8 групп вопросов для начала развития в себе качеств аутентичного лидера:

– Какие люди и события оказали на вас наибольшее влияние?

– Какие инструменты самоанализа вы используете? Каково ваше настоящее "я" и в каких ситуациях вы его проявляете?

– Каковы ваши главные ценности? Как вы пришли к ним? Менялись ли они с детства? Как ценности влияют на ваши поступки?

– Что является вашей внешней и внутренней мотивацией? Как вы обеспечиваете баланс между ними?

– Есть ли у вас группа поддержки? Как она помогает вам стать аутентичным лидером? Как вы могли бы разнообразить команду, чтобы расширить свое мировоззрение?

– Ваша жизнь сбалансирована? Остаетесь ли вы одним и тем же человеком в разных сферах жизни: личных отношениях, работе, семье, других социальных связях? Если нет, что вам мешает?

– Что для вас означает быть собой? Вы добиваетесь большего успеха как лидер, если сохраняете верность себе? Приходилось ли вам жертвовать чем-то ради сохранения своей аутентичности в роли руководителя? Стоило ли оно того?
 
– Что вы можете сделать сегодня, завтра и в следующем году, чтобы стать аутентичным лидером?

начало и источник

@flowofwork 

Про обучение по инициативе сотрудника

Есть ситуации, когда компания планирует развитие сотрудника и, например, в конце года предлагает перечень программ внутреннего обучения на следующий период. Сотрудник выбирает, соотносит с ИПР или дополняет его, обосновывает выбор - на что из его задач обучение повлияет. У самого сотрудника, кстати, запрос на доступные варианты обучения не обязательно есть - они могут не входить в его приоритеты. Но такие курсы часто вызывают интерес. Особенно, если это универсальные и всегда полезные знания (как делать классные презентации, работать с Excel и т.п.).

Может быть и так, что сотрудник сам инициирует прохождение какого-либо курса/программы на внешней площадке, руководствуясь своими карьерными планами, задачами роли, потребностью в новых навыках. Тогда он подает заявку на обучение с просьбой оплатить его компанией (подает руководителю или напрямую в HR/T&D - не важно). Если в целом такая опция предусмотрена и есть бюджет, мы предлагаем сотруднику аргументировать необходимость обучения. Начинается согласование.

Как запрос сделать более осмысленным? Чтобы и сотрудник и компания четко понимали свои ресурсы, возможности и выгоды. Можно в заявку включить несколько открытых вопросов. Придумала такие:

– Какие навыки требуется развить, какие конкретные знания нужно приобрести? Почему это важно?
– К каким изменениям в работе сотрудника приведет обучение? Насколько быстро после обучения он сможет применить новые знания?
– В чем преимущества обучения? Какую пользу сотрудник принесет бизнесу, пройдя обучение? (привести пример, основанный на рабочих процессах)
– Как обучение будет совмещено с работой? (в какие дни, периоды проходит, сколько времени занимает, какая нагрузка и т.п., как планирует поддерживать интенсивность и качество работы, баланс работа-отдых)
– Какие варианты обучения есть на рынке? (сравнительный анализ нескольких программ с подробностями - формат, сроки, стоимость, описание, отзывы)
– Есть ли нужная экспертиза внутри компании? Помимо программы, кто из коллег может помочь в развитии необходимого навыка?

Идея совсем не уникальна, и все же думаю, что еще добавить/убрать из вопросов. И, конечно, тут будет важно проработать мероприятия как по оценке эффективности внешнего обучения, так и по обмену опытом с коллегами, чтобы масштабировать пользу🍊

@flowofwork

– Когда сотрудник попросил оплатить ему какое-то обучение..

Развитие (обучение) в компании - значимый фактор, влияющий на то, будет ли специалист удовлетворен работой. Вопрос только в том, что считается достаточным обучением - по мнению компании и в представлении сотрудника. В связи с этим и моим постом про обучение по инициативе сотрудника - маленький опрос👇🏻

@flowofwork

Еще немного трендов L&D в середине февраля

В прошлом году The Josh Bersin Company делала исследование   корпоративного обучения, в котором говорилось о переходе от концепции Обучение в процессе работы к концепции Рост в процессе работы. А также выделялись направления, которые, как ожидает бизнес, возьмет на себя L&D (на картинке это Element).

Основная мысль исследования - из всех активностей, которые придают наибольший вес корп. обучению выделяется создание широких карьерных возможностей для сотрудников.

