Менеджмент второго уровня

Что происходит с тимлидом, который слишком хорошо справляется со своей работой?

Он начинает выглядеть бесполезным и отправляется на мороз

Команда вырастает и он становится руководителем второго уровня, лидом для других лидов.

Этот переход – непростой и часто паттерны, хорошо работавшие раньше, начинают сбоить сразу после него.

Делюсь презентацией с советами и ошибками начинающих руководителей M2, из своего закрытого выступления прошлого года!

Мы обещали, что запись будет – и запись есть!

https://youtu.be/HjfqcHjHwdg

На стриме обсуждали:

– Как и почему каждый нас оказался на управленческой позиции?
– Почему мы решили или не-решили продолжать менеджерский трек?
– Что вообще такое хороший или плохой менеджмент? Какова роль менеджера, создает ли он что-то сам?
– А что такое хорошие или плохие процессы?
– Также разобрали несколько вопросов подписчиков в конце эфира про карьеру, удержание сотрудников, стартапы и бигтехи

И другие интересные штуки

––

Если формат зайдёт – будем пробовать ещё 🙂

В комментариях можно оставить фидбек / вопросы, ответы на которые не прозвучали / предложить интересные вам темы для будущих постов или подкастов!

Самое интересное, что я читал за прошедшую неделю

Четверо крутых венчурных инвесторов и аналитиков (среди которых, например, Мэри Микер, выпускающая аналитику трендов в tech аж с 95-го года) выпустили отчёт про состояние и тренды AI с момента появления до текущего момента.

Контента и графиков – очень много, но оно действительно стоит чтения.

Если это исследование не убедит тебя попробовать AI конкретно в твоём бизнесе, оно, как минимум, однозначно убедит, что не погружаться просто нельзя. Очередная технологическая революция уже произошла и LLM теперь – то же самое, что калькулятор или смартфон

Знаешь ли ты, например, что adoption пользователями ai в целом и llm-ок в частности растёт быстрее, чем..росло и растёт проникновение в мир интернета, пк и смартфонов? Это и многие другие удивительные вещи можно узнать из слайдов, которые я положу прямо сюда :)

Что не нужно эффективному руководителю?

– Полный консенсус в команде

Если вопрос сколько-нибудь сложный и допускающий творческий подход, идей будет бесконено много.

Для выбора решения, в пределе, достаточно двух оков: заказчика (==того, кто за это «платит») и исполнителя (==того, кто будет чинить, когда оно сломается в проде).

Пытаясь убедить вообще всех, ты никогда не преуспеешь и потратишь время.

– Стратегия больше, чем на год

Если ты работаешь в живом и развивающемся продукте на конкурентном рынке, половина твоих планов будет неактуальна через квартал. Через полгода-год (год – если тебе очень повезет) неактуально будет вообще всё.

Мир слишком быстрый и изменчивый, длинные горизонты планирования не работают. Если ты не сможешь сделать что-то в недалеком будущем – скорее всего, ты не сможешь сделать это вообще и можно не тратить ментальный фокус.


– Менеджеры, у которых нет метрик и личных целей

Если менеджер системно меняет часть мира в лучшую сторону – это всегда можно измерить. Пользовательской или командной метрикой (в зависимости от того, про продактов или проджектов мы говорим).

Если человек не отвечает ни за одну понятную метрику, но «интуитивно всем кажется, что полезен и делает что-то важное в команде», этот человек – твой управленческий долг. Он является сборником всего, что плохо лежит, и могло бы быть перестроено в хороший процесс и добавлено другим ответственным

– Сотрудники, которые давно «немного не дотягивают»

Во-первых, если человек «немного не дотягивает» месяцами – это видят все. Буквально

Во-вторых, для каждой позиции где-то в мире существует сотрудник, который очень хочет на ней оказаться и способен вырасти

Все время, что ты не действуешь – ты упускаешь людей второго вида и нормализуешь в команде первое

––

Отдельный небольшой хак для личной эффективности руководителя: тык

Прийти поговорить о своей эффективности: тык

Интересные люди и контент

С ростом big tech в нём появляется всё больше неожиданных и интересных ролей.

