Сегодня к нам в гости пришел Тирион Ланнистер, чтобы дать советы по управлению в стиле Семи Королевств.
Как думаете — релевантно?
Как думаете — релевантно?
🔥30❤4👎1
Знаете, что общего между вашей компанией и Valve?
Ничего.
Но вчера вышла новость: Valve сделала 17 млрд долларов по году, при этом в компании работает всего лишь 336 человек.
😎 Первая реакция людей — вау, какие крутые!
❓ Вторая реакция — а почему они такие крутые? За ответом люди идут в интернет и находят разгадку: ПЛОСКАЯ СТРУКТУРА. Тезисно:
- Сотрудники сами выбирают себе проекты
- Команд нет, они образуются стихийно
- Начальников тоже нет
😻 Третья реакция: отпад башки! Новая система управления! Прощайте, ненужные менеджеры! У Вальв-то получилось!.. По-лу-чи-лось! Идем делать так же!
Фигня.
Но разобрать все-таки нужно.
⚠️ Valve — монополист. Ее основной продукт Steam, платформа для продажи игр для ПК в онлайне. От каждой продажи Valve получают 30%, не делая при этом ни-че-го. Платформа почти не развивается. Я это как регулярный пользователь говорю.
А когда ты монополист, ты можешь делать хоть демократию, хоть авторитаризм — вообще без разницы. Ты можешь вообще ничего не делать, кстати Valve именно этим и занимается.
Если бы не Steam, Valve бы не существовало. Сейчас докажу.
⚠️ Пробежимся по играм компании, чтобы помочь носителям розовых очков найти тряпочку для протирки:
- Dota 2 — редкие обновления, отвратительная организация главного турнира, часто выпускают неудачные патчи. За баланс отвечает непонятно кто, постоянные жалобы игроков.
- Portal — проект-легенда умер
- Half-Life — тоже легенда, умер
- Left 4 Dead — еще одна легенда, умер
- CS 2 — успешно развивается
Окей, два из пяти. А по новым продуктам что? С 2015 года, за ДЕСЯТЬ лет, вот что выпустили:
- Artifact — выпустили неиграбельный продукт, убили спустя год
- Dota Underlords — выпустили, никто не играет
- Half-Life Alex — успешный продукт
- Deadlock — в разработке, по отзывам фигня
Из четырех продуктов взлетел лишь один. Один провалился с треском и был закрыт, второй дышит на ладан. Выглядит как успех!
Если что, СЕО обычной компании уже три раза уволили бы. Прям по плоской иерархии лицом бы повозили и на мороз.
⚠️ Повторюсь: когда ты монополист, можешь хоть плоскую иерархию делать, хоть бугристую. Разницы никакой. Ты просто рубишь 30% от онлайн-продаж всех игр для ПК (конкурентам достаются крохи). На эти деньги тщетно пытаешься запустить хоть что-то новое, но без клятых менеджеров почему-то получается в основном шлак. И тот с опозданием.
Но за Steam парням из Valve все равно большое спасибо. Просто не надо обманывать себя и делать вид, что Valve изобрела какой-то новый подход в управлении.
Valve изобрела монополию.
Вы монополист? Нет? Тогда извольте.
Ничего.
Но вчера вышла новость: Valve сделала 17 млрд долларов по году, при этом в компании работает всего лишь 336 человек.
😎 Первая реакция людей — вау, какие крутые!
- Сотрудники сами выбирают себе проекты
- Команд нет, они образуются стихийно
- Начальников тоже нет
😻 Третья реакция: отпад башки! Новая система управления! Прощайте, ненужные менеджеры! У Вальв-то получилось!.. По-лу-чи-лось! Идем делать так же!
Фигня.
Но разобрать все-таки нужно.
⚠️ Valve — монополист. Ее основной продукт Steam, платформа для продажи игр для ПК в онлайне. От каждой продажи Valve получают 30%, не делая при этом ни-че-го. Платформа почти не развивается. Я это как регулярный пользователь говорю.
А когда ты монополист, ты можешь делать хоть демократию, хоть авторитаризм — вообще без разницы. Ты можешь вообще ничего не делать, кстати Valve именно этим и занимается.
Если бы не Steam, Valve бы не существовало. Сейчас докажу.
⚠️ Пробежимся по играм компании, чтобы помочь носителям розовых очков найти тряпочку для протирки:
- Dota 2 — редкие обновления, отвратительная организация главного турнира, часто выпускают неудачные патчи. За баланс отвечает непонятно кто, постоянные жалобы игроков.
- Portal — проект-легенда умер
- Half-Life — тоже легенда, умер
- Left 4 Dead — еще одна легенда, умер
- CS 2 — успешно развивается
Окей, два из пяти. А по новым продуктам что? С 2015 года, за ДЕСЯТЬ лет, вот что выпустили:
- Artifact — выпустили неиграбельный продукт, убили спустя год
- Dota Underlords — выпустили, никто не играет
- Half-Life Alex — успешный продукт
- Deadlock — в разработке, по отзывам фигня
Из четырех продуктов взлетел лишь один. Один провалился с треском и был закрыт, второй дышит на ладан. Выглядит как успех!
