Одно из человеческих качеств, которое меня неизменно подкупает — умение расшириться до точки зрения своего антагониста

Причем расшириться не формально, снисходительно и с даже с долей презрения. Мол, ладно, дурачок, думай свои дурацкие мыслишки, пусть.

Расшириться по-настоящему — это про радикальную открытость чужому. Я вижу, чую и знаю, что эта идея/видение/убеждение не про меня. Но я готова открыть пошире глаза, затьюнить уши на правильную волну и учиться. Учиться видеть так, как видишь ты. Учиться разбираться, что выглядит важным, а что — второстепенным с твоей колокольни.

Я замечаю, как часто переплетенные нити этих альтернативных реальностей и взглядов двигают меня вперед. Добавляют глубины краскам мира. Приземляют в действительность, а не отражают желаемое в тысяче зеркал. Это, пожалуй, ощущается сейчас самой живой практикой совместности

Что по-вашему лучше влияет на перформанс? Когда человек кайфует от того, что делает, или когда понимает важность и ценность своей работы?

Голосуем эмодзями:
🌭 — кайфует
💯— понимает ценность и важность

А я завтра расскажу правду

У других-то все схвачено, только у меня бардак и люди работать не хотят

Я рада, что живу во времена, когда успешный успех потихоньку заменяется более реальными историями про то, как люди долго мудохались и шли не туда, прежде чем ДОСТИЧЬ. Это немного нормализует реальность каждого из нас.

В то же время, до сих пор в разговорах с руководителями я слышу что-то типа “я тут как дурак один с такими проблемами” или “в соседней команде молодцы, а у меня курятник”. И самое хреновое, с чем сталкиваешься в такой ситуации — не низкая продуктивность, а ощущение своей ненормальности и одиночества.

Хочу вас спросить: куда вы такое несете? С кем или чем идете советоваться, когда проблема есть, а куда копать в решении — непонятно?

Назначают руководителями за результаты, а вот что делать с людьми — эт хз

И тут каждый начинает работать в соответствии со своим представлением о прекрасным: “у меня был жесткий босс, вот я-то людей буду понимать”. Или “для меня главное результат, ну и что, что у всех подгорает — чай, не дети, разберутся”.

Большинство руководителей оказываются самоучками: их продвинули за результаты, а не за управленческие навыки. В хороших компаниях могут сделать тренинг про то, как ставить цели или проводить интервью, но что делать с отношениями? Как выстраивать доверие? Как работать с мотивацией и сопротивлением? Чаще всего это каждый решает методом проб и ошибок.

И получается, что мягкие обжигаются: “я доверила, а они не сделали”.
А жесткие теряют людей: “я достигла, но они сломались” (несите новых).
В такой ситуации сложно избежать чувства вины, которое мы относим в психотерапию, к коллегам, к друзьям — а иногда и просто таскаем за собой тяжелой гирей: мол, со мной что-то не так, но и обстучать это не об кого.

Хотя дело в том, что вы играете без карты. Где ваши сильные стороны? Где слабости? Где слепые зоны? И как из этого своего уникального Я сделать эффективного лидера? И что это вообще такое — эффективный лидер (словосочетание-то плоское какое, пластиковое)?…

Именно с этими вопросами я работаю на руководительском менторинге. Следующим расскажу кейс, как это разворачивается на рабочем контексте.

Работала до 4 утра, чтобы проверить отчеты за своими сотрудниками

Алена, директор по маркетингу в ивент-компании, пришла ко мне в #менторинг с классическим запросом: «Хочу вылезти из операционки».  Команда зависела от нее во всех решениях. Куда потратить бюджет? Как распределить ресурсы? Соглашаться ли на интеграцию?

В календаре были встреча на встрече, весь день заполнен принятием решений, а по вечерам приходилось проверять работу сотрудников, чтобы убедиться, что решения были выполнены правильно. Она рассказала, что в какие-то дни работы было так много, что она ложилась в 4 утра, проверяя отчеты.

И знаете что? В интернетах есть просто мильон схем о том, как такие вопросы решать.

ЧатГПТ предложит вам тыщу схем делегирования, вот табличка RACI, вот вам всякие игры, чтобы распределять зоны ответственности весело и с задором.

Но это все нихрена не работает, пока не изменятся настройки у вас в голове. Та самая операционная система, которая управляет тем, как вы принимаете решение. Именно для этих изменений нужен менторинг с наставником.

Давайте-ка потренируемся: как думаете, какая базовая установка в голове у руководителя, которому сложно делегировать?

Дело не в тебе. А, ну и в тебе тоже

Когда не видишь систему, по которой функционирует твоя команда, занимаешься тушением пожаров. Дедлайн закрыла, проект дотащил — и все, можно выдохнуть. Минут 5, пока не начнется следующий дедлайн и проект.

В прошлом посте рассказала, как на #менторинг ко мне пришла директор по маркетингу, которая тащила всю команду на себе. И суть работы по руководительскому развитию — не в том, чтобы научиться правильно ставить задачи (хотя об этом мы тоже говорим). Она в том, чтобы увидеть, как то, какой ты человек влияет на то, как ты руководишь.

Мы вместе смотрим на эти слепые зоны, а оттуда уже выстраиваем картинку: че как и зачем работает или НЕ работает в вашей команде:
- Почему люди не хотят предлагать идеи
- Почему задачи выполняются для галочки
- Почему никто не хочет брать на себя ответственность
- Почему задачи выполняются так хреново

А самое главное — каким руководителем быть хочется и как к этому начать идти.

Открываю запись на менторинг на ноябрь. Есть 3 места.
Запись только после личного интро-звонка.
Чтобы забукать слот, пишите @asasenpai

ПыСы Делегировать мы научились, конечно, еще и команду вырастили на 40% :)