Как вы могли заметить, я стараюсь придерживаться принципа сторителлинга в американском стиле - не перегружаю вас теорией, а лишь объясняю с её помощью яркие примеры. Я считаю, что проблемно-ориентированный подход обучения на кейсах гораздо лучше подходит для обучения взрослых, которым нужно применять знания на практике. Изучение теории, без связывания её с реальными вопросами быстро выдавливается из краткосрочной памяти. При этом я сторонник того, что фундаментальные знания, которые мы получаем в школах и университетах важны - ведь это та основа, на которой строится то, как человек будет воспринимать мир.

В комментариях к предыдущему посту мне задали два вопроса, я отвечу на них в контексте различий принципов аргументации.

“Мне мой американский менеджер как раз говорил, что люди из Беларуси (и может и еще какие-то русскоговорящие) как раз с его точки зрения всегда задают очень много вопросов и слишком хотят знать что делается и для чего, в отличие от американцев, которые четко выполняют поручения. Всё то же айти. Говорит, было первое время непривычно, что любую задачу могут до мелких деталей уточнять и вообще оспорить.” Тут явно прослеживается отличие в принципах аргументации, американцу достаточно работающего примера, а русскому нужно понять зачем и почему это нужно делать. Важной причиной является и фактор толерантности к неопределенности, о котором я планирую рассказать позже, не буду сейчас усложнять им картину.

Второй вопрос касался того, как вести переговоры с менеджментом по поводу уменьшения технического долга.

“Мне интересно в контексте практик в компании по борьбе с техническим долгом (мой любимый вопрос к компании на собесе). Мне кажется это очень близкий вопрос к твоей теме.

И тут кто во что горазд. Но ОЧЕНЬ часто практик нет, это дано на откуп менеджерам и просто "никогда". А у инженеров часто нет самостоятельности (или яиц?) для принятия инженерных решений на этот счёт. Или с тех лидами просто не считается менеджмент.

Мне лично видится необходимой разделение инженерной и административной власти. И переговоры. Но очень часто инженерия просто подмята менеджментом нетехническим”

Я вижу здесь необходимость переводить нетехническому американскому менеджменту проблемы технического долга в примеры, которые явно будут влиять на те показатели, которые для них важны. Заметьте, вероятнее всего американских десижен-мейкеров практически не волнует производительность или неудовлетворенность технической команды. Но их вполне может волновать то, что баг в продакшене для важного клиента не могут пофиксить уже месяц из-за этого самого технического долга, или что релиз откладывается на месяц - нетехнические люди, плохо понимающие принципы разработки софта реально не знают что одно влияет на другое, а пресловутый Agile, к сожалению, развращает бизнес. Ищите то, что важно для ваших application-first партнёров и указывайте на конкретику - абстрактные объяснение не для них.

Я понял, что у меня гораздо лучше получается раскрывать тему культурных отличий, когда вы задаёте вопросы. Если у вас есть интересные наблюдения, или вопросы коммуникации с вашими зарубежными партнёрами, которые вы хотели бы разобрать - пишите их в комментариях.

Я также планирую попробовать другие форматы контента, которые помогут раскрыть тему межкультурных коммуникаций. Вероятнее всего это будут видеоинтервью. У меня есть несколько человек, беседа с которыми была бы интересной, если хотите посоветовать кого-то интересного - с радостью выслушаю вас в комментариях.

“Случай благоприятствует лишь подготовленному уму.” - Луи Пастер.

Летом 2001го года, студентом после 2го курса я поехал в США по программе обмена Work&Travel. Насколько я знаю, программа в Беларуси только начиналась, про неё не было известно очень много да и я не могу сказать, что “покорить Америку” было моей целью. Просто знакомый знакомого съездил, ему понравилось, а я послушал их и загорелся идеей. В Минске был выбор как минимум двух агентств, которые занимались организацией подобных поездок. Я не думая долго, выбрал ту, где программа стоила дешевле, и начал планомерно собирать документы. Агентство проводило собственные собеседования перед тем, как отправить своих участников в посольство.

Уже не помню, где вообще была моя голова, но вечером перед собеседованием с сотрудником агентства я совершал обильные возлияния с друзьями. Утром у меня был соответствующий вид - я как сейчас помню о том, что чуть стоял на ногах в одном из кабинетов нархоза, где собеседовали будущих путешественников. Не буду рассказывать как проходило собеседование, но нетрудно догадаться, что на программу меня не взяли и вернули задаток. Пришлось подаваться в другое, более дорогое агентство, которое ещё принимало документы - на собеседовании с ними я был уже благонадёжным студентом, который честно собирался трудится на благо своего работодателя, а по завершению лета - вернуться домой. У меня действительно не было цели оставаться, и видимо моя искренность действительно повлияла на сотрудников агентства и посольства - визу мне благополучно выдали.

В тот момент всё сложилось весьма благоприятным для меня образом. Американское посольство отслеживало показатель возвращаемости студентов у каждого агентства, а у того первого, которое не пропустило меня из-за моего потрёпанного вида были очень плохие прошлогодние показатели, и в этом году их участников намеренно резали на собеседованиях на визу, и пройдя первичное собеседование с ними я существенно понижал свои шансы на поездку - после отказа в визе времени податься через другое агенство уже не было. Я воспринимаю эту историю как счастливое стечение обстоятельств, однако в тот момент всё выглядело как совершенное разгильдяйство, потеря времени и денег.

Не менее забавный случай произошёл, когда я шёл из банка в агентство с квитанцией об оплате участия в программе - несколько сотен долларов, существенные деньги в то время. Ближайшее отделение банка находилось в гостинице Беларусь, которая стоит посреди огромного сквера на холме, и топая по пустой дорожке вниз к Свислочи я догнал парня, который нёс в руках такую же цветную квитанцию, что была и у меня. Я разговорился с ним, и выяснил, что он тоже едет в США по той же программе. Сейчас уже не помню как мы попали к одному работодателю, то ли искали работу вместе, то ли это тоже было очередным занятным совпадением, но летели туда мы с ним вместе, вместе добирались до нашего общежития и вместе удивлялись бардаку, которые оставил в комнате наш будущий сосед-американец, всё лето прожили в одной комнате и сильно помогали друг другу в бытовых делах.

Вернувшись из летней поездки в США я не ставил четкой цели поехать туда вновь, но мне было интересно повторить этот опыт. Не помню уже почему, но перед очередным набором на программу я пришёл на одну из презентаций и сидел в актовом зале одного из минских ВУЗов вместе с несколькими сотнями других желающих. В какой-то момент руководитель программы, предложил тем, кто уже ездил, выйти и рассказать про свой опыт. Я вызвался, и вместе с несколькими другими студентами, вышел на сцену.

Ребята в основном рассказывали про то, как они работали что привезли домой пару тысяч долларов, а я же решил не скупиться на впечатления и отжёг про наши поездки в казино и на концерт Fear Factory, про то, как наш совладелец авто, автогонщик-любитель сжёг сцепление в трёхлитровом Ford Probe, и в целом в красках описал как проводят время несколько сотен международных студентов, которые живут вместе в общаге. Наверняка моя моя речь положительно повлияла на конверсию потенциальных участников в тех, кто записался, после моего спича руководитель программы отвёл меня в сторонку, поблагодарил и пообещал мне, что если я соберусь ехать снова - мне гарантировано место вне 10% квоты на тех, кто едет второй раз.

Так я поехал в США второй раз, уже вместе с моей девушкой. Обстоятельства сложились так, что для неё места у моего работодателя не нашлось, да и мне уже не давали работать по 80 часов в неделю как за год до этого, поэтому нормального заработка не предвиделось. Чтобы найти работу для нас обоих я не нашёл ничего лучше, чем уйти с работы, попросившись пожить неделю в корпоративной общаге. У нас было несколько задач - найти работу, жильё и купить машину. На первой работе - фабрике шампуней мы продержались два дня, в работе на конвейере мы не смогли конкурировать по выносливости с рукастыми мексиканцами.

