Есть такая классная книга про особенности работы и коммуникации в разных странах, называется Culture Map. Первый концепт, который там описывается, это low-context communications и high-context. Испания, где я живу, и Россия, откуда я родом, относятся к культурам, которые коммуницируют в высококонтекстном поле. Другими словами этот принцип коммуникации я называю "я тебе не скажу, но ты догадайся и сделай" (бесит).

Рассказываю на примере. Мы сейчас в процессе переезда в новую квартиру. Обсуждаем детали с представителем хозяев.

Ситуация 1.
— Эти шкафы нам не нужны, их можно увезти?
— Конечно, просто скажите, что вам не надо.

*Прошла неделя*

— Увезете шкафы?
— О, я сказал хозяину, и он так разозлился, говорит, надо было раньше, и машину надо вызывать, и да, можно, но это столько денег и...

КОРОЧЕ ЭТО ЗНАЧИТ НЕТ. Нет, шкафы увезти нельзя. Но говорить "нет" тоже нельзя. Мы просто должны догадаться.

Ситуация 2.

— Вы можете в любой момент начать перевозить вещи, чтобы можно было всё спокойно сделать.

*Прошло несколько дней*

— Здрасьте, вот хотим вещи занести.
— Да, конечно, вот ключи, можете занести, только хозяева так переживают. Они там еще убираются. И они говорят, вдруг там что-то случится с вещами, а вы потом их обвините, что они взяли вещи. И ой, и ах. А завтра они уже вам готовы ключи передать.

КОРОЧЕ ЭТО ОПЯТЬ ЗНАЧИТ НЕТ. Не надо переносить никаких вещей. Завтра будут ключи, тогда и перевезете. Это нужно прочитать между строк.

Вывод: как меня бесит высококонтекстное общение! Если вам что-то нужно, пожалуйста, сообщайте это прямо и не ожидайте, что кто-то прочитает ваши мысли. Кстати, именно этот подход работает для распределенных команд.

Напоминалочка: ваша команда не будет прикладывать усилия для командной работы, если этого критерия не будет среди факторов оценки в вашем регулярном ревью.

Что делать, чтобы командная работа была важна для всех (а не только для тим лида):
- Среди целей должны быть командные достижения, а не только индивидуальные результаты,
- В ваших перформанс ревью вы нужно говорить о том, что сделала команда за прошлый период,
- Лидам нужно четко знать, как члены команды влияют друг на друга,
- Те, кто вкладывается в командную работу, должны получать бонусы.

Системы оценки по-разному выстраиваются для футболистов и индивидуальных бегунов. Если вы отвечаете за командный результат, тренируйте команду.

How to be human at work?

Примерно так звучит один из путеводных вопросов моего профессионального пути. А еще это подзаголовок одной классной серии от HBR: там про эмпатию, счастье, resilience и mindfulness (кто-нибудь знает приятный перевод этих терминов на русский?)

Прочитала про resilience, и вот что имею сказать. Во-первых, я пока не нашла аналога этого слова в русском языке. Resilience переводится как устойчивость и выносливость, но это не то. Устойчивость — это когда ветер дует, а ты стоишь. Или когда на тебя нагрузили 4 мешка работы, а ты тащишь. Вот какой выносливый, красава.

А resilience — про более человеческую тему. Не про то, как ты выстаиваешь, когда жизнь тебе стучит пыльным мешком по голове из-за угла. Не про то, как ты надорвался, но затащил все проекты. А как раз про что-то более настоящее и человеческое: что падать — можно, а ошибаться — это нормально. Гораздо важнее уметь под-ни-мать-ся.

Я буду называть в тексте resilience выносливостью, но читайте с поправкой на вышесказанное.

Во-вторых, вот идеи из книжки:

1. Люди с высокой выносливостью смотрят на жизнь без розовых очков. Несмотря на это, она имеет для них субъективный смысл.
2. Медитация помогает повысить выносливость: 20-30 мин в день в течение 8 недель дают статистически значимый результат.
3. Компании выдерживают больше, если у них есть выработанные релевантные ценности.
4. Друзья, семья, здоровье, хобби, единомышленники — факторы, которые делают нас счастливыми и выносливыми. Работа занимает 8 из 12 мест в этом списке (sic!)
5. Выносливость — не про то, сколько вы можете выдержать, а про то, как вы перезаряжаетесь. Делайте паузы, чтобы выдерживать больше.

