Я планирую познакомить вас с ещё одним важным аспектом культурный различий по отношению к правилам, законам и социальным нормам, но перед этим хочу рассказать ещё несколько историй, которые помогут вам понять чем отличаются культуры партикуляризма и универсализма и как это проявляется на практике.

Позволю себе вольный пересказ истории, которую несколько лет назад я прочитал в журнале Esquire. Повествование идёт от лица писателя, который уехал из России в США в 90х и в первый раз приехал в гости к друзьям и родственникам в Москву лишь спустя 20 лет. Он передвигался по городу на арендном автомобиле, и, в очередной раз выходя из гостей обнаружил возле своего автомобиля сотрудника ДПС. Сотрудник попросил предъявить права, и обнаружив нетипичный документ, воскликнул “О, американец!”.

Герой истории поинтересовался причиной такого внимания к его автомобилю и персоне, на что получил указание на знак “Остановка и стоянка запрещена”, который скрывался в листве деревьев в 10 метрах от места остановки. Вздохнув по поводу российской действительности, наш герой поинтересовался у сотрудника, сколько штраф и как его оплатить. На что получил вопрос: “А сколько ты бы заплатил американскому полицейскому за остановку в неположенном месте?”. Ответом было “Если бы я предложил копу наличные деньги, я бы присел месяцев на 6, а если бы он их у меня взял, и об этом узнали, то мы оба присели на год, а то и два”.

На что ДПСник, улыбаясь ответил “Ничего, дорогой, в этой стране ты можешь этого не бояться”. Нетрудно догадаться чем закончилась история нашего путешественника. Не скажу за все штаты, но насколько мне известно, там вас никто не может остановить для проверки документов, нужна веская причина – меня за более чем 6 месяцев пребывания копы не останавливали ни разу.

Тут важно понять, что во многих странах оплата труда многих профессий не просто учитывает особенности культуры, но и полностью полагается на неё. У нас в Беларуси я слышал от знакомых сотрудников выражение «Когда у ГАИшника рождается ребёнок, ему на неделю дают неучтённый радар». Я не знаю, сколько в ней шутки, и сколько правды, но не буду сильно удивляться подобному соц.пакету в госорганах. Насколько мне удалось понять, большинство бюрократии, связанной с введением в эксплуатацию частного дома создано для того, чтобы накормить огромную армию низкооплачиваемых сотрудников Мингаза, МЧС и прочих служб. Для удобства не желающих тратить своё время и силы состоятельных застройщиках существуют «специально обученные люди», которые закрывают все задачи по обеспечению совершенно нереальных требованиях к необходимой документации, справкам и прочим сертификатам, и перераспределяют полученный доход в пользу сотрудников, которым не доплачивает государство.

Для контраста покажу, что по совершенно подобному принципу устроена оплата труда работников американского общепита. По умолчанию официанту полагается минимальная зарплата – он получает её, если клиентов нет. Основная часть денег зарабатывается за чаевых, которые варьируются от 15% (нормальное обслуживание) до 20% за хорошее и выше за прекрасное. Если вы заплатите меньше 10%, то официант посмотрим на вас косо. Не заплатить чаевые считается неэтичным действием. Более того, стандартные чаевые полагаются и барменам, парковщикам, и ребятам, которые открывают перед вами тяжелую дверь, чтобы вы попали в заведение. Универсалистская культура просто интегрировала чаевые в культурную норму и сделала её общепринятой для всех. Именно поэтому людям из разных культур сложно понять, где заканчиваются чаевые и начинается взятка и когда лоббизм становится коррупцией.

Подобные проявления партикуляристской культуры можно наблюдать и в отношении того, как люди относятся к оценке услуг или товаров. Путешествуя, мы можете обнаружить, что в некоторых странах обладатели местных паспортов получают услуги и посещают туристические места с дисконтом. В Беларуси, например, многие санатории, предлагают услуги и размещение для иностранных туристов по ценам, ощутимо более высоким, чем для граждан РБ. Трудно представить себе подобное отношение к гостям где-нибудь в отеле или музее США или Великобритании.

Представьте, чтобы было бы, если бы Airbnb был придуман не американцами, а ребятами из Индии? :) Хотя, если посмотреть на то, как Airbnb используется в Грузии, то становится понятно, что Грузия – страна очень партикуляристских взглядов – тут всё строится на личных отношениях. В последнем отеле, куда я приехал, хозяин в первый же вечер позвал меня в баню, где были его друзья и несколько других постояльцев. На следующий день после застолья и разговоров по душам я получил дисконт 15% от стоимости на букинге, о котором даже не просил. Так что путешествуя по Грузии знайте, что стоимость в листинге на Airbnb – лишь повод поговорить с хозяином, а процесс торговли – приятное времяпрепровождение, которое при должном подходе доставляет удовольствие и продавцу и покупателю.

Полтора месяца назад я попал в райское местечко, живу на побережье черного моря, недалеко от границы с Турцией, в небольшом семейном отеле на горе. Месяц назад ко мне приехали дети, и времени на неторопливую рефлексию поубавилось - зато добавилось много детской энергии и эмоциональности, которые в совокупности с периодическим “папа, я голодная” заставили меня перестроить свой режим существования, в нём, к сожалению, оказалось мало времени к тому, чтобы писать. Но не писать я не могу, поэтому попросив у лета, моря, солнца, гор и прочей природы поддержки я возвращаюсь к вам.

Наш отель совсем небольшой, буквально на 30 номеров, с бассейном и шикарным видом на побережье. Туристы тут очень разные, в основном русскоговорящие со всего региона, но часто бывают из Европы и ОАЭ. Они приезжают на несколько дней или неделю, и у меня есть возможность перекинуться парой слов с ними или даже познакомиться поближе. Вчерашний день я провёл у бассейна, вооружившись ноутбуком с несколькими лекциями, а дети, предоставленные сами себе подружились с парой из Москвы. Они приехали в Грузию около недели назад на машине, побывали в Тбилиси, проехали через несколько достопримечательностей и остановились на побережье. Сначала внимание моих детей привлёк милый белый пёс, который приехал с этой парой, а через пару часов мои чада уже плавали в бассейне и сидели у хозяйки пса на руках. Мне тоже досталось заботы в виде нескольких вкуснейших кусков арбуза, и я решил ответить паре благодарностью. Тут, на горе в Квариати у меня есть специальное место силы. Мной оно используется для физических практик и духовных ритуалов, но я иногда приглашаю туда людей с которыми хочу разделить приятные переживания. Площадка находится на высоте несколько сотен метров, и смотрит на запад - с неё открывается шикарный вид на морскую гладь и горизонт. В хорошую погоду там прекрасные закаты, и воспользовавшись редкой облачностью мы все вместе, с детьми и с парой, пошли смотреть на то, как завершается очередной день.

Дети ушли играть с собакой, а со взрослыми мы разговорились о жизни и о происходящем в регионе. Они рассказали, что хотят уехать из России, и что молодой человек учится на разработчика и хочет найти удалённую работу, чтобы не быть привязанным к месту проживания, но сейчас это стало гораздо сложнее, т.к. увеличилась конкуренция, а работы для новичков стало меньше. Я рассказал о том, что уехал с родины потому, что выступаю против действий режима и в связи с этим не могу находиться в своей стране. Мои собеседники практически не знали о том, что происходило в Беларуси в 2020м году, и когда я рассказал им несколько деталей о массовых протестах и нарастающих репрессиях, сильно удивились. Парень даже робко задал вопрос “а нужно ли вообще бороться с властью”? Тут уже оторопел я, и решил поисследовать картину мира моего собеседника, чтобы понять чем живут люди в нескольких сотнях километров от моей родины, и как они видят своё возможное будущее. То ли в шутку, то ли всерьез мой собеседник предположил, что скорее развалится Европа, чем Россия, и что в Симпсонах ещё 10 лет назад предсказали, что Советский Союз никуда не уходил. Я не в первый раз удивляюсь такой реакции моих собеседников из России на протестное движение в соседней Беларуси и хочу вернуться к такому важному культурному критерию, как Индекс дистанции власти (Power Distance Index, PDI), но уже больше посмотреть на него в деловом контексте. Напомню, что Индекс дистанции власти описывает отношения к власти и авторитетам.

