Про делегирование

Давайте спросим у ChatGPT, как правильно делегировать. И не просто так, а на английском, чтобы он нам сразу выложил все мировые достижения по этому вопросу.

Умный собеседник выдает алгоритм:
1. Выберите задачи
2. Выберите человека
3. Определите задачу
4. Снабдите ресурсами и властью
5. Установите дедлайн
6. Поощряйте открытую коммуникацию
7. Доверяйте и вдохновляйте команду
8. Давайте обратную связь
9. Признавайте и поощряйте успех
10. Оцените процесс, идентифицируйте проблемы, сделайте лучше в следующий раз

Звучит круто, но есть вопросы. Во-первых, как снабжать человека властью? Во-вторых, что если я поощряю открытую коммуникацию, а она не коммуницируется? В-третьих, доверять команде и вдохновлять её — это вообще как?

Один классный вдумчивый руководитель пришёл ко мне с вопросом, как делегировать. В его системе было всё: мощная CRM, задачи по системе SMART, продуманная система поощрения. Не хватало только результатов. Несмотря на алгоритм, делегирование не делегировалось.

Начали разбираться, и обнаружили процессуальные проблемки:

- онбординг выглядел как кучка разрозненных файлов, которые нужно почитать.
Инсайт: разобраться и погрузиться в дела компании быстро — тяжелооо.
Читкод: на онбординге круто создавать пользовательский путь. Лучше всего настраивают на успех маленькие победы на этом пути: например, базовые задачки, которые можно решить самостоятельно и получить видимый результат.
Например, в одной из моих команд нужно было сделать пулл-реквест на гитхабе и добавить свою фотку на сайт компании. Это крутой выполнимый челлендж, который заодно работает на интеграцию.

- открытая коммуникация была только с боссом формата "приходи с любыми вопросами".
Инсайт: приходить к боссу СТРАШНО.
Читкод: культура бадди круто работает даже в небольших командах. Бадди лучше выбирать из сотрудников такого же уровня. Это должен быть лояльный и комфортный человек, которого нужно материально и нематериально поощрять за доп.нагрузку.

- наделение властью. Это, наравне с доверием, самая сложная тема.
Инсайт: если сказать новому сотруднику "Я НАДЕЛЯЮ ТЕБЯ ВЛАСТЬЮ", ничего не изменится. Даже если надеть шапку Мономаха. Хотя с шапкой будет смешнее.
Читкод: почитайте про ситуационное лидерство (лучше тут по-английски, но можно здесь по-русски). Мало кто становится звездой за первый месяц. Человеку нужно время, чтобы освоиться, понять, че вообще как, и поддерживающее руководство играет большую роль. Если начать с директивного стиля и потихоньку продвигаться к делегированию, процесс пойдет куда веселее.

Завтра веду класснючий воркшоп про мотивацию, а пока несу вам sneak peek с него: про факторы, которые влияют на производительность. И нет, пицца по пятницам не решит проблемы с вовлеченностью сотрудников.
Всем крутой недели 🚀

Недавно мой нетворкинг-путь привел меня на звонок с одной прекрасной американкой. Белые волосы, ровный загар и идеальная улыбка шли приложением к крутой экспертизе в построении распределенных команд.

Через 5 минут после начала звонка я начала задавать обычные вопросы: что нравится и не нравится в работе, что складывается, а что не очень. Отвечая о сложностях, она внезапно начала плакать. Потому что тяжело. Потому что нет признания. Потому что труд в трубу.

У меня есть встроенная магия: я умею создавать safe space. Так, что через два экрана и километры оптоволокна доходят эти вайбы. И как часто в менторинге я вижу, что людям просто не достает пары одобряющих и внимательных глаз. Быть увиденным, найти свое отражение в ком-то другом, получить простой сигнал: "Ты есть! И ты в порядке!" Много-много девочек и мальчиков, выращенных с чувством, что просто быть — не достаточно, выглядывают на меня недоверчиво из-за масок серьезных профессионалов. А этой чужой тетьке можно верить? А она ниче от меня не хочет? А вдруг меня И ПРАВДА достаточно?

