Сегодня к нам в гости пришел Тирион Ланнистер, чтобы дать советы по управлению в стиле Семи Королевств.
Как думаете — релевантно?
Как думаете — релевантно?
🔥30❤4👎1
Знаете, что общего между вашей компанией и Valve?
Ничего.
Но вчера вышла новость: Valve сделала 17 млрд долларов по году, при этом в компании работает всего лишь 336 человек.
😎 Первая реакция людей — вау, какие крутые!
❓ Вторая реакция — а почему они такие крутые? За ответом люди идут в интернет и находят разгадку: ПЛОСКАЯ СТРУКТУРА. Тезисно:
- Сотрудники сами выбирают себе проекты
- Команд нет, они образуются стихийно
- Начальников тоже нет
😻 Третья реакция: отпад башки! Новая система управления! Прощайте, ненужные менеджеры! У Вальв-то получилось!.. По-лу-чи-лось! Идем делать так же!
Фигня.
Но разобрать все-таки нужно.
⚠️ Valve — монополист. Ее основной продукт Steam, платформа для продажи игр для ПК в онлайне. От каждой продажи Valve получают 30%, не делая при этом ни-че-го. Платформа почти не развивается. Я это как регулярный пользователь говорю.
А когда ты монополист, ты можешь делать хоть демократию, хоть авторитаризм — вообще без разницы. Ты можешь вообще ничего не делать, кстати Valve именно этим и занимается.
Если бы не Steam, Valve бы не существовало. Сейчас докажу.
⚠️ Пробежимся по играм компании, чтобы помочь носителям розовых очков найти тряпочку для протирки:
- Dota 2 — редкие обновления, отвратительная организация главного турнира, часто выпускают неудачные патчи. За баланс отвечает непонятно кто, постоянные жалобы игроков.
- Portal — проект-легенда умер
- Half-Life — тоже легенда, умер
- Left 4 Dead — еще одна легенда, умер
- CS 2 — успешно развивается
Окей, два из пяти. А по новым продуктам что? С 2015 года, за ДЕСЯТЬ лет, вот что выпустили:
- Artifact — выпустили неиграбельный продукт, убили спустя год
- Dota Underlords — выпустили, никто не играет
- Half-Life Alex — успешный продукт
- Deadlock — в разработке, по отзывам фигня
Из четырех продуктов взлетел лишь один. Один провалился с треском и был закрыт, второй дышит на ладан. Выглядит как успех!
Если что, СЕО обычной компании уже три раза уволили бы. Прям по плоской иерархии лицом бы повозили и на мороз.
⚠️ Повторюсь: когда ты монополист, можешь хоть плоскую иерархию делать, хоть бугристую. Разницы никакой. Ты просто рубишь 30% от онлайн-продаж всех игр для ПК (конкурентам достаются крохи). На эти деньги тщетно пытаешься запустить хоть что-то новое, но без клятых менеджеров почему-то получается в основном шлак. И тот с опозданием.
Но за Steam парням из Valve все равно большое спасибо. Просто не надо обманывать себя и делать вид, что Valve изобрела какой-то новый подход в управлении.
Valve изобрела монополию.
Вы монополист? Нет? Тогда извольте.
Ничего.
Но вчера вышла новость: Valve сделала 17 млрд долларов по году, при этом в компании работает всего лишь 336 человек.
😎 Первая реакция людей — вау, какие крутые!
- Сотрудники сами выбирают себе проекты
- Команд нет, они образуются стихийно
- Начальников тоже нет
😻 Третья реакция: отпад башки! Новая система управления! Прощайте, ненужные менеджеры! У Вальв-то получилось!.. По-лу-чи-лось! Идем делать так же!
Фигня.
Но разобрать все-таки нужно.
⚠️ Valve — монополист. Ее основной продукт Steam, платформа для продажи игр для ПК в онлайне. От каждой продажи Valve получают 30%, не делая при этом ни-че-го. Платформа почти не развивается. Я это как регулярный пользователь говорю.
А когда ты монополист, ты можешь делать хоть демократию, хоть авторитаризм — вообще без разницы. Ты можешь вообще ничего не делать, кстати Valve именно этим и занимается.
Если бы не Steam, Valve бы не существовало. Сейчас докажу.
⚠️ Пробежимся по играм компании, чтобы помочь носителям розовых очков найти тряпочку для протирки:
- Dota 2 — редкие обновления, отвратительная организация главного турнира, часто выпускают неудачные патчи. За баланс отвечает непонятно кто, постоянные жалобы игроков.
- Portal — проект-легенда умер
- Half-Life — тоже легенда, умер
- Left 4 Dead — еще одна легенда, умер
- CS 2 — успешно развивается
Окей, два из пяти. А по новым продуктам что? С 2015 года, за ДЕСЯТЬ лет, вот что выпустили:
- Artifact — выпустили неиграбельный продукт, убили спустя год
- Dota Underlords — выпустили, никто не играет
- Half-Life Alex — успешный продукт
- Deadlock — в разработке, по отзывам фигня
Из четырех продуктов взлетел лишь один. Один провалился с треском и был закрыт, второй дышит на ладан. Выглядит как успех!
Если что, СЕО обычной компании уже три раза уволили бы. Прям по плоской иерархии лицом бы повозили и на мороз.
⚠️ Повторюсь: когда ты монополист, можешь хоть плоскую иерархию делать, хоть бугристую. Разницы никакой. Ты просто рубишь 30% от онлайн-продаж всех игр для ПК (конкурентам достаются крохи). На эти деньги тщетно пытаешься запустить хоть что-то новое, но без клятых менеджеров почему-то получается в основном шлак. И тот с опозданием.
Но за Steam парням из Valve все равно большое спасибо. Просто не надо обманывать себя и делать вид, что Valve изобрела какой-то новый подход в управлении.
Valve изобрела монополию.
Вы монополист? Нет? Тогда извольте.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍16❤4👎4
Хотите попробовать поработать с нейронками, к которым сейчас сложно получить доступ?
Тогда вам на хакатон! Тема — ИИ. Но хакатон не для ML или DS инженеров, а для всех. Участвуют обычные люди — программистом быть не нужно. Поэтому в начале будет небольшое обучение, а потом участники делятся на команды, получают доступы к платным ИИ-сервисам и решают один и тот же кейс.