Напомню, что в культурах с высоким PDI подчинённые не склонны вступать в конфликт с руководителями, предпочитают директивный стиль управления и микроменеджмент. Несмотря на высокую зависимость от босса, социальное взаимодействие между ними отсутствует или очень слабо. Однако это не означает, что руководителя не интересует как его решения повлияют на подчинённых - принимая решения за них, он же берёт на себя ответственность и за результат и на благополучие сотрудников.

В противоположность, в культурах с низким индексом дистанции власти, люди предпочитают когда боссы вовлекают их в обсуждение принимаемых решений. Подчиненные наделяются большей самостоятельностью, а микроменеджмент не пользуется популярностью - в этом случае всю отвественность люди несут сам.
Важно отметить, что определяющей для человека является именно культура, сложившаяся в семье и в социуме, а в рабочей культуре люди вынуждены адаптироваться. В непростых обстоятельствах, например, находятся дети эмигрантов из стран с высоким PDI в страны с низким PDI, которые дома вынуждены подчиняться родителям, а на учёбе или работе быть самостоятельными.

Уровень дистанции власти в первую очередь закладывается внутри семьи - в странах с высоким PDI дети подчиняются и слушаются старших, причём не только родителей, но и других старших родственников или даже сиблингов. В культурах с низким PDI к детям относятся как к равным, дают им больше возможностей для экспериментов и приучают думать самостоятельно.

Приведу пример для иллюстрации отличий на примере воспитания собственного ребёнка. Вчерашний вечер, вижу что моя семилетняя дочь уже клюёт носом, забралась на руки моей собеседнице из России, вижу что устала, но сама спать не идёт, т.к. сил нет. Объясняю ей что ей пора в кровать, если она хочет выспаться и быть в хорошем настроении утром, напоминаю, что перед сном нужно почистить зубы, если она не хочет чтобы они разболелись и пришлось идти к зубному - мягко подвожу её к решению пойти спать, но хочу, чтобы она приняла его сама. Моя собеседница, которая за 5 минут до этого взяла дочку на коленки, обращается ко мне “я, похоже, нарушила все ваши правила, извините”, и к ребёнку - “пора спать, слова папы - закон” - с такими формулировками пространства для того, чтобы принять решение самостоятельно у ребёнка нет.

Социальные институты, начиная с детского сада и школы лишь укрепляют сложившийся уровень дистанции власти. В культурах с высоким индексом дистанции власти детей приучают к тому, чтобы следовать всему, что говорит и показывает учитель, а строгие иерархические отношения подчинения родитель-ребёнок сменяются на учитель-ученик. В странах с низким PDI напротив - ученик сам берёт ответственность за своё обучение, определяет учебную траекторию, учится не соглашаться и аргументированно спорить с преподавателями. По этой причине ученикам из стран с высоким индексом PDI часто сложно учиться в западных университетах, где от них ждут более высокой самостоятельности и независимости.

Не вызывает удивления и то, что работники, воспитанные в ценностях культуры с высоким индексом дистанции власти чувствуют себя неуютно, попадая в организации с низким PDI. Важно понять, что они просто на уровне культурной прошивки, которая закладывается в детстве и развивается в течение всего сенситивного периода неспособны спорить с руководителями, чтобы отстоять свою позицию.

На мой взгляд, о данную проблему спотыкаются все попытки внедрить современные западные практики менеджмента, сформированные для существования в культурах, где дистанция между руководителем и подчинённым очень мала, часто очень плохо сочетается реальностью культуры с высоким уровнем дистанции власти и другими культурными отличиями постсоветских стран, их хорошо описывает Александр Прохоров в своей книге “Русская модель управления”.

Я с 2010го года наблюдаю за тем, как ИТ-компании внедряют у себя гибкие методологии управления проектами, такие, например, как Agile. Лидеры пытаются уйти от жестких вертикальных отношений, и больше вовлечь в решение задач сотрудников. Как говорил один мой знакомый консультант по гибким методологиям, после “внедрения Agile в сжатые ср\*ки” в организациях остаются все те же самые иерархические отношения, только без формальных руководителей и с размазанной по командой ответственностью. 10 лет назад я работал с ИТшным менеджером старой закалки, который в начале своей карьеры закалял свои управленческие навык на реальных проектах в Бангалоре с индийскими разработчиками (Индия - страна с очень высоким PDI). Так вот этот менеджер улыбался каждый раз когда западноевропейский или американский заказчик хотел на проекте гибкие методологии, чтобы получить лучшую вовлеченность команды, зная что в нашей культуре всё это сработает не так, как задумывали авторы, и денег на проект в конечном итоге будет потрачено больше.

Не меньшим карго-культом в постсоветских странах стали и т.н. бирюзовые организации, в которых описываются примеры устойчивых самоорганизующихся бизнесов из стран с наименьшим уровнем дистанции власти - США, Нидерландов и Германии. В них прекрасные кросс-функциональные самоорганизующиеся команды способны самостоятельно решать не только рабочие, но и административные, или даже стратегические задачи своих подразделений.

Медсестры, работающие в микрокомандах по 12 человек в патронажном сервисах самостоятельно определяют своё расписание, выделяют время на административную работу и уборку офисов, а бэк офис организации в 7000 человек насчитывает всего несколько десятков сотрудников. Работник электростанции, закончив загрузку угля в топку умывшись и переодевшись, усаживается за телефон, чтобы обзвонить поставщиков и найти лучшее предложение по закупке. Менеджеры в таких организациях отсутствуют, а сложные задачи и конфликтные ситуации решаются самими командами или собраниями лидеров, которые учитывают интересы всех участников при принятии решений. Мне пока трудно представить такой уровень вовлеченности и ответственности в постсоветском обществе.

Впрочем, сложность перехода от высокого PDI к низкому не означает его невозможность. Люди из постсоветских и азиатских стран эмигрируют в западную Европу, США, Канаду и Австралию. На примере белорусской революции видно, что основная часть протестно настроенного электората - это ИПшники, мелкие и средние предприниматели, ИТшники и самозанятые. Такие люди просто отвыкли от того, что ими управляют директивно, они чувствуют независимость от государства и любых вертикальных отношений - взяв на себя ответственность за свой успех и независимость от руководителя очень трудно отказываться от полученной свободы. Я думаю, что с этим связан массовый выезд моих соотечественников из Беларуси и массовая эмиграция из России после начала войны - они просто не готовы возвращаться в Советский Союз.

Любая экспортно ориентированная индустрия вынуждена играть по правилам заказчиков, поэтому люди, работающие на проектах с западными заказчиками привыкли к большей вовлеченности и ответственности за свои решения и действия - они просто перенимают низкий уровень PDI от своих западных коллег. Однако, важно понимать что выход на международную арену практически невозможен если у организации нет интерфейса взаимодействия с культурой стран заказчиков.

Ваши клиенты не будут тратить своё время на то, чтобы пояснять где вы косячите - с вами просто перестанут работать, уйдя к подрядчику, с которым проще договориться. Самое неприятное в этой ситуации то, что причина слома коммуникации будет находиться и у вас и у заказчика в слепой зоне, т.к. люди чаще всего живут в своих культурных контекстах и мало интересуются существованием других культурных прошивок. Если вы можете нанять продавцов и маркетологов из тех стран, с которыми вы хотите работать, но важно помнить, что им нужно платить рыночные зарплаты, да и ставить задачи и принимать работу у них тоже придётся, а значит нужно будет понимать и их - поэтому если вы хотите работать с представителями других культур, то от изучения культурных отличий вам никуда не деться - вопрос лишь в том, будете вы управлять процессом и учиться осознанно, или набивать шишки не понимая что происходит.