Мы узнали, что в соседнем городе в агентстве по трудоустройству есть работа по $13 долларов в час, одним из требований был драг-тест, благодаря этому мы попали в 10% счастливчиков, у которых был шанс его пройти, и через несколько часов заветный контракт уже был у нас.
Там-же, в агентстве, меня узнал темнокожий парень, с которым мы вместе работали на одном аттракционе в прошлом году. Узнав, что я ищу машину, он рассказал что как раз продаёт одну из своих. Он же согласился завезти меня в общагу и обратно (40 миль в одну сторону), т.к. я был заинтересован в покупке. Его друзья, видимо, были не рады внезапной потере паре часов времени, поэтому когда я в спешке упаковывал вещи в чемодан, и выглянул в окно, я обнаружил, что они уезжают.

Пришлось побегать через 3 полосы автобана, перелезая через ограждения, дабы остановить моих нетерпеливых сомалийских друзей и вернуться с ними на парковку. За мой поступок я получил ник crazy russian, но то-ли из страха за мою жизнь, то ли из уважения они спокойно ждали меня ещё 20 минут, после чего отвезли меня в новую квартиру. Нужно отметить, что ту пятилетнюю Акуру за $500 у них я так и не купил. Не помню что именно меня не устроило - то ли отсутствие нормального ключа, то ли документов ;) Не всеми возможностями, которые подкидывает нам мир стоит пользоваться.

Здесь я хочу приостановить свою историю и рассказать вам про такое понятие, как серендипность (от английского serendipity, слово пошло от старинного названия острова Шри-Ланка в персидской транскрипции, можете погуглить древнеперсидскиий эпос о трех принцах из волшебной страны Серендип). Он описывает то, как случайные события могут привести вас к непредсказуемым решениям, которые вы не ожидали. Я считаю, что серендипность сильно связана с таким межкультурным отличием, как толерантность к неопределенности.

Ещё пару зарисовок из той поездки в США, которые помогут лучше проиллюстрировать принцип серендипности.
Мы пересняли однобедрумный апартмент у русской женщины, который ей, как матери одиночке, на 80% дотировало государство. Женщина давно уже не была одиночкой, и жила со своим ребёнком у американского бойфренда ;)
У этой квартиры было несколько неудобных ограничений - нас попросили не светиться сильно перед соседями и у нас не было ключа от домофона в подъезде. Ждать полчаса после работы, голодными и уставшими, пока придут соседи и мы попадём домой надоело уже на 3й день.

Домофон работал не так как у нас, при вызове номера квартиры звонил домашний телефон и при нажатии цифры 5 на нём дверь открывалась. Напрашивалось решение, если нет возможности ответить из дома - покупаем радиотелефон и носим трубку при себе. Была проблема с тем, что наши окна выходили на противоположную подъезду сторону - вдвоём задача по открыванию двери решалась легко, а одному приходилось поднимать трубку и сломя голову нестись через весь двор, пока дверь не успевала закрыться по таймеру. В один из таких забегов меня остановил местный охранник и объяснил, что бегать так быстро тут нельзя.

Стало ясно, что ещё пару раз - и нас спалят, нужен был другой способ, и он нашёлся. Если нас нет дома, а с улицы ответить нельзя, то нужно, чтобы кто-то ответил из квартиры. Кто же это может сделать? Автоответчик. Покупаем за $29.99 самый дешевый автоответчик, записываем на него вместо приветствия звук 5ки с трубки телефона. Теперь, набирая номер квартиры, дверь открывалась автоматически. Я чувствовал себя немного Кевином Митником, а соседи косились на меня, когда я набирал что-то на домофоне и дверь открывалась после моего демонстративного пасса рукой.
В обоих случаях мне помогла моя любовь к связи и радиотехнике. Если решение с радиотелефоном было достаточно очевидным, то идея записать звук необходимой тональности на автоответчик можно было только понимая как всё это работает.

Удивительно то, что в русском языке у термина серендипность нет прямого перевода. Ближайшее по смыслу выражение - “счастливый случай”, но я соглашусь с исследователями серендипности о том, что подобные счастливые случайности можно максимизировать. Я считаю, что причина того, что мы недостаточно активно используем серендипность в жизни лежит межкультурном отличии, которое называется “избегание неопределенности” (uncertainty avoidance). Если посмотреть на карту культурных отличий, то будет видно, что постсоветские страны вместе со значительной частью Европы чувствуют себя менее комфортно в состоянии неопределенности и непредсказуемости, чем американцы и китайцы. Чем выше индекс избегания неопределенности, тем более люди стремятся создать стабильность в профессиональной среде, создавая формальные правила и веря в то, что их исполнение позволит избежать проблем. Отклонение от привычных правил и инакомыслие в таких обществах не поощряется.

Общества с высокой степенью избегания неопределенности стремятся контролировать происходящее вокруг полагаясь на технологии, которые защищают их от непредсказуемости окружающей среды. Правила и законы позволяют избежать непредсказуемого поведения окружающих людей, а религия помогает совладать с той неопределенностью, от которой люди не могут защититься. Неопределенность и существование неоднозначных ситуаций вызывает у людей из таких культур тревогу, которое создаёт стремление что-то с ней сделать. Кто-то пускает эту энергию в работу, а кто-то в зависимости, чтобы убежать от реальности.

Не стоит говорить, что в постсоветской культуре, где высокое избегание неопределенности идут рука об руки с высоким уровнем дистанции власти, новаторство и инновации снизу затруднены. Сотрудники играют по установленным правилам, боссы принимают решения о том, как будет действовать команда, а рождающиеся у сотрудников идеи умирают без надежды на реализацию.

Интересно отметить, что одной из особенностей моего психотипа является врожденная склонность к интуитивной прозорливости (так по другому называют серендипность), мой тип по типологии Майерс-Бриггс (MBTI) ENFP. Перечисленные выше примеры, которые происходили в другой культурной среде - яркое тому подтверждение.

Мне несказанно повезло, что с детства я был с компьютером на ты, и это послужило причиной, почему я сделал карьеру в ИТ-индустрии. Во-первых, это очень молодая индустрия, в которой всё постоянно меняется и всегда существует инновационный фронт, где неопределенность - важная необходимость, чем исключение. Во-вторых, за свою профессиональную карьеру я поменял уже 6 направлений деятельности, и везде работал больше с людьми, чем с технологиями - телеком, контент и SEO, разработка ПО, исследования и аналитика в гейм-деве, управление продуктами. В каждую индустрию я приходил в тот момент, когда в ней происходили существенные изменения парадигмы и появлялось окно возможностей.

Важно отметить, что в моей нынешней роли консультанта мне удаётся реализовывать свою интуитивная прозорливость в полной мере, я считаю, что это один из важнейших инструментов моей работы. Все мои клиенты сейчас - это организации, в рыночном окружении у которых происходит изменение парадигмы. Из-за изменений старые модели перестают работать, а сложившаяся культура их организаций не позволяет быстро адаптироваться под новые условия. Они обращаются ко мне за помощью в том, чтобы разобраться с наступившей неопределенностью, хотя и формулируют задачу чаще как что-то достаточно простое и конкретное - помочь запустить технический проект, создать сообщество или просто разобраться в проблеме. Однако, в процессе работы мы вместе приходим к тому, что первоначальный план так и остаётся планом, и что в реальности путь к результату оказывает более извилистым и непредсказуемым, но от этого не менее интересным и увлекательным.

“Культура ест стратегию на завтрак” (Питер Друкер),
или о том, почему на русском “Семь раз отмерь, один отрежь”, а на английском “Don’t cross the bridge until you come to it.”.
А ещё почему ТРИЗ, рождённый в России не станет массовым в США и Китае, и почему Agile-трансформации, о которых рассказывают Герман Греф и другие мечтатели, вызывают у русских страдания.