Как возможность потыкать ИИ, если у вас до этого не было опыта — отличная история. В этом случае создают ИИ-генератор идей, который придумывает бизнес-идеи.
А жюри, в том числе я, оценивают работы и определяют победителей.
Это будет 27 ноября, с 11 до 14, онлайн.
И да — это полностью бесплатно.
Никаких продаж, курсов и прочей лабуды. Иначе я бы не вписался.
Ссылка на регистрацию https://tikunlab.ru/hackathon1
Тогда вам на хакатон! Тема — ИИ. Но хакатон не для ML или DS инженеров, а для всех. Участвуют обычные люди — программистом быть не нужно. Поэтому в начале будет небольшое обучение, а потом участники делятся на команды, получают доступы к платным ИИ-сервисам и решают один и тот же кейс.
Как возможность потыкать ИИ, если у вас до этого не было опыта — отличная история. В этом случае создают ИИ-генератор идей, который придумывает бизнес-идеи.
А жюри, в том числе я, оценивают работы и определяют победителей.
Это будет 27 ноября, с 11 до 14, онлайн.
И да — это полностью бесплатно.
Никаких продаж, курсов и прочей лабуды. Иначе я бы не вписался.
Ссылка на регистрацию https://tikunlab.ru/hackathon1
tikunlab.ru
Хакатон “ИИ-генератор идей”
Деловая онлайн-игра, где за 4 часа вы узнаете об ИИ больше, чем за неделю самостоятельного изучения
🔥7
💀 Что общего между менеджером Тойоты и лидером рок-группы?
Оба могут научить нас не бояться высказываться перед Очень Важным Людьми. Бывало у вас, что на митинге с топами вы думали: «Ну они точно умнее, мои пять копеек тут ни к чему»?
В моей практике проблема частая. Но чтобы не бояться противоречить мыслям Очень Важных Людей, есть мысль одного Очень Крутого Мужика.
🎸 Лемми Килмистер — это как Линус Торвальдс от мира музыки
Если вы служаете тяжелую музыку, Лемми — это кумир ваших кумиров. Человек, который формировал жанр. Жил быстро, умер старым. Давал концерты до самой смерти. Когда врачи запретили пить виски с колой, перешел на виски с колой без сахара.
Но главное — он общался со всеми на равных.
Для него не было «звёзд» и «обслуги». Было только: есть ли у тебя, чёрт возьми, своя позиция. И вот что Лемми говорил по поводу мнений Очень Важных Людей:
Или «равенство у тебя в голове», если по-русски. Лемми общался со всеми на равных. В его голове не было табеля о рангах. Не потому что он заслужил, а потому что решил — не существует такой вещи, как иерархия мнений.
🚗 И хорошие компании поддерживают Лемми!
Представьте менеджера, который пишет CEO Toyota: «Ваши машины для нищебродов. Давайте сделаем для богатых.»
Юкисяу Того как раз такой человек! Бывший президент Тойоты в США. Звучит серьезно, но Того не входил в топ-совет и не определял стратегию. Руководитель крупного зарубежного филиала — не меньше, но и не больше.
Мистер Того увидел, что никто из его коллег не двигается на Тойоте. Мерсы, бумеры — это пожалуйста, а вот Тойота это марка для небогатых. И Того начал заваливать письмами и предложениями головной офис. Итогом стал автомобиль Лексус: Тойота для состоятельных людей.
Тойота — умная компания. Она не считает, что хорошие идеи могут предлагать лишь Очень Важные Люди.
📌 У идей нет иерархии.
Потому что equality is just the state of mind!
И когда в следующий раз захотите промолчать на обсуждении с Очень Важными Людьми, вспомните совет этого Очень Крутого Мужика. Таких нынче уже не делают.
Оба могут научить нас не бояться высказываться перед Очень Важным Людьми. Бывало у вас, что на митинге с топами вы думали: «Ну они точно умнее, мои пять копеек тут ни к чему»?
В моей практике проблема частая. Но чтобы не бояться противоречить мыслям Очень Важных Людей, есть мысль одного Очень Крутого Мужика.
🎸 Лемми Килмистер — это как Линус Торвальдс от мира музыки
Если вы служаете тяжелую музыку, Лемми — это кумир ваших кумиров. Человек, который формировал жанр. Жил быстро, умер старым. Давал концерты до самой смерти. Когда врачи запретили пить виски с колой, перешел на виски с колой без сахара.
Но главное — он общался со всеми на равных.
Для него не было «звёзд» и «обслуги». Было только: есть ли у тебя, чёрт возьми, своя позиция. И вот что Лемми говорил по поводу мнений Очень Важных Людей:
Equality is just the state of mind
Или «равенство у тебя в голове», если по-русски. Лемми общался со всеми на равных. В его голове не было табеля о рангах. Не потому что он заслужил, а потому что решил — не существует такой вещи, как иерархия мнений.
🚗 И хорошие компании поддерживают Лемми!
Представьте менеджера, который пишет CEO Toyota: «Ваши машины для нищебродов. Давайте сделаем для богатых.»
Юкисяу Того как раз такой человек! Бывший президент Тойоты в США. Звучит серьезно, но Того не входил в топ-совет и не определял стратегию. Руководитель крупного зарубежного филиала — не меньше, но и не больше.
Мистер Того увидел, что никто из его коллег не двигается на Тойоте. Мерсы, бумеры — это пожалуйста, а вот Тойота это марка для небогатых. И Того начал заваливать письмами и предложениями головной офис. Итогом стал автомобиль Лексус: Тойота для состоятельных людей.
Тойота — умная компания. Она не считает, что хорошие идеи могут предлагать лишь Очень Важные Люди.
📌 У идей нет иерархии.
Потому что equality is just the state of mind!
И когда в следующий раз захотите промолчать на обсуждении с Очень Важными Людьми, вспомните совет этого Очень Крутого Мужика. Таких нынче уже не делают.
🔥15❤2👎1😐1
Как начать публичное выступление?
Можно зайти так: «Всем привет, меня зовут Олег Федоткин, я — СТО в компании Циан, занимаюсь...»
Провал! На этом месте аудитория достанет телефоны и залипнет в телеграм. Не будем осуждать их: вы рассказываете то, что им неинтересно.
Попробуйте иначе
❓ Задайте вопрос. Интересный вопрос, который волнует публику.