#обнимательное

Я в активном переезде, хочу оставить тут фото на память.

Оно о том, что прогресс выглядит вот так. Для кого-то это покажется месивом из игрушек и разноцветной шелухи, а для меня это — статус после 8-9 часов ручной работы по выбрасыванию и калибрации нажитого добра.

Мы привыкли оценивать свой труд по результату. Я тоже хочу поскорее увидеть, как все лего залезут в правильный ящичек, а все карточки уно отправятся в коробку к своим товарищам. И эта мысль обесценивает прогресс, который идет маленькими шажками.

Сложно поддержать мотивацию, если работа выглядит горой хлама на полу. Вот, кажется, когда все будет идеально, тогда и я буду молодцом. Но если с игрушками все номинально просто — однажды они займут правильное место, — то в жизни и работе иногда бывает, что до идеального результата мы так и не дотянулись. И это разбивает нас, руки опускаются, и делать не хочется ничего.

Поэтому давайте праздновать не только результаты, но и прогресс. Сегодня чуть лучше, чем вчера, и это уже ❤️ и 💃.

#обнимательное

Как дела – ноябрь

Мое внимание в ноябре было сосредоточено на 4 направлениях:
1 (как всегда). Не упарываться
2. Следовать за интересом
3. Переехать
4. Get known/растить видимость

1. Не упарываться.
Это сложный навык, и я каждый день стараюсь тормозить. Как я писала, многие мои достижения были сделаны на топливе тревоги, и я больше так не хочу.
Учусь выбирать себя. Иногда прям супер-сложно осознать свои потребности и приоритизировать их выполнение.

Например, в последний день моего переезда я работала (разнорабочим) 15 часов подряд. Самое важное, что я могу сделать после такого: отдохнуть при первой возможности. Не разбирать вещи, а пойти в сауну. Не садиться за работу, а взять несколько выходных. Маленькими шажками по направлению к себе.

2. Следовать за интересом
До ноября следующего года я решила поставить эксперимент и двигать карьеру только на топливе интереса. В последние пару лет мне удалось поработать с очень разными людьми, от прекрасных radiant брильянтов до мерзотнейших говнарей. Этот сложный путь позволил мне четко сформировать мои профессиональные ценности и миссию: я хочу помогать хорошим людям становиться крутыми руководителями. В ноябре я начала менторить руководителей и команды. И да, это супер-интересно и я жжжутко обожаю этот процесс и результаты.

3. Переезд.
Мы с семьей по-прежнему в Валенсии (Испания). Через цепочку случайных и неслучайных событий мы нашли очень классную квартиру, где, кажется, можно устроить настоящий ДОМ. Я думаю, не я одна в последние 2 года хожу с ноющей дырой в сердце на месте, где когда-то были домашний уют и любимое гнездышко. И вот, кажется, там скоро появится что-то новое 🥰

4. Get known
Хочу, чтобы люди обо мне знали: кто я, что я знаю и что умею. В идеале, хочу комьюнити единомышленников с похожими ценностями (писала об этом тут).

Пока за ноябрь:
- подрос канальчик конгруэнтных (это вы❤️, спасибо вам);
- подрос линкедин — там я не сильно верю в единомышленников, потому что это максимально тщеславная сетка, где мало места для человечного общения;
- поговорила с 80 студентами Global Case Study Challenge, рассказала про удаленку и лидерство;
- провела первый независимый воркшоп про мотивацию;
- завела несколько интересных знакомств с людьми с разных точек планеты;
- нашла ментора по личному бренду.

В этой области у меня больше всего измеримых результатов и длиннее список невыполненных задач (маркетинг сам себя не сделает). Можно всё сделать за неделю, но тогда придется нарушить п.1. «Не упарываться». А это сегодня — моя главная ценность.

#асякакдела #асинпуть

Про team agreement

На прошлой неделе говорила про удаленку с умными коллегами под присмотром 80 студентов Global Case Study Challenge. Оттуда несу вам идею про Team agreement.