В 2009м, после того, как Беларусь догнал мировой кризис, я решил перейти работать с локального на глобальный рынок. Мне всегда нравилось решать бизнес задачи с помощью технологий, да и людей я люблю больше чем код, поэтому на глобальный ИТ-рынок работать я пошёл бизнес-аналитиком. Тогда эта сфера только зарождалась, в минском аналитическом сообществе нас было пару десятков человек. Мне повезло с тем, что в одном из крупнейших белорусских аутсорсеров, где работал мой товарищ, заказчиком был один из местных сотовых операторов, которому не хватало собственных БА. Благодаря моему предыдущему 6и летнему опыту в телекоме и природной обаятельности ;) меня взяли на работу в обмен на обещание того, что я дочитаю томик Карла Вигерса до конца и стану прилежным БА (на самом деле нет).

Работа в офисе заказчика с паре с более опытной коллегой помогла мне быстро разобраться в формальных аспектах профессии, так как функции БА я в выполнял практически во всех предыдущих компаниях. Работа на локальным рынке на русском языке в телекоме меня совсем не грела, поэтому под конец испытательного срока я договорился попробовать себя на других задачах компании. Мне не было интересно закапываться в требования глубоко и надолго, а вот исследовать проблемы заказчиков и вместе с архитектором искать им решения мне очень нравилось, поэтому мне светила прямая дорога в пресейл и маркетинг.

Я начал помогать нашим сейлам на этапе подготовки коммерческих предложений, а с свободное время писал case studies по завершенным проектам и экспериментировал с новыми способами привлечения клиентов. У нас были как русскоязычные заказчики, так и европейцы с американцами, и даже арабы - это дало мне возможность посмотреть как работают люди из разных стран. Важно отметить, что подавляющее большинство из тех, кто обращались к нам, были представители бизнеса - они плохо понимали технические нюансы, и мне приходилось заниматься переводом вопросов не только из бизнесового на технический язык и обратно, но и одновременно понимать представителей разных культур.

Кратко опишу чем занимается бизнес аналитик для тех из вас, кто не знает зачем он нужен. Его задача состоит в том, чтобы переводить задачи бизнеса в формальные требования (от английского requirements), т.е. описывать и структурировать запросы клиента для того, чтобы техническая команда могла сделать оценку трудозатрат на разработку, и запрограммировать решение, другими словами он готовит то, что называется Техническое Задание. Одной из ключевых задач бизнес-анализа является выявление конфликтующих или неточных требований, которые будет поздно или слишком дорого исправлять на фазе реализации проекта.

Мне было очень интересно общаться с представителями заказчиков и не только собирать у них требования, но и изучать как они взаимодействуют и формулируют свои запросы. Кто-то мыслил решениями и рассказывал что ему нужно сделать, описывая готовый продукт. Часть заказчиков соглашалась на предварительно оплачиваемую фазу бизнес-анализа, которую мы намеренно предлагали, чтобы минимизировать риск неверной оценки размера, а значит и стоимости проекта.
Я с большим интересом наблюдал за тем, что с представителями некоторых стран было гораздо проще договориться о том, чтобы сначала исследовать их бизнес-задачу, и описать требования к разработке, а лишь потом переходить на следующий этап.

Русские, французы и и арабы с гораздо большим согласием шли на то, чтобы вложиться в изучение задач и особенностей их бизнеса перед заключением более крупного контракта на разработку. Например, один заказчик из ОАЭ поддержал краткий исследовательский этап, который показал высокую конкуренцию в нише и поставил крест на проекте. Сейл, через которого пришёл этот проект, был расстроен, зато этот же заказчик пришёл к нам год спустя с другим заказом, попросил проанализировать его, и заказал разработку. Занятно то, что он пришёл не в отдел продаж, а ко мне напрямую, описав задачу мне на электронную почту, и отдельно поблагодарил меня за то, что я не стал уговаривать его тратить деньги на заведомо проигрышный проект.

Подобный подход не работал когда мы предлагали аналитический этап британцам и американцам, они не понимали зачем это нужно, стремились быстрее перейти к подписанию основного договора, и не тратить время на уточнение деталей, которые на их взгляд были не важны.
Нам помогало то, что в США находился офис продаж нашей компании, и ребята оттуда часто поддерживали нас во взаимодействии с американскими заказчиками.

В бизнес-анализе есть понятие роли эксперта в предметной области (subject matter expert), который разбирается в проблематике бизнеса. Наши американские коллеги часто брали на себя эту роль, чтобы помочь нам сделать описать задачи проекта и заключить сделку. Стоит ли говорить, что получалось у них так себе, я не помню ни одного проекта, который хоть сколько нибудь точно попал в запланированный бюджет. Впрочем, если бизнес считал, что продавать как получится и увеличивать бюджет когда заказчик уже не может соскочить - правильная стратегия, не в моей ответственности было их переубеждать.

Здесь пора перейти к такому важному культурному отличию, как “избегание неопределенности” (uncertainty avoidance). Напомню, что культуры, стремящиеся минимизировать тревогу и негативные переживания от неопределенности будущего, полагаются на законы, формальные правила или же верования, вроде религии или традиции - для простоты будем называть такие культуры HUA (high uncertainty avoidance). В противоположность им, культуры, представители которых чувствуют себя вполне комфортно в состоянии неопределенности и неоднозначности, назовём LUA (Low uncertainty avoidance).

Занятно то, что мой первый коммерческий проект с использованием agile начался у нас с британцем (LUA культура), который работал в французской (HUA культура) компании. Наш беклог (список задач, которые нужно сделать) финализировался за несколько дней до начала недельной итерации, конце которой мы проводили демонстрацию того, что получилось, заказчику, а он уже исходя из увиденного уточнял задачи на следующий спринт. Для меня это был необычный, но достаточно комфортный опыт, несмотря на то, что я вырос в нашей HUA культуре, я люблю гибкость и краткосрочное планирование, а мой опыт работы на больших проектах говорит о том, что всё обычно меняется с такой скоростью, что через пару месяцев деятельность на проекте полностью отличается от запланированных активностей.

После пары месяцев разработки наш британец уволился из компании, представителем заказчика стал француз (HUA). Проект был закрыт через 2 недели после этого события - француз говорил, что из-за того, что они не смогли придумал устойчивую модель монетизации. Мне трудно определить истинную причину, но я склонен верить в то, что agile проект в HUA беларуско-французской культуре был просто обречён. Если британец нормально работал в состоянии неопределенности и двигался итеративно, чтобы получить работоспособный продукт и предложить его пользователям, то в тех же обстоятельствах французские менеджеры приняли решение просто завершить проект, вместо того, чтобы рисковать и вкладываться в разработку, которую можно было потом не окупить.

Давайте посмотрим на то, как избегание неопределенности влияет на другие аспекты поведения людей. В случае когда ситуация неоднозначна, люди из HUA избегают выделяться из группы и противоречить мнению толпы. Для того, чтобы снизить негативные переживания им проще слиться с группой и быть с ними заодно, это снижает неопределенность и даёт ощущение безопасности. Люди LUA культур не стесняюсь выражать свою позицию, даже если она идёт вразрез с мнением большинства.

Если вы когда-нибудь участвовали в переговорах русских (HUA) с американцами (LUA), то могли заметить, что американцы воспринимают дискуссию как возможность высказаться, при этом они часто исходят из своих предположений и допущений, а не из твёрдых фактов. Представители HUA культур выражают своё мнение лишь тогда, когда уверены в своей позиции. От этого часто возникает непонимание - русский считает американца болтуном, а американец - что русский вечно что-то недоговаривает, и вообще не заинтересован в том, чтобы договориться. Если вспомнить, что двухсекундная пауза в разговоре для русского совершенно нормальна, а американец начинает заполнять собой эфир уже после полусекундного молчания, шансов у русского высказаться будет не очень много.

Я думаю, что HUA прививается у русских ещё в школе - вспомните этот глубинный страх дать неправильный ответ, когда тебя вызывают к доске, или исправление ошибок красной ручкой в тетрадях. Совершил ошибку - получи оценку. У американцев и других LUA культур с этим проще, ответы в тетрадях пишут карандашом, ошибки подлежат исправлению, а неправильный ответ у доски это лишь повод его скорректировать, после чего можно работать дальше.

