежду приятно.

Закопают ещё 100 млн.

Через полтора года проект тихо закроют "в связи с изменением стратегических приоритетов". Топ-менеджер к тому моменту уже получит повышение (проект-то амбициозный был!) и уйдет строить светлое будущее в другую компанию.

Там ему тоже дадут что-нибудь запустить.

// Все совпадения случайны. Особенно случайны совпадения с вашей компанией.

Уволить или оставить? Разберем на кейсе

___

Вы — тимлид. В вашей команде есть senior разработчик Петя, которому вы поручили большую и важную задачу, с которой Петя успешно справился. Задача и впрямь сложная, не каждый разработчик в вашей компании ее вытащит за месяц. А Петя справился.

Петя хорошо перформит, проактивный, самонаводимый, софт-скиллы на месте.

Петя приходит к вам и говорит, что хочет больше денег. И не просто больше — а ровно 500т.р., потому у разработчика Васи из соседней команды именно такая зарплата. Сейчас Петя получается 350т.р.

Откуда такая хотелка? Ну, Петя узнал зарплату Васи из вашей системы управления персоналом. Он имеет туда доступ, хотя и не должен, но так исторически сложилось.

Петя мотивирует свой запрос тем, что он ТОЧНО не хуже перформит, чем Вася. Вася пришел в команду полгода назад и получает больше, а Петя верой и правдой работает уже третий год.

Если не повысить зарплату, Петя очень явно намекает, что будет искать работу.

Что будете делать?

Оставим за рамками кейса вопрос о том, что ситуации не должно произойти, и что в компании должны быть грейды, вилки и процесс ревью.

Если бы мы говорили про хорошую компанию, кейса бы просто не случилось.

Разберем конкретный кейс с конкретными вводными. У нас нет возможности вернуться в прошле, чтобы там настроить грейды, вилки, ревью, процесс найма и офферов.

Скажу страшное, но цифра в оффере далеко не всегда про реальность в вакууме. Есть рынок. Есть переговорная позиция. Есть момент входа. Вася пришел полгода назад, когда рынок был другой. Когда в воронке было пусто. Когда нужно было закрыть позицию вчера. Вася не лучше — Вася пришел в другое время. Каким-то образом, такая разница в вилках уже образовалась и привела к проблеме.

Процессы в кейсе выстроены из рук вон плохо, но опять же — это материал для другого поста.

Что плохо: Петя не пришел с аргументами или со списком достижений. Человек пришел с чужой зарплатой и требованием, основанной лишь на ней.

Главное: это не переговоры. Петя выбрал тактику шантажа — это сложно назвать иначе.

Если дать Пете пятьсот, то случится вот что:
- легитимизируем способ получения информации
- подтверждаем, что шантаж работает
- создаем прецедент для всей команды

Чем плох прецедент: через полгода Петя узнает, что в соседнем отделе кому-то дали 600к. И мы повторим этот разговор вновь, но уже с другой суммой. Возможно, это будет уже другой человек — мы своими руками создали прецедент, когда инкриз можно получить таким образом.

Ответ на кейс у меня такой:

Петь, ты хороший разработчик. Задачу вытащил — спасибо. Но сейчас ты пришел ко мне с данными, к которым не должен был иметь доступа, и с угрозой ухода. Это не переговоры о зарплате — это ультиматум.

Я не буду обсуждать размер повышения в таком формате.

Если ты хочешь обсудить свою зарплату — приходи с аргументами, а не с чужими цифрами. Цифра достижимая, но заход неправильный. Если все-таки хочешь искать работу — это твое право, я напишу тебе хорошую рекомендацию.

А дальше — либо работаем дальше (повышение Петя может получить, но не сейчас, а по итогам договоренностей), либо нет.

Подчеркну еще раз: повышать людей нужно, и растить их важно. Потому что без роста людей не будет роста компании. Для этого существуют процессы, системы грейдов и вилок, перф ревью и пересмотров — все это решило бы проблему задолго до ее появления.

___

Разбор с абсолютно противоположным мнением у Олега Мохова в канале. Кто прав?

Польза когнитивных искажений

Даниэль Канеман — человек, который поставил под вопрос нашу рациональность. Его исследования указывают, что значительную часть решений мы принимаем не рационально. Эту нерациональность Канеман систематизировал и составил список когнитивных искажений.

Покажу вам одно искажение — эффект определенности или синица в руках.

Канеман собрал группу и предложил каждому выбор:
- А: $4000 с вероятностью 80%
- Б: $3000 гарантированно

Что бы выбрали вы? В группе 80% испытуемых выбрали Б — гарантию. Думаю, вы тоже.

Но абсолютно рациональный человек выбрал бы А, потому что мат ожидание этого выбора — 3200 баксов. Если сыграть 100 раз подряд, то стратегия А заработает нам 320к долларов, а стратегия Б — 300к.

На бумаге — грех от них отказываться. Разница в 20к баксов! Неплохие денежки.

Так и что же, нужно рисковать?

Да простит меня Канеман, но я скажу — нет, не нужно. Если бы мне предложили сыграть в такую игру, я бы ушел с 3к долларов в кармане и не сильно переживал бы по поводу упущенной выгоды. Не знаю как вам, а мне очень редко предлагают подобные игры. Я бы сказал, настолько редко, что даже никогда.

В жизни есть решения, которые мы принимаем слишком редко, чтобы быть рациональными.

Мудрость в том, чтобы понять: перед вами одноразовая акция или повторяющийся выбор?

Мой пример: никогда не покупаю страховку или платную гарантию на технику. Заплатить 5-10к рублей за страховку от события, чей шанс ниже процента? Спасибо, без меня. И даже если мой новый телефон отрыгнет, не беда: за годы моя стратегия сэкономила достаточно денег, чтобы купить новый и еще остаться в плюсе.

А вершина мудрости — создать условия, при которых быть рациональным выгодно.

Например, венчурные фонды. Вложить миллиард баксов в один стартап — это лотерея и один из самых надежных способов потерять деньги. Создать портфель из десятков стартапов — путь к успеху, пара удачных стартапов окупит все провалы и принесет прибыль сверху.

Когнитивные искажения — не абсолютное зло. В разовых играх они берегут нас от опасных, хоть и выгодных на бумаге решений. В повторяющихся играх позволяют заработать больше.

Наша задача — понять, в какую игру мы играем.

И да, иногда самое разумное, что можно сделать — спокойно забрать свои $3000 и уйти.