💬 Как выстраивать адекватные границы на работе?

В комментариях к моей статье про управление вниманием циркулирует мнение, что такой подход не подойдет для работы: мол, начальник не поймет, я всегда должен отвечать на сообщения, реагировать и давать ответы — это тоже моя работа.

Всё так. И в основе этих вопросов и сомнений лежит один концепт: установка адекватных границ. Таких, чтобы вы могли делать свою работу, а компания — получать результаты, за которые платит вам деньги. Я очень часто работаю с границами в руководительском менторинге, так что самое время для тега #асиныкейсы.

Если вам залезли на шею и не торопятся слезать, держите примерный алгоритм, как это пофиксить ⬇️

Схема действий
1. Определить цель(-и). Если в вашей ситуации в приоритете стабильность, хорошо взвесьте риски. Если интересно расти и менять под себя систему, это даст энергию для действий.
2. Проанализировать ресурсы. Внутренние: экспертиза, когнитивные способности, работоспособность, устойчивость. Внешние: время, власть/полномочия, деньги, связи.
3. Определить ограничения. Начинать имеет смысл с личных, затем двигаться к внешним: к примеру, у меня только 3 часа мощного интеллектуального ресурса в день. Остальная работа будет "на сдачу".
4. Проговорить свои ограничения и ожидания с заинтересованными сторонами.
5. Держать цель и ресурсы перед носом, чтобы случайно не закомититься на лишнее.

Как дела - март
Ежемесячно я пишу о том, как мои дела, потому что канал "Компас конгруэнтности" — это не Википедия по управлению людьми, а канал живого человека, то есть меня.

В предыдущих сериях #асякакдела я рассказывала, что у меня есть 3 основных дела:

1. Высовываться во внешний мир. Человеку, который просидел 10 лет в разного рода корпоративных скорлупах, это дается нелегко. Потому что страшно и потому что я не золотая монета, чтобы всем нравиться (а, очевидно, потребность такая есть). Основная цель — найти своих, и я к ней упорно ползу.

Как сама-себе-хороший-начальник, подкидываю себе посильных челленджей, чтобы двигаться в интересующую меня сторону. В этом месяце большое достижение — статья на Хабре (ссылку давала выше, дублировать даже неловко опять). Знали бы вы, сколько у меня было отговорок, чтобы не публиковать ее или отложить хотя бы на годик-другой. Но ничего, внутренний пинака пнул как следует, и улетела статья аж на 15К просмотров. Горжус.

Еще записала интервью для одного нано-медиа, как будет готово — покажу.

2. Следовать за интересом. Как вы могли понять из предыдущего поста, интересуют меня довольно специфические штуки. Но очень прикольно наблюдать, как дорога возникает под моими ногами, и разрозненные кусочки пазла складываются в норм картинку. В этом месяце решилась на сертификацию Leadership Circle, потому что у них мощная доказательная база и интегральный подход. Посмотрим, что будет дальше — очень интересно! История показывает, что от решения до воплощения может произойти очень много)

3. Не упарываться. Это задачка со звездочкой, потому что фигачить как конь мне гораздо привычнее и проще, чем останавливаться и замедляться. Чтобы не упарываться в марте, я:
- рисовала цветы в парке вместо того, чтобы писать посты
- не стала собирать тусовку на свой др и просто тупила на море
- уехала в отпуск и вообще ничего не делала, только читала
- опять не выгорела! сурпрайз-сурпрааайз. Продолжаем наблюдения.

Логично было бы следом написать, что я не успела в марте:
1. Не сделала воркшоп по делегированию — собрала структуру, сделаю в апреле
2. Не написала хорошие посты из черновиков
3. Не выбрала тему и не начала писать еще что-то для Хабра (несмотря на горсточку злых дяденек в комментах, мне понравилось)

Еще кучу всего я забыла, но и черт с ним. Фоточки лучше вам покажу красивые ⬇️

Упражнение для балансирования загрузки и ответственности

Вот было бы круто, если бы каждый мог просто делать свою работу и не лезть к другим, да? Тогда бы мы и зажили.

Несу вам инструмент, чтобы сказку сделать былью — матрицу RACI(F). Даже если вы о ней знаете, самое время начать ей пользоваться.