Например, раньше фичи для пользователей придумывали продакты. А инструменты для разработчиков – разработчики. Но потом разработчиков стало настолько много, что..инструменты для разработки тоже стали продуктами. И у них появились продакты.

Один из таких удивительных людей, по совместительству мой хороший знакомый и коллега – Артём. Он совмещает роли head of PMO и руководителя продуктов для разработчиков и старается сделать жизнь наших инженеров лучше, смотря на них как на пользователей.

Артём ведёт крутой канал, в котором публикует материалы, например, про:

– Влияние AI и платформенных технологий на эффективность разработки

– Выгорание

– Классные книги и внедрение инноваций

И многое другое.

Рекомендую как источник классного менеджерского контента от очень крутого и нестандартного специалиста 🙂

Календарь менеджера

Если этого нет в моём календаре – этого вообще нет.

Когда я был начинающим руководителем, я как-то раз случайно увидел календарь одного из знакомых топ-менеджеров, заполненный «чем-то» (я тогда не успел прочитать) с 09:00 до 23:00 и ужаснулся. Помню, тогда я подумал, что у топов, которые живут так, должно быть, вообще нет жизни.

С ростом зоны ответственности я выяснил, что всё наоборот: жизнь вообще и личная жизнь в частности есть только у тех менеджеров, которые очень серьёзно ведут свой календарь. И – да, сон, теннис, пиво, личные встречи любого характера у меня и моих друзей сейчас тоже там.

Когда работа и жизнь устроены сложно, «свободное время» становится иллюзией. Проблемы случаются когда им удобно, а не когда ты их ждёшь, так что каждый раз, когда у тебя найдется незанятый час, будучи ответственным человеком, ты обязательно найдёшь, чем «с пользой занять себя». Личные занятия обычно не давят как что-то срочное, в отличие от проблем (причем даже небольших) в компании. И на дистанции это приводит к тому, что какие-то важные части жизни начинают выпадать, от этого внезапно начинаешь страдать ты, а от этого внезапно начинает страдать ещё и работа. Плохо со всех сторон.

Но вот если личные дела начинают попадать в календарь..они, внезапно, приобретают форму полуофициального коммита перед самим собой. Ну я же записал и запланировал, что сегодня вечером схожу в ресторан – как я могу этого не сделать? Я что, плохой менеджер, даже с таким не справлюсь?)

Известная мне альтернатива – личный туду-лист или таск-трекер, перемешанный с рабочим. Из личного опыта – перестаёт работать с повышением числа коммуникаций на работе, тк если что-то запланировано на определенное день и время – оно скорее всего случится. Если день и время в календаре свободны – кто-нибудь его обязательно займёт :)

Так что, если у тебя «вдруг» возникло ощущение, что что-то важное в жизни проседает, а привычки заносить в календарь всё ещё нет – заведи её как можно скорее! И – да, делить календарь на личный и рабочий я не рекомендую. Это гарантирует, что какое-то важное событие без твоего явного ока не будет перекрыто «ещё одним важным вопросиком от смежника» :)

Астрологи объявили месяц подкастов.

Мы с Александром Поломодовым, крутым инженером и руководителем, CTO T-Банк, человеком, читающим абсолютно безумное количество книг и статей и ведущим об этом крутой канал, собираемся поболтать в прямом эфире на одну из кажущихся нам интересными тем на следующей неделе. Голосуйте за понравившуюся 🙂

// и – да, летом будут ещё

Интервью с Андреем Романовским (Рубрика #Management)

Недавно я обедал с Андреем Романовским, руководителем продуктовой разработки Яндекс.Лавки и cto Yango.Tech Retail, а также автром канала Lead’s Notes (@leadsnotes). За обедом мы обсуждали кучу интересных вещей - оказалось, что нам есть о чем поговорить. По ходу дискуссии у нас появилась идея провести совместный стрим, в котором мы хотели обсудить одну из трех тем, представленных ниже