Например, вы говорите про техдолг. Спросите:
- У вас в проекте есть код, который вы боитесь трогать?
- Представьте, что ваш продукт — это дом. Каждый костыль это трещина в несущей стене. Сколько секунд вы готовы провести в таком доме?
Хороший вопрос — он как крючок. Но наживка должна быть вкусной. Я, кстати, именно с вопроса начал этот пост. Если вы дочитали, крючок сработал.
😱 Ошеломите людей фактом.
Разработчики теряют 23% рабочего времени из-за техдолга. Более одного дня в неделю. Каждую неделю.
Или: до 20% бюджета ИТ-проектов уходит на решение проблем, связанных с техдолгом.
Если факт волнующий, он сработает даже лучше, чем вопрос. Искать факты несложно: эти два мне нашел ИИ, со ссылками на исследования. За пять минут — два факта, которые заставят людей отложить телефоны и начать слушать меня.
📖 Расскажите историю
Избитый, но лучший совет. Все знают — почему так редко применяют?
Как-то раз, мы в прошлой компании потеряли все данные пользователей. Не осталось ни одной строчки: ни товаров, ни заказов. Шел разгар высокого сезона, майские праздники. Люди ждали доставку шашлыка, а мы даже не знали, кому и что доставлять.
Люди будут слушать, потому что я создал интригу: как мы потеряли данные? Как вернули? Шашлык-то доставили?
📌 Итог
Первая минута вашего выступления — самая важная. Создайте напряжение, интригу и задайте ритм истории.
Начинающие спикеры закапываются в «мясо» доклада. Но если вы провалите начало, до мяса люди могут не досидеть.
Можно зайти так: «Всем привет, меня зовут Олег Федоткин, я — СТО в компании Циан, занимаюсь...»
Провал! На этом месте аудитория достанет телефоны и залипнет в телеграм. Не будем осуждать их: вы рассказываете то, что им неинтересно.
Попробуйте иначе
❓ Задайте вопрос. Интересный вопрос, который волнует публику.
Например, вы говорите про техдолг. Спросите:
- У вас в проекте есть код, который вы боитесь трогать?
- Представьте, что ваш продукт — это дом. Каждый костыль это трещина в несущей стене. Сколько секунд вы готовы провести в таком доме?
Хороший вопрос — он как крючок. Но наживка должна быть вкусной. Я, кстати, именно с вопроса начал этот пост. Если вы дочитали, крючок сработал.
😱 Ошеломите людей фактом.
Разработчики теряют 23% рабочего времени из-за техдолга. Более одного дня в неделю. Каждую неделю.
Или: до 20% бюджета ИТ-проектов уходит на решение проблем, связанных с техдолгом.
Если факт волнующий, он сработает даже лучше, чем вопрос. Искать факты несложно: эти два мне нашел ИИ, со ссылками на исследования. За пять минут — два факта, которые заставят людей отложить телефоны и начать слушать меня.
📖 Расскажите историю
Избитый, но лучший совет. Все знают — почему так редко применяют?
Как-то раз, мы в прошлой компании потеряли все данные пользователей. Не осталось ни одной строчки: ни товаров, ни заказов. Шел разгар высокого сезона, майские праздники. Люди ждали доставку шашлыка, а мы даже не знали, кому и что доставлять.
Люди будут слушать, потому что я создал интригу: как мы потеряли данные? Как вернули? Шашлык-то доставили?
📌 Итог
Первая минута вашего выступления — самая важная. Создайте напряжение, интригу и задайте ритм истории.
Начинающие спикеры закапываются в «мясо» доклада. Но если вы провалите начало, до мяса люди могут не досидеть.
👍16❤9🔥4😍1
Ханойские крысиные метрики — урок всему ИТ
Посвещается всем менеджерам, которые сначала внедряют метрики, а потом думают. Давайте в Ханой, Въетнам — там тоже решили "чуток оптимизировать работу".
Французы захватили Вьетнам и чтобы грабить население с комфортом, построили в Ханое канализацию. Местные крысы обрадовались новой инфраструктуре и заселились туда всем селом. А крысы — это грязь, болезни и вообще некрасиво, так что французы начали думать.
Крыс надо было извести. Французы придумали отдать все на аутсорс и платить один цент за каждую убитую крысу. По плану, жители города будут сами охотиться на крыс и зарабатывать. Приносишь хвосты — получаешь деньги.
Один хвост — один цент. Идеальная метрика: проста, понятна, легко считается.
🐀 Чуете подвох?
Французы тоже не почуяли. Правда, через месяц крыс в городе стало даже больше. Французы платили и платили, а крыс становилось все больше и больше!
А потом зоркий французски глаз заметил странное.
Крыс много.
Хвостов у крыс нет.
Администрация прижала пару крысоловов, и они слили темку: оказалось, что крыс никто не убивал. Какой смысл? Если поймать крысу и убить ее, ты получишь один цент. Если отрезать хвост и отпустить крысу, ты получишь один цент и крысу, которая оставит после себя потомство!
Во всю силу заработали целые фермы по разведению крыс. Хвосты и центы текли рекой, а Ханой заполонили сотни тысяч крыс. Метрика росла, администрация может быть даже получила квартальный бонус.
💀 А потом в городе началась бубонная чума и стало как-то не до этого.
Мораль: если вы измеряете количество хвостов, вы получите много хвостов. И бонусом — бубонную чуму. А причем тут ИТ, каждый может додумать самостоятельно, я ни на что не намекал.
По возможности, не будьте как французы.
Посвещается всем менеджерам, которые сначала внедряют метрики, а потом думают. Давайте в Ханой, Въетнам — там тоже решили "чуток оптимизировать работу".
Французы захватили Вьетнам и чтобы грабить население с комфортом, построили в Ханое канализацию. Местные крысы обрадовались новой инфраструктуре и заселились туда всем селом. А крысы — это грязь, болезни и вообще некрасиво, так что французы начали думать.
Крыс надо было извести. Французы придумали отдать все на аутсорс и платить один цент за каждую убитую крысу. По плану, жители города будут сами охотиться на крыс и зарабатывать. Приносишь хвосты — получаешь деньги.
Один хвост — один цент. Идеальная метрика: проста, понятна, легко считается.
🐀 Чуете подвох?