Это простая табличка, которая за часик совместной работы позволит вам определить, кто будет делать задачу, кто будет за всё отвечать, кто просто умничать. Матрица поможет оценить равномерность распределения задач и отрегулировать ожидания.

В новую версию RACI добавлена буква F. Здесь есть место для разных лингвистических шуток, но я просто скажу, что это роль фасилитатора — пожалуй, самая важная в любом проекте.

Забрать шаблон можно тут, а задать вопросы в комментариях.

Больше полезных командных штук по тегу #командныештуки

Какая следующая остановка?

Каждый раз, когда канал подрастает, на меня нападает легкий паралич. По карманам у меня рассованы классные темы постов, но внутри сидит очень сомневающийся во всем происходящем товарищ. Его основные тезисы неизменны последние лет 15:
— куда лезешь
— тебе че больше всех надо
— щас все поймут, что ошиблись в тебе

С этим товарищем за ручку мы уже получили красный дипломчик в Вышке, съездили поучиться в европейские магистратуры по стипендии от ЕС, попали на работу в международную компанию и сделали там карьерку, дважды эмигрировали по пути, потом поработали в американском финтехе главной по человекам, теперь вот это вот всё творим. А он все не затыкается, представляете?)

Плот твист: он не заткнется никогда. Это такая часть меня. Бояка, тревожка, сомневака, критикан. Приобняв его дружески, хочу вас спросить, о чем вам рассказать дальше: нам нужны ваши ручки. Точнее, голоса.

Через минутку снизу будет опрос по этой теме.

Как работают отношения, когда сотрудники косячат aka зачем вообще хвалить этих ваших людей

Знаю, что многим из нас хочется просто работать свою работу, а не ходить и разговаривать со своими. Например, потому что «подбодрил Егора» и «замотивировал Наташу» не запишешь в performance review. Или потому, что эти разговоры и работой-то назвать сложно.

Тем не менее, без софтов не обойтись, если вы управляете людьми. Сейчас я вам расскажу, почему отношения все-таки придется строить, на примере недавнего кейса с менторинга. Присаживайтесь.

Кейс
Работаем с руководительницей, сила которой — в выстраивании личных отношений. На работе происходит шляпа: сотрудник, с которым только-только обсуждали все важные достижения и вопросы, из рук вон плохо проводит встречу с заказчиком, не затронув ни одну из оговоренных тем. Руководительница быстренько назначает звонок и выдает корректирующую обратную связь (да, это именно так назыается).

Мысли руководительницы: "Щас он меня будет ненавидеть за всё то, что я на него вывалила. Но дело сделано плохо, разговор провести необходимо".

Обратная связь от подчиненного: "Спасибо тебе большое за звонок, ты меня ТАК ПОДДЕРЖАЛА".

Что произошло?

- обратная связь была выдана корректно. Лучшая схема: Situation-Behavior-Impact, то есть "в такой-то ситуации было сделано 1-2-3, и это привело к таким-то последствиям".

- сработали отношения. Если изначально между вами есть негласное соглашение "я окей, ты окей", то корректировки будут восприниматься как забота. Всё, конец! Больше ничего и не надо.

Представим обратное: отношения были бы изначально натянутыми.

Вероятные последствия:
1. Сам факт назначения звонка был бы воспринят негативно («Че им всем опять от меня надо»).
2. Даже самая нежная обратная связь вызвала бы желание защищаться («Вам надо, вы и делайте» или «Не такой уж я и хреновый, а вот вы!» или «Я ничтожество, пойду удавлюс»)
3. За поролоновую прокладку защиты конструктив не пробьется. А это значит, что задачка не будет выполнена, заказчик не будет доволен, мир не будет спасен.

Что делать?

Самое простое и механистическое: хвалите своих людей. Хвалите по фактам и по полочкам, расскладывая по той же схеме: Situation-Behavior-Impact. То есть "в такой-то ситуации было сделано 1-2-3, и это привело к таким-то последствиям".

9 раз похвалите, 10-ый поругаете, но отношения сохранятся и выстоят. И результат не заставит себя ждать.

#человеческиекоммуникации
#асиныкейсы

Как сделать так, чтобы команда включала голову

Когда ваши люди боятся брать на себя ответственность, ваш рабочий календарик трещит по швам от встреч. На них все ждут, что вы ответите на главные вопросы и примете важные решения.