Если что, СЕО обычной компании уже три раза уволили бы. Прям по плоской иерархии лицом бы повозили и на мороз.
⚠️ Повторюсь: когда ты монополист, можешь хоть плоскую иерархию делать, хоть бугристую. Разницы никакой. Ты просто рубишь 30% от онлайн-продаж всех игр для ПК (конкурентам достаются крохи). На эти деньги тщетно пытаешься запустить хоть что-то новое, но без клятых менеджеров почему-то получается в основном шлак. И тот с опозданием.
Но за Steam парням из Valve все равно большое спасибо. Просто не надо обманывать себя и делать вид, что Valve изобрела какой-то новый подход в управлении.
Valve изобрела монополию.
Вы монополист? Нет? Тогда извольте.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍16❤4👎4
Хотите попробовать поработать с нейронками, к которым сейчас сложно получить доступ?
Тогда вам на хакатон! Тема — ИИ. Но хакатон не для ML или DS инженеров, а для всех. Участвуют обычные люди — программистом быть не нужно. Поэтому в начале будет небольшое обучение, а потом участники делятся на команды, получают доступы к платным ИИ-сервисам и решают один и тот же кейс.
Как возможность потыкать ИИ, если у вас до этого не было опыта — отличная история. В этом случае создают ИИ-генератор идей, который придумывает бизнес-идеи.
А жюри, в том числе я, оценивают работы и определяют победителей.
Это будет 27 ноября, с 11 до 14, онлайн.
И да — это полностью бесплатно.
Никаких продаж, курсов и прочей лабуды. Иначе я бы не вписался.
Ссылка на регистрацию https://tikunlab.ru/hackathon1
Тогда вам на хакатон! Тема — ИИ. Но хакатон не для ML или DS инженеров, а для всех. Участвуют обычные люди — программистом быть не нужно. Поэтому в начале будет небольшое обучение, а потом участники делятся на команды, получают доступы к платным ИИ-сервисам и решают один и тот же кейс.
Как возможность потыкать ИИ, если у вас до этого не было опыта — отличная история. В этом случае создают ИИ-генератор идей, который придумывает бизнес-идеи.
А жюри, в том числе я, оценивают работы и определяют победителей.
Это будет 27 ноября, с 11 до 14, онлайн.
И да — это полностью бесплатно.
Никаких продаж, курсов и прочей лабуды. Иначе я бы не вписался.
Ссылка на регистрацию https://tikunlab.ru/hackathon1
tikunlab.ru
Хакатон “ИИ-генератор идей”
Деловая онлайн-игра, где за 4 часа вы узнаете об ИИ больше, чем за неделю самостоятельного изучения
🔥7
💀 Что общего между менеджером Тойоты и лидером рок-группы?
Оба могут научить нас не бояться высказываться перед Очень Важным Людьми. Бывало у вас, что на митинге с топами вы думали: «Ну они точно умнее, мои пять копеек тут ни к чему»?
В моей практике проблема частая. Но чтобы не бояться противоречить мыслям Очень Важных Людей, есть мысль одного Очень Крутого Мужика.
🎸 Лемми Килмистер — это как Линус Торвальдс от мира музыки
Если вы служаете тяжелую музыку, Лемми — это кумир ваших кумиров. Человек, который формировал жанр. Жил быстро, умер старым. Давал концерты до самой смерти. Когда врачи запретили пить виски с колой, перешел на виски с колой без сахара.
Но главное — он общался со всеми на равных.
Для него не было «звёзд» и «обслуги». Было только: есть ли у тебя, чёрт возьми, своя позиция. И вот что Лемми говорил по поводу мнений Очень Важных Людей:
Или «равенство у тебя в голове», если по-русски. Лемми общался со всеми на равных. В его голове не было табеля о рангах. Не потому что он заслужил, а потому что решил — не существует такой вещи, как иерархия мнений.
🚗 И хорошие компании поддерживают Лемми!
Представьте менеджера, который пишет CEO Toyota: «Ваши машины для нищебродов. Давайте сделаем для богатых.»
Юкисяу Того как раз такой человек! Бывший президент Тойоты в США. Звучит серьезно, но Того не входил в топ-совет и не определял стратегию. Руководитель крупного зарубежного филиала — не меньше, но и не больше.
Мистер Того увидел, что никто из его коллег не двигается на Тойоте. Мерсы, бумеры — это пожалуйста, а вот Тойота это марка для небогатых. И Того начал заваливать письмами и предложениями головной офис. Итогом стал автомобиль Лексус: Тойота для состоятельных людей.
Тойота — умная компания. Она не считает, что хорошие идеи могут предлагать лишь Очень Важные Люди.
📌 У идей нет иерархии.
Потому что equality is just the state of mind!
И когда в следующий раз захотите промолчать на обсуждении с Очень Важными Людьми, вспомните совет этого Очень Крутого Мужика. Таких нынче уже не делают.
Оба могут научить нас не бояться высказываться перед Очень Важным Людьми. Бывало у вас, что на митинге с топами вы думали: «Ну они точно умнее, мои пять копеек тут ни к чему»?