Моей американке было неловко за внезапные слезы, но я знаю, что это самое нормальное, что может быть. Увидеть себя, нащупать внутри то, что не получается, и погоревать об этом. Сказала ей, что я всегда буду здесь, если ей опять нужна будет пара одобряющих и внимательных глаз. Потому что это важно. Потому что это про людей. А процессы, продуктивность, OKR и KPI приложатся. Я знаю способы 😉

#обнимательное
#асинпуть

Почему кто-то хорошо работает, а кто-то — нет?
Исследование разных граней ответа на этот вопрос, пожалуй, главный в моей практике.

Одна из составляющих — мотивация. Современная организационная наука топит за self-determination theory. В соответствии с большими исследованиями, у нас всех есть 3 базовых потребности:

🦸‍♀️Competency: чувство, что ваши действия приводят к результатам
⭐ Autonomy: потребность действовать самостоятельно
🫂 Relatedness: близость с окружающими

На этой неделе на воркшопе получила практический вопрос: как можно поддерживать автономность сотрудников в четко регламентированной структуре?  Например, если нужно делать отчеты по шаблону и вовремя их предоставлять руководству.

Способ раз: управление целями. Ставить задачу по цели, которую надо достичь, предоставляя сотруднику самому выбрать способы ее решения. Пример: вам надо построить будку. Вы можете дать строителям чертеж, обозначить размер окон в сантиметрах, представить доски и выдать инструкцию о последовательности монтажа. А можете выдать цель, которую должна решать будка, и предоставить бригаде возможность выполнить цель, опираясь на собственный опыт и навыки. Про-тип: чем опытнее бригада, тем более фэнси будки вы можете им делегировать.

Способ два: предоставление свободы. Это про гибкость в выборе расписания работы, дедлайнов (в рамках разумного) и подхода к работе. Если вы наняли взрослых и разумных людей, вам не понадобиться стоять за их спинами, чтобы контролировать, сколько ресурсов они потратили на решение задачи. Чаще всего, в работе важен результат и его качество. То, каким именно способом, из какой точки мира, в каком темпе и какими подходами сотрудник делает для вас отчет — его зона ответственности.

Способ три: другие проекты. Иногда бывают работы, где кроме отчетов можно делать что-то еще. Может быть, потребность в автономии можно реализовать через это что-то? Проявляем креативность)

ВНИМАНИЕ ❗Эти способы не всегда работают с джуниорами и новичками в команде. Учить, руководить, задавать стандарты и ожидания — самое адекватное, что может сделать классный босс на этапе притирки. Тем не менее, empowering employees through autonomy круто работает на построение доверия с первых дней в новой команде.

Лет 10 назад я подумала, что было бы классно преподавать в университете.

Мне нравятся студенты, у которых горят глаза, которым интересно, что они делают, с кого ещё пыльным мешком жизни не сбит энтузиазм и любопытство.

Но чтобы преподавать, нужна аспирантура. А в аспирантуру я не хочу. Я и так много времени провела в университете (7 лет!), и мне гораздо интересней работать с реальными кейсами и людьми.

Так вот, оказалось, что кому-то аспирантура нужна для преподавания, а кому-то – нет. На этой неделе я договорилась о проведении нескольких семинаров по организационной психологии для студентов международного бизнес-университета в Барселоне (или даже двух, хихи). Ребята учатся на программе MBA и очень хотят получить побольше реальных примеров о том, как лидерство и культура влияют на работу. Их есть у меня!

Первый семинар, кажется, будет в январе. Волнительно и круто 🤸
#асинпуть

Каждый раз перед новым проектом, тренингом и даже иногда постом в соцсети я катаюсь по кривой Даннинга-Крюгера в миниатюре.

Начинаю с места, которое в литературе элегантно и пронзительно называется "Пик тупости". Я люблю это состояние: в нем тебе все по плечу. Разойдись, народ, это я иду, эге-гей!

