У других-то все схвачено, только у меня бардак и люди работать не хотят

Я рада, что живу во времена, когда успешный успех потихоньку заменяется более реальными историями про то, как люди долго мудохались и шли не туда, прежде чем ДОСТИЧЬ. Это немного нормализует реальность каждого из нас.

В то же время, до сих пор в разговорах с руководителями я слышу что-то типа “я тут как дурак один с такими проблемами” или “в соседней команде молодцы, а у меня курятник”. И самое хреновое, с чем сталкиваешься в такой ситуации — не низкая продуктивность, а ощущение своей ненормальности и одиночества.

Хочу вас спросить: куда вы такое несете? С кем или чем идете советоваться, когда проблема есть, а куда копать в решении — непонятно?

Назначают руководителями за результаты, а вот что делать с людьми — эт хз

И тут каждый начинает работать в соответствии со своим представлением о прекрасным: “у меня был жесткий босс, вот я-то людей буду понимать”. Или “для меня главное результат, ну и что, что у всех подгорает — чай, не дети, разберутся”.

Большинство руководителей оказываются самоучками: их продвинули за результаты, а не за управленческие навыки. В хороших компаниях могут сделать тренинг про то, как ставить цели или проводить интервью, но что делать с отношениями? Как выстраивать доверие? Как работать с мотивацией и сопротивлением? Чаще всего это каждый решает методом проб и ошибок.

И получается, что мягкие обжигаются: “я доверила, а они не сделали”.
А жесткие теряют людей: “я достигла, но они сломались” (несите новых).
В такой ситуации сложно избежать чувства вины, которое мы относим в психотерапию, к коллегам, к друзьям — а иногда и просто таскаем за собой тяжелой гирей: мол, со мной что-то не так, но и обстучать это не об кого.

Хотя дело в том, что вы играете без карты. Где ваши сильные стороны? Где слабости? Где слепые зоны? И как из этого своего уникального Я сделать эффективного лидера? И что это вообще такое — эффективный лидер (словосочетание-то плоское какое, пластиковое)?…

Именно с этими вопросами я работаю на руководительском менторинге. Следующим расскажу кейс, как это разворачивается на рабочем контексте.

Работала до 4 утра, чтобы проверить отчеты за своими сотрудниками

Алена, директор по маркетингу в ивент-компании, пришла ко мне в #менторинг с классическим запросом: «Хочу вылезти из операционки».  Команда зависела от нее во всех решениях. Куда потратить бюджет? Как распределить ресурсы? Соглашаться ли на интеграцию?

В календаре были встреча на встрече, весь день заполнен принятием решений, а по вечерам приходилось проверять работу сотрудников, чтобы убедиться, что решения были выполнены правильно. Она рассказала, что в какие-то дни работы было так много, что она ложилась в 4 утра, проверяя отчеты.

И знаете что? В интернетах есть просто мильон схем о том, как такие вопросы решать.

ЧатГПТ предложит вам тыщу схем делегирования, вот табличка RACI, вот вам всякие игры, чтобы распределять зоны ответственности весело и с задором.

Но это все нихрена не работает, пока не изменятся настройки у вас в голове. Та самая операционная система, которая управляет тем, как вы принимаете решение. Именно для этих изменений нужен менторинг с наставником.

Давайте-ка потренируемся: как думаете, какая базовая установка в голове у руководителя, которому сложно делегировать?

Дело не в тебе. А, ну и в тебе тоже

Когда не видишь систему, по которой функционирует твоя команда, занимаешься тушением пожаров. Дедлайн закрыла, проект дотащил — и все, можно выдохнуть. Минут 5, пока не начнется следующий дедлайн и проект.

В прошлом посте рассказала, как на #менторинг ко мне пришла директор по маркетингу, которая тащила всю команду на себе. И суть работы по руководительскому развитию — не в том, чтобы научиться правильно ставить задачи (хотя об этом мы тоже говорим). Она в том, чтобы увидеть, как то, какой ты человек влияет на то, как ты руководишь.

Мы вместе смотрим на эти слепые зоны, а оттуда уже выстраиваем картинку: че как и зачем работает или НЕ работает в вашей команде:
- Почему люди не хотят предлагать идеи
- Почему задачи выполняются для галочки
- Почему никто не хочет брать на себя ответственность
- Почему задачи выполняются так хреново

А самое главное — каким руководителем быть хочется и как к этому начать идти.