Важно отметить, люди, принадлежащие к культурам с высоким избеганием неопределенности рискуют не меньше, чем LUA культуры. Просто они более детально просчитывают риски и готовятся к их минимизации более тщательно, определяют возможные неудачи заранее. LUA культуры предпочитают гибкость детальному планированию, у них лучше сработает agile подход, а вот HUA культурам будет удобнее работать, планируя риски наперёд.

Китайский (LUA) бизнесмен, подписывая контракт не стремится заложить в него все варианты исхода - в его картине мира это невозможно, т.к. в настоящий момент мы знаем лишь то, что уже известно и произошло. При этом ваш французский или бельгийский(HUA) партнёр предпочтёт чёткий follow up по завершению звонка, а фрилансеру или работнику из HUA культуры не будет достаточно лишь устных договорённостей - потребуется подписать контракт в котором будут указаны детали, даже если вы уже проговорили их на звонке ранее.

Работая с HUA культурами постарайтесь давать работникам и партнёрам конкретные и чёткие инструкции. Если отчёт - то на 5 страниц, подготовить презентацию - то вот с такими тезисами и блоками. Греки, португальцы, поляки и японцы будут также будут более спокойны, если вы не будете менять совместные планы слишком часто.

Совершенно наоборот стоит себя вести с представителями LUA культур - когда ставите им задачу, постарайтесь избегать чрезмерного погружения в детали. Американцы, британцы, датчане, шведы и другие LUA культуры будут полны энтузиазма если смогут проявить себя. Когда вы позволяете им взять на себя ответственность за то, что и как будет сделано. Для американского (LUA) бизнесмена потерпеть неудачу - это возможность научиться новому, и сделать ещё один шаг на пути к успеху.

Недавно обсуждали с коллегой требования к русским кандидатам в западных компаниях. Она рассказывала, что на собеседованиях русские инженеры совершенно не задумываются про NDA (non disclosure agreement, соглашение о нераспространении), рассказывают все детали проекта - “душа нараспашку”. Понятное дело, работодатель смотрит на такое поведение с опаской, ведь на следующем собеседовании будут рассказывать уже его секреты. Кстати, именно поэтому русские считают, что технологические конференции в Европе настолько скучные - сотрудники из культур с HUA просто не могут рассказывать то, что происходит на самом деле, т.к. После такого выступления вполне реально получить работодателя или партнёра иск за разглашение того, что запрещено по NDA. На это, кстати, нужно обратить внимание и тем, кто пишет маркетинговые материалы и другой контент, вроде case studies - излишние детали проекта для ряда европейских HUA культур могут быть негативным, а не позитивным сигналом для сотрудничества.

Ещё одной важной особенностью HUA культур является низкая скорость внедрения инноваций. Если вы знакомы с концепцией technology adoption lifecycle, то вам будет интересно узнать, в HUA культурах инноваторов и ранних последователей существенно меньше, чем поздних последователей и отстающих. Русский бизнесмен зачастую решается на внедрение чего-то нового не потому, что хочет улучшить свои показатели и вырастить бизнес, а потому что узнал, что такое давно есть у конкурентов. Вы никогда не задумывались о том, почему на постсоветском пространстве в результате цифровой трансформации появляется центр расходов, а не прибыли? Потому что от решения задачи “не хуже, чем у других” априори нельзя требовать возврата инвестиций. Год назад я наткнулся на результаты исследования мотивации российского клуба одного из российских IT&Digital директоров - на первом месте было материальное вознаграждение, а вот “влияние на коммерческий результат” было на предпоследнем месте.

По той же причине сотрудники из HUA культур выбирают оставаться на старой работе, где платят недостаточно и уже не интересно. Для них это лучше, чем та неопределенность, которая возникает в момент смены работы - ведь непонятно, что будет на другом месте. Представители HUA культуры отдают предпочтение подрядчику или партнёру, который работает не очень эффективно из страха, что следующий может оказаться ещё хуже. “Хоть и плохонький, но свой” - наше всё. Не буду даже говорить про скорость политических изменений, она лежит в той же плоскости.

Приведу ещё несколько интересных примеров, которые продемонстрируют вам важность понимания концепции.
Возможно вы знакомы с Теорией Решения Изобретательских Задач (ТРИЗ), которую создал советский инженер-изобретатель Генрих Альтшуллер, в 1960х вышла первая публикация методики. ТРИЗ это набор методов решения и усовершенствования технических задач и систем, с помощью нахождения и решения технических противоречий. ТРИЗ, который придумали для снижения неопределенности через следование правилам и алгоритмам.

В 1990х ТРИЗ начал экспортироваться за пределы СССР, но массового распространения в мире так и не получил. При этом некоторые промышленные гиганты, например южнокорейская Huyndai использует ТРИЗ в качестве ключевого инструмента в своей инновационной деятельности, а крупнейшим пользователем ТРИЗ в мире стал Samsung. Угадайте, какая культура преобладает в Южной Корее - HUA или LUA?

Занятно то, что несмотря на огромную утечку советских мозгов в США, там ТРИЗ так не прижился и остался нишевым инструментом в руках советских инженеров, которые работали ТРИЗ-консультантами и создавали программные продукты для решения изобретательских задач на его основе. То же самое можно говорить про ТРИЗ в индустриальном Китае. Несмотря на значительное количество научных статей эту тему в поднебесной, специалисты считают, что качество этих публикаций весьма низкое. Казалось бы обе культуры, и американская, и китайская очень инновационны. Однако важно понимать, что принципы, по которым LUA культуры совершают инновации построены на экспериментах, а не на алгоритмическом поиске рабочих решений - у них просто нет проблемы с неопределенностью, которую призван решить ТРИЗ.

Можно экспортировать технологию и идею, но если она противоречит культуре, то легкой адаптации, и как результат, широкого распространения ждать не стоит. Agile - был придуман американцами для людей, для которых существование в неопределенности - норма, поэтому несмотря на хайп его применение в нашей культуре сильно ограничено.

Я думаю, что с непониманием культурных отличий связано то, что продукты, создаваемые людьми из русскоязычных культур редко “выстреливают” на других рынках. Если присмотреться, то все исключения лишь подтверждают правило - все удачные продукты решают или очень одинаковую b2c задачу или узкую b2b проблему. Тут важно отметить, что причина не в том, что находясь в русскоязычной культуре сложно найти подходящую проблему (Problem Discovery), а в том, чтобы создать решение, которое будет попадать в культурные особенности потребителя (Solution Discovery).

PandaDoc, который родился как система для выставления коммерческих предложений для самих основателей, решает достаточно ясную для любого задачу обмена подписанными документами для SMB и vSMB. Бурный рост клиентской базы случился когда основатели уехали в США и формировать команду продавцов и маркетологов из представителей целевой культуры.

Успех стартапа Flo стал возможным потому, что он помогает женщинам по всему миру с решением задачи, достаточно одинаковой для всех женщин. Но только он делает это понятным для целевого потребителя способом - по этой причине, конкуренты, решающие эту же задачу не могут их догнать.
В это же правило попадает и весьма популярный продукт maps.me, который успешно решает задачу доступа к картам у путешественников без интернета.

Упомяну ещё один белорусский SMB продукт - TargetProcess, получил распространение когда на волне роста Agile в мире команда сделала продукт для себя. Дальше продажи шли через энтузиастов продукта, которые рекомендовали продукт своим коллегам из других компаний и новым работодателям. То, что стало причиной успеха продукта - хорошее понимание проблем своего потребителя, agile команд, находящихся на самом низком уровне организации и умение создать решение для них, в конечном итоге стало причиной отсутствия проигрыша в конкуренции. Организация так и не смогла перейти к продажам в Enterprise сегмент, потому что сама команда всегда была маленькой и гибкой, очень далёкой от понимания культуры больших организаций, и не проинвестировала достаточно в отдел продаж.

Михаил Дубаков, один из сооснователей TargetProcess сейчас создаёт сейчас fibery, это no-code продукт для управления процессами и знаниями в организациях. Проблема актуальна для всех, вопрос успеха лишь в том удастся ли команде объяснить потребителям ценность. Я с интересом смотрю на то, что у них получается и пока наблюдаю очень слабую работу с сообществом потребителей, взаимодействие с которыми помогло бы команде лучше понять своих клиентов, а значит и научиться доносить пользу до новых целевых потребителей, а сами пользователи при поддержке компании могли бы стать амбассадорами продукта.