1. Стартапы в корпорациях: как и зачем рождаются, чем отличаются от обычных стартапов, как стоит или не стоит их строить
2. Эффективность и мотивация команд в больших компаниях: что это вообще такое, что работает или не работает, эволюция подходов в процессах и технологиях (от код-ревью и скрама до AI-ассистентов в IDE и сложных матричных структур)
3. Менеджерская карьера и жизнь в компании: как дорасти до c-level позиции, заработать свой первый $1 mln и не сойти с ума, как адаптироваться к зоне растущего размера и сложности

В итоге, мы так и не выбрали тему, поэтому предлагаем вам выбрать вариант, что вам ближе, а дальше мы сделаем онлайн-стрим и поговорим на выбранную тему, а вы сможете позадавать дополнительные вопросы по ходу нашего общения.

#Software #Management #Leadership #Engineering

Сколько стоит твой HR-бренд?

Я долго не мог оцифровать пользу от публичных выступлений, внутренних больших мероприятий и историй о «большой миссии» или «невероятных технологиях» за тем, что делает компания.

А потом задумался – почему и зачем некоторые разработчики, имеющие на руках (важно: не у себя в голове, как все, а именно на руках) предложение получить зп на 50% больше в понятной и, кажется, похожей компании, но при этом его не принимают.

Оказалось, что примерно во всех случаях ответ – буквально в том, насколько ты сумел создать образ «классной компании» и «смысла того, что мы все делаем». И это часто что-то более широкое, чем говорить только про задачи самого сотрудника.

Я бы даже ввёл смешную метрику – «сколько стоит бренд моей компании?». И измерял её в процентах от офферов, которые твоим инженерам должны выкатить конкуренты, чтобы они, всё же, о чем-то задумались 🙂

Например, «мой бренд в два раза дороже бренда сбера» )))

Бренд OpenAI, например, стоит для ai-специалистов на сотни миллионов долларов дороже бренда Meta.

А сколько стоит твой?

Подкаст о неочевидных проблемах на карьерном пути менеджера

У карьерно-ориентированных менеджеров встречается два вопроса:


1. Как вырастить свою зону ответственности?

Первый и очевидный вопрос, который задают примерно все амбициозные менеджеры в поисках роста.

Небольшой материал в канале по теме был в серии постов отсюда и, если желающих будет много, ещё продолжится

Есть разные рабочие способы это сделать, от «очень много херачить», до «растить личную и командную эффективность и системность своей работы». Я стараюсь учить второму, но чем моложе менеджеры, тем более они склонны к первому 🙂


2. Как сохранить рассудок, компетенции и личную жизнь, если рост все же случился?

Вопрос, к которому, к сожалению, обычно приходят люди после того, как вырастают, а не до этого. Причем нередко – когда добираются уже до очень высоких позиций и проблемы становятся БОЛЬШИМИ.

Про особенности менеджерского карьерного трека, сложности, встречающиеся на нем и способы выживания мы будем говорить в прямом эфире с Сашей Поломодовым (CTO T-Банк, автором @book_cube) в подкасте Code of Leadership.

В ближайшую среду в 19:00 МСК. Подключиться можно будет по ссылке ниже:

ссылка

Приходите и задавайте свои вопросы)


// а поговорить лично про вопросы первого, второго типа или любые другие – можно здесь

AI и менеджеры

К своему большому удивлению, в соцсетях и коридорах встретил более одной дискуссии на тему «заменит ли AI менеджеров?»
Вопрос сначала показался мне смешным, но длина тредов намекает, что я не прав. Посмотрим, выйдет ли такой же длинный тред здесь :)

––

На мой взгляд, менеджеры и руководители бывают двух типов:

1. Принимающие решения и создающие ценность
2. Администраторы

Менеджер-администратор – это тот самый человек из мема: «парни, какой статус?»/«я переложил график в логарифмическую шкалу»/«я нарисовал красивый тренд со сторипоинтами, потраченными за последние полгода»