Летом 2012 года я прошёл испытательный срок в Wargaming, куда меня наняли в роли менеджера продукта - но не самих Танков, а коммуникационных сервисов - встроенного мессенджера и системы голосовой связи, которых использовали игроки во время игры и вне её. Сейчас, оглядываясь назад я понимаю, что игра как таковая интересовала меня в меньшей степени - мне было гораздо интереснее изучать тот социокультурный феномен, который она собой представляет по сей день - меньше чем через неделю (оригинальный пост написан 7 августа 2022 года) World of Tanks отпразднует свой 12й день рождения.

Благодаря моему интересу, я меньше чем за полгода переключился на исследования пользовательского поведения. Сначала мне было важно понять как игроки используют сервисы, находящиеся в моём ведении, и строил биг дату на коленке, и провёл онлайн-опрос на 40 вопросов, в котором участвовали 10000 игроков. Я достаточно быстро понял, что количественные методы исследований позволи мне не только определить приоритеты по существующим проблемам и задачам, но и были неоспоримым аргументом в любых спорах с моими коллегами.

Недолго думая, я предложил заняться изучением аудитории топ-менеджерам компании для их нужд и получил на это добро, но с одним условием - я делаю сервис для всей компании, а не только для топ-менеджеров. Честно скажу, что мне было, мягко говоря, страшно, но как гласит поговорка - глаза боятся, а руки делают.

Через год я у нас уже работала небольшая команда социологов, которые проводили опросы наших игроков на множестве языков на десятки тысяч респондентов, а через два я начал собирать команду самой сексуальной профессии в мире - Data scientist’ов.

Нашими потребителями первый год были исключительно русскоязычные десижен-мейкеры, и практически все из них находились в Минске.

Взрослела компания, и с ней взрослел наш исследовательско-аналитический отдел, ребята, пришедшие из исследовательских агентств и сервисных компаний принесли с собой процессы подготовки и проведения исследований, написания и презентации отчётов, а я в основном занимался поиском новых тонких и проблемных мест в процессах принятия решений в организации и занимался популяризацией результатов нашего труда. Менеджеры, которые привыкли принимать решения исходя из своего представления о реальности меня недолюбливали, но я старался не портить с ними отношения. Мой подход был простой - я медленно выстраивал доверие между аналитической командой и заказчиками, менеджеров не устраивать публичные порки с помощью данных и всячески старался сделать так, чтобы информация, которую мы поставляли служила более эффективному принятию решений.

Мне хотелось избежать попадания в ловушку, когда организация или продукт вместо создания ценности начинал ориентироваться на выполнение формальных показателей. Получилось у меня или нет - судить не мне.

В какой-то момент нашей аналитикой заинтересовались и иностранные офисы. Сначала офис в Париже, где шла работа по оперированию европейского игрового кластера. Там работали несколько ребят из Украины, которые начали демонстрировать некоторые выдержки из наших отчётов на совещаниях и стали использовать их для обоснования принимаемых решений. Нас попросили начать переводить отчёты на английский язык, чтобы ими пользовались сотрудники в других офисов, и мы занялись этим “в лоб” - просто переводили на английский язык тексты и графики, оставляя структуру подачи стандартной. Мы рассылали отчёты по электронной почте и верили в то, что они полезны потребителям - мы привыкли к хорошим откликам и практически безусловной оценке полезности нашей деятельности, и я не ставил под сомнение ценность нашей работы для других офисов.

С европейским офисом, где работали в основном французы, немцы, чехи и поляки, проблем практически не возникало - я несколько раз ездил к ним в офис, и мы обсуждали как мы могли бы сделать нашу работу более полезной для них, и мы легко добивались взаимопонимания.

С американским офисом такого плотного контакта не было, поэтому многое прояснилось, когда я начал общаться с нашими заокеанскими коллегами. С одной стороны, они хвалили наши отчёты и работу, но у меня возникал когнитивный диссонанс от того, что одновременно они говорили об их чрезмерной сложности, перегруженности методиками и недостаточным количестве практических выводов. Я же рассказывал, что мы аналитический отдел и наша работа - давать десижен мейкерам информацию о принятии решений, а решать - работа и ответственность менеджеров на местах. Подсвечивал, что аналитику трудно что-то порекомендовать, если он не в курсе контекста вопроса, поэтому мы ограничиваемся перечислением фактов и даём общие рекомендации - но готовы детализировать отчёт по запросу.

При общении с нашими русскоговорящими коллегами подобных проблем не возникало. Мы всегда начинали с защиты методологии, могли посвятить этому процессу добрую половину презентации, нас гоняли “в хвост и в гриву” на тему достоверности информации и представляемых данных, лишь вторая половина дискуссии посвящалась практическому применению полученных данных.

Когда в американском офисе появились коллеги, которые тоже стали заниматься аналитикой, у нас появился шанс посмотреть на то, что считает хорошим отчётом американец. Обычно это было гораздо более краткий документ, который начинался не с описания методологии, как у нас, а с executive summary, в котором описывались ключевые выводы и рекомендации. Описание методологии и источников было очень кратким и понятным лишь профессионалу и находилась в аппендиксе - мои американские коллеги-аналитики рассказывали, что эта информация практически не интересна десижен-мейкерам, и приводится в первую очередь для собственных нужд аналитической команды, чтобы в последствии можно было повторно провести исследование или же использовать промежуточные данные.

Американцы, чьё качество работы подтверждали калифорнийский, чикагский и вашингтонский офис никак не могли понять, почему им не удаётся завоевать доверие коллег из беларусского и европейского офисов. Мои русскоязычные коллеги говорили, что их полностью устраивают наша аналитика - даже если они не понимают полностью методику, то во-первых, есть кредит доверия к нам, а во-вторых - можно разобраться и изучить её.

В этой истории есть ряд культурных отличий, которые являлись определяющими в том, что с беларуским и европейским офисом у нас сложились более доверительные отношения, а для работы с американцами нам пришлось адаптировать и отчёты, и стиль коммуникации. Во-первых, сыграл тот фактор, что доверие в русскоязычной культуре строится в первую очередь на личных отношениях, и лишь потом - на практических результатах деятельности, и европейцы, в основном французы, чехи и итальянцы ближе по этому показателю к русскоязычным, а голландцы и немцы - к прагматичным американцам.

Более важным фактором здесь является то, по каким принципам строят обоснование и убеждение (reasoning и persuading) представители разных культур. На одном полюсе находятся русскоязычные и французские культуры, которые в первую очередь опираются на абстракции и принципы - и лишь потом переходят к практической стороне вопроса (principles first), а на другом - англо-саксонская культура, которая начинает с примеров применения, и лишь при необходимости подкрепляет свои примеры теорией - application first), которые вытекают из примеров и фактов.

Американец начинает убеждение с практического применения и конкретики - в его картине мира это должно заинтересовать собеседника, который откликнется на результат. Переход к теоретическому обоснованию происходит потом, и только в том, случае, если этого требует ситуация. Именно поэтому мои американские десижен-мейкеры ожидали подобного поведения и от меня, а на моё предложение объяснить как мы делали исследование отмахивались и просили конкретику. Это звучало так - “Сергей, ты делаешь свою работу, и не моё дело понимать как работают аналитики, у меня нет причины тебе не доверять. Я делаю свою работу и несу ответственность за эффективность своих решений, дай мне то, что нужно мне”.

Когда application-first американцы приходят к principles-first русским или немцам с конкретными запросами, и не обсуждают принципы и идеи, есть большой риск что их не будут воспринимать всерьёз. Наши американцы долго не могли понять, почему после roadshow в минском и парижском офисах, на которых они выкладывались и демонстрировали свой потенциал по полной сначала не было никакого отклика, а после нескольких встреч и вовсе переставали на них приходить.

Они начинали с примеров своих достижений, и там действительно были интересные кейсы, которые могли найти полезное применение в других офисах, но их не слушали - ожидая разговора о принципах, американцев считали пустословами. Для работников беларуского офиса американская система аргументации была чужда настолько, что даже сформировался внутренний мем о том, что “американский ковбой не такой меткий, как кажется, он просто умело перевешивает мишень яблочком на место попадания”.