В моей практике проблема частая. Но чтобы не бояться противоречить мыслям Очень Важных Людей, есть мысль одного Очень Крутого Мужика.
🎸 Лемми Килмистер — это как Линус Торвальдс от мира музыки
Если вы служаете тяжелую музыку, Лемми — это кумир ваших кумиров. Человек, который формировал жанр. Жил быстро, умер старым. Давал концерты до самой смерти. Когда врачи запретили пить виски с колой, перешел на виски с колой без сахара.
Но главное — он общался со всеми на равных.
Для него не было «звёзд» и «обслуги». Было только: есть ли у тебя, чёрт возьми, своя позиция. И вот что Лемми говорил по поводу мнений Очень Важных Людей:
Equality is just the state of mind
Или «равенство у тебя в голове», если по-русски. Лемми общался со всеми на равных. В его голове не было табеля о рангах. Не потому что он заслужил, а потому что решил — не существует такой вещи, как иерархия мнений.
🚗 И хорошие компании поддерживают Лемми!
Представьте менеджера, который пишет CEO Toyota: «Ваши машины для нищебродов. Давайте сделаем для богатых.»
Юкисяу Того как раз такой человек! Бывший президент Тойоты в США. Звучит серьезно, но Того не входил в топ-совет и не определял стратегию. Руководитель крупного зарубежного филиала — не меньше, но и не больше.
Мистер Того увидел, что никто из его коллег не двигается на Тойоте. Мерсы, бумеры — это пожалуйста, а вот Тойота это марка для небогатых. И Того начал заваливать письмами и предложениями головной офис. Итогом стал автомобиль Лексус: Тойота для состоятельных людей.
Тойота — умная компания. Она не считает, что хорошие идеи могут предлагать лишь Очень Важные Люди.
📌 У идей нет иерархии.
Потому что equality is just the state of mind!
И когда в следующий раз захотите промолчать на обсуждении с Очень Важными Людьми, вспомните совет этого Очень Крутого Мужика. Таких нынче уже не делают.
🔥15❤2👎1😐1
Как начать публичное выступление?
Можно зайти так: «Всем привет, меня зовут Олег Федоткин, я — СТО в компании Циан, занимаюсь...»
Провал! На этом месте аудитория достанет телефоны и залипнет в телеграм. Не будем осуждать их: вы рассказываете то, что им неинтересно.
Попробуйте иначе
❓ Задайте вопрос. Интересный вопрос, который волнует публику.
Например, вы говорите про техдолг. Спросите:
- У вас в проекте есть код, который вы боитесь трогать?
- Представьте, что ваш продукт — это дом. Каждый костыль это трещина в несущей стене. Сколько секунд вы готовы провести в таком доме?
Хороший вопрос — он как крючок. Но наживка должна быть вкусной. Я, кстати, именно с вопроса начал этот пост. Если вы дочитали, крючок сработал.
😱 Ошеломите людей фактом.
Разработчики теряют 23% рабочего времени из-за техдолга. Более одного дня в неделю. Каждую неделю.
Или: до 20% бюджета ИТ-проектов уходит на решение проблем, связанных с техдолгом.
Если факт волнующий, он сработает даже лучше, чем вопрос. Искать факты несложно: эти два мне нашел ИИ, со ссылками на исследования. За пять минут — два факта, которые заставят людей отложить телефоны и начать слушать меня.
📖 Расскажите историю
Избитый, но лучший совет. Все знают — почему так редко применяют?
Как-то раз, мы в прошлой компании потеряли все данные пользователей. Не осталось ни одной строчки: ни товаров, ни заказов. Шел разгар высокого сезона, майские праздники. Люди ждали доставку шашлыка, а мы даже не знали, кому и что доставлять.
Люди будут слушать, потому что я создал интригу: как мы потеряли данные? Как вернули? Шашлык-то доставили?
📌 Итог
Первая минута вашего выступления — самая важная. Создайте напряжение, интригу и задайте ритм истории.
Начинающие спикеры закапываются в «мясо» доклада. Но если вы провалите начало, до мяса люди могут не досидеть.
Можно зайти так: «Всем привет, меня зовут Олег Федоткин, я — СТО в компании Циан, занимаюсь...»
Провал! На этом месте аудитория достанет телефоны и залипнет в телеграм. Не будем осуждать их: вы рассказываете то, что им неинтересно.
Попробуйте иначе
❓ Задайте вопрос. Интересный вопрос, который волнует публику.
Например, вы говорите про техдолг. Спросите:
- У вас в проекте есть код, который вы боитесь трогать?
- Представьте, что ваш продукт — это дом. Каждый костыль это трещина в несущей стене. Сколько секунд вы готовы провести в таком доме?
Хороший вопрос — он как крючок. Но наживка должна быть вкусной. Я, кстати, именно с вопроса начал этот пост. Если вы дочитали, крючок сработал.
😱 Ошеломите людей фактом.
Разработчики теряют 23% рабочего времени из-за техдолга. Более одного дня в неделю. Каждую неделю.
Или: до 20% бюджета ИТ-проектов уходит на решение проблем, связанных с техдолгом.