Когда вы пытаетесь продвигать свой продукт или сервис в другую культуру, помните о том, что языковое отличие - лишь часть задачи, которую вам придётся решить. Без понимания культурных отличий вашего потребителя от вас вы будете тратить силы и время на объяснение решения и ценности, которые ваша целевая аудитория просто не поймёт.

“Культура ест стратегию на завтрак”. (Питер Друкер на заседании по развитию компании Ford Motor Company в 2005м году).

Пока завершается хакатон People on the move, который на этих выходных проводила команда Imaguru (спасибо вам за то, что не забываете и приглашаете), решил написать небольшую рефлексию о менторских сессиях, которые я провёл за два дня.
Сам хакатон посвящён тематикам релокации, цифрового номадизма и путешествиям, я связанными с ним проблемами с работой и жизнью в новой среде.

Я заявился с моей любимой теме о культурном интеллекте. С одной стороны, я я не промахнулся - тема была релевантна аудитории, заявки на сессии ко мне подали 6 команд, столько не было ни у одного другого ментора. С другой стороны я не представлял себе как можно уложиться в тридцатиминутную беседу и чего можно добиться за это время Для меня было существенным челленджем разобраться с потребностью и предложить что-то релевантное людям, которых я вижу в первый раз и которые не знакомы с темой. Я судорожно вслушивался в питчи участников на каждом чекпоинте, но удержать в голове состояние десятка проектов нереально, поэтому я расслабился и доверился процессу.

К слову, несколько недель назад я выступал на другом стартап-акселератора с менторской сессией на эту же тему, но на полтора часа и для всех участников вместе. Там мне было гораздо проще - во-первых, у меня было время на подготовку, описание проектов было известно заранее. Моей целью тогда было заинтересовать и вывести хотя бы часть проблем из слепой зоны (unknown unknowns). Несмотря на то, что с аудиторией мы знакомые не были, лед удалось поломать за первые пять минут шутками и вовлечением аудитории - моя сессия была первой, ребята находились вместе и динамика у них уже была хорошая. По словам организаторов некоторые участники на следующий день продолжали обсуждать культурные отличия, вспоминая свои курьёзные случаи вместо того, чтобы готовить финальные презентации. Значит своей цели - заинтересовать я достиг ;)

В этот раз мне помогло то, что в программе было два раунда по 3 сессии, один в субботу после обеда, второй - сегодня. Времени на рефлексию между сессиями не было, поэтому вчерашним я доволен в гораздо меньшей степени, зато благодаря перерыву в сутки я сильно скорректировал свою тактику. Вчера я поддался панике из-за временных ограничений и вместо того, чтобы выслушать задачи и проблемы моих ментик после краткого погружения в ситуацию моих слушателей я устраивал пятнадцатиминутный галоп по темам.

После полуторачасового марафона, отключившись от зума я чувствовал себя вымотанным, с трудом соображал, прийти в себя мне не помог даже дневной сон. Для меня было очевидно, что вместо того, чтобы играть на стороне моих слушателей я пытался убедить их в том, что для них очень важна тема культурного интеллекта, пытался предложить примеры, которые могут положительно повлиять на ценность их продукта, в общем заставлял их поверить мне как мог - даже пытался пугать историями про неудачных стартаперов, которые залажали, потому что не понимали своих клиентов. В общем я в лучших традициях постсоветского менторинга топтался по территории моих подопечных не спросив у них ни разрешения, не выяснив границ этой самой территории.

Важным для меня было то, что к конце каждый сессии я оставил несколько минут для обратной связи. Кратко всю обратную связь её можно резюмировать так: “дядя, ты круто рассказываешь, но мы тебе не верим”.

Сегодня утром я в очередной раз осознал, что помогать людям решать несуществующую в их картине мира проблему не только бесполезно, но ещё и является насилием. Характерным для меня после подобных бесед является состояние “выжатый лимон на диване” , которое мне категорически не нравится, поэтому тактику я изменил.

Утром я уточнил у вчерашних участников что им зашло, получил ответ, что слишком общая картинка и непонятно как это применить. Случилось именно то, чего я боялся - времени на то, чтобы “приземлить” теорию на их практику недостаточно.

Поэтому я пошёл от обратного, забил на страх не успеть и на тайминг, и когда ко мне в комнату подключалась новая команда я просил их о интро проекта на 2-3 минуты (на вторые сутки питчей у них уже от зубов отлетало) - это было для них своеобразным ритуалом, который помогал им расслабиться, а потом мы просто начинали беседовать о их проектах. Меня интересовали ответы на два три вопроса - Как они видят доставляемую ценность своего продукта? На каком этапе они находятся? Какие проблемы у них есть сейчас?

Я напоминал себе, что расширять картину мира у людей, которые фигачат на хакатоне третьи сутки практически бесполезно, поэтому надеялся помочь решить им какую-то простую задачу, по возможности не усложняя ситуацию. Просто подсветить решения тем проблемам, которые они захотят мне предъявить. Занятно, что все три сегодняшние команды поймали “aha-moment” ещё в середине сессии, и во всех трёх случаях причиной понимания была не проблема их продукта, а их собственный опыт, который они смогли объяснить особенностями культурного интеллекта.

Для кого-то оказалось важным понять, что их новые коллеги-разработчики из южной америки не лажают, а просто ведут коммуникацию привычным для себя способом, который считается некорректным в нашей культуре (тут будет уместна классическая шутка про индийца, у которого спрашивают: Is it done? А он отвечает: Yes, but not yet!). После того, как человеку становится интересно и он прилагает усилия к тому, чтобы найти пользу для себя - можно начинать расширять картину мира. Попытки сделать это до того, как доверие установилось, и без запроса менти скорее всего наткнутся на сомнения “а ты точно ментор?”.

С ещё одной участницей мы разговорились про опыт эмиграции. Я не в первый раз слышу, что каждые 2-3 года уехавшие люди проходят очередной кризис, в который осознают, что почти всё, что они думали о культуре, в которой они живут сильно отличается от их представлений. С ней, кстати, мы затронули интересную тему про детей, которые успевают пожить в нескольких культурах до 10-12 лет, у меня есть гипотеза, что особые качества и успехи у билингвов связаны не столько с обладанием несколькими языками, а именно с более широким диапазоном “культурных эквалайзером”. Изучу и вернусь к вам, если найду интересные материалы.

Ещё один с одним участником мы обсуждали такое культурное отличие, как экспрессивность в выражения эмоций, и как это формирует потребности целых наций в области эмоционального интеллекта и регулирования эмоций. Я рад, что в конце сегодняшних сессий мне уже не приходилось просить моих участников резюмировать что для них было важно - живой интерес и энтузиазм легко читался на их лицах, и теперь уже они, а не я жалели о том, что сессия получилась такой короткой.

Я не перестаю удивляться тому, как важно прислушиваться к своим ощущениям и доверять себе даже в трудные моменты, когда страх и непредсказуемость результата так и норовят загнать тебя в угол, взять в руки методичку “лучший фреймворк ментора” и сделать всё по ней. Лучше всего работает искренность, честность и внимание к состоянию участников в моменте. Когда непонятно и страшно - просто доверяй процессу и себе.

Почему нам с детства говорят, что “я - последняя буква в алфавите”, английский язык - единственный, в котором местоимение я - “I” пишется с прописной буквы.

И ещё о том, что если бы Абрахам Маслоу был не американским, а азиатским психологом, то на вершине пирамиды потребностей он поставил бы не самоактуализацию, а достижение социальной гармонии. И о том, как российский коллективизм отличается от азиатского то, базируясь на том, что называется krugovaya poruka.