Последние разы этим roadshow занимались уже мы с моим американским коллегой-эмигрантом, который родился и вырос во Франции - для нас не составляло труда сначала поговорить с нашими европейскими слушателями, объяснить принципы нашей работы и послушать отклик, сопоставить предлагаемые нами подходы к теми, что используются в локальном офисе, после чего можно было переходить к делу. Для американцев это было сродни магии, они не понимали зачем тратить время на пустые разговоры и прелюдии. Мы же изучали проблемы и вопросы других офисов и предлагали интересные примеры исходя из запросов наших коллег.

В культурах principles first тот, кого убеждают, ожидает что сначала будет теория и объяснение концепции, и лишь потом переход к практике и фактам. Хорошим примером является школьное обучение - вспомните, например, как устроены наши учебники. На математике вы изучаете абстрактные принципы и правила, и после переходите к закреплению через решение примеров. Именно поэтому для изучения точных наук образование, построенное на изучении абстракций и закреплении знаний примерами сильнее американской системы. Зато когда речь заходит про обучению бизнесу или социальных наукам - тут на первый план выходит американская кейсовая система.

Мои американские коллеги рассказывали, что их первоклассники получают на лето реальный практический проект, по которому должны отчитаться по возвращению в школу. Попробуйте вспомнить моменты из школы, когда вам предлагали связать полученные теоретические знания с реальным миром. Насколько мне удалось вспомнить, есть достаточно далёкие от жизни опыты по физике и химии, но связана с реальной жизнью лишь физкультура и труд. Всё, что я помню о практике в моей физмат школе - это сбор и сушка гербария и уборка территории парка Янки Купалы во время “летней практики” ;)

Позволю себе процитировать одну из моих учителей, она недавно описывала почему любит преподавать для американской аудитории. На мой взгляд у неё очень ярко проиллюстрировано отличие того, как мыслят американцы и русские. “У американцев что-то либо работает, либо нет. Соответственно, давайте нам то, что работает или деньги назад.”

“Они не боятся. Больше половины времени русские участники тратят на то, чтобы преодолеть свои идеи о небезопасности работы, о рисках для всех, включая себя и клиента. И еще мы пытаемся преодолеть "имею ли я право" и "придет ли ко мне клиент". У них нет таких вопросов вообще. Право они имеют на всё, клиента надо заполучить правильным маркетингом, а риски должны быть перечислены, после чего приступаем к работе.”

“Американцы очень сильны и очень наивны одновременно. Берем и делаем. Ой, не получилось - так, берем иначе и делаем еще раз. У нас хороший учитель, все должно получиться. И смотрят так, что попробуй не быть хорошим учителем.”

“Один из бонусов, зачем я вообще все это делаю - это американская любовь ко мне, которое русским почти не видно или они не могут это любить. Они смотрят на мои труды по достижению всего этого и чисто искренне любят за РАБОТУ. У нас работы боятся, завидуют, ужасаются, считают обычным делом, что угодно еще, но чтобы любить труд - это в Америку.“

Как вы могли заметить, я стараюсь придерживаться принципа сторителлинга в американском стиле - не перегружаю вас теорией, а лишь объясняю с её помощью яркие примеры. Я считаю, что проблемно-ориентированный подход обучения на кейсах гораздо лучше подходит для обучения взрослых, которым нужно применять знания на практике. Изучение теории, без связывания её с реальными вопросами быстро выдавливается из краткосрочной памяти. При этом я сторонник того, что фундаментальные знания, которые мы получаем в школах и университетах важны - ведь это та основа, на которой строится то, как человек будет воспринимать мир.

В комментариях к предыдущему посту мне задали два вопроса, я отвечу на них в контексте различий принципов аргументации.

“Мне мой американский менеджер как раз говорил, что люди из Беларуси (и может и еще какие-то русскоговорящие) как раз с его точки зрения всегда задают очень много вопросов и слишком хотят знать что делается и для чего, в отличие от американцев, которые четко выполняют поручения. Всё то же айти. Говорит, было первое время непривычно, что любую задачу могут до мелких деталей уточнять и вообще оспорить.” Тут явно прослеживается отличие в принципах аргументации, американцу достаточно работающего примера, а русскому нужно понять зачем и почему это нужно делать. Важной причиной является и фактор толерантности к неопределенности, о котором я планирую рассказать позже, не буду сейчас усложнять им картину.

Второй вопрос касался того, как вести переговоры с менеджментом по поводу уменьшения технического долга.

“Мне интересно в контексте практик в компании по борьбе с техническим долгом (мой любимый вопрос к компании на собесе). Мне кажется это очень близкий вопрос к твоей теме.

И тут кто во что горазд. Но ОЧЕНЬ часто практик нет, это дано на откуп менеджерам и просто "никогда". А у инженеров часто нет самостоятельности (или яиц?) для принятия инженерных решений на этот счёт. Или с тех лидами просто не считается менеджмент.

Мне лично видится необходимой разделение инженерной и административной власти. И переговоры. Но очень часто инженерия просто подмята менеджментом нетехническим”

Я вижу здесь необходимость переводить нетехническому американскому менеджменту проблемы технического долга в примеры, которые явно будут влиять на те показатели, которые для них важны. Заметьте, вероятнее всего американских десижен-мейкеров практически не волнует производительность или неудовлетворенность технической команды. Но их вполне может волновать то, что баг в продакшене для важного клиента не могут пофиксить уже месяц из-за этого самого технического долга, или что релиз откладывается на месяц - нетехнические люди, плохо понимающие принципы разработки софта реально не знают что одно влияет на другое, а пресловутый Agile, к сожалению, развращает бизнес. Ищите то, что важно для ваших application-first партнёров и указывайте на конкретику - абстрактные объяснение не для них.

Я понял, что у меня гораздо лучше получается раскрывать тему культурных отличий, когда вы задаёте вопросы. Если у вас есть интересные наблюдения, или вопросы коммуникации с вашими зарубежными партнёрами, которые вы хотели бы разобрать - пишите их в комментариях.

Я также планирую попробовать другие форматы контента, которые помогут раскрыть тему межкультурных коммуникаций. Вероятнее всего это будут видеоинтервью. У меня есть несколько человек, беседа с которыми была бы интересной, если хотите посоветовать кого-то интересного - с радостью выслушаю вас в комментариях.

“Случай благоприятствует лишь подготовленному уму.” - Луи Пастер.

Летом 2001го года, студентом после 2го курса я поехал в США по программе обмена Work&Travel. Насколько я знаю, программа в Беларуси только начиналась, про неё не было известно очень много да и я не могу сказать, что “покорить Америку” было моей целью. Просто знакомый знакомого съездил, ему понравилось, а я послушал их и загорелся идеей. В Минске был выбор как минимум двух агентств, которые занимались организацией подобных поездок. Я не думая долго, выбрал ту, где программа стоила дешевле, и начал планомерно собирать документы. Агентство проводило собственные собеседования перед тем, как отправить своих участников в посольство.

Уже не помню, где вообще была моя голова, но вечером перед собеседованием с сотрудником агентства я совершал обильные возлияния с друзьями. Утром у меня был соответствующий вид - я как сейчас помню о том, что чуть стоял на ногах в одном из кабинетов нархоза, где собеседовали будущих путешественников. Не буду рассказывать как проходило собеседование, но нетрудно догадаться, что на программу меня не взяли и вернули задаток. Пришлось подаваться в другое, более дорогое агентство, которое ещё принимало документы - на собеседовании с ними я был уже благонадёжным студентом, который честно собирался трудится на благо своего работодателя, а по завершению лета - вернуться домой. У меня действительно не было цели оставаться, и видимо моя искренность действительно повлияла на сотрудников агентства и посольства - визу мне благополучно выдали.