Французы тоже не почуяли. Правда, через месяц крыс в городе стало даже больше. Французы платили и платили, а крыс становилось все больше и больше!
А потом зоркий французски глаз заметил странное.
Крыс много.
Хвостов у крыс нет.
Администрация прижала пару крысоловов, и они слили темку: оказалось, что крыс никто не убивал. Какой смысл? Если поймать крысу и убить ее, ты получишь один цент. Если отрезать хвост и отпустить крысу, ты получишь один цент и крысу, которая оставит после себя потомство!
Во всю силу заработали целые фермы по разведению крыс. Хвосты и центы текли рекой, а Ханой заполонили сотни тысяч крыс. Метрика росла, администрация может быть даже получила квартальный бонус.
💀 А потом в городе началась бубонная чума и стало как-то не до этого.
Мораль: если вы измеряете количество хвостов, вы получите много хвостов. И бонусом — бубонную чуму. А причем тут ИТ, каждый может додумать самостоятельно, я ни на что не намекал.
По возможности, не будьте как французы.
🔥24🤣18💯11
Сыграем в игру?
Вы — топ-менеджер. Год назад вам поручили вывести на рынок новый продукт. За этот год вы вложили в проект 500 млн рублей: зарплаты, исследования и железки. Выручки пока нет.
Теперь у вас два варианта действий:
- Закрыть проект и признать, что 500 млн превратились в опыт
- Продолжить развивать проект. От вас потребуется вложить дополнительно 100 млн. Если все пойдет хорошо, то в течение года проект принесет 1 млрд рублей. Шансы успеха проекта 5%.
Закрываем и теряем? Или все-таки пытаемся заработать миллиард?
👉 Ответьте в опросе ниже, а потом открывайте спойлер.
Правильное решение: закрывать.
Бессердечная математика: 1 млрд × 5% = 50 млн ожидаемой выручки. Вложить 100 млн, чтобы заработать 50 млн — это не бизнес-план, это жертвоприношение богам роста.
"Но мы уже вложили 500 миллионов!"
Трюк в том, что 500 млн уже потеряны. Неважно, закроете вы проект или нет — эти деньги не вернутся. Это невозвратные затраты (sunk cost), и в рациональном решении они не участвуют.
Но кто сказал, что мы тут рациональные?
На практике произойдёт следующее.
Топ-менеджер соберет стратсессию. Команда три часа будет рисовать хоккейные клюшки на флипчарте. Кто-то скажет "мы уже столько прошли". Кто-то добавит "жалко бросать, команда такая классная". Финдир попытается что-то возразить, но его перебьют словами "ты не веришь в продукт". В итоге все проголосуют за "дать ещё шанс" — потому что голосовать за закрытие психологически больно, а голосовать за надежду приятно.
Закопают ещё 100 млн.
Через полтора года проект тихо закроют "в связи с изменением стратегических приоритетов". Топ-менеджер к тому моменту уже получит повышение (проект-то амбициозный был!) и уйдет строить светлое будущее в другую компанию.
Там ему тоже дадут что-нибудь запустить.
// Все совпадения случайны. Особенно случайны совпадения с вашей компанией.
Вы — топ-менеджер. Год назад вам поручили вывести на рынок новый продукт. За этот год вы вложили в проект 500 млн рублей: зарплаты, исследования и железки. Выручки пока нет.
Теперь у вас два варианта действий:
- Закрыть проект и признать, что 500 млн превратились в опыт
- Продолжить развивать проект. От вас потребуется вложить дополнительно 100 млн. Если все пойдет хорошо, то в течение года проект принесет 1 млрд рублей. Шансы успеха проекта 5%.
Закрываем и теряем? Или все-таки пытаемся заработать миллиард?
👉 Ответьте в опросе ниже, а потом открывайте спойлер.
Бессердечная математика: 1 млрд × 5% = 50 млн ожидаемой выручки. Вложить 100 млн, чтобы заработать 50 млн — это не бизнес-план, это жертвоприношение богам роста.
"Но мы уже вложили 500 миллионов!"
Трюк в том, что 500 млн уже потеряны. Неважно, закроете вы проект или нет — эти деньги не вернутся. Это невозвратные затраты (sunk cost), и в рациональном решении они не участвуют.
Но кто сказал, что мы тут рациональные?
На практике произойдёт следующее.
Топ-менеджер соберет стратсессию. Команда три часа будет рисовать хоккейные клюшки на флипчарте. Кто-то скажет "мы уже столько прошли". Кто-то добавит "жалко бросать, команда такая классная". Финдир попытается что-то возразить, но его перебьют словами "ты не веришь в продукт". В итоге все проголосуют за "дать ещё шанс" — потому что голосовать за закрытие психологически больно, а голосовать за надежду приятно.
Закопают ещё 100 млн.
Через полтора года проект тихо закроют "в связи с изменением стратегических приоритетов". Топ-менеджер к тому моменту уже получит повышение (проект-то амбициозный был!) и уйдет строить светлое будущее в другую компанию.
Там ему тоже дадут что-нибудь запустить.
// Все совпадения случайны. Особенно случайны совпадения с вашей компанией.
❤14👍5🌚2🗿1
Уволить или оставить? Разберем на кейсе
___
Вы — тимлид. В вашей команде есть senior разработчик Петя, которому вы поручили большую и важную задачу, с которой Петя успешно справился. Задача и впрямь сложная, не каждый разработчик в вашей компании ее вытащит за месяц. А Петя справился.
Петя хорошо перформит, проактивный, самонаводимый, софт-скиллы на месте.
Петя приходит к вам и говорит, что хочет больше денег. И не просто больше — а ровно 500т.р., потому у разработчика Васи из соседней команды именно такая зарплата. Сейчас Петя получается 350т.р.
Откуда такая хотелка? Ну, Петя узнал зарплату Васи из вашей системы управления персоналом. Он имеет туда доступ, хотя и не должен, но так исторически сложилось.
Петя мотивирует свой запрос тем, что он ТОЧНО не хуже перформит, чем Вася. Вася пришел в команду полгода назад и получает больше, а Петя верой и правдой работает уже третий год.
Если не повысить зарплату, Петя очень явно намекает, что будет искать работу.
Что будете делать?