Если факт волнующий, он сработает даже лучше, чем вопрос. Искать факты несложно: эти два мне нашел ИИ, со ссылками на исследования. За пять минут — два факта, которые заставят людей отложить телефоны и начать слушать меня.
📖 Расскажите историю
Избитый, но лучший совет. Все знают — почему так редко применяют?
Как-то раз, мы в прошлой компании потеряли все данные пользователей. Не осталось ни одной строчки: ни товаров, ни заказов. Шел разгар высокого сезона, майские праздники. Люди ждали доставку шашлыка, а мы даже не знали, кому и что доставлять.
Люди будут слушать, потому что я создал интригу: как мы потеряли данные? Как вернули? Шашлык-то доставили?
📌 Итог
Первая минута вашего выступления — самая важная. Создайте напряжение, интригу и задайте ритм истории.
Начинающие спикеры закапываются в «мясо» доклада. Но если вы провалите начало, до мяса люди могут не досидеть.
👍16❤9🔥4😍1
Ханойские крысиные метрики — урок всему ИТ
Посвещается всем менеджерам, которые сначала внедряют метрики, а потом думают. Давайте в Ханой, Въетнам — там тоже решили "чуток оптимизировать работу".
Французы захватили Вьетнам и чтобы грабить население с комфортом, построили в Ханое канализацию. Местные крысы обрадовались новой инфраструктуре и заселились туда всем селом. А крысы — это грязь, болезни и вообще некрасиво, так что французы начали думать.
Крыс надо было извести. Французы придумали отдать все на аутсорс и платить один цент за каждую убитую крысу. По плану, жители города будут сами охотиться на крыс и зарабатывать. Приносишь хвосты — получаешь деньги.
Один хвост — один цент. Идеальная метрика: проста, понятна, легко считается.
🐀 Чуете подвох?
Французы тоже не почуяли. Правда, через месяц крыс в городе стало даже больше. Французы платили и платили, а крыс становилось все больше и больше!
А потом зоркий французски глаз заметил странное.
Крыс много.
Хвостов у крыс нет.
Администрация прижала пару крысоловов, и они слили темку: оказалось, что крыс никто не убивал. Какой смысл? Если поймать крысу и убить ее, ты получишь один цент. Если отрезать хвост и отпустить крысу, ты получишь один цент и крысу, которая оставит после себя потомство!
Во всю силу заработали целые фермы по разведению крыс. Хвосты и центы текли рекой, а Ханой заполонили сотни тысяч крыс. Метрика росла, администрация может быть даже получила квартальный бонус.
💀 А потом в городе началась бубонная чума и стало как-то не до этого.
Мораль: если вы измеряете количество хвостов, вы получите много хвостов. И бонусом — бубонную чуму. А причем тут ИТ, каждый может додумать самостоятельно, я ни на что не намекал.
По возможности, не будьте как французы.
Посвещается всем менеджерам, которые сначала внедряют метрики, а потом думают. Давайте в Ханой, Въетнам — там тоже решили "чуток оптимизировать работу".
Французы захватили Вьетнам и чтобы грабить население с комфортом, построили в Ханое канализацию. Местные крысы обрадовались новой инфраструктуре и заселились туда всем селом. А крысы — это грязь, болезни и вообще некрасиво, так что французы начали думать.
Крыс надо было извести. Французы придумали отдать все на аутсорс и платить один цент за каждую убитую крысу. По плану, жители города будут сами охотиться на крыс и зарабатывать. Приносишь хвосты — получаешь деньги.
Один хвост — один цент. Идеальная метрика: проста, понятна, легко считается.
🐀 Чуете подвох?
Французы тоже не почуяли. Правда, через месяц крыс в городе стало даже больше. Французы платили и платили, а крыс становилось все больше и больше!
А потом зоркий французски глаз заметил странное.
Крыс много.
Хвостов у крыс нет.
Администрация прижала пару крысоловов, и они слили темку: оказалось, что крыс никто не убивал. Какой смысл? Если поймать крысу и убить ее, ты получишь один цент. Если отрезать хвост и отпустить крысу, ты получишь один цент и крысу, которая оставит после себя потомство!
Во всю силу заработали целые фермы по разведению крыс. Хвосты и центы текли рекой, а Ханой заполонили сотни тысяч крыс. Метрика росла, администрация может быть даже получила квартальный бонус.
💀 А потом в городе началась бубонная чума и стало как-то не до этого.
Мораль: если вы измеряете количество хвостов, вы получите много хвостов. И бонусом — бубонную чуму. А причем тут ИТ, каждый может додумать самостоятельно, я ни на что не намекал.
По возможности, не будьте как французы.
🔥24🤣18💯11
Сыграем в игру?
Вы — топ-менеджер. Год назад вам поручили вывести на рынок новый продукт. За этот год вы вложили в проект 500 млн рублей: зарплаты, исследования и железки. Выручки пока нет.
Теперь у вас два варианта действий:
- Закрыть проект и признать, что 500 млн превратились в опыт
- Продолжить развивать проект. От вас потребуется вложить дополнительно 100 млн. Если все пойдет хорошо, то в течение года проект принесет 1 млрд рублей. Шансы успеха проекта 5%.