В тот момент всё сложилось весьма благоприятным для меня образом. Американское посольство отслеживало показатель возвращаемости студентов у каждого агентства, а у того первого, которое не пропустило меня из-за моего потрёпанного вида были очень плохие прошлогодние показатели, и в этом году их участников намеренно резали на собеседованиях на визу, и пройдя первичное собеседование с ними я существенно понижал свои шансы на поездку - после отказа в визе времени податься через другое агенство уже не было. Я воспринимаю эту историю как счастливое стечение обстоятельств, однако в тот момент всё выглядело как совершенное разгильдяйство, потеря времени и денег.

Не менее забавный случай произошёл, когда я шёл из банка в агентство с квитанцией об оплате участия в программе - несколько сотен долларов, существенные деньги в то время. Ближайшее отделение банка находилось в гостинице Беларусь, которая стоит посреди огромного сквера на холме, и топая по пустой дорожке вниз к Свислочи я догнал парня, который нёс в руках такую же цветную квитанцию, что была и у меня. Я разговорился с ним, и выяснил, что он тоже едет в США по той же программе. Сейчас уже не помню как мы попали к одному работодателю, то ли искали работу вместе, то ли это тоже было очередным занятным совпадением, но летели туда мы с ним вместе, вместе добирались до нашего общежития и вместе удивлялись бардаку, которые оставил в комнате наш будущий сосед-американец, всё лето прожили в одной комнате и сильно помогали друг другу в бытовых делах.

Вернувшись из летней поездки в США я не ставил четкой цели поехать туда вновь, но мне было интересно повторить этот опыт. Не помню уже почему, но перед очередным набором на программу я пришёл на одну из презентаций и сидел в актовом зале одного из минских ВУЗов вместе с несколькими сотнями других желающих. В какой-то момент руководитель программы, предложил тем, кто уже ездил, выйти и рассказать про свой опыт. Я вызвался, и вместе с несколькими другими студентами, вышел на сцену.

Ребята в основном рассказывали про то, как они работали что привезли домой пару тысяч долларов, а я же решил не скупиться на впечатления и отжёг про наши поездки в казино и на концерт Fear Factory, про то, как наш совладелец авто, автогонщик-любитель сжёг сцепление в трёхлитровом Ford Probe, и в целом в красках описал как проводят время несколько сотен международных студентов, которые живут вместе в общаге. Наверняка моя моя речь положительно повлияла на конверсию потенциальных участников в тех, кто записался, после моего спича руководитель программы отвёл меня в сторонку, поблагодарил и пообещал мне, что если я соберусь ехать снова - мне гарантировано место вне 10% квоты на тех, кто едет второй раз.

Так я поехал в США второй раз, уже вместе с моей девушкой. Обстоятельства сложились так, что для неё места у моего работодателя не нашлось, да и мне уже не давали работать по 80 часов в неделю как за год до этого, поэтому нормального заработка не предвиделось. Чтобы найти работу для нас обоих я не нашёл ничего лучше, чем уйти с работы, попросившись пожить неделю в корпоративной общаге. У нас было несколько задач - найти работу, жильё и купить машину. На первой работе - фабрике шампуней мы продержались два дня, в работе на конвейере мы не смогли конкурировать по выносливости с рукастыми мексиканцами.

Мы узнали, что в соседнем городе в агентстве по трудоустройству есть работа по $13 долларов в час, одним из требований был драг-тест, благодаря этому мы попали в 10% счастливчиков, у которых был шанс его пройти, и через несколько часов заветный контракт уже был у нас.
Там-же, в агентстве, меня узнал темнокожий парень, с которым мы вместе работали на одном аттракционе в прошлом году. Узнав, что я ищу машину, он рассказал что как раз продаёт одну из своих. Он же согласился завезти меня в общагу и обратно (40 миль в одну сторону), т.к. я был заинтересован в покупке. Его друзья, видимо, были не рады внезапной потере паре часов времени, поэтому когда я в спешке упаковывал вещи в чемодан, и выглянул в окно, я обнаружил, что они уезжают.

Пришлось побегать через 3 полосы автобана, перелезая через ограждения, дабы остановить моих нетерпеливых сомалийских друзей и вернуться с ними на парковку. За мой поступок я получил ник crazy russian, но то-ли из страха за мою жизнь, то ли из уважения они спокойно ждали меня ещё 20 минут, после чего отвезли меня в новую квартиру. Нужно отметить, что ту пятилетнюю Акуру за $500 у них я так и не купил. Не помню что именно меня не устроило - то ли отсутствие нормального ключа, то ли документов ;) Не всеми возможностями, которые подкидывает нам мир стоит пользоваться.

Здесь я хочу приостановить свою историю и рассказать вам про такое понятие, как серендипность (от английского serendipity, слово пошло от старинного названия острова Шри-Ланка в персидской транскрипции, можете погуглить древнеперсидскиий эпос о трех принцах из волшебной страны Серендип). Он описывает то, как случайные события могут привести вас к непредсказуемым решениям, которые вы не ожидали. Я считаю, что серендипность сильно связана с таким межкультурным отличием, как толерантность к неопределенности.

Ещё пару зарисовок из той поездки в США, которые помогут лучше проиллюстрировать принцип серендипности.
Мы пересняли однобедрумный апартмент у русской женщины, который ей, как матери одиночке, на 80% дотировало государство. Женщина давно уже не была одиночкой, и жила со своим ребёнком у американского бойфренда ;)
У этой квартиры было несколько неудобных ограничений - нас попросили не светиться сильно перед соседями и у нас не было ключа от домофона в подъезде. Ждать полчаса после работы, голодными и уставшими, пока придут соседи и мы попадём домой надоело уже на 3й день.

Домофон работал не так как у нас, при вызове номера квартиры звонил домашний телефон и при нажатии цифры 5 на нём дверь открывалась. Напрашивалось решение, если нет возможности ответить из дома - покупаем радиотелефон и носим трубку при себе. Была проблема с тем, что наши окна выходили на противоположную подъезду сторону - вдвоём задача по открыванию двери решалась легко, а одному приходилось поднимать трубку и сломя голову нестись через весь двор, пока дверь не успевала закрыться по таймеру. В один из таких забегов меня остановил местный охранник и объяснил, что бегать так быстро тут нельзя.

Стало ясно, что ещё пару раз - и нас спалят, нужен был другой способ, и он нашёлся. Если нас нет дома, а с улицы ответить нельзя, то нужно, чтобы кто-то ответил из квартиры. Кто же это может сделать? Автоответчик. Покупаем за $29.99 самый дешевый автоответчик, записываем на него вместо приветствия звук 5ки с трубки телефона. Теперь, набирая номер квартиры, дверь открывалась автоматически. Я чувствовал себя немного Кевином Митником, а соседи косились на меня, когда я набирал что-то на домофоне и дверь открывалась после моего демонстративного пасса рукой.
В обоих случаях мне помогла моя любовь к связи и радиотехнике. Если решение с радиотелефоном было достаточно очевидным, то идея записать звук необходимой тональности на автоответчик можно было только понимая как всё это работает.

Удивительно то, что в русском языке у термина серендипность нет прямого перевода. Ближайшее по смыслу выражение - “счастливый случай”, но я соглашусь с исследователями серендипности о том, что подобные счастливые случайности можно максимизировать. Я считаю, что причина того, что мы недостаточно активно используем серендипность в жизни лежит межкультурном отличии, которое называется “избегание неопределенности” (uncertainty avoidance). Если посмотреть на карту культурных отличий, то будет видно, что постсоветские страны вместе со значительной частью Европы чувствуют себя менее комфортно в состоянии неопределенности и непредсказуемости, чем американцы и китайцы. Чем выше индекс избегания неопределенности, тем более люди стремятся создать стабильность в профессиональной среде, создавая формальные правила и веря в то, что их исполнение позволит избежать проблем. Отклонение от привычных правил и инакомыслие в таких обществах не поощряется.