___
Вы — тимлид. В вашей команде есть senior разработчик Петя, которому вы поручили большую и важную задачу, с которой Петя успешно справился. Задача и впрямь сложная, не каждый разработчик в вашей компании ее вытащит за месяц. А Петя справился.
Петя хорошо перформит, проактивный, самонаводимый, софт-скиллы на месте.
Петя приходит к вам и говорит, что хочет больше денег. И не просто больше — а ровно 500т.р., потому у разработчика Васи из соседней команды именно такая зарплата. Сейчас Петя получается 350т.р.
Откуда такая хотелка? Ну, Петя узнал зарплату Васи из вашей системы управления персоналом. Он имеет туда доступ, хотя и не должен, но так исторически сложилось.
Петя мотивирует свой запрос тем, что он ТОЧНО не хуже перформит, чем Вася. Вася пришел в команду полгода назад и получает больше, а Петя верой и правдой работает уже третий год.
Если не повысить зарплату, Петя очень явно намекает, что будет искать работу.
Что будете делать?
Оставим за рамками кейса вопрос о том, что ситуации не должно произойти, и что в компании должны быть грейды, вилки и процесс ревью.
Если бы мы говорили про хорошую компанию, кейса бы просто не случилось.
Разберем конкретный кейс с конкретными вводными. У нас нет возможности вернуться в прошле, чтобы там настроить грейды, вилки, ревью, процесс найма и офферов.
Скажу страшное, но цифра в оффере далеко не всегда про реальность в вакууме. Есть рынок. Есть переговорная позиция. Есть момент входа. Вася пришел полгода назад, когда рынок был другой. Когда в воронке было пусто. Когда нужно было закрыть позицию вчера. Вася не лучше — Вася пришел в другое время. Каким-то образом, такая разница в вилках уже образовалась и привела к проблеме.
Процессы в кейсе выстроены из рук вон плохо, но опять же — это материал для другого поста.
Что плохо: Петя не пришел с аргументами или со списком достижений. Человек пришел с чужой зарплатой и требованием, основанной лишь на ней.
Главное: это не переговоры. Петя выбрал тактику шантажа — это сложно назвать иначе.
Если дать Пете пятьсот, то случится вот что:
- легитимизируем способ получения информации
- подтверждаем, что шантаж работает
- создаем прецедент для всей команды
Чем плох прецедент: через полгода Петя узнает, что в соседнем отделе кому-то дали 600к. И мы повторим этот разговор вновь, но уже с другой суммой. Возможно, это будет уже другой человек — мы своими руками создали прецедент, когда инкриз можно получить таким образом.
Ответ на кейс у меня такой:
А дальше — либо работаем дальше (повышение Петя может получить, но не сейчас, а по итогам договоренностей), либо нет.
Подчеркну еще раз: повышать людей нужно, и растить их важно. Потому что без роста людей не будет роста компании. Для этого существуют процессы, системы грейдов и вилок, перф ревью и пересмотров — все это решило бы проблему задолго до ее появления.
___
Разбор с абсолютно противоположным мнением у Олега Мохова в канале. Кто прав?
Если бы мы говорили про хорошую компанию, кейса бы просто не случилось.
Разберем конкретный кейс с конкретными вводными. У нас нет возможности вернуться в прошле, чтобы там настроить грейды, вилки, ревью, процесс найма и офферов.
Скажу страшное, но цифра в оффере далеко не всегда про реальность в вакууме. Есть рынок. Есть переговорная позиция. Есть момент входа. Вася пришел полгода назад, когда рынок был другой. Когда в воронке было пусто. Когда нужно было закрыть позицию вчера. Вася не лучше — Вася пришел в другое время. Каким-то образом, такая разница в вилках уже образовалась и привела к проблеме.
Процессы в кейсе выстроены из рук вон плохо, но опять же — это материал для другого поста.
Что плохо: Петя не пришел с аргументами или со списком достижений. Человек пришел с чужой зарплатой и требованием, основанной лишь на ней.
Главное: это не переговоры. Петя выбрал тактику шантажа — это сложно назвать иначе.
Если дать Пете пятьсот, то случится вот что:
- легитимизируем способ получения информации
- подтверждаем, что шантаж работает
- создаем прецедент для всей команды
Чем плох прецедент: через полгода Петя узнает, что в соседнем отделе кому-то дали 600к. И мы повторим этот разговор вновь, но уже с другой суммой. Возможно, это будет уже другой человек — мы своими руками создали прецедент, когда инкриз можно получить таким образом.
Ответ на кейс у меня такой:
Петь, ты хороший разработчик. Задачу вытащил — спасибо. Но сейчас ты пришел ко мне с данными, к которым не должен был иметь доступа, и с угрозой ухода. Это не переговоры о зарплате — это ультиматум.
Я не буду обсуждать размер повышения в таком формате.
Если ты хочешь обсудить свою зарплату — приходи с аргументами, а не с чужими цифрами. Цифра достижимая, но заход неправильный. Если все-таки хочешь искать работу — это твое право, я напишу тебе хорошую рекомендацию.
А дальше — либо работаем дальше (повышение Петя может получить, но не сейчас, а по итогам договоренностей), либо нет.
Подчеркну еще раз: повышать людей нужно, и растить их важно. Потому что без роста людей не будет роста компании. Для этого существуют процессы, системы грейдов и вилок, перф ревью и пересмотров — все это решило бы проблему задолго до ее появления.
___
Разбор с абсолютно противоположным мнением у Олега Мохова в канале. Кто прав?
Telegram
Про руководство разработкой и продуктом | Олег Мохов
Итак, прежде чем принимать хоть какое-то решение, мне нужно ответить на вопрос: почему вообще возник этот разрыв?
Ситуации бывают очень разными. Например:
— в команде Васи недавно был большой запуск (существенно крупнее того, что сделал Петя), и всем разработчикам…
Ситуации бывают очень разными. Например:
— в команде Васи недавно был большой запуск (существенно крупнее того, что сделал Петя), и всем разработчикам…
🤡21👍11🤔7🔥5❤3
Польза когнитивных искажений
Даниэль Канеман — человек, который поставил под вопрос нашу рациональность. Его исследования указывают, что значительную часть решений мы принимаем не рационально. Эту нерациональность Канеман систематизировал и составил список когнитивных искажений.
Покажу вам одно искажение — эффект определенности или синица в руках.