Закрываем и теряем? Или все-таки пытаемся заработать миллиард?
👉 Ответьте в опросе ниже, а потом открывайте спойлер.
Правильное решение: закрывать.
Бессердечная математика: 1 млрд × 5% = 50 млн ожидаемой выручки. Вложить 100 млн, чтобы заработать 50 млн — это не бизнес-план, это жертвоприношение богам роста.
"Но мы уже вложили 500 миллионов!"
Трюк в том, что 500 млн уже потеряны. Неважно, закроете вы проект или нет — эти деньги не вернутся. Это невозвратные затраты (sunk cost), и в рациональном решении они не участвуют.
Но кто сказал, что мы тут рациональные?
На практике произойдёт следующее.
Топ-менеджер соберет стратсессию. Команда три часа будет рисовать хоккейные клюшки на флипчарте. Кто-то скажет "мы уже столько прошли". Кто-то добавит "жалко бросать, команда такая классная". Финдир попытается что-то возразить, но его перебьют словами "ты не веришь в продукт". В итоге все проголосуют за "дать ещё шанс" — потому что голосовать за закрытие психологически больно, а голосовать за надежду приятно.
Закопают ещё 100 млн.
Через полтора года проект тихо закроют "в связи с изменением стратегических приоритетов". Топ-менеджер к тому моменту уже получит повышение (проект-то амбициозный был!) и уйдет строить светлое будущее в другую компанию.
Там ему тоже дадут что-нибудь запустить.
// Все совпадения случайны. Особенно случайны совпадения с вашей компанией.
Вы — топ-менеджер. Год назад вам поручили вывести на рынок новый продукт. За этот год вы вложили в проект 500 млн рублей: зарплаты, исследования и железки. Выручки пока нет.
Теперь у вас два варианта действий:
- Закрыть проект и признать, что 500 млн превратились в опыт
- Продолжить развивать проект. От вас потребуется вложить дополнительно 100 млн. Если все пойдет хорошо, то в течение года проект принесет 1 млрд рублей. Шансы успеха проекта 5%.
Закрываем и теряем? Или все-таки пытаемся заработать миллиард?
👉 Ответьте в опросе ниже, а потом открывайте спойлер.
Бессердечная математика: 1 млрд × 5% = 50 млн ожидаемой выручки. Вложить 100 млн, чтобы заработать 50 млн — это не бизнес-план, это жертвоприношение богам роста.
"Но мы уже вложили 500 миллионов!"
Трюк в том, что 500 млн уже потеряны. Неважно, закроете вы проект или нет — эти деньги не вернутся. Это невозвратные затраты (sunk cost), и в рациональном решении они не участвуют.
Но кто сказал, что мы тут рациональные?
На практике произойдёт следующее.
Топ-менеджер соберет стратсессию. Команда три часа будет рисовать хоккейные клюшки на флипчарте. Кто-то скажет "мы уже столько прошли". Кто-то добавит "жалко бросать, команда такая классная". Финдир попытается что-то возразить, но его перебьют словами "ты не веришь в продукт". В итоге все проголосуют за "дать ещё шанс" — потому что голосовать за закрытие психологически больно, а голосовать за надежду приятно.
Закопают ещё 100 млн.
Через полтора года проект тихо закроют "в связи с изменением стратегических приоритетов". Топ-менеджер к тому моменту уже получит повышение (проект-то амбициозный был!) и уйдет строить светлое будущее в другую компанию.
Там ему тоже дадут что-нибудь запустить.
// Все совпадения случайны. Особенно случайны совпадения с вашей компанией.
❤14👍5🌚2🗿1
Уволить или оставить? Разберем на кейсе
___
Вы — тимлид. В вашей команде есть senior разработчик Петя, которому вы поручили большую и важную задачу, с которой Петя успешно справился. Задача и впрямь сложная, не каждый разработчик в вашей компании ее вытащит за месяц. А Петя справился.
Петя хорошо перформит, проактивный, самонаводимый, софт-скиллы на месте.
Петя приходит к вам и говорит, что хочет больше денег. И не просто больше — а ровно 500т.р., потому у разработчика Васи из соседней команды именно такая зарплата. Сейчас Петя получается 350т.р.
Откуда такая хотелка? Ну, Петя узнал зарплату Васи из вашей системы управления персоналом. Он имеет туда доступ, хотя и не должен, но так исторически сложилось.
Петя мотивирует свой запрос тем, что он ТОЧНО не хуже перформит, чем Вася. Вася пришел в команду полгода назад и получает больше, а Петя верой и правдой работает уже третий год.
Если не повысить зарплату, Петя очень явно намекает, что будет искать работу.
Что будете делать?
___
Вы — тимлид. В вашей команде есть senior разработчик Петя, которому вы поручили большую и важную задачу, с которой Петя успешно справился. Задача и впрямь сложная, не каждый разработчик в вашей компании ее вытащит за месяц. А Петя справился.
Петя хорошо перформит, проактивный, самонаводимый, софт-скиллы на месте.