Затем я начинаю раскладывать свои знания и опыт по полочкам. Структурирую, анализирую и, самое страшное, начинаю гуглить. Только подходов к управлению изменениями я сходу назову три (а гугл добавит еще 7), и какой лучше? Из интернета на меня тут же наваливаются сотни экспертов, красочные обложки видео с ютуба кричат: "А вот этот кейс ты не знаешь!", поисковик услужливо сообщает, что по запросу найдено 3 649 375 результатов. 3 миллиона результатов. Уже. И без меня. Под гнетом полученной информации, я скатываюсь в "ущелье отчаяния" (это официальная терминология).

Наотчаявшись вдоволь, я возвращаюсь к себе. Это называется "resilience", полезная штука, потом о ней поговорим. Еще раз структурирую. Смотрю, что могу добрать из надежных источников, а что нужно добавить в свой бэклог обучения. Консультируюсь с коллегами и другими умниками (хорошо, что они есть!). И начинаю двигаться вперед маленькими шажками: создавать. Мир велик, всегда кто-то будет впереди. И мой кусочек настоящей пользы тоже появляется в мире: потому что нужен и потому что по любви.

#асинпуть

Как сделать еженедельные созвоны повеселей?

Ох уж эти бесконечные зумы, на которых люди тупо отчитываются руководителю о том, что уже сделано, а что нет, и двигают карточки задач в своих модных трекерах. У всех такое было?

Изначально, беда в организации команд. Тут можно долго говорить про социократию, но это повод для отдельного разговора. А сейчас про встречи.

Факты:
- Апдейты могут проводиться асинхронно. Людям не нужно быть вместе, чтобы информировать друг друга о новостях проекта. Это отлично делается в таск-трекерах (супер) или каналах мессенджера (meh) 💸
- Мы тратим кучу продуктивного времени на content switching до и после звонка 💸💸
- Встречи не дают нам РАБОТАТЬ БЛИН. Потому что работа — она часто не про встречи, а про выполнение задач 💸💸💸

Чё делать? Вот такие рабочие практики есть:
➡️ Асинхронно собирать и изучать идеи перед встречей (амазон вообще pre-reading высылает).
➡️ No agenda — no attenda. Если у вас нет вопросов и deliverables для обсуждения, не встречайтесь.
➡️ Получать в реальном времени обратную связь. Например, кинуть голосовалку эмоджи в чат во время встречи. Если все плохо — расходитесь, you’ll do better next time.
➡️ Не встречаться группами больше чем 5 человек, чтобы все могли высказаться.
➡️ Отказываться от встречи или УХОДИТЬ, если ты не приносишь ценность (требует некого сдвига культуры, но в целом работает огонь).
➡️ Убрать все повторяющиеся встречи и потихоньку возвращать только полезные.
➡️ Рассмотреть идею перевода еженедельной all-hands в подкаст (так делает ГитЛаб, а мы все хотим быть в чем-то как ГитЛаб).

Выглядит полезным? Поставьте огонечек)

Есть такая классная книга про особенности работы и коммуникации в разных странах, называется Culture Map. Первый концепт, который там описывается, это low-context communications и high-context. Испания, где я живу, и Россия, откуда я родом, относятся к культурам, которые коммуницируют в высококонтекстном поле. Другими словами этот принцип коммуникации я называю "я тебе не скажу, но ты догадайся и сделай" (бесит).

Рассказываю на примере. Мы сейчас в процессе переезда в новую квартиру. Обсуждаем детали с представителем хозяев.

Ситуация 1.
— Эти шкафы нам не нужны, их можно увезти?
— Конечно, просто скажите, что вам не надо.

*Прошла неделя*

— Увезете шкафы?
— О, я сказал хозяину, и он так разозлился, говорит, надо было раньше, и машину надо вызывать, и да, можно, но это столько денег и...

КОРОЧЕ ЭТО ЗНАЧИТ НЕТ. Нет, шкафы увезти нельзя. Но говорить "нет" тоже нельзя. Мы просто должны догадаться.

Ситуация 2.

— Вы можете в любой момент начать перевозить вещи, чтобы можно было всё спокойно сделать.