Общества с высокой степенью избегания неопределенности стремятся контролировать происходящее вокруг полагаясь на технологии, которые защищают их от непредсказуемости окружающей среды. Правила и законы позволяют избежать непредсказуемого поведения окружающих людей, а религия помогает совладать с той неопределенностью, от которой люди не могут защититься. Неопределенность и существование неоднозначных ситуаций вызывает у людей из таких культур тревогу, которое создаёт стремление что-то с ней сделать. Кто-то пускает эту энергию в работу, а кто-то в зависимости, чтобы убежать от реальности.

Не стоит говорить, что в постсоветской культуре, где высокое избегание неопределенности идут рука об руки с высоким уровнем дистанции власти, новаторство и инновации снизу затруднены. Сотрудники играют по установленным правилам, боссы принимают решения о том, как будет действовать команда, а рождающиеся у сотрудников идеи умирают без надежды на реализацию.

Интересно отметить, что одной из особенностей моего психотипа является врожденная склонность к интуитивной прозорливости (так по другому называют серендипность), мой тип по типологии Майерс-Бриггс (MBTI) ENFP. Перечисленные выше примеры, которые происходили в другой культурной среде - яркое тому подтверждение.

Мне несказанно повезло, что с детства я был с компьютером на ты, и это послужило причиной, почему я сделал карьеру в ИТ-индустрии. Во-первых, это очень молодая индустрия, в которой всё постоянно меняется и всегда существует инновационный фронт, где неопределенность - важная необходимость, чем исключение. Во-вторых, за свою профессиональную карьеру я поменял уже 6 направлений деятельности, и везде работал больше с людьми, чем с технологиями - телеком, контент и SEO, разработка ПО, исследования и аналитика в гейм-деве, управление продуктами. В каждую индустрию я приходил в тот момент, когда в ней происходили существенные изменения парадигмы и появлялось окно возможностей.

Важно отметить, что в моей нынешней роли консультанта мне удаётся реализовывать свою интуитивная прозорливость в полной мере, я считаю, что это один из важнейших инструментов моей работы. Все мои клиенты сейчас - это организации, в рыночном окружении у которых происходит изменение парадигмы. Из-за изменений старые модели перестают работать, а сложившаяся культура их организаций не позволяет быстро адаптироваться под новые условия. Они обращаются ко мне за помощью в том, чтобы разобраться с наступившей неопределенностью, хотя и формулируют задачу чаще как что-то достаточно простое и конкретное - помочь запустить технический проект, создать сообщество или просто разобраться в проблеме. Однако, в процессе работы мы вместе приходим к тому, что первоначальный план так и остаётся планом, и что в реальности путь к результату оказывает более извилистым и непредсказуемым, но от этого не менее интересным и увлекательным.

“Культура ест стратегию на завтрак” (Питер Друкер),
или о том, почему на русском “Семь раз отмерь, один отрежь”, а на английском “Don’t cross the bridge until you come to it.”.
А ещё почему ТРИЗ, рождённый в России не станет массовым в США и Китае, и почему Agile-трансформации, о которых рассказывают Герман Греф и другие мечтатели, вызывают у русских страдания.

В 2009м, после того, как Беларусь догнал мировой кризис, я решил перейти работать с локального на глобальный рынок. Мне всегда нравилось решать бизнес задачи с помощью технологий, да и людей я люблю больше чем код, поэтому на глобальный ИТ-рынок работать я пошёл бизнес-аналитиком. Тогда эта сфера только зарождалась, в минском аналитическом сообществе нас было пару десятков человек. Мне повезло с тем, что в одном из крупнейших белорусских аутсорсеров, где работал мой товарищ, заказчиком был один из местных сотовых операторов, которому не хватало собственных БА. Благодаря моему предыдущему 6и летнему опыту в телекоме и природной обаятельности ;) меня взяли на работу в обмен на обещание того, что я дочитаю томик Карла Вигерса до конца и стану прилежным БА (на самом деле нет).

Работа в офисе заказчика с паре с более опытной коллегой помогла мне быстро разобраться в формальных аспектах профессии, так как функции БА я в выполнял практически во всех предыдущих компаниях. Работа на локальным рынке на русском языке в телекоме меня совсем не грела, поэтому под конец испытательного срока я договорился попробовать себя на других задачах компании. Мне не было интересно закапываться в требования глубоко и надолго, а вот исследовать проблемы заказчиков и вместе с архитектором искать им решения мне очень нравилось, поэтому мне светила прямая дорога в пресейл и маркетинг.

Я начал помогать нашим сейлам на этапе подготовки коммерческих предложений, а с свободное время писал case studies по завершенным проектам и экспериментировал с новыми способами привлечения клиентов. У нас были как русскоязычные заказчики, так и европейцы с американцами, и даже арабы - это дало мне возможность посмотреть как работают люди из разных стран. Важно отметить, что подавляющее большинство из тех, кто обращались к нам, были представители бизнеса - они плохо понимали технические нюансы, и мне приходилось заниматься переводом вопросов не только из бизнесового на технический язык и обратно, но и одновременно понимать представителей разных культур.

Кратко опишу чем занимается бизнес аналитик для тех из вас, кто не знает зачем он нужен. Его задача состоит в том, чтобы переводить задачи бизнеса в формальные требования (от английского requirements), т.е. описывать и структурировать запросы клиента для того, чтобы техническая команда могла сделать оценку трудозатрат на разработку, и запрограммировать решение, другими словами он готовит то, что называется Техническое Задание. Одной из ключевых задач бизнес-анализа является выявление конфликтующих или неточных требований, которые будет поздно или слишком дорого исправлять на фазе реализации проекта.

Мне было очень интересно общаться с представителями заказчиков и не только собирать у них требования, но и изучать как они взаимодействуют и формулируют свои запросы. Кто-то мыслил решениями и рассказывал что ему нужно сделать, описывая готовый продукт. Часть заказчиков соглашалась на предварительно оплачиваемую фазу бизнес-анализа, которую мы намеренно предлагали, чтобы минимизировать риск неверной оценки размера, а значит и стоимости проекта.
Я с большим интересом наблюдал за тем, что с представителями некоторых стран было гораздо проще договориться о том, чтобы сначала исследовать их бизнес-задачу, и описать требования к разработке, а лишь потом переходить на следующий этап.

Русские, французы и и арабы с гораздо большим согласием шли на то, чтобы вложиться в изучение задач и особенностей их бизнеса перед заключением более крупного контракта на разработку. Например, один заказчик из ОАЭ поддержал краткий исследовательский этап, который показал высокую конкуренцию в нише и поставил крест на проекте. Сейл, через которого пришёл этот проект, был расстроен, зато этот же заказчик пришёл к нам год спустя с другим заказом, попросил проанализировать его, и заказал разработку. Занятно то, что он пришёл не в отдел продаж, а ко мне напрямую, описав задачу мне на электронную почту, и отдельно поблагодарил меня за то, что я не стал уговаривать его тратить деньги на заведомо проигрышный проект.

Подобный подход не работал когда мы предлагали аналитический этап британцам и американцам, они не понимали зачем это нужно, стремились быстрее перейти к подписанию основного договора, и не тратить время на уточнение деталей, которые на их взгляд были не важны.
Нам помогало то, что в США находился офис продаж нашей компании, и ребята оттуда часто поддерживали нас во взаимодействии с американскими заказчиками.

В бизнес-анализе есть понятие роли эксперта в предметной области (subject matter expert), который разбирается в проблематике бизнеса. Наши американские коллеги часто брали на себя эту роль, чтобы помочь нам сделать описать задачи проекта и заключить сделку. Стоит ли говорить, что получалось у них так себе, я не помню ни одного проекта, который хоть сколько нибудь точно попал в запланированный бюджет. Впрочем, если бизнес считал, что продавать как получится и увеличивать бюджет когда заказчик уже не может соскочить - правильная стратегия, не в моей ответственности было их переубеждать.