Открываю запись на менторинг на ноябрь. Есть 3 места.
Запись только после личного интро-звонка.
Чтобы забукать слот, пишите @asasenpai

ПыСы Делегировать мы научились, конечно, еще и команду вырастили на 40% :)

Просто руководите хорошо, а плохо не руководите

Один мой знакомый посмотрел наш с Антоном Зотиным эфир про лидерство и говорит, мол, ну типа все просто: говнюком не быть, классным типом быть. Это был курс по лидерству, с вас 5 тыщ.

И да, это в какой-то степени верно. А еще надо регулярно заниматься спортом, есть 5 фруктов/овощей в день и перестать уже забивать себе мозги просмотром рилсов.

Если мы бы делали то, что считаем правильным, то мир был бы идеальным местом, правда?

Вот так и в руководительстве. Понятно, что надо доверять и делегировать, но страшно. Понятно, что надо строить отношения, но результат важнее. Ясно, что критика разрушает инициативу, но что, если я лучше всех знаю, что и как надо делать?

Поэтому менторинг — это в первую очередь работа с тем, как вы воспринимаете себя и окружающих. А затем уже фреймы в миро, веселые эксперименты и поиск лучшей версии себя.

Место еще есть, приходите на интро-звонок: @asasenpai

Как не ранить обратной связью

Чтобы давать обратную связь, нужно уметь держать в фокусе и себя, и другого

Часто наши мягенькие души мечутся между двумя крайностями: “буду молчать, чтобы не обидеть” и “вывалю все как есть, пусть разбирается”.

В первом случае нами движет конформистское желание нравиться, там в корне страх отвержения. Во втором — желание изменить существующий порядок вещей. Там в основе — злость.

Магия эмоциональной зрелости состоит в мультифокусе:
1. На свою базовую эмоцию
2. На то, как ты влияешь на другого и систему
3. На том, что делать, чтобы строить, а не разрушать

Везде говорю и буду продолжать проповедовать использование простой схемы situation-behavior-impact

Сравните, как звучит обратная связь по схеме и без

Пример 1
“Ты сегодня уже 4 раза спросила меня о готовности задачи. От этого мне кажется, что ты не доверяешь моей экспертизе, и мне становится очень некомфортно”

“Ты заебала меня дергать, я хочу тебя на стул усадить и пояснить, кто тут за что отвечает”

Пример 2
“За последнюю неделю ты 3 раза критиковала мою работу и ни разу не отметила ничего хорошего. У меня от этого опускаются руки, мне совсем не хочется стараться: кажется, все впустую”

“Иди в жопу, я не буду с тобой работать, говеный ты лидер”

Ранит ли, когда нас критикуют? Скорее да, чем нет.
Есть ли способы сделать такой контакт более заботливым и человеческим? Скорее да, чем нет.

Всем высылаю силы от лунной призмы, чтобы хватало ментального пространства на это запутанное искусство созидательного взаимодействия

#человеческиекоммуникации

Если все дружат, то сложно требовать результатов. Если круто жмешь по метрикам, то выпадают-выгорают люди. Как и во всем, нужен баланс.

Продолжаю писать про 3 уровня факторов, которые влияют на лидерство, и сегодня — про отношенческий.

Одну из моих любимых картинок по сабжу я утащила с лекции моей коллеги на MBA курсе.

Смотрите, если все будут дико сплоченными, но нормы продуктивности будут низкими (то есть требовать вы будете хреново), то продуктивность будет низкая — красный квадратик.

А если нормы продуктивности — высокими, а сплоченность низкой, то результаты будут средними (синий квадратик). То есть, если людей драть как сивых коз, не вкладывая в софты, то они будут работать. Настолько, насколько хватает любым средним бизнесам, чтобы существовать океешно. И так тоже можно жить.

Вопросики начинаются, когда вам надо из людей сделать супер-перформеров, инноваторов, которым можно дать задачу и забыть о ней. И тут уже прихожу я, расчехляю свои лекции, воркшопы и учу, как не быть мудаками на работе.

Ну и еще там про счастье, конечно: социальный коннект — это базовая человеческая потребность.

А богатство стейкхолдеров — нет.