*Прошло несколько дней*

— Здрасьте, вот хотим вещи занести.
— Да, конечно, вот ключи, можете занести, только хозяева так переживают. Они там еще убираются. И они говорят, вдруг там что-то случится с вещами, а вы потом их обвините, что они взяли вещи. И ой, и ах. А завтра они уже вам готовы ключи передать.

КОРОЧЕ ЭТО ОПЯТЬ ЗНАЧИТ НЕТ. Не надо переносить никаких вещей. Завтра будут ключи, тогда и перевезете. Это нужно прочитать между строк.

Вывод: как меня бесит высококонтекстное общение! Если вам что-то нужно, пожалуйста, сообщайте это прямо и не ожидайте, что кто-то прочитает ваши мысли. Кстати, именно этот подход работает для распределенных команд.

Напоминалочка: ваша команда не будет прикладывать усилия для командной работы, если этого критерия не будет среди факторов оценки в вашем регулярном ревью.

Что делать, чтобы командная работа была важна для всех (а не только для тим лида):
- Среди целей должны быть командные достижения, а не только индивидуальные результаты,
- В ваших перформанс ревью вы нужно говорить о том, что сделала команда за прошлый период,
- Лидам нужно четко знать, как члены команды влияют друг на друга,
- Те, кто вкладывается в командную работу, должны получать бонусы.

Системы оценки по-разному выстраиваются для футболистов и индивидуальных бегунов. Если вы отвечаете за командный результат, тренируйте команду.

How to be human at work?

Примерно так звучит один из путеводных вопросов моего профессионального пути. А еще это подзаголовок одной классной серии от HBR: там про эмпатию, счастье, resilience и mindfulness (кто-нибудь знает приятный перевод этих терминов на русский?)

Прочитала про resilience, и вот что имею сказать. Во-первых, я пока не нашла аналога этого слова в русском языке. Resilience переводится как устойчивость и выносливость, но это не то. Устойчивость — это когда ветер дует, а ты стоишь. Или когда на тебя нагрузили 4 мешка работы, а ты тащишь. Вот какой выносливый, красава.

А resilience — про более человеческую тему. Не про то, как ты выстаиваешь, когда жизнь тебе стучит пыльным мешком по голове из-за угла. Не про то, как ты надорвался, но затащил все проекты. А как раз про что-то более настоящее и человеческое: что падать — можно, а ошибаться — это нормально. Гораздо важнее уметь под-ни-мать-ся.

Я буду называть в тексте resilience выносливостью, но читайте с поправкой на вышесказанное.

Во-вторых, вот идеи из книжки:

1. Люди с высокой выносливостью смотрят на жизнь без розовых очков. Несмотря на это, она имеет для них субъективный смысл.
2. Медитация помогает повысить выносливость: 20-30 мин в день в течение 8 недель дают статистически значимый результат.
3. Компании выдерживают больше, если у них есть выработанные релевантные ценности.
4. Друзья, семья, здоровье, хобби, единомышленники — факторы, которые делают нас счастливыми и выносливыми. Работа занимает 8 из 12 мест в этом списке (sic!)
5. Выносливость — не про то, сколько вы можете выдержать, а про то, как вы перезаряжаетесь. Делайте паузы, чтобы выдерживать больше.

#обнимательное

Я в активном переезде, хочу оставить тут фото на память.

Оно о том, что прогресс выглядит вот так. Для кого-то это покажется месивом из игрушек и разноцветной шелухи, а для меня это — статус после 8-9 часов ручной работы по выбрасыванию и калибрации нажитого добра.

Мы привыкли оценивать свой труд по результату. Я тоже хочу поскорее увидеть, как все лего залезут в правильный ящичек, а все карточки уно отправятся в коробку к своим товарищам. И эта мысль обесценивает прогресс, который идет маленькими шажками.

Сложно поддержать мотивацию, если работа выглядит горой хлама на полу. Вот, кажется, когда все будет идеально, тогда и я буду молодцом. Но если с игрушками все номинально просто — однажды они займут правильное место, — то в жизни и работе иногда бывает, что до идеального результата мы так и не дотянулись. И это разбивает нас, руки опускаются, и делать не хочется ничего.