Канеман собрал группу и предложил каждому выбор:
- А: $4000 с вероятностью 80%
- Б: $3000 гарантированно
Что бы выбрали вы? В группе 80% испытуемых выбрали Б — гарантию. Думаю, вы тоже.
Но абсолютно рациональный человек выбрал бы А, потому что мат ожидание этого выбора — 3200 баксов. Если сыграть 100 раз подряд, то стратегия А заработает нам 320к долларов, а стратегия Б — 300к.
На бумаге — грех от них отказываться. Разница в 20к баксов! Неплохие денежки.
Так и что же, нужно рисковать?
Да простит меня Канеман, но я скажу — нет, не нужно. Если бы мне предложили сыграть в такую игру, я бы ушел с 3к долларов в кармане и не сильно переживал бы по поводу упущенной выгоды. Не знаю как вам, а мне очень редко предлагают подобные игры. Я бы сказал, настолько редко, что даже никогда.
В жизни есть решения, которые мы принимаем слишком редко, чтобы быть рациональными.
Мудрость в том, чтобы понять: перед вами одноразовая акция или повторяющийся выбор?
Мой пример: никогда не покупаю страховку или платную гарантию на технику. Заплатить 5-10к рублей за страховку от события, чей шанс ниже процента? Спасибо, без меня. И даже если мой новый телефон отрыгнет, не беда: за годы моя стратегия сэкономила достаточно денег, чтобы купить новый и еще остаться в плюсе.
А вершина мудрости — создать условия, при которых быть рациональным выгодно.
Например, венчурные фонды. Вложить миллиард баксов в один стартап — это лотерея и один из самых надежных способов потерять деньги. Создать портфель из десятков стартапов — путь к успеху, пара удачных стартапов окупит все провалы и принесет прибыль сверху.
Когнитивные искажения — не абсолютное зло. В разовых играх они берегут нас от опасных, хоть и выгодных на бумаге решений. В повторяющихся играх позволяют заработать больше.
Наша задача — понять, в какую игру мы играем.
И да, иногда самое разумное, что можно сделать — спокойно забрать свои $3000 и уйти.
Даниэль Канеман — человек, который поставил под вопрос нашу рациональность. Его исследования указывают, что значительную часть решений мы принимаем не рационально. Эту нерациональность Канеман систематизировал и составил список когнитивных искажений.
Покажу вам одно искажение — эффект определенности или синица в руках.
Канеман собрал группу и предложил каждому выбор:
- А: $4000 с вероятностью 80%
- Б: $3000 гарантированно
Что бы выбрали вы? В группе 80% испытуемых выбрали Б — гарантию. Думаю, вы тоже.
Но абсолютно рациональный человек выбрал бы А, потому что мат ожидание этого выбора — 3200 баксов. Если сыграть 100 раз подряд, то стратегия А заработает нам 320к долларов, а стратегия Б — 300к.
На бумаге — грех от них отказываться. Разница в 20к баксов! Неплохие денежки.
Так и что же, нужно рисковать?
Да простит меня Канеман, но я скажу — нет, не нужно. Если бы мне предложили сыграть в такую игру, я бы ушел с 3к долларов в кармане и не сильно переживал бы по поводу упущенной выгоды. Не знаю как вам, а мне очень редко предлагают подобные игры. Я бы сказал, настолько редко, что даже никогда.
В жизни есть решения, которые мы принимаем слишком редко, чтобы быть рациональными.
Мудрость в том, чтобы понять: перед вами одноразовая акция или повторяющийся выбор?
Мой пример: никогда не покупаю страховку или платную гарантию на технику. Заплатить 5-10к рублей за страховку от события, чей шанс ниже процента? Спасибо, без меня. И даже если мой новый телефон отрыгнет, не беда: за годы моя стратегия сэкономила достаточно денег, чтобы купить новый и еще остаться в плюсе.
А вершина мудрости — создать условия, при которых быть рациональным выгодно.
Например, венчурные фонды. Вложить миллиард баксов в один стартап — это лотерея и один из самых надежных способов потерять деньги. Создать портфель из десятков стартапов — путь к успеху, пара удачных стартапов окупит все провалы и принесет прибыль сверху.
Когнитивные искажения — не абсолютное зло. В разовых играх они берегут нас от опасных, хоть и выгодных на бумаге решений. В повторяющихся играх позволяют заработать больше.
Наша задача — понять, в какую игру мы играем.
И да, иногда самое разумное, что можно сделать — спокойно забрать свои $3000 и уйти.
🔥17💯9❤8👍7
Устойчивость — это не доступность
Я часто вижу подмену устойчивости системы ее доступностью. Например, мы видим аптайм 99.95% и делаем вывод: система устойчива.
Опасное заблуждение.
Как пел классик: "Тебе не страшно, потому что тебя еще не пугали". Твоя система устойчива, потому что ее еще не шатали.
Устойчивость — это свойство системы приходить в рабочее состояние после сбоев. Вспомните неваляшку: если ее толкнуть, она вернется в стоячее положение. Как бы сильно вы ее не толкали, она быстро вернется обратно. Неваляшка — устойчива.
Вспомните сбои Cloudflare 18-го Ноября. Его толкнули, он упал и лежал три часа. Cloudflare — неустойчив.
Устойчивость измеряется не в процентах аптайма. Чтобы измерить устойчивость, систему нужно толкнуть, включить таймер и смотреть, как быстро она вернется в начальное положение. Аптайм 99.95% может указывать на высокую устойчивость, а может — на отсутствие внешних раздражителей.
Если хотите измерить устойчивость — измеряйте MTTR (Mean Time To Recovery). Сколько времени от "упало" до "работает". И проверяйте это до того, как упадёт само: chaos engineering, game days, fire drills.
99.95% аптайма могут означать высокую устойчивость. А могут — что сервису просто везло.
Я часто вижу подмену устойчивости системы ее доступностью. Например, мы видим аптайм 99.95% и делаем вывод: система устойчива.
Опасное заблуждение.
Как пел классик: "Тебе не страшно, потому что тебя еще не пугали". Твоя система устойчива, потому что ее еще не шатали.
Устойчивость — это свойство системы приходить в рабочее состояние после сбоев. Вспомните неваляшку: если ее толкнуть, она вернется в стоячее положение. Как бы сильно вы ее не толкали, она быстро вернется обратно. Неваляшка — устойчива.