Петя приходит к вам и говорит, что хочет больше денег. И не просто больше — а ровно 500т.р., потому у разработчика Васи из соседней команды именно такая зарплата. Сейчас Петя получается 350т.р.
Откуда такая хотелка? Ну, Петя узнал зарплату Васи из вашей системы управления персоналом. Он имеет туда доступ, хотя и не должен, но так исторически сложилось.
Петя мотивирует свой запрос тем, что он ТОЧНО не хуже перформит, чем Вася. Вася пришел в команду полгода назад и получает больше, а Петя верой и правдой работает уже третий год.
Если не повысить зарплату, Петя очень явно намекает, что будет искать работу.
Что будете делать?
Оставим за рамками кейса вопрос о том, что ситуации не должно произойти, и что в компании должны быть грейды, вилки и процесс ревью.
Если бы мы говорили про хорошую компанию, кейса бы просто не случилось.
Разберем конкретный кейс с конкретными вводными. У нас нет возможности вернуться в прошле, чтобы там настроить грейды, вилки, ревью, процесс найма и офферов.
Скажу страшное, но цифра в оффере далеко не всегда про реальность в вакууме. Есть рынок. Есть переговорная позиция. Есть момент входа. Вася пришел полгода назад, когда рынок был другой. Когда в воронке было пусто. Когда нужно было закрыть позицию вчера. Вася не лучше — Вася пришел в другое время. Каким-то образом, такая разница в вилках уже образовалась и привела к проблеме.
Процессы в кейсе выстроены из рук вон плохо, но опять же — это материал для другого поста.
Что плохо: Петя не пришел с аргументами или со списком достижений. Человек пришел с чужой зарплатой и требованием, основанной лишь на ней.
Главное: это не переговоры. Петя выбрал тактику шантажа — это сложно назвать иначе.
Если дать Пете пятьсот, то случится вот что:
- легитимизируем способ получения информации
- подтверждаем, что шантаж работает
- создаем прецедент для всей команды
Чем плох прецедент: через полгода Петя узнает, что в соседнем отделе кому-то дали 600к. И мы повторим этот разговор вновь, но уже с другой суммой. Возможно, это будет уже другой человек — мы своими руками создали прецедент, когда инкриз можно получить таким образом.
Ответ на кейс у меня такой:
А дальше — либо работаем дальше (повышение Петя может получить, но не сейчас, а по итогам договоренностей), либо нет.
Подчеркну еще раз: повышать людей нужно, и растить их важно. Потому что без роста людей не будет роста компании. Для этого существуют процессы, системы грейдов и вилок, перф ревью и пересмотров — все это решило бы проблему задолго до ее появления.
___
Разбор с абсолютно противоположным мнением у Олега Мохова в канале. Кто прав?
Если бы мы говорили про хорошую компанию, кейса бы просто не случилось.
Разберем конкретный кейс с конкретными вводными. У нас нет возможности вернуться в прошле, чтобы там настроить грейды, вилки, ревью, процесс найма и офферов.
Скажу страшное, но цифра в оффере далеко не всегда про реальность в вакууме. Есть рынок. Есть переговорная позиция. Есть момент входа. Вася пришел полгода назад, когда рынок был другой. Когда в воронке было пусто. Когда нужно было закрыть позицию вчера. Вася не лучше — Вася пришел в другое время. Каким-то образом, такая разница в вилках уже образовалась и привела к проблеме.
Процессы в кейсе выстроены из рук вон плохо, но опять же — это материал для другого поста.
Что плохо: Петя не пришел с аргументами или со списком достижений. Человек пришел с чужой зарплатой и требованием, основанной лишь на ней.
Главное: это не переговоры. Петя выбрал тактику шантажа — это сложно назвать иначе.
Если дать Пете пятьсот, то случится вот что:
- легитимизируем способ получения информации
- подтверждаем, что шантаж работает
- создаем прецедент для всей команды
Чем плох прецедент: через полгода Петя узнает, что в соседнем отделе кому-то дали 600к. И мы повторим этот разговор вновь, но уже с другой суммой. Возможно, это будет уже другой человек — мы своими руками создали прецедент, когда инкриз можно получить таким образом.
Ответ на кейс у меня такой:
Петь, ты хороший разработчик. Задачу вытащил — спасибо. Но сейчас ты пришел ко мне с данными, к которым не должен был иметь доступа, и с угрозой ухода. Это не переговоры о зарплате — это ультиматум.
Я не буду обсуждать размер повышения в таком формате.
Если ты хочешь обсудить свою зарплату — приходи с аргументами, а не с чужими цифрами. Цифра достижимая, но заход неправильный. Если все-таки хочешь искать работу — это твое право, я напишу тебе хорошую рекомендацию.
А дальше — либо работаем дальше (повышение Петя может получить, но не сейчас, а по итогам договоренностей), либо нет.
Подчеркну еще раз: повышать людей нужно, и растить их важно. Потому что без роста людей не будет роста компании. Для этого существуют процессы, системы грейдов и вилок, перф ревью и пересмотров — все это решило бы проблему задолго до ее появления.
___
Разбор с абсолютно противоположным мнением у Олега Мохова в канале. Кто прав?