Это прописанный документ с принципами работы. Team agreement важен всем, но особенно — в гибридных и распределенных командах, потому что в офисе ты можешь о чем-то догадаться из контекста, а на удаленке — не особо.

Начать такой документ стоит с принципов работы:
1. Их должно быть мало (я бы сказала, 5±2).
2. Принципы не должны быть слишком очевидные. Например, "мы верим в то, что нужно качественно работать" — это сразу нет.
3. Принципы должны быть про вашу команду. Их нельзя утащить у кого-то без адаптации.

Продолжить team agreement можно информацией о том, как именно вы будете работать, чтобы ваши эти принципы претворять в жизнь (например, откуда можно работать, что нужно делать синхронно, а что нет, какие каналы коммуникации используются для каких целей, и т.д.).

Тут темплейты Миро на тему.

Поставьте огонечек, если полезно)

Добро пожаловать в Компас конгруэнтности!

Меня зовут Ася, и это мой канал про то, как хорошим людям стать крутыми руководителями и не продать душу дьяволу по пути. А еще немножко про мою дорогу по выстраиванию своего дела и круга в эмиграции.

Конгруэнтность — это целостность и самосогласованность личности. Пожалуй, это одна из моих основных ценностей. Для меня она про то, чтобы делать по-человечески и опираться на себя. А тут подробный пост про название канала.

С чего все началось
В мае 2023 я задумалась о том, что мне важнее всего и интереснее в работе. Покопавшись и проанализировав, пришла к выводу, что мне очень кайфово создавать человеческую и продуктивную культуру в командах. Перепробовав горку инструментов для этого, я поняла, что самый эффективный способ — обучение и помощь руководителям. Уходят люди, в первую очередь, от токсик менеджеров. А расцветают у толковых начальников. И вот я хочу, чтобы расцветало побольше ❤️🌸

Стопочка моих регалий:
- я организационный психолог (это реально такая профессия) с европейским образованием.
- работаю по специальности с 2014 года, и знаю, как надо и не надо по опыту в Fortune 500 корпорации (4500 чел) и маленьких компаниях (30-50 чел).
- провела 200+ часов консультаций с руководителями от лидов до СЕО и управляющих компаниями о том, из чего сделаны человеки и как с ними вообще быть.
- с 2019 года работаю с удаленными командами на международном рынке, в т.ч. в роли Head of People & Culture в американском финтехе. Там я с нуля выстроила все People-процессы за 10 месяцев и не умерла;
- сделала Hygge Work — энциклопедию о том, как работать хорошо и быть довольным пирожочком на удаленке. Ей пользуется 8 глобальных команд;
- с 2023 года эпизодично преподаю лидерство и командную работу в университетах Барселоны;
- с 2024 года я сертифицированный практик Management 3.0

Во что верю:
- что люди — не машины по производству оптимальных результатов для корпораций.
- что любой адекватный человек может вести за собой команду, если дать ему инструменты и поддержку.
- что команда будет работать круто, если создать абсолютно определенные условия.
- верю в людей внутри мягеньких, полных чудес и несовершенных. Если такие собираются вместе, они творят великое. Или, по крайней мере, могут неплохо провести время)

Соцсети:
LinkedIn
Instagram

Крутые посты:
- простой способ разобраться с мотивацией команды;
- как слушать, чтобы с вами разговаривали;
- почему Pizza Friday не помогает командам;
- как сделать созвоны на работе эффективнее;

Сотрудничество и менторинг: asya@asya-isakova.com

#асинпуть

Как же тревожно и неприятно готовиться к 1-1 встрече с сотрудником, который плохо выполняет свою работу. Думаешь, как сказать, да чтоб не обиделся. Чтобы отношения не испортились, мотивация эта чертова не пропала, и результат как-то исправился.

Представьте, есть один сотрудник в отделе аналитики, и он регулярно делает ошибки из-за невнимательности: не проверяет, сколько календарных дней в месяце, чтобы данные правильно подтянулись; не чекает, корректно ли работают функции; забывает дублировать важную информацию коллегам. При этом, есть мотивация и интерес делать целиковые проекты и общаться напрямую с внутренними заказчиками. Но вот эта невнимательность не дает делегировать ему такие проекты.

Что делать?