Эта система работает нормально, пока часов в сутках и экспертизы хватает на всех. Проблемы начинаются в 2 случаях:
— растет масштаб команды. Вопросов и участков работы становится так много, что вашего времени на встречи не хватает;
— чем выше вы забираетесь, тем неизбежнее теряете технические навыки. Вы просто теряете возможность давать правильные ответы на все вопросы.

Горка, по которой можно весело мчаться вниз в этой ситуации, выглядит так:

у меня очень много работы -> я ничего не успеваю -> я выгораю -> я фиговый руководитель -> я еду открывать серф-школу на Бали увольняюсь, депрессую, теряю смысл

В этот момент нужно выбирать: расти как руководитель, менять траекторию карьеры или работать на выбранной предельной мощности

Угадаете, какой вариант с несет максимальные негативные последствия?

Если ВДРУГ вы выбираете руководительский рост, нужно уметь круто делегировать задачи. Для этого существует пошаговый инструмент, я его называю "Лестница делегирования". Первая ступень на ней — "я начальник — ты дурак", а седьмая про то, как вы занимаетесь стратегией и интересными задачками, пока ваша команда сама делает свою работу. Мечта, скажите?

Расскажу вам про ступени делегирования на открытом воркшопе 17 апреля в 19:00 по Москве. Воркшоп будет полезен руководителям любого уровня и всем, кто работает с людьми.

- изучим 7 ступеней делегирования: это безопасная схема, как отдавать ответственность, чтобы всё не порушилось, а у вас освободилось время;
- смоделируем ситуации, как формулировать задачи для команды на разных ступеньках развития;
- поисследуем, на какой ступени находитесь вы и куда двигаться дальше;

Что: Воркшоп по делегированию для руководителей команд
Когда: 17 апреля, 19:00 (GMT+03)
Длительность: 1.5 часа

Практика на 7 минут для оценки ресурсности команды

Многие инициативы по изменениям в команде сыпятся по одной причине: у людей нет ресурсов. Здесь короткая игра для Миро, которая позволяет прикинуть, есть ли у команды энергия и в чем сейчас основные потребности ваших людей. Вводить новые фишки, тестировать всяческие подходы к управлению, запускать инновационные проекты есть смысл, только когда ресурс ваших людей не утекает в трубу, и базовые потребности (ступени 1 и 2) закрыты.

#командныештуки

Сегодня день начался с созвона с Барселонской школой менеджмента: планирую проводить там новый практикум. В январе я уже давала классы для студентов начальных курсов, и мне ооочень понравилось. Все-таки оффлайн — это прям нужная штука. Гораздо проще с групповой динамикой, отлично получается настроить контакт, можно получить больше свежих идей и взглядов и отсыпать полезностей.

В этот раз будет задачка со звездочкой, потому что буду вести 4-часовой практикум для международной группы MBA студентов с руководительским опытом. Очень интересно, какие кейсы они принесут и как им зайдет фасилитация.

Смотрите, чему их учат на курсе про лидерство:
- Что мы знаем о лидерстве
- Личность и лидерство
- Организационная культура и климат
- Командная динамика
- Сложности в принятии решений
- Управление конфликтами
- Культурные аспекты команд

Как думаете, в какую тему я вписываюсь на этот раз?) А еще расскажите, про что лично вам было бы интересно узнать побольше?

💬 Страшно передавать задачи сотруднику, который не отличается ответственностью и внимательностью.

Любые отношения работают как система: это касается и рабочих команд, и даже семейных отношений. Если ответственность отдает кто-то один, то её неизбежно забирает кто-то другой. В обратном случае система перестает работать и всех к чертям увольняют.

Что делать:

1. Определить, есть ли у человека необходимые навыки для выполнения задач и составить план развития или перераспределения задач.

2. Посмотреть, четко ли проговорены критерии качества работы и сроки исполнения, есть ли необходимые инструменты и ресурсы для выполнения задачи.

3. Проанализировать, что происходит в системе, когда сотрудник делает работу плохо. Подумать, кто забирает ответственность за результат работы и как её можно было бы перераспределить.