Поэтому давайте праздновать не только результаты, но и прогресс. Сегодня чуть лучше, чем вчера, и это уже ❤️ и 💃.

#обнимательное

Как дела – ноябрь

Мое внимание в ноябре было сосредоточено на 4 направлениях:
1 (как всегда). Не упарываться
2. Следовать за интересом
3. Переехать
4. Get known/растить видимость

1. Не упарываться.
Это сложный навык, и я каждый день стараюсь тормозить. Как я писала, многие мои достижения были сделаны на топливе тревоги, и я больше так не хочу.
Учусь выбирать себя. Иногда прям супер-сложно осознать свои потребности и приоритизировать их выполнение.

Например, в последний день моего переезда я работала (разнорабочим) 15 часов подряд. Самое важное, что я могу сделать после такого: отдохнуть при первой возможности. Не разбирать вещи, а пойти в сауну. Не садиться за работу, а взять несколько выходных. Маленькими шажками по направлению к себе.

2. Следовать за интересом
До ноября следующего года я решила поставить эксперимент и двигать карьеру только на топливе интереса. В последние пару лет мне удалось поработать с очень разными людьми, от прекрасных radiant брильянтов до мерзотнейших говнарей. Этот сложный путь позволил мне четко сформировать мои профессиональные ценности и миссию: я хочу помогать хорошим людям становиться крутыми руководителями. В ноябре я начала менторить руководителей и команды. И да, это супер-интересно и я жжжутко обожаю этот процесс и результаты.

3. Переезд.
Мы с семьей по-прежнему в Валенсии (Испания). Через цепочку случайных и неслучайных событий мы нашли очень классную квартиру, где, кажется, можно устроить настоящий ДОМ. Я думаю, не я одна в последние 2 года хожу с ноющей дырой в сердце на месте, где когда-то были домашний уют и любимое гнездышко. И вот, кажется, там скоро появится что-то новое 🥰

4. Get known
Хочу, чтобы люди обо мне знали: кто я, что я знаю и что умею. В идеале, хочу комьюнити единомышленников с похожими ценностями (писала об этом тут).

Пока за ноябрь:
- подрос канальчик конгруэнтных (это вы❤️, спасибо вам);
- подрос линкедин — там я не сильно верю в единомышленников, потому что это максимально тщеславная сетка, где мало места для человечного общения;
- поговорила с 80 студентами Global Case Study Challenge, рассказала про удаленку и лидерство;
- провела первый независимый воркшоп про мотивацию;
- завела несколько интересных знакомств с людьми с разных точек планеты;
- нашла ментора по личному бренду.

В этой области у меня больше всего измеримых результатов и длиннее список невыполненных задач (маркетинг сам себя не сделает). Можно всё сделать за неделю, но тогда придется нарушить п.1. «Не упарываться». А это сегодня — моя главная ценность.

#асякакдела #асинпуть

Про team agreement

На прошлой неделе говорила про удаленку с умными коллегами под присмотром 80 студентов Global Case Study Challenge. Оттуда несу вам идею про Team agreement.

Это прописанный документ с принципами работы. Team agreement важен всем, но особенно — в гибридных и распределенных командах, потому что в офисе ты можешь о чем-то догадаться из контекста, а на удаленке — не особо.

Начать такой документ стоит с принципов работы:
1. Их должно быть мало (я бы сказала, 5±2).
2. Принципы не должны быть слишком очевидные. Например, "мы верим в то, что нужно качественно работать" — это сразу нет.
3. Принципы должны быть про вашу команду. Их нельзя утащить у кого-то без адаптации.

Продолжить team agreement можно информацией о том, как именно вы будете работать, чтобы ваши эти принципы претворять в жизнь (например, откуда можно работать, что нужно делать синхронно, а что нет, какие каналы коммуникации используются для каких целей, и т.д.).

Тут темплейты Миро на тему.

Поставьте огонечек, если полезно)