Вспомните сбои Cloudflare 18-го Ноября. Его толкнули, он упал и лежал три часа. Cloudflare — неустойчив.
Устойчивость измеряется не в процентах аптайма. Чтобы измерить устойчивость, систему нужно толкнуть, включить таймер и смотреть, как быстро она вернется в начальное положение. Аптайм 99.95% может указывать на высокую устойчивость, а может — на отсутствие внешних раздражителей.
Если хотите измерить устойчивость — измеряйте MTTR (Mean Time To Recovery). Сколько времени от "упало" до "работает". И проверяйте это до того, как упадёт само: chaos engineering, game days, fire drills.
99.95% аптайма могут означать высокую устойчивость. А могут — что сервису просто везло.
🔥11🫡7❤6👍1👌1😎1
Увидел в твиттере исповедь сотрудника Amazon. Перевод:
Предположим, что всё это правда. Я там свечку не держал, но кейс слишком показательный, чтобы пройти мимо.
😈 Злодей ли этот человек?
Инженер разобрался, как устроена система, и использовал её в своих интересах. По пути он нанёс компании очевидный вред: новый сервис работает хуже, стоит дороже и ещё течёт по памяти.
Система поставила его перед выбором:
делать хорошо компании и плохо себе
или
делать хорошо себе и плохо компании.
Личный интерес и интересы компании стали антагонистами.
Человек — не злодей. Злодей здесь — дизайн системы мотивации.
🤔 Почему так произошло?
Классический закон Гудхарта: когда мера становится целью, она перестаёт быть хорошей мерой.
Ты получаешь то, что ты измеряешь.
Переписал отлично работающий Java-сервис на Go с микросервисной архитектурой. Сервис 5 лет работал без проблем. Но мне нужны были "Scope" и "Complexity" для перехода с L5 на L6. Написал дизайн-док на 20 страниц. Потратил 4 квартала и время трёх инженеров. Новая система медленнее и стоит 2x в вычислительных мощностях. Зато launch email выглядел достаточно "стратегически", чтобы получить промо. На прошлой неделе перешёл в другую команду. Memory leak обычно срабатывает около 2 ночи. Удачи новичку, который это унаследует.
Предположим, что всё это правда. Я там свечку не держал, но кейс слишком показательный, чтобы пройти мимо.
😈 Злодей ли этот человек?
Инженер разобрался, как устроена система, и использовал её в своих интересах. По пути он нанёс компании очевидный вред: новый сервис работает хуже, стоит дороже и ещё течёт по памяти.
Система поставила его перед выбором:
делать хорошо компании и плохо себе
или
делать хорошо себе и плохо компании.
Личный интерес и интересы компании стали антагонистами.
Человек — не злодей. Злодей здесь — дизайн системы мотивации.
🤔 Почему так произошло?
Классический закон Гудхарта: когда мера становится целью, она перестаёт быть хорошей мерой.
Ты получаешь то, что ты измеряешь.
👍23🔥3🤔3❤2✍1
Если человек избегает риска, то он серьезно рискует.
Риск несет в себе вероятность победы или проигрыша. Если мы видим в риске только вероятность проигрыша, мы становимся слепы к вероятности выигрыша.
Постоянный отказ от риска — это постоянный отказ от возможности победить, вырасти, заработать. И чем больше человек избегает риска, тем больше он рискует упустить возможность, которая изменит его жизнь или карьеру.
Люди не рискуют менять работу, потому что страшно, синдром самозванца, переживают по поводу "не приживусь и меня уволят, а обратно не возьмут". В итоге — упущенные возможности.
Люди не рискуют выступать на конференциях, потому что волнуются, стесняются или переживают, что аудитория засмеет. При этом упускают апсайд в виде репутации и нетворка, супер важных для карьеры в ИТ.
Люди не рискуют браться за сложные проекты, потому что боятся провала и последствий. Но только адски сложные и до дрожи в коленях пугающие монстро-проекты лучше всего развивают наши харды, софты и уверенность в себе.
Рано или поздно страх уйдет, а достижения, опыт и репутация — останутся.
Риск несет в себе вероятность победы или проигрыша. Если мы видим в риске только вероятность проигрыша, мы становимся слепы к вероятности выигрыша.
Постоянный отказ от риска — это постоянный отказ от возможности победить, вырасти, заработать. И чем больше человек избегает риска, тем больше он рискует упустить возможность, которая изменит его жизнь или карьеру.
Люди не рискуют менять работу, потому что страшно, синдром самозванца, переживают по поводу "не приживусь и меня уволят, а обратно не возьмут". В итоге — упущенные возможности.
Люди не рискуют выступать на конференциях, потому что волнуются, стесняются или переживают, что аудитория засмеет. При этом упускают апсайд в виде репутации и нетворка, супер важных для карьеры в ИТ.
Люди не рискуют браться за сложные проекты, потому что боятся провала и последствий. Но только адски сложные и до дрожи в коленях пугающие монстро-проекты лучше всего развивают наши харды, софты и уверенность в себе.
Рано или поздно страх уйдет, а достижения, опыт и репутация — останутся.
👍13❤10💯4
Менеджер Витя никак не может ускорить поставку новых фич
Разберемся. Прыгнем вместе с Витей в машину и проедем 10 километров до его офиса. Попробуем ехать с разной скоростью и посмотрим, как меняется наше время в пути.
15 км/ч → 40 минут
30 км/ч → 20 минут (×2 скорость, экономит 20 мин)
60 км/ч → 10 минут (×2 скорость, экономит 10 мин)
120 км/ч → 5 минут (×2 скорость, экономит жалкие 5 мин)
Удвоение скорости приносит все меньше и меньше пользы. Виктор давит газ в пол, но чем быстрее едет, тем меньше сокращается время в пути. Не советуем Вите разгоняться до 120 км/ч и выше, потому что выигрыш по времени мизерный, а дяденьки из ГИБДД могут превратить Витю в пешехода на пару лет, если поймают.
Кстати, мы приехали. Пошли разбираться.
Итак, Витя ускоряет раскатку новых фич: уже внедрил CI/CD, Blue/Green деплои, канарейки и автоматический роллбэк в случае чего. Он уже разогнал выкатку до тех самых 120 км/ч, и каждый км/ч сверху приносит совсем мало пользы. Но Витю не остановить, Витя продолжает вжимать педаль в пол!