Здесь пора перейти к такому важному культурному отличию, как “избегание неопределенности” (uncertainty avoidance). Напомню, что культуры, стремящиеся минимизировать тревогу и негативные переживания от неопределенности будущего, полагаются на законы, формальные правила или же верования, вроде религии или традиции - для простоты будем называть такие культуры HUA (high uncertainty avoidance). В противоположность им, культуры, представители которых чувствуют себя вполне комфортно в состоянии неопределенности и неоднозначности, назовём LUA (Low uncertainty avoidance).

Занятно то, что мой первый коммерческий проект с использованием agile начался у нас с британцем (LUA культура), который работал в французской (HUA культура) компании. Наш беклог (список задач, которые нужно сделать) финализировался за несколько дней до начала недельной итерации, конце которой мы проводили демонстрацию того, что получилось, заказчику, а он уже исходя из увиденного уточнял задачи на следующий спринт. Для меня это был необычный, но достаточно комфортный опыт, несмотря на то, что я вырос в нашей HUA культуре, я люблю гибкость и краткосрочное планирование, а мой опыт работы на больших проектах говорит о том, что всё обычно меняется с такой скоростью, что через пару месяцев деятельность на проекте полностью отличается от запланированных активностей.

После пары месяцев разработки наш британец уволился из компании, представителем заказчика стал француз (HUA). Проект был закрыт через 2 недели после этого события - француз говорил, что из-за того, что они не смогли придумал устойчивую модель монетизации. Мне трудно определить истинную причину, но я склонен верить в то, что agile проект в HUA беларуско-французской культуре был просто обречён. Если британец нормально работал в состоянии неопределенности и двигался итеративно, чтобы получить работоспособный продукт и предложить его пользователям, то в тех же обстоятельствах французские менеджеры приняли решение просто завершить проект, вместо того, чтобы рисковать и вкладываться в разработку, которую можно было потом не окупить.

Давайте посмотрим на то, как избегание неопределенности влияет на другие аспекты поведения людей. В случае когда ситуация неоднозначна, люди из HUA избегают выделяться из группы и противоречить мнению толпы. Для того, чтобы снизить негативные переживания им проще слиться с группой и быть с ними заодно, это снижает неопределенность и даёт ощущение безопасности. Люди LUA культур не стесняюсь выражать свою позицию, даже если она идёт вразрез с мнением большинства.

Если вы когда-нибудь участвовали в переговорах русских (HUA) с американцами (LUA), то могли заметить, что американцы воспринимают дискуссию как возможность высказаться, при этом они часто исходят из своих предположений и допущений, а не из твёрдых фактов. Представители HUA культур выражают своё мнение лишь тогда, когда уверены в своей позиции. От этого часто возникает непонимание - русский считает американца болтуном, а американец - что русский вечно что-то недоговаривает, и вообще не заинтересован в том, чтобы договориться. Если вспомнить, что двухсекундная пауза в разговоре для русского совершенно нормальна, а американец начинает заполнять собой эфир уже после полусекундного молчания, шансов у русского высказаться будет не очень много.

Я думаю, что HUA прививается у русских ещё в школе - вспомните этот глубинный страх дать неправильный ответ, когда тебя вызывают к доске, или исправление ошибок красной ручкой в тетрадях. Совершил ошибку - получи оценку. У американцев и других LUA культур с этим проще, ответы в тетрадях пишут карандашом, ошибки подлежат исправлению, а неправильный ответ у доски это лишь повод его скорректировать, после чего можно работать дальше.

Важно отметить, люди, принадлежащие к культурам с высоким избеганием неопределенности рискуют не меньше, чем LUA культуры. Просто они более детально просчитывают риски и готовятся к их минимизации более тщательно, определяют возможные неудачи заранее. LUA культуры предпочитают гибкость детальному планированию, у них лучше сработает agile подход, а вот HUA культурам будет удобнее работать, планируя риски наперёд.

Китайский (LUA) бизнесмен, подписывая контракт не стремится заложить в него все варианты исхода - в его картине мира это невозможно, т.к. в настоящий момент мы знаем лишь то, что уже известно и произошло. При этом ваш французский или бельгийский(HUA) партнёр предпочтёт чёткий follow up по завершению звонка, а фрилансеру или работнику из HUA культуры не будет достаточно лишь устных договорённостей - потребуется подписать контракт в котором будут указаны детали, даже если вы уже проговорили их на звонке ранее.

Работая с HUA культурами постарайтесь давать работникам и партнёрам конкретные и чёткие инструкции. Если отчёт - то на 5 страниц, подготовить презентацию - то вот с такими тезисами и блоками. Греки, португальцы, поляки и японцы будут также будут более спокойны, если вы не будете менять совместные планы слишком часто.

Совершенно наоборот стоит себя вести с представителями LUA культур - когда ставите им задачу, постарайтесь избегать чрезмерного погружения в детали. Американцы, британцы, датчане, шведы и другие LUA культуры будут полны энтузиазма если смогут проявить себя. Когда вы позволяете им взять на себя ответственность за то, что и как будет сделано. Для американского (LUA) бизнесмена потерпеть неудачу - это возможность научиться новому, и сделать ещё один шаг на пути к успеху.

Недавно обсуждали с коллегой требования к русским кандидатам в западных компаниях. Она рассказывала, что на собеседованиях русские инженеры совершенно не задумываются про NDA (non disclosure agreement, соглашение о нераспространении), рассказывают все детали проекта - “душа нараспашку”. Понятное дело, работодатель смотрит на такое поведение с опаской, ведь на следующем собеседовании будут рассказывать уже его секреты. Кстати, именно поэтому русские считают, что технологические конференции в Европе настолько скучные - сотрудники из культур с HUA просто не могут рассказывать то, что происходит на самом деле, т.к. После такого выступления вполне реально получить работодателя или партнёра иск за разглашение того, что запрещено по NDA. На это, кстати, нужно обратить внимание и тем, кто пишет маркетинговые материалы и другой контент, вроде case studies - излишние детали проекта для ряда европейских HUA культур могут быть негативным, а не позитивным сигналом для сотрудничества.

Ещё одной важной особенностью HUA культур является низкая скорость внедрения инноваций. Если вы знакомы с концепцией technology adoption lifecycle, то вам будет интересно узнать, в HUA культурах инноваторов и ранних последователей существенно меньше, чем поздних последователей и отстающих. Русский бизнесмен зачастую решается на внедрение чего-то нового не потому, что хочет улучшить свои показатели и вырастить бизнес, а потому что узнал, что такое давно есть у конкурентов. Вы никогда не задумывались о том, почему на постсоветском пространстве в результате цифровой трансформации появляется центр расходов, а не прибыли? Потому что от решения задачи “не хуже, чем у других” априори нельзя требовать возврата инвестиций. Год назад я наткнулся на результаты исследования мотивации российского клуба одного из российских IT&Digital директоров - на первом месте было материальное вознаграждение, а вот “влияние на коммерческий результат” было на предпоследнем месте.

По той же причине сотрудники из HUA культур выбирают оставаться на старой работе, где платят недостаточно и уже не интересно. Для них это лучше, чем та неопределенность, которая возникает в момент смены работы - ведь непонятно, что будет на другом месте. Представители HUA культуры отдают предпочтение подрядчику или партнёру, который работает не очень эффективно из страха, что следующий может оказаться ещё хуже. “Хоть и плохонький, но свой” - наше всё. Не буду даже говорить про скорость политических изменений, она лежит в той же плоскости.

Приведу ещё несколько интересных примеров, которые продемонстрируют вам важность понимания концепции.
Возможно вы знакомы с Теорией Решения Изобретательских Задач (ТРИЗ), которую создал советский инженер-изобретатель Генрих Альтшуллер, в 1960х вышла первая публикация методики. ТРИЗ это набор методов решения и усовершенствования технических задач и систем, с помощью нахождения и решения технических противоречий. ТРИЗ, который придумали для снижения неопределенности через следование правилам и алгоритмам.