4. Снизить риски фейла, передавая задачи с меньшей критичностью и повышая уровень ответственности постепенно по модели ситуационного лидерства:

- сначала говорить, что делать: как, что, когда, почему

- затем подключать эмоциональную поддержку: узнавать мнение, поддерживать первые инициативы в безопасной среде,

- на следующем уровне предоставлять возможность выбора задач и целей, корректируя направление движения,

- убедившись в том, что человек хорошо справляется с предыдущими уровнями, можно передать задачу.

#асиныкейсы

Практически в любом решении заложен краткосрочный и долгосрочный результат.

Простой пример: выбор завязать шнурки за ребенка или научить его завязывать их самостоятельно.

Завязываем за ребенка
Краткосрочный результат: шнурки завязаны за 3 секунды, все красавчики
Долгосрочный результат: вашему ребенку 26 лет, а вы все еще завязываете его шнурки

Учим завязывать самостоятельно
Краткосрочные результат: боль, страх, гнев, отчаяние, узлы на шнурках, вселенская драма
Долгосрочный результат: ребенок завязывает шнурки сам, а вы занимаетесь более интересными делами.

На работе подобные ситуации обычно проходят под кодовыми фразами “проще самому все сделать”, “хочешь сделать хорошо — сделай сам” и все такое.

Что важно, любой выбор — это ок. Иногда выгоднее завязать шнурки без плясок с бубном, а иногда имеет смысл выделить ресурсы на обучение подрастающего поколения. Главное даже не то, что именно выбрать — долгосрочную или краткосрочную выгоду — а то, чтобы просчитать варианты и принять решение осознанно и опираясь на себя.

Ох, ребят, такая неделька, что время вернуться к моей любимой теме — resilience.

Со времен прошлого поста, в котором я писала об этом термине, я узнала его перевод на русский. Только не смейтесь. Resilience перевели красивым и глубоким русским словом “резильентность”.

Я же называю это прекрасное свойство умением проживать эмоции и чувства вместо того, чтобы запихивать их в жопу (сейчас от меня отпишутся все, кто не выносит слово "жопа" в текстах). Разберём на примере.

На этой неделе я делала открытый воркшоп по делегированию, который для меня был очередным выходом из зоны комфорта. Несмотря на то, что я круто знаю тему и провела в своей жизни сикстиллиард тренингов, мне было очень стремно по 3 причинам:

Первая причина — это ты. Точнее, аудитория. Я ЖЕ ВАС СОВСЕМ НЕ ЗНАЮ, хоть и хочу узнать. Мне страшно выходить перед группой людей и что-то им вещать, и у этого страха закономерные эволюционные основы. Конечно же, на воркшоп пришли исключительно лапочки и зайки, и я даже знала, что так и будет, но страх — иррациональная штука, и знание ему не помогает.

Вторая, это хренов прогрев. О боги, как же это нелепо и неловко — постоянно звать всех на свой воркшоп. Я думаю, в следующий раз я сделаю анонс один раз и тогда, вероятно, я не буду гореть в адском котле, каждый раз ставя ссылки на свой воркшоп в постах. Почему это так стыдно вообще?

Третья, это обезоруживающее ощущение бренности бытия. Тут есть место для философствований, но их не будет.

Лучше я расскажу, как я справилась. Это крутая методика с большой доказательной базой из клинической психологии, и она про то, что надо ПОСТРАДАТЬ. Пострадать, ребята.

Итак, если вы готовы страдать по науке, то вот инструкция:
1. Почувствовать то, что происходит внутри, и назвать это чувство. Страх, стыд, кринж. Продвинутый уровень — локализовать ощущение в теле. Работает только тогда, когда с телом есть больший контакт, чем наличие шеи (это сложно, правда).
2. Представить, что бы вы могли сказать человеку, которого вы любите, в такой ситуации. Как бы вы могли его поддержать и утешить?
3. Обратить эти слова к себе. Только искренне, как будто это происходит по-настоящему.

Скажу я вам, друзья, делать это необыкновенно сложно без обесценивания и с теплотой. На страдания до воркшопа у меня ушел 1 (один) рабочий день.

Зато теперь я ожила настолько, что следующим сообщением даже форвардну сюда нано-интервью, которое вышло на прошлой неделе в makelove.