Описала рабочую схему в статье на vc.ru. Надеюсь, оттуда не придет мильон злобных троллей со своими гнилыми помидорами). Приглашаю почитать там, потому что сюда не влезло.

Почему советы из интернета не работают

На прошлой неделе опубликовала классную схему, как руководителю удалось прийти из точки "Сотрудник не понимает, в чем проблема" в точку "Сотрудник придумал и готов применять решение". Схема рабочая, с примерами. Есть одно "но": скорее всего, вам она не поможет.

Минутка теории (люблю теорию не меньше практики). Есть такой Cynefin framework. Это классификация контекстов, из которых мы принимаем решения. Её круто применять, чтобы разобраться, как действовать в любой непонятной ситуации. Забудем на минутку о сотруднике и поговорим о разных типах проблемок.

1. Бывает простой контекст (clear). Например, увидели воду на полу, подумали "Пролилась", вытерли. Выясняем, в чем проблема, категоризируем, применяем решение, конец.

2. Бывает сложный контекст (complicated). Тут нужно увидеть проблему, проанализировать, составить план, начать решать. Например, увидели воду на полу, вокруг стоят люди, смотрят, у одного микроскоп, у другого сачок. С тряпкой бежать не надо, сначала нужно разобраться. В задачку вступают "known unknowns" — почему здесь микроскоп? Для чего сачок? Нашли ответы, составили план (он может и не включать тряпку).

3. Бывает комплексный контекст (complex). Начинается интересненькое, потому что комплексные проблемки возникают в сложных системах (речь, к примеру, о поведении рынков, корпоративных культур и человеческом взаимодействии). Схема такая: надо экспериментировать, потом смотреть, что получилось, а потом пытаться составлять план на основе полученных данных. Например, у вас вода на полу. Вы попробовали вытереть её, а она не впитывается. Это не вода! Погуглите, позвоните маме и начинайте эксперименты. Проанализируйте, как работают разные решения, пока не подберете оптимальное для вашей ситуации.

4. Последний контекст — ХАОС (chaos). В такой ситуации не понять, где причина, где последствие, но нужно срочно принимать решение. У вас вода на полу. Вы начали к ней подходить, а под вами пол рушится. Спасайтесь! Думать будете потом.

Так вот, друзья, когда мы работаем с людьми — это всегда комплексный контекст. Тут не всегда работают бест практики (с оговоркой, могут работать, если мы очень четко отбираем входящих людей, чтобы у них были максимально похожие характеристики). В каждой ситуации взаимодействия руководитель-сотрудник есть бесконечное количество факторов, которые мы не контролируем и не знаем.

Поэтому:
- можно научиться правилам игры (к примеру, ненасильственное общение, основы мотивации, управление групповой динамикой, всякое такое),
- некоторые ситуации можно свести до "сложных" и пробовать рекомендованные практики, но итог будет показан только экспериментом,
- дорога будет создаваться под вашими ногами,
- с гидом будет проще, поэтому люди придумали менторинг и коучинг. Более того, люди (я) придумали менторинг со мной. Напишите мне, если вам вдруг интересно вместе разобраться над входными данными вашей системы и подумать на экспериментами: @asasenpai.

Канал немножко подпрыгнул в росте! С прибытием всех новеньких, спасибо, что пришли 🥰

Пост обо мне тут: https://news.1rj.ru/str/integritycompass/39

Я начала писать 1.5 месяца назад для 18 подписчиков, которых знаю лично. Сейчас здесь уже целых 35 незнакомых мне людей. Это как целый класс в школе. Или как половина экскурсионного автобуса. Представляете?)

На моем пути сейчас очень мало ощутимых показателей успеха. Иногда я чувствую, что иду вперед с маленькой, но яркой свечкой, света которой хватает только на один шажок. Его я и делаю.

И вот так выходит, что иногда из этой мглы появляются ваши лица. Вы проходили мимо и заглянули. И я ужасно рада этому, потому что без вас было бы совсем одиноко. Оставайтесь, скоро будем вместе праздновать первую сотню ❤️

#асинпуть

Давайте сверим часы. Хороший руководитель или лид — это какой? Подумайте, какое прилагательное вы бы назвали, а потом тыкайте в опросник снизу, если совпало. Если не совпало, напишите комментарий.