Последние пару недель я много общаюсь с парнем из Китая, живущим по соседству. Ещё до ковида он оставил работу в офисе, сейчас путешествует по миру, именуя себя digital nomad. В последний раз я так много разговаривал лишь с китаянкой в возрасте, она переехала в Беларусь за несколько лет до этого, и я снимал у неё часть дома. Ещё тогда я сильно удивился тому, насколько нелестно она отзывалась об американцах, их нарочитой демонстративности и неуважению к традициям. При этом она очень ценила спокойствие и теплое, но ненавязчивое гостеприимство беларусов. Нам она отвечала взаимностью и я с удовольствием заходил к ней выпить китайского чаю и поболтать о жизни. Мой новый китайский знакомый на мои вопросы о том, хочет ли он жить в США отвечал про возможную расовую дискриминацию и говорил, что ему больше нравится жить в Азии.

Впрочем, сегодня мы не будем глубоко погружаться в культурные особенности Поднебесной, а возьмём лишь один аспект, отличающий современный западный и восточный миры. Речь пойдёт об отношении личности и группы - индивидуализме и коллективизме.

В этом тексте я рассматриваю коллективизм в контексте отношения индивидуума и группы, не затрагивая политические и другие значения этих терминов. Мы будем говорить про усредненные культурные особенности стран. Тут важно понимать, что индивидуальные особенности представителей культуры в рамках одной страны существенно отличаются друг от друга. Более того, Хеерт Хофстеде, один из основателей теории культурных отличий, и его соавторы считают, что когда мы говорим о конкретной личности, то индивидуализм и коллективизм можно рассматривать как два отдельных измерения, по которым можно описать ценности человека. В случае изучения культурной специфики страны - коллективизм противопоставляется индивидуализму, т.е. они находятся на одной шкале.

Когда в сентябре я сел писать этот пост, раскрывающий отличия между культурами по отношению к групповому поведению я понял, что моих знаний недостаточно и решил сначала изучить несколько дополнительных источников, чтобы лучше понимать особенности в нашем регионе. Я даже специально перечитал “Русскую модель управления” Александра Прохорова. В своей книге он описывает причины создания и существования жестко централизованного неправового государства, и затрагивает исторические аспекты начиная с времен татаро-монгольского нашествия. Согласно его описанию государство функционирует в двух сменяющих друг друга состояниях, и этот дуализм во многом определяет сложившиеся практики менеджмента. В застойно-стабильном режиме, когда конкуренция между субъектами отсутствует, система медленно деградирует, проедая наработанный за предыдущий период ресурс. В момент наступления кризиса система переходит в аварийно-мобилизационный режим, начинается конкуренция администраторов за распределяемый ресурс - в этой борьбе за выживание правила и законы отходят на второй план.

Необходимость выживания населения в аварийно-мобилизационном режиме влечёт за собой формирование кластерных единиц, состоящих из малых групп - ранее - деревенских общин, а сейчас бригад на заводе, отделов, воинских частей. В функцию государства или высшего руководства входит мобилизация и перераспределение ресурсов, и обеспечение ключевых функций управления. При этом они не вмешиваются в то, что происходит внутри кластера - будь то трудовой процесс, мораль или обычаи.

Такие кластера можно представить как большую гроздь винограда, где внутри каждой ягоды находится автономное низовое подразделение, которое существует по своим правилам. Под влиянием внешних требований участники кластера сплочаются ещё сильнее. Это позволяет кластеру в состоянии мобилизации получать сверх-результат, при этом зачастую противореча идеологии, которая насаждалась в стабильный предыдущий период.

Подобной модели противопоставляется европейский опыт, где государства (включая Великое Княжество Литовское) не пошли по пути жесткой централизации, а сохранили многообразие государственных, и как следствие, организационных укладов, что позволило им развить конкуренцию и со временем стать демократичными и богатыми. В отличие от российской т.н. конкуренции администраторов за ресурс, в западной модели происходит администрирование конкуренции между субъектами при помощи конкретными правилами игры, которые охраняются государством и создаваемыми ими системами.

Книга сама по себе заслуживает прочтения для осмысления не только управленческого наследия России, но и для лучшего понимания причин происходящего в регионе сейчас, как и возможных вариантов развития событий. Несмотря на схожесть автономных кластерных единиц управления с группами в коллективистских организациях, между ними существуют важные отличия. В основном они основаны на том, что большинство коллективистские культур построены на ценности отношений и социальной гармонии в обществе и внутри групп.

Русскую культуру отличает более прямая обратная связь, когда считается нормальным отчитывать подчинённого при других участниках команды. В коллективистских азиатских и южноамериканских странах давать прямую обратную связь некорректно не только на публике, но и в личном разговоре, т.к. при этом её получатель “теряет лицо”. Обратная связь даётся либо через старшего члена семьи или группы, либо в лишении провинившегося внимания, либо особых преференций.

По этой же причине русская культура коммуникации отличается от всех остальных коллективистских остротой конфронтации при спорах, несогласие с идеей не означает несогласие с её носителем, спор не равен неуважению.

Проиллюстрирую пример подобной кластерной структуры зарисовкой из жизни. Этой весной я беседовал с товарищем, который больше 10 лет назад уехал в Европу о том, что отличает поведение русскоязычных специалистов от их конкурентов из других стран, и что не попадает в ожидания работодателей. Важным наблюдением с его стороны было то, что в западных компаниях русскоговорящие коллеги собираются в группы, внутри которых общаются гораздо больше, иногда в ущерб взаимодействию с остальной командой. По этой причине моему товарищу даже один раз отказали в найме на роль руководителя новой команды в европейскую ИТ-компанию. Для работодателя найм менеджера из русскоязычной культуры был риском создания такой системы управления, которая будет создавать группы, слаженно работающие внутри, но плохо справляющиеся с сотрудничеством вне команды.

В начале моей карьеры я и сам оказался в схожей ситуации. ИТ-департамент, где я работал, отгораживался от всей остальной компании и конкурировал за ресурсы с соседними отделами. В результате чего из-за разделения на “мы” и “они” в обычное время компания получала лишь небольшую часть тех технических возможностей, из тех, что были возможны. При этом внутри группы команда решала трудные задачи при малых бюджетах, включая оперативное реагирование в случае ЧП.

Эта особенность моего работодателя, кстати, сыграла мне на руку после ухода основной части ИТ-команды из компании. В 24 года я получил должность заместителя начальника ИТ-отдела, а на втором высшем образовании - красный диплом, описав в него свою работу по планам внедрения ITIL и ITSM на реальном предприятии, с предсказуемостью результатов и понятным качеством обслуживания. Оглядываясь назад, я понимаю, что практически всё из задуманного у меня не получилось бы из-за сложившейся корпоративной культуры, но молодость и неопытность были моей поддержкой в том, чтобы замахнуться на недостижимое ;)

Теперь давайте посмотрим на глобальную карту, и расширим наш спектр индивидуалистскими анлгло-саксонскими и северо-западными странами. Индивидуализм преобладает в обществах со слабыми связями между людьми - в них ожидается, что каждый сам заботится о себе и о ближайших родственниках. Подобное поведение закладывается с самого детства - в таких культурах детей откладывают в отдельную кроватку как можно раньше, отпрыски воспитываются только непосредственными родителями, и нередко - родителями одиночками. В таких обществах нуклеарные семьи (состоящие только из родителей и детей) живут отдельно от дедушек, бабушек, и других родственников, а вырастающие подростки стремятся как можно раньше стать самостоятельными, и для защиты своих интересов полагаются только на себя. После ухода из семьи связь детей с родителями существенно ослабевает, а зачастую совсем прерывается - дети перестают быть зависимыми как в психологическом плане, так и в бытовых и жизненных вопросах - ценности и интересы человека преобладают над интересами группы.

В коллективистских культурах люди с рождения тесно интегрированы в группы, которые защищают их интересы в обмен на лояльность группе. В них люди существуют в семьях, где вместе живут представители трёх, а иногда и четырёх поколений. В воспитании детей участвуют также дяди и тёти, и другие родственники (это сейчас называется расширенной семьей). В такой культуре подрастающее поколение остаётся лояльным к группе и сообществу, и оно продолжает формировать идентичность личности даже во взрослом возрасте. Индивидуум и группа взаимозависимы, разрыв связей с группой, которая стоит на защите интересов всех его участников практически невозможен - человек зависит от группы не только психологически, но и в остальных жизненных аспектах.