Telegram
Про руководство разработкой и продуктом | Олег Мохов
Итак, прежде чем принимать хоть какое-то решение, мне нужно ответить на вопрос: почему вообще возник этот разрыв?
Ситуации бывают очень разными. Например:
— в команде Васи недавно был большой запуск (существенно крупнее того, что сделал Петя), и всем разработчикам…
Ситуации бывают очень разными. Например:
— в команде Васи недавно был большой запуск (существенно крупнее того, что сделал Петя), и всем разработчикам…
🤡21👍11🤔7🔥5❤3
Польза когнитивных искажений
Даниэль Канеман — человек, который поставил под вопрос нашу рациональность. Его исследования указывают, что значительную часть решений мы принимаем не рационально. Эту нерациональность Канеман систематизировал и составил список когнитивных искажений.
Покажу вам одно искажение — эффект определенности или синица в руках.
Канеман собрал группу и предложил каждому выбор:
- А: $4000 с вероятностью 80%
- Б: $3000 гарантированно
Что бы выбрали вы? В группе 80% испытуемых выбрали Б — гарантию. Думаю, вы тоже.
Но абсолютно рациональный человек выбрал бы А, потому что мат ожидание этого выбора — 3200 баксов. Если сыграть 100 раз подряд, то стратегия А заработает нам 320к долларов, а стратегия Б — 300к.
На бумаге — грех от них отказываться. Разница в 20к баксов! Неплохие денежки.
Так и что же, нужно рисковать?
Да простит меня Канеман, но я скажу — нет, не нужно. Если бы мне предложили сыграть в такую игру, я бы ушел с 3к долларов в кармане и не сильно переживал бы по поводу упущенной выгоды. Не знаю как вам, а мне очень редко предлагают подобные игры. Я бы сказал, настолько редко, что даже никогда.
В жизни есть решения, которые мы принимаем слишком редко, чтобы быть рациональными.
Мудрость в том, чтобы понять: перед вами одноразовая акция или повторяющийся выбор?
Мой пример: никогда не покупаю страховку или платную гарантию на технику. Заплатить 5-10к рублей за страховку от события, чей шанс ниже процента? Спасибо, без меня. И даже если мой новый телефон отрыгнет, не беда: за годы моя стратегия сэкономила достаточно денег, чтобы купить новый и еще остаться в плюсе.
А вершина мудрости — создать условия, при которых быть рациональным выгодно.
Например, венчурные фонды. Вложить миллиард баксов в один стартап — это лотерея и один из самых надежных способов потерять деньги. Создать портфель из десятков стартапов — путь к успеху, пара удачных стартапов окупит все провалы и принесет прибыль сверху.
Когнитивные искажения — не абсолютное зло. В разовых играх они берегут нас от опасных, хоть и выгодных на бумаге решений. В повторяющихся играх позволяют заработать больше.
Наша задача — понять, в какую игру мы играем.
И да, иногда самое разумное, что можно сделать — спокойно забрать свои $3000 и уйти.
Даниэль Канеман — человек, который поставил под вопрос нашу рациональность. Его исследования указывают, что значительную часть решений мы принимаем не рационально. Эту нерациональность Канеман систематизировал и составил список когнитивных искажений.
Покажу вам одно искажение — эффект определенности или синица в руках.
Канеман собрал группу и предложил каждому выбор:
- А: $4000 с вероятностью 80%
- Б: $3000 гарантированно
Что бы выбрали вы? В группе 80% испытуемых выбрали Б — гарантию. Думаю, вы тоже.
Но абсолютно рациональный человек выбрал бы А, потому что мат ожидание этого выбора — 3200 баксов. Если сыграть 100 раз подряд, то стратегия А заработает нам 320к долларов, а стратегия Б — 300к.
На бумаге — грех от них отказываться. Разница в 20к баксов! Неплохие денежки.
Так и что же, нужно рисковать?
Да простит меня Канеман, но я скажу — нет, не нужно. Если бы мне предложили сыграть в такую игру, я бы ушел с 3к долларов в кармане и не сильно переживал бы по поводу упущенной выгоды. Не знаю как вам, а мне очень редко предлагают подобные игры. Я бы сказал, настолько редко, что даже никогда.
В жизни есть решения, которые мы принимаем слишком редко, чтобы быть рациональными.
Мудрость в том, чтобы понять: перед вами одноразовая акция или повторяющийся выбор?
Мой пример: никогда не покупаю страховку или платную гарантию на технику. Заплатить 5-10к рублей за страховку от события, чей шанс ниже процента? Спасибо, без меня. И даже если мой новый телефон отрыгнет, не беда: за годы моя стратегия сэкономила достаточно денег, чтобы купить новый и еще остаться в плюсе.
А вершина мудрости — создать условия, при которых быть рациональным выгодно.
Например, венчурные фонды. Вложить миллиард баксов в один стартап — это лотерея и один из самых надежных способов потерять деньги. Создать портфель из десятков стартапов — путь к успеху, пара удачных стартапов окупит все провалы и принесет прибыль сверху.