И спасибо, что вы со мной ❤️ Фигачим дальше!

#обнимательное

Сегодня в рубрике «Интервью с HRD» Ася Исакова — экс-HRD Inca Digital, кофаундер Tech Connect и автор канала «Компас конгруэнтности».

Поговорили о различиях в российской и зарубежной корпоративной культуре, тенденциях employer-брендинга в 2024 году и внутренних коммуникациях.

А ещё Ася поделилась советами для тех, кто хочет работать в международной компании. Бежим смотреть!

Ото всех руководителей есть явные и скрытые ожидания.

1. Явные = исчисляемые и документируемые: обычно это про результаты, зону ответственности, стратегию и исполнение.

2. Скрытые = сложные в оцифровке: то, о чем мало где говорят вслух. Например, компетентность, справедливость, преданность, включенность, вдохновение, наставничество.

Явные ожидания осязаемы, кажется, что именно за них руководители получают больше денег. Тем не менее, выводы об успешности лидов делаются на основе того, насколько ожидания выполняются на обоих уровнях.

Что делать?

1. Задавать вопросы (никогда такого не было, и вот опять). В нескольких подряд консультациях о сложных переговорах мы учимся стартовать с прояснения ожиданий, а не со своих хотелок.

И своей команде, и руководству можно задать одинаковый вопрос: какие у вас ожидания от меня как от руководителя команды?

2. Управлять ожиданиями. Ожидания — это найс, но иногда они расходятся с реальностью. Управление ожиданиями начинается с вашего четкого понимания ваших же границ.

3. Сверяться с реальностью. Покуда люди не стали машинами, они всегда будут дейстовать иррационально. Например, говорить об одних ожиданиях, а на деле испытывать другие потребности. И это ок. Поэтому очень полезно для всех сторон прояснять скрытые ожидания: мол, мы договаривались так и так, сделали так и так, это оно? Если нет, возвращаемся к п.1 и выходим на новую итерацию.

#человеческиекоммуникации

Команда выгорает от рутины и текучки

Есть в бизнесе много отделов и функций, где работа — больше про процесс, чем про результат. Вроде работаем, работаем, а в ревью записать нечего. Самый простой организационный эксперимент, который можно провести, чтобы текучка приобрела какой-то смысл для команды — подвинуть исполнителей как можно ближе к заказчикам.

Недавний пример
Дано: отдел аналитики очень большого маркетплейса, который занимается постоянной выгрузкой данных по эффективности некоторых показателей для внутренних заказчиков. Работа выглядит как день сурка, KPI — чтобы отчеты были правильными.

Фидбек от внутренних пользователей отдел получает через 3-4 слоя:
1. Руководители отдела внутренних клиентов запрашивают обратную связь у заказчиков, которые ручками пользуются отчетами
2. Руководитель второго уровня отдела аналитики получает обратную связь от руководителей внутренних клиентов
3. Руководитель второго уровня передает обратную связь тимлиду команды аналитики (обычно в формате “Все классно!”)
4. Тимлид команды аналитики дает обратную связь аналитикам

Я даже писать это устала, вы там как, еще со мной? На схеме условно нарисовала коммуникацию было-стало

Что сделали:
⁃ Тимлид отдела аналитики пошел непосредственно к заказчикам и узнал фидбек на работу. Оказалось, что помимо “Все классно” есть еще куча нюансов.
⁃ Поставили задачу узнать, какие KPI у заказчиков, и какую роль в этом играют аналитические отчеты. Исходя из этой информации, можно сформировать какую-то осязаемую цель команды и выстроить четкую цепочку пользы от циферок в экранчике до конечного пользователя.
⁃ Перестроили стандартный подход к обратной связи от “руководитель сказал что я норм” к “закрыли боль пользователя и сделали осязаемый вклад в цель бизнес-юнита”.

А все почему? Потому что увидели, где дыры, подлатали границы и сместили фокус в работе лидера. Умными словами это называется “переход от реактивного лидерства к креативному”. А если попроще, то это про то, чтобы от ежедневной борьбы с летящими на тебя со всех сторон задачами сдвинуться в сторону создания чего-то, имеющего смысл.

#асиныкейсы