На 2023 Josh Bersin выпустил отчет-"предсказание" с основными тенденциями для HR, в котором дополнил тему и для L&D-команд 👇

15 основных практик L&D по степени их влияния на формирование ценности корп. обучения (по the Josh Bersin Company):

ТОП-3

🔮Создание широких возможностей карьерного роста
🔮Развитие лидеров как часть бренда компании
🔮Поощрение культуры непрерывного обучения

– Создание карьерных траекторий для продвижения сотрудников в приоритетные направления
– Развитие навыков коучинга как ключевой способности лидера
– Содействие кросс-дивизиональному и кросс-функциональному карьерному росту
– Экспериментирование с новыми технологиями и подходами к обучению
– Разработка стратегии обучения в процессе работы
– Обновление L&D-инфраструктуры компании современными инструментами и технологиями
– Предложение карьерного коучинга для сотрудников на регулярной основе
– Курирование и актуализация учебного контента
– Обучение и мотивация менеджеров работе в качестве коучей для других
– Создание возможностей доступа к обучению по мере необходимости в процессе работы
– Развитие лидеров на всех уровнях
– Обеспечение сотрудников инструментами самостоятельного ориентирования по карьерным возможностям

🤷‍♀

@flowofwork 

Сегодня не совсем и непосредственно про корп.обучение, но очень близко. Ведь все мы где-то работаем или планируем работать.

Бывало ли у вас так, что в команде относительно одинаковые задачи у всех коллег, но в какой-то момент вы "вырываетесь" вперед - развиваете навыки, усиливаете экспертизу, интересуетесь, предлагаете более сложные решения, а часть коллег как будто спокойно остается на прежнем уровне? Как вам в этой ситуации?
Или - вы вошли в команду, скажем так, со "скромным уровнем насмотренности" - чтобы вы не предложили, все вызывает восторг. А тут как?
Или - смотрите вакансии в одной области с типичными задачами, но одни предложения соответствуют рынку, а другие на 50% ниже. Настораживает. И не только из-за денег.

Есть такая вещь, как взаимодополняемость - она отражает вклад в производственный процесс каждого из работников, который не может внести другой член команды. Каждый работник обладает определенным набором навыков, и, как следствие, его производительность зависит от навыков людей, вместе с которыми он работает (пример - анестезиолог без хирурга и медбригады, отсутствие которых делает его навыки просто бессмысленными). Это касается как рутинных задач, так и более сложных.

Основное:

– то, кто с кем работает, то есть насколько "подходят" (взаимодополняемы) друг другу члены команды по уровню квалификации, имеет макроэкономическое значение

– то, с кем вместе работает человек, может влиять на его зарплату больше (!), чем его личные навыки и квалификация /деньги к деньгам?/; взаимодополняемость и зарплата прямо пропорциональны

– "компании-звезды" могут получиться из тех, кто объединит в команду самых высококлассных специалистов и правильно распределит задачи; компания так сможет достичь максимальной производительности

– если квалификация специалиста ниже, чем средний уровень квалификации других в команде, общая производительность снижается /а, если квалификация выше?🤔/; меньший рост производительности ведет к меньшему росту зарплат

Больше, подробнее и с отсылкой к исследованиям можно прочитать на Эконс/Econs - сайте об исследованиях по экономике и финансам, который ведут сотрудники Центрального банка России, статья: “Звездные” команды: как они возникают и как влияют на экономику.

Интересно просто для размышления и, кстати, сейчас поняла - если кто-то делает обучение по подбору персонала и т.п. - пригодится.

@flowofwork

Язык лидера

Даже если у вас есть самая величайшая идея, но вы не можете убедить кого-либо еще следовать этому видению – ваши влияние и воздействие будут значительно уменьшены. Именно поэтому эффективная коммуникация среди ведущих бизнес-лидеров, достигших вершин не просто на словах, признается важнейшим искусством во всех его формах — письмо, речь, презентации.

Четыре коммуникативные стратегии, которые помогут лидерам мотивировать и вдохновлять команду:

Говорить о сложном коротко и простыми словами

Длинные и сложные предложения затрудняют понимание письменных (не только) идей – они истощают ум и требуют усиленной концентрации. Важно помнить о когнитивной нагрузке+о возможном отсутствии интереса у людей вслушиваться/вчитываться в каждое слово. Вы приобретете больше поклонников, если замените длинные слова и предложения короткими. Это не означает, что ваше письмо становится примитивным. Это означает, что сложные аргументы легко понять, а идеи, которые легко понять, более убедительны. Когда вы делаете вещи простыми, вы не упрощаете содержание. Вы обходите конкурентов.