В 1990х ТРИЗ начал экспортироваться за пределы СССР, но массового распространения в мире так и не получил. При этом некоторые промышленные гиганты, например южнокорейская Huyndai использует ТРИЗ в качестве ключевого инструмента в своей инновационной деятельности, а крупнейшим пользователем ТРИЗ в мире стал Samsung. Угадайте, какая культура преобладает в Южной Корее - HUA или LUA?

Занятно то, что несмотря на огромную утечку советских мозгов в США, там ТРИЗ так не прижился и остался нишевым инструментом в руках советских инженеров, которые работали ТРИЗ-консультантами и создавали программные продукты для решения изобретательских задач на его основе. То же самое можно говорить про ТРИЗ в индустриальном Китае. Несмотря на значительное количество научных статей эту тему в поднебесной, специалисты считают, что качество этих публикаций весьма низкое. Казалось бы обе культуры, и американская, и китайская очень инновационны. Однако важно понимать, что принципы, по которым LUA культуры совершают инновации построены на экспериментах, а не на алгоритмическом поиске рабочих решений - у них просто нет проблемы с неопределенностью, которую призван решить ТРИЗ.

Можно экспортировать технологию и идею, но если она противоречит культуре, то легкой адаптации, и как результат, широкого распространения ждать не стоит. Agile - был придуман американцами для людей, для которых существование в неопределенности - норма, поэтому несмотря на хайп его применение в нашей культуре сильно ограничено.

Я думаю, что с непониманием культурных отличий связано то, что продукты, создаваемые людьми из русскоязычных культур редко “выстреливают” на других рынках. Если присмотреться, то все исключения лишь подтверждают правило - все удачные продукты решают или очень одинаковую b2c задачу или узкую b2b проблему. Тут важно отметить, что причина не в том, что находясь в русскоязычной культуре сложно найти подходящую проблему (Problem Discovery), а в том, чтобы создать решение, которое будет попадать в культурные особенности потребителя (Solution Discovery).

PandaDoc, который родился как система для выставления коммерческих предложений для самих основателей, решает достаточно ясную для любого задачу обмена подписанными документами для SMB и vSMB. Бурный рост клиентской базы случился когда основатели уехали в США и формировать команду продавцов и маркетологов из представителей целевой культуры.

Успех стартапа Flo стал возможным потому, что он помогает женщинам по всему миру с решением задачи, достаточно одинаковой для всех женщин. Но только он делает это понятным для целевого потребителя способом - по этой причине, конкуренты, решающие эту же задачу не могут их догнать.
В это же правило попадает и весьма популярный продукт maps.me, который успешно решает задачу доступа к картам у путешественников без интернета.

Упомяну ещё один белорусский SMB продукт - TargetProcess, получил распространение когда на волне роста Agile в мире команда сделала продукт для себя. Дальше продажи шли через энтузиастов продукта, которые рекомендовали продукт своим коллегам из других компаний и новым работодателям. То, что стало причиной успеха продукта - хорошее понимание проблем своего потребителя, agile команд, находящихся на самом низком уровне организации и умение создать решение для них, в конечном итоге стало причиной отсутствия проигрыша в конкуренции. Организация так и не смогла перейти к продажам в Enterprise сегмент, потому что сама команда всегда была маленькой и гибкой, очень далёкой от понимания культуры больших организаций, и не проинвестировала достаточно в отдел продаж.

Михаил Дубаков, один из сооснователей TargetProcess сейчас создаёт сейчас fibery, это no-code продукт для управления процессами и знаниями в организациях. Проблема актуальна для всех, вопрос успеха лишь в том удастся ли команде объяснить потребителям ценность. Я с интересом смотрю на то, что у них получается и пока наблюдаю очень слабую работу с сообществом потребителей, взаимодействие с которыми помогло бы команде лучше понять своих клиентов, а значит и научиться доносить пользу до новых целевых потребителей, а сами пользователи при поддержке компании могли бы стать амбассадорами продукта.

Когда вы пытаетесь продвигать свой продукт или сервис в другую культуру, помните о том, что языковое отличие - лишь часть задачи, которую вам придётся решить. Без понимания культурных отличий вашего потребителя от вас вы будете тратить силы и время на объяснение решения и ценности, которые ваша целевая аудитория просто не поймёт.

“Культура ест стратегию на завтрак”. (Питер Друкер на заседании по развитию компании Ford Motor Company в 2005м году).

Пока завершается хакатон People on the move, который на этих выходных проводила команда Imaguru (спасибо вам за то, что не забываете и приглашаете), решил написать небольшую рефлексию о менторских сессиях, которые я провёл за два дня.
Сам хакатон посвящён тематикам релокации, цифрового номадизма и путешествиям, я связанными с ним проблемами с работой и жизнью в новой среде.

Я заявился с моей любимой теме о культурном интеллекте. С одной стороны, я я не промахнулся - тема была релевантна аудитории, заявки на сессии ко мне подали 6 команд, столько не было ни у одного другого ментора. С другой стороны я не представлял себе как можно уложиться в тридцатиминутную беседу и чего можно добиться за это время Для меня было существенным челленджем разобраться с потребностью и предложить что-то релевантное людям, которых я вижу в первый раз и которые не знакомы с темой. Я судорожно вслушивался в питчи участников на каждом чекпоинте, но удержать в голове состояние десятка проектов нереально, поэтому я расслабился и доверился процессу.

К слову, несколько недель назад я выступал на другом стартап-акселератора с менторской сессией на эту же тему, но на полтора часа и для всех участников вместе. Там мне было гораздо проще - во-первых, у меня было время на подготовку, описание проектов было известно заранее. Моей целью тогда было заинтересовать и вывести хотя бы часть проблем из слепой зоны (unknown unknowns). Несмотря на то, что с аудиторией мы знакомые не были, лед удалось поломать за первые пять минут шутками и вовлечением аудитории - моя сессия была первой, ребята находились вместе и динамика у них уже была хорошая. По словам организаторов некоторые участники на следующий день продолжали обсуждать культурные отличия, вспоминая свои курьёзные случаи вместо того, чтобы готовить финальные презентации. Значит своей цели - заинтересовать я достиг ;)

В этот раз мне помогло то, что в программе было два раунда по 3 сессии, один в субботу после обеда, второй - сегодня. Времени на рефлексию между сессиями не было, поэтому вчерашним я доволен в гораздо меньшей степени, зато благодаря перерыву в сутки я сильно скорректировал свою тактику. Вчера я поддался панике из-за временных ограничений и вместо того, чтобы выслушать задачи и проблемы моих ментик после краткого погружения в ситуацию моих слушателей я устраивал пятнадцатиминутный галоп по темам.

После полуторачасового марафона, отключившись от зума я чувствовал себя вымотанным, с трудом соображал, прийти в себя мне не помог даже дневной сон. Для меня было очевидно, что вместо того, чтобы играть на стороне моих слушателей я пытался убедить их в том, что для них очень важна тема культурного интеллекта, пытался предложить примеры, которые могут положительно повлиять на ценность их продукта, в общем заставлял их поверить мне как мог - даже пытался пугать историями про неудачных стартаперов, которые залажали, потому что не понимали своих клиентов. В общем я в лучших традициях постсоветского менторинга топтался по территории моих подопечных не спросив у них ни разрешения, не выяснив границ этой самой территории.

Важным для меня было то, что к конце каждый сессии я оставил несколько минут для обратной связи. Кратко всю обратную связь её можно резюмировать так: “дядя, ты круто рассказываешь, но мы тебе не верим”.

Сегодня утром я в очередной раз осознал, что помогать людям решать несуществующую в их картине мира проблему не только бесполезно, но ещё и является насилием. Характерным для меня после подобных бесед является состояние “выжатый лимон на диване” , которое мне категорически не нравится, поэтому тактику я изменил.

Утром я уточнил у вчерашних участников что им зашло, получил ответ, что слишком общая картинка и непонятно как это применить. Случилось именно то, чего я боялся - времени на то, чтобы “приземлить” теорию на их практику недостаточно.