И это очень плохо для Вити.
Потому что Витя совсем не замечает этап тестирования, который еле-еле выжимает 15 км/ч. У тестировщиков нет нормальных стейджей, нет данных для тестирования, нет даже единого фреймворка. Стоит лишь поднажать на педаль хотя бы до 30 км/ч и получить двукратный рост скорости!
Но нет. Тестирование грустно едет на гужевой повозке и смотрит, как мимо них несется гоночный болид с надписью "DevOps airlines".
Витя может поставить на болид новый спойлер, покрасить в красный и добавить подсветку по кругу. Это не поможет ускорить весь процесс. Надо бы починить телегу тестирования, а лучше — построить такой же красивый QA болид.
Ну или хотя бы купить вторую лошадь.
Разберемся. Прыгнем вместе с Витей в машину и проедем 10 километров до его офиса. Попробуем ехать с разной скоростью и посмотрим, как меняется наше время в пути.
15 км/ч → 40 минут
30 км/ч → 20 минут (×2 скорость, экономит 20 мин)
60 км/ч → 10 минут (×2 скорость, экономит 10 мин)
120 км/ч → 5 минут (×2 скорость, экономит жалкие 5 мин)
Удвоение скорости приносит все меньше и меньше пользы. Виктор давит газ в пол, но чем быстрее едет, тем меньше сокращается время в пути. Не советуем Вите разгоняться до 120 км/ч и выше, потому что выигрыш по времени мизерный, а дяденьки из ГИБДД могут превратить Витю в пешехода на пару лет, если поймают.
Кстати, мы приехали. Пошли разбираться.
Итак, Витя ускоряет раскатку новых фич: уже внедрил CI/CD, Blue/Green деплои, канарейки и автоматический роллбэк в случае чего. Он уже разогнал выкатку до тех самых 120 км/ч, и каждый км/ч сверху приносит совсем мало пользы. Но Витю не остановить, Витя продолжает вжимать педаль в пол!
И это очень плохо для Вити.
Потому что Витя совсем не замечает этап тестирования, который еле-еле выжимает 15 км/ч. У тестировщиков нет нормальных стейджей, нет данных для тестирования, нет даже единого фреймворка. Стоит лишь поднажать на педаль хотя бы до 30 км/ч и получить двукратный рост скорости!
Но нет. Тестирование грустно едет на гужевой повозке и смотрит, как мимо них несется гоночный болид с надписью "DevOps airlines".
Витя может поставить на болид новый спойлер, покрасить в красный и добавить подсветку по кругу. Это не поможет ускорить весь процесс. Надо бы починить телегу тестирования, а лучше — построить такой же красивый QA болид.
Ну или хотя бы купить вторую лошадь.
👍14💯14🔥5🥴5🏆1
Я годами слышал фразу "Нельзя улучшить то, что нельзя измерить".
Спорить с ней — почти ересь.
Тогда вынужден признаться: я еретик! И попробую обратить вас на свою сторону.
Разберемся на примере команды разработки: тимлид, продакт и несколько разработчиков. Мы хотим улучшить их работу по всем фронтам, чтобы ускорить поставку ценности.
Современная школа менеджмента без раздумий говорит нам: измеряйте и улучшайте! Data-driven менеджер предложит измерить DORA-метрики или lead time. Отличные метрики, на самом деле. Их можно внедрить парой человек за пару месяцев и нарисовать дашборды.
В итоге, весь фокус менеджеров будет направлен на эти дашборды.
И это плохо.
Data-driven подход как телескоп, в него очень удобно наблюдать и растить метрики: есть красивые дашборды, есть динамика роста. Но кое-что в телескоп не видно.
Люди ощущают безопасность? Если при мысли об ошибке у команды потеют руки, они будут выбирать самый безопасный вариант. Продакт думает о том, как сохранить работу, а не как завоевать рынок.
Помогают ли люди друг другу? Ведь бывают ситуации "не мой цирк — не мои обезьяны". Инженер видит горящий ультра-важный тикет коллеги, но не поможет, потому что у него есть метрика скорости собственных задач.
Команда видит смысл своей работы? Может быть, они одной рукой быстро пилят фичи, а другой так же быстро обновляют резюме.
В data-driven телескоп эти вопросы никогда не попадут, потому что ответ нельзя оцифровать. А значит, нет смысла думать над ответами. Data-driven помогает нам лучше разглядеть метрики в одном месте, но лишает нас зрения, когда дело касается качественных вопросов.
Поэтому иногда стоит отойти от телескопа и просто поговорить с людьми.
Спорить с ней — почти ересь.
Тогда вынужден признаться: я еретик! И попробую обратить вас на свою сторону.
Разберемся на примере команды разработки: тимлид, продакт и несколько разработчиков. Мы хотим улучшить их работу по всем фронтам, чтобы ускорить поставку ценности.
Современная школа менеджмента без раздумий говорит нам: измеряйте и улучшайте! Data-driven менеджер предложит измерить DORA-метрики или lead time. Отличные метрики, на самом деле. Их можно внедрить парой человек за пару месяцев и нарисовать дашборды.
В итоге, весь фокус менеджеров будет направлен на эти дашборды.
И это плохо.
Data-driven подход как телескоп, в него очень удобно наблюдать и растить метрики: есть красивые дашборды, есть динамика роста. Но кое-что в телескоп не видно.
Люди ощущают безопасность? Если при мысли об ошибке у команды потеют руки, они будут выбирать самый безопасный вариант. Продакт думает о том, как сохранить работу, а не как завоевать рынок.
Помогают ли люди друг другу? Ведь бывают ситуации "не мой цирк — не мои обезьяны". Инженер видит горящий ультра-важный тикет коллеги, но не поможет, потому что у него есть метрика скорости собственных задач.
Команда видит смысл своей работы? Может быть, они одной рукой быстро пилят фичи, а другой так же быстро обновляют резюме.
В data-driven телескоп эти вопросы никогда не попадут, потому что ответ нельзя оцифровать. А значит, нет смысла думать над ответами. Data-driven помогает нам лучше разглядеть метрики в одном месте, но лишает нас зрения, когда дело касается качественных вопросов.
Поэтому иногда стоит отойти от телескопа и просто поговорить с людьми.
👍19❤18🔥5