Когнитивные искажения — не абсолютное зло. В разовых играх они берегут нас от опасных, хоть и выгодных на бумаге решений. В повторяющихся играх позволяют заработать больше.
Наша задача — понять, в какую игру мы играем.
И да, иногда самое разумное, что можно сделать — спокойно забрать свои $3000 и уйти.
🔥17💯9❤8👍7
Устойчивость — это не доступность
Я часто вижу подмену устойчивости системы ее доступностью. Например, мы видим аптайм 99.95% и делаем вывод: система устойчива.
Опасное заблуждение.
Как пел классик: "Тебе не страшно, потому что тебя еще не пугали". Твоя система устойчива, потому что ее еще не шатали.
Устойчивость — это свойство системы приходить в рабочее состояние после сбоев. Вспомните неваляшку: если ее толкнуть, она вернется в стоячее положение. Как бы сильно вы ее не толкали, она быстро вернется обратно. Неваляшка — устойчива.
Вспомните сбои Cloudflare 18-го Ноября. Его толкнули, он упал и лежал три часа. Cloudflare — неустойчив.
Устойчивость измеряется не в процентах аптайма. Чтобы измерить устойчивость, систему нужно толкнуть, включить таймер и смотреть, как быстро она вернется в начальное положение. Аптайм 99.95% может указывать на высокую устойчивость, а может — на отсутствие внешних раздражителей.
Если хотите измерить устойчивость — измеряйте MTTR (Mean Time To Recovery). Сколько времени от "упало" до "работает". И проверяйте это до того, как упадёт само: chaos engineering, game days, fire drills.
99.95% аптайма могут означать высокую устойчивость. А могут — что сервису просто везло.
Я часто вижу подмену устойчивости системы ее доступностью. Например, мы видим аптайм 99.95% и делаем вывод: система устойчива.
Опасное заблуждение.
Как пел классик: "Тебе не страшно, потому что тебя еще не пугали". Твоя система устойчива, потому что ее еще не шатали.
Устойчивость — это свойство системы приходить в рабочее состояние после сбоев. Вспомните неваляшку: если ее толкнуть, она вернется в стоячее положение. Как бы сильно вы ее не толкали, она быстро вернется обратно. Неваляшка — устойчива.
Вспомните сбои Cloudflare 18-го Ноября. Его толкнули, он упал и лежал три часа. Cloudflare — неустойчив.
Устойчивость измеряется не в процентах аптайма. Чтобы измерить устойчивость, систему нужно толкнуть, включить таймер и смотреть, как быстро она вернется в начальное положение. Аптайм 99.95% может указывать на высокую устойчивость, а может — на отсутствие внешних раздражителей.
Если хотите измерить устойчивость — измеряйте MTTR (Mean Time To Recovery). Сколько времени от "упало" до "работает". И проверяйте это до того, как упадёт само: chaos engineering, game days, fire drills.
99.95% аптайма могут означать высокую устойчивость. А могут — что сервису просто везло.
🔥11🫡7❤6👍1👌1😎1
Увидел в твиттере исповедь сотрудника Amazon. Перевод:
Предположим, что всё это правда. Я там свечку не держал, но кейс слишком показательный, чтобы пройти мимо.
😈 Злодей ли этот человек?
Инженер разобрался, как устроена система, и использовал её в своих интересах. По пути он нанёс компании очевидный вред: новый сервис работает хуже, стоит дороже и ещё течёт по памяти.
Система поставила его перед выбором:
делать хорошо компании и плохо себе
или
делать хорошо себе и плохо компании.
Личный интерес и интересы компании стали антагонистами.
Человек — не злодей. Злодей здесь — дизайн системы мотивации.
🤔 Почему так произошло?
Классический закон Гудхарта: когда мера становится целью, она перестаёт быть хорошей мерой.
Ты получаешь то, что ты измеряешь.
Переписал отлично работающий Java-сервис на Go с микросервисной архитектурой. Сервис 5 лет работал без проблем. Но мне нужны были "Scope" и "Complexity" для перехода с L5 на L6. Написал дизайн-док на 20 страниц. Потратил 4 квартала и время трёх инженеров. Новая система медленнее и стоит 2x в вычислительных мощностях. Зато launch email выглядел достаточно "стратегически", чтобы получить промо. На прошлой неделе перешёл в другую команду. Memory leak обычно срабатывает около 2 ночи. Удачи новичку, который это унаследует.
Предположим, что всё это правда. Я там свечку не держал, но кейс слишком показательный, чтобы пройти мимо.
😈 Злодей ли этот человек?
Инженер разобрался, как устроена система, и использовал её в своих интересах. По пути он нанёс компании очевидный вред: новый сервис работает хуже, стоит дороже и ещё течёт по памяти.
Система поставила его перед выбором:
делать хорошо компании и плохо себе
или
делать хорошо себе и плохо компании.
Личный интерес и интересы компании стали антагонистами.
Человек — не злодей. Злодей здесь — дизайн системы мотивации.
🤔 Почему так произошло?
Классический закон Гудхарта: когда мера становится целью, она перестаёт быть хорошей мерой.
Ты получаешь то, что ты измеряешь.
👍23🔥3🤔3❤2✍1