Хеерт Хофстеде, один из основоположников теории межкультурных отличий, воспользовался возможностью проводить опросы среди сотрудников компании IBM, офисы которой находились практически по всему миру. Его исследования начались ещё в 70х годах, и уточнялись на протяжении 40 лет, последняя книга была издана в 2010м году в соавторстве его сыном, Хартом Яном Хофстеде (далее я опишу, почему такая коллаборация очень нетипична для представителей высокоиндивидуалисткой голландской культуры), и ещё одним исследователем из Болгарии, Михаилом Цинковым, который помог дополнить картину культурного многообразия взглядом представителя коллективистской культуры.

В исследовании сотрудников IBM Хофстеде обнаружил следующие отличия в важности различных аспектов организации рабочей деятельности в зависимости от типа культуры.

Для людей в индивидуалистских культурах для работников важны:

1. Наличие свободного времени - которые они смогут потратить на себя или семью.
2. Свобода в выборе способов решения задач.
3. Челлендж, который позволяет работникам ощутить собственный вклад.

Для работников коллективистских культур важны:
1. Обучение - возможности в развитии навыков и получению новых.
2. Физический комфорт - хорошее освещение, вентиляция, удобное рабочее место.
3. Возможность реализовать свои навыки в работе.

Важно отметить, что эти аспекты не покрывают все особенности отличий между культурами, а касаются только исследования, проведённого в одной конкретной компании. Однако и тут несложно заметить, что наличие свободного времени, выбор способа решения задачи и наличие индивидуального челленджа подчёркивает независимость индивида от группы. В свою очередь, важные для коллективистов возможность обучения, физическое удобство рабочего места и использование в работе своих навыков отражают зависимость сотрудника и работодателя.

Представители коллективистских культур часто нанимают в коллективы людей из семей работодателя, сотрудников или же просто знакомых. Во-первых, если нанимать своего человека, чьё поведение известно и предсказуемо, то снижается риск нанять неподходящего по культуре человека. Во-вторых, на такого человека в случае некорректного поведения смогут повлиять семья или знакомые. В индивидуалистских обществах совместная работа с членами семьи не приветствуется, так как может привести к непотизму или конфликту интересов, а во многих западных компаниях существуют правила, что в случае брака между сотрудниками один должен покинуть компанию.

В индивидуалистских культурах сотрудники воспринимаются в качестве “экономически ориентированных субъектов”, обладающих собственным интересами и желаниями, а работодатель и сотрудник заинтересованы во взаимном удовлетворении на основании конкретных договорённостей. Для этих целей создаются системы мотивации и компенсации, а сотрудник в индивидуалистских культурах работает на компанию до тех пор, пока та удовлетворяет его интересам, не стесняется ходить по собеседованиям, чтобы лучше понимать свою стоимость на рынке, и меняет работодателя без особых сантиментов. В свою очередь и для работодателя не представляет больших сложностей уволить сотрудника, не приносящего должного результата. Just business - nothing personal.

В коллективистских культурах сотрудник не воспринимается как отдельный субъект, а подчиняется и действует в интересах группы, жертвуя собственными интересами. Отношения между работодателем и работником больше напоминают отношения внутри семьи, с взаимными обязательствами в обмен на лояльность. Низкая производительность работника в таком случае не является причиной для увольнения - это было бы равносильно отказу от собственного ребёнка, в подобных случаях для слабого работника подберут более подходящее для его навыков место. Уход из компании влечёт за собой потерю взаимной лояльности группы. Несколько лет назад я сталкивался с успешной высокотехнологичной компанией из России, уйти из которой можно было только один раз - этот поступок воспринимался сродни предательству - типичная реакция представителей коллективистской культуры.

Стоит отметить, что большинство практик менеджмента создаваемых в англо-саксонских и западных индивидуалистских культур будут ломаться о реальность коллективистских культур южной америки и азии и кластерные структуры на постсоветском пространстве, поэтому прямое копирование практик из высоко индивидуалистских культур без адаптации может приводить к обратным результатам.

Примером такой неудачной “копипасты” западных методик может быть, например, попытка закрепить мотивацию сотрудников азиатского подразделения через награждение сотрудника месяца. От такой награды типичный американец или британец будут светится от радости, а вот китаец или аргентинец воспримут подобное отношение в штыки, т.к. оно ведёт к отделению индивидуума от группы, к которой он принадлежит. В такой ситуации будет работать подход, когда награждаться будет “Лучшая команда месяца”.

Эксперимент, поставленный на нескольких десятках американских и китайских участников курса по бизнес-менеджменту показал, что в индивидуалистских культурах производительность работников оказалась наивысшей, если они могут показать индивидуальный результат и подписать его своим именем, по сравнению с анонимной работой в группе коллег.

Совершенно противоположным образом показали себя китайские испытуемые - они добивались лучших результатов когда их объединяли в группы, которой ставили общую задачу, и не требовали указывать своё имя под результатом труда.

На практике, возможны разные отношения между работниками и подчинёнными. Международная компания из США, открывающая офис в коллективистской Азии или Латинской Америке может поставить там своего менеджера, который не будет соблюдать сложившиеся социальные нормы и будет применять индивидуальный подход к менеджменту подчинённых. В этом случае роль “эмоциональной группы” может перейти к другой структуре, например, профсоюзу, который выступит в качестве группового защитника интересов работников и будет играть уже против работодателя.

Менеджеры в коллективистских культурах собирают рабочие группы по схожим этническим и культурным ценностям, что позволяет группам достигаться эффективность на базе личных отношений между участниками группы. Практики менеджмента из индивидуалистских культур, наоборот, порицают создание и развитие эмоциональных связей в рабочих группах, а эффективность достигается за счёт индивидуальной мотивации и профессиональной конкуренции.

Чтобы лучше закрепить понятие социальной гармонии как основную ценность в коллективистских культурах, опишу эксперимент, показывающий разницу.

Отец попросил двух сыновей выполнить работу по дому. Первый сын согласился, но поленился и работу не сделал. Второй сын отказался, но передумал, и выполнил задачу. Какой сын повёл себя правильно?

Респонденты индивидуалисты в своём большинстве считают, что второй сын, выполнивший поручение отца, поступил правильно.

Однако, если задать этот вопрос коллективистам, то они дадут ответ, что правильно поступил первый сын, не ставший спорить с со своим отцом, несмотря на то, что работу он так и не сделал.

О том, почему Кац может и хочет челленджить власть и делает это очень искренне и уверенно, а Кучера не сможет, даже если хочет, и где тут культурные особенности. И о том, как в разных обществах строятся отношения между руководителями и подчинёнными и как не попасть в ловушку собственных привычек при работе в западной компании.

За последние несколько недель тема отношений между наделёнными формальной властью и подчинёнными всплывает уже не в первый раз, поэтому не могу оставить её без внимания - об этом мой сегодняшний пост.

Последние пару месяцев я волонтёрю в качестве ментора в проекте Woman In Tech который создан для поддержки беларусок-ИТшниц, которые хотят либо сменить направление в карьере, либо получить поддержку для дальнейшего роста. Помимо официальных сессий с менти у нас периодически проходят неофициальные встречи на разные темы. Когда программа начиналась у меня было желание сделать для участниц встречу про культурный интеллект, но до организации руки не дошли. Однако, как это часто бывает - на ловца и зверь бежит. Не знаю кто был инициатором но в чате программы я увидел, что планируется “неформальная встреча участниц с тремя прекрасными менторками по теме «А как у них?» - будем говорить про особенности работы в иностранных компаниях”. Я предложил разбивать экспертную группу прекрасных менторок одним бородатым дядькой, который знает о том “как у них” не понаслышке, и мне не отказали.