Закреплять ключевые понятия цепляющими метафорами

Метафора✨🏜 – мощный инструмент, который переводит абстрактные идеи в знакомые примеры. Метафоры отправляют людей в путешествие, не покидая своих мест. Когда вы представляете новую или замысловатую идею, аудитория будет автоматически искать что-то знакомое, чтобы понять ее суть. Введите метафору и опередите их. В бизнесе метафоры – это быстрый способ передать сложную информацию, усилить ее образами, подкрепить опытом, включить воображение, вызвать эмоциональную реакцию.

/“лес рук”, “время - деньги”, сроки горят, как “костры рябин” (с), эта идея стала свежим воздухом, ворвавшимся в душную комнату…/

Рассказывать о данных человеческим языком

И снова про когнитивную нагрузку – чтобы ее уменьшить и сделать любую точку данных интересной, нужно “очеловечить” ее, поместив число в перспективу. Слайды со статистикой и диаграммами хороши, но добавляют когнитивный вес. Каждый раз, когда используете числа, сделайте дополнительный шаг в сторону ценности и актуальности для аудитории. Пусть данные будут привлекательными, запоминающимися и убедительными.

Сделать миссию бизнеса объединителем команды

Миссия компании должна быть в центре внимания. Ее стоит повторять часто, используя разные каналы коммуникации: заметки, электронные письма, презентации, социальные сети и маркетинговые материалы. Рассказывайте о целях компании, вдохновляйте общим видением, демонстрируйте преданность страстному стремлению к мечте. Миссия, которая спрятана в ящик стола и в значительной степени забыта, малоэффективна.

Вдохновлено: HBR, Как общаются великие лидеры, Кармин Галло/How Great Leaders Communicate by Carmine Gallo

@flowofwork

Кстати, вот пример метафоры. Это один из моих курсов про Обратную связь. Мы сделали такой переход к разделу про поддерживающую ОС. Там речь идёт об отличии её от похвалы, о том, что важно придерживаться алгоритма, чтобы закрепить именно нужное поведение /даже, если у сотрудника все получается/. Сейчас смотрю и кажется, что немного "приторно", но всё же - хорошо и просто отражает суть.

@flowofwork

На днях предложили рассмотреть вакансию (в T&D, конечно же). Одна из ключевых задач – снизить текучесть персонала на этапе адаптации. Пока я думаю, насколько это заманчиво 😌 (конкретные действия со стороны T&D в целом-то понятны), вот, что могу сказать. На текучесть влияет (в том числе) показатель вовлеченности: чем он выше, тем ниже текучесть, выше производительность. Выращивать вовлеченность – ключевая задача HR. Под это выделяются бюджеты, меняются/настраиваются бизнес-процессы. При этом, одну из важнейших ролей в удовлетворенности и мотивации сотрудников играют непосредственные руководители. Чем мы, как T&D, можем помочь менеджерам в вопросе вовлечения и удержания сотрудников? Можем рассказать о простых решениях на каждый день. Вот одно их таких – квадрант вовлеченности сотрудников (от платформы Reward Gateway). Для начала менеджер должен понимать, какие типы сотрудников в этой матрице. Далее – как ему перевести сотрудника в самый “звездный” статус – амбассадора. Ниже коротко про это ⤵️

Вот две оси:

По горизонтали – намерение остаться в компании.
По вертикали – осмотрительные усилия (по смыслу я перевела бы это, как уровень вклада или усилий в рабочие цели, если вспомнить про “тихий уход”).

Добытчики/Go-getters (“перейти, чтобы получить свое”)

– с высоким уровнем энергии, яркие, целеустремленные, при этом их не всегда заботит команда; готовы перепрыгнуть на другой “корабль” ради большей или лучшей возможности

Представители/послы бренда/Ambassadors

– целеустремленные (энергичные!), мотивированные, надежные, следят за долгосрочным благом всей команды; находят конструктивный способ высказываться в духе позитива и улучшения

Остающиеся/Stayers

– прилагают минимум усилий, чтобы комфортно “летать под радаром”; не раскачивают лодку, но и не выходят из зоны комфорта

Критики/Detractors

– готовы оспаривать решение, прежде, чем подумать о том, почему оно было принято; процветают в разногласиях и негативе, радостно распространяют их в коллективе

@flowofwork

продолжение 👇