В ходе дискуссии мы затронули массу разных тем, но была одна, которая мне кажется очень важной. Одна из участниц спросила о том, как складывались отношения у экспертов встречи с их руководителями, и я услышал несколько интересных историй, которые подтолкнули меня написать отдельно о том, чем наше восприятие отношений между руководителями и подчинёнными отличается от правил коммуникации, восприятия ролей и авторитетов, принципов обратной связи и споров с тем, кто наделён большей формальной властью в других культурах.

Напомню, что в парадигме Хофстеде в качестве основного показателя на эту тему используется Power Distance Index - индекс дистанции власти. Он описывает, как нижестоящие в иерархии относятся к тем, кто наделён бОльшей властью. В культурах с высоким индексом дистанции власти подчинённые не позволяют себе челленджить авторитет власти и принятые руководителями решения. В культурах с низким индексом дистанции власти оспаривать решения руководства нормально и не является угрозой ни авторитету, ни положению в иерархии.

Начну с нескольких личных историй, благо у меня их много. Причиной этому является нетипично низкий для нашей культуры PDI - для меня никогда не было проблемой оспаривать решения как непосредственного руководства, так и топ-менеджеров компании, в которых работал. Благо, делал я это не для личной выгоды, а для того, чтобы не заниматься объективно ненужной или даже вредной для организации деятельности. Мои коллеги обычно смотрели на меня с немым взглядом “а что, так можно было?”. В гражданском активизме я не стеснялся спорить не то, что с председателем комиссии по общественным обсуждениям, но и с главным архитектором Минска, чем повергал в некоторый шок не только самих госслужащих, но и окружающую публику. :)

Конечно, такое несовпадение с культурным кодом моих соотечественников помимо бонусов имело и некоторые минусы.
Мне несладко пришлось на военных сборах, где беспрекословное подчинение это основной принцип, на котором держится вся система. Через 2 недели после начала сборов меня срубила психосоматика и я кашлял и температурил, пока не уехал домой. Ну и пришлось потерпеть оскорбления и угрозы от начальника одного из минских РУВД, куда меня привезли около 10 лет назад, чтобы откатать отпечатки пальцев - я в лицо отказывался делать это добровольно, упирая на незаконность этого требования.

Позднее, когда я начал изучать психологию и культурный интеллект, мне стало понятнее по каким причинам моё поведение часто считывалось окружающими как неуважение и нарушение правил.

Во-первых, постсоветская культура высокой дистанции власти придаёт огромное значение положению в иерархии. Вы не можете просто так пойти через голову своего начальника к его боссу и попросить что-то. Это поставит под сомнение авторитет вашего руководителя, его способность удерживать власть и компетентность.

Во-вторых, в нашей культуре спорить - это значит конфронтировать. При этом корректно и аргументированно спорить мы не умеем, и делаем это достаточно топорно. Ни семья, ни система образования, ни общество не учит нас быть бережными во время конфликта - если уж мы спорим, то нашему собеседнику от нас могут достаться не только контраргументы, стремящиеся изменить его взгляд на ситуацию, но в нагрузку идёт и оценка его морально-этических качеств, его личности, а иногда и всей его родни до пятого колена. На войне все средства хороши, и в случае острого конфликта в ход идут переход на личность и другие нарушения границ, попытки унизить и запугать собеседника.

В нашей культуре не принято следить за тем, какие переживания в разговоре вызывают наши высказывания, не говоря уже о том, чтобы заботиться о том, чтобы не продолжать атаку в случае, когда аргумент попадает в больное место, стремясь победить любой ценой. Если вы не слышали о том, что такое ННО (ненасильственное общение), можно посмотреть на youtube выступления его Маршалла Розенберга, его создателя. Он рассказывает о том, как разговаривать на трудные темы с минимальным риском сделать собеседнику больно.

Недавно моя двадцатилетняя русскоязычная собеседница, которая учится в американском вузе с недоверием посмотрела на меня, когда узнала что на днях мне стукнуло 41. Говорит:
-Нет, Сергей, я тебе не верю.
-Почему, - спросил я,- в чём сомнения?
-Я слышала как ты разговариваешь со своими детьми.
-Как?
-Ты их уважаешь, люди твоего возраста так не делают.
-Годы в терапии - улыбаюсь я.
-Респект…

Мне кажется, что в этом диалоге есть ещё один ключ к пониманию того, что делает сложным коммуникацию между родителями и детьми, начальниками и подчинёнными и всеми остальными, кто наделён формальной властью. В нашем пока ещё не зрелом обществе и так не очень-то принято видеть в собеседнике субъекта, со своими желаниями, мыслями и реакциями. А что уже говорить о том, с какой безответственностью люди относятся к тем, кто по формальным признакам ниже их в иерархии?
Хорошим индикатором тут является то, как в обществе относятся к представителям низкоквалифицированных и малооплачиваемых профессий, например, дворников, официантов и разнорабочих.

В рабочей среде всё не намного лучше, хотя привычная мне ИТ-индустрия здесь стоит особняком. Год назад я консультировал знакомую, с которой пару месяцев до этого учился вместе на бизнес-курсах. На мой вопрос о том, почему она хочет попасть в ИТ, получил простой ответ. “Понимаешь, Сергей, разговаривая с руководителями из ИТ я вижу нормальное человеческое отношение и к кандидатам, и к подчинённым, у нас в строительстве не так” - говорит мне юрист с 15и летним стажем.

Если вы смотрели недавнее интервью Мелкозёрова с Кацем, там есть эпизод о том, что в Израиле при найме на работу руководитель объясняет сотруднику, почему он будет его руководителем. Совершенно дикая для постсоветской культуры ситуация, не так ли? Кац, кстати, рассказывает что детство у него прошло в Израиле - культура с одной из наименьших PDI в мире.

Если вы не слышали, как спорят сотрудники в израильских компаниях, рекомендую при возможности сначала послушать, потом поучаствовать и после посмотреть на свои ощущения от того, как люди спокойно и мирно выходят из переговорки и продолжают рабочие процессы как ни в чём не бывало. Конструктивный конфликт и конфронтацию люди из культур в низким PDI не принимают на свой счёт. Личность и отношения отдельно, а позиция по рабочим или любым другим вопросам отдельно.

Давайте посмотрим на то, что происходит, когда человек из культуры с высоким PDI, который не умеет конструктивно и уважительно спорить попадает в культуру с низким PDI.

Реальный кейс - руководитель голландец - низкий PDI, подчинённый из нашей культуры, высокий PDI. Руководитель приглашает подчинённого с дискуссии, просит почелленджить его идею. У последнего это вызывает диссонанс, и наш человек воспринимает это как то, что руководитель спустился на его уровень, и становится как минимум равным по иерархии - наконец-то лёд растаял и теперь у них более дружеские отношения.

Вместе с этим уходит привычное уважение к высшему по иерархии и руководитель воспринимается уже даже не просто как равный коллега, но и как свой парень, что ведёт к панибратским проявлениям. Голландский руководитель видит, что что-то идёт не так - подчинённый вместо конструктивной аргументации переходит в режим дружбана, и диссонанс появляется уже у него. Добавляем сюда неумение наше неумение спорить и отделять критику проблемы от критики личности и получаем конфуз с обеих сторон.

Повторю важные тезисы, которые помогут вам быть более эффективными при взаимодействии с представителями других культур:

1. В культурах с низким PDI (Израиль, Северная Европа, Австралия, США) спорить с мнением руководителя нормально. Иерархия не так важна, как у нас, можно ходить на несколько уровней вверх или вниз, минуя руководителя.

2. При этом важно помнить, что общение через несколько уровней не устраняет важность ролей и субординацию, топ менеджер не становится вам “дружбаном”, и панибратство с ним неуместно.

3. Будьте внимательны, при конфронтации с культурами с низким PDI предметом является только рабочая тема. Иное мнение по вопросу не означает несогласия с вами лично и никак не влияет на отношение к вам.

4. Чтобы не наступать на больные мозоли собеседнику можно использовать ненасильственное общение (ННО). Сразу предупрежу, что это непросто и требует осознанности и тренировок, но возврат инвестиций просто огромный.

Желаю вам хороших выходных, и конструктивных и уважительных отношений в конфликтах!