Полезны ли занятия администратора? Конечно, да – не построив план, ты в план не попадёшь. А не спросив о статусе вовремя, узнаешь о проблеме слишком поздно. И каждый менеджер, принимающий решения, неминуемо становится ещё и администратором на этапе его реализации. Я один раз даже слышал реплику: «когда компания была небольшой, я просто работал. Когда команда выросла, я начал 40% личного капасити тратить просто на то, чтобы шестеренки вращались, а не на интеллектуальную работу». То есть, на самом деле, менеджер, принимающий решения, часть времени работает и администратором тоже. И я не вижу, как в ближайшие единицы лет такого менеджера можно будет чем-нибудь заменить (его-то и как человека найти тяжело, не то, что сеть обучить на данных:))

А вот менеджер чистого второго типа (вы ведь тоже узнали своего любимого коллегу-эджайл-коуча-деливери-менеджера из многотысячной корпорации? :) – это просто налог на размер компании. Никто обычно не ждет от него подвигов и не спрашивает мнения ни по одному вопросу, он просто нужен «чтобы шестеренки вращались и до людей, которые что-то могут решить, вовремя доезжала информация».

И я, во-первых, уже видел ботов, которые могут у десяти человек спросить «какой статус», и даже на очередь задач посмотреть и сказать, какие из них зависли или недооформлены и на кого в команде надо посмотреть повнимательнее. А во-вторых, с развитием ассистентов для разработчиков/дизайнеров/продактов и ростов их эффективности, многотысячные корпорации со временем вполне могут пропасть как класс – те же продукты станет можно производить сильно меньшими командами. И потребность в администраторах очень сильно сократится, если не исчезнет совсем. Им стоило бы переживать :)

А что думаете вы?

Напоминаем, что стрим – уже сегодня в 19:00!

Проходить будет здесь: https://www.youtube.com/live/fi6hua5yGRk?si=2dGTX3XgH22nFgV5

Для тех, кто:

– Сомневается, стоит ли становиться руководителем вообще

– Уже, не дай бог, стал руководителем и хочет лучше понять, как жить и расти на этом треке

– Хочет заработать свой первый миллион быстрее, чем свою первую паническую атаку

– В последний раз был в отпуске 5 лет назад

– Просто хочет о чем-то поговорить или послушать

Всех ждем вечером :)
Запись – будет!

Самое интересное за месяц в канале:

С тех пор, как канал снова ожил, я, как ни странно, даже его не забрасывал.
Для тех кто пропустил, из интересного за последнее время тут был такой контент:

– Самый важный софт-скилл
– Как поднять эффективность команды?
– О проблемах с самооценкой
– О командах специального назначения
– Слайды о сложностях перехода руководителей с первого на второй уровень
– Стрим с Борисом («Борис опять») о хорошем и плохом менеджменте
– Аналитика трендов AI 2025
– Что НЕ нужно эффективному руководителю?
– Календарь менеджера
– Сколько стоит твой HR-бренд?
– Заменит ли AI менеджеров?
– Стрим с Сашей Поломодовым о менеджерской жизни

За последний месяц нас стало на тысячу больше – посмотрим, будет ли контент так же полезен и дальше. Приводите друзей 🙂

––

Прийти поговорить: тык

К прошлому дайджесту: тык

О толерантности к риску

Одна из неудобных мыслей про карьерный рост:

Быстрого роста не случается в безрисковых сетапах. Самое безрисковое место в плане карьеры – это пойти работать глубоко в кор-команду состоявшегося бизнеса. Например, в рекламу гугла.

Плюсы: нет риска потерять работу. Супер-компетентная команда, супер-отстроенные процессы, супер-понятные планы на год-два. Есть один нюанс: твой план на год-два – продолжить работать в той же должности на том же месте. Супер-стабильная команда вряд ли будет быстро расти, а значит там не будет большого спроса на новых руководителей больших зон ответственности. А за уже имеющиеся позиции тебя ждет очень жесткая конкуренция с людьми, которые давно и хорошо разбираются в домене.

Все быстрые карьерные треки, которые я видел, построены либо в растущих командах и компаниях (а это обычно новый продукт/новый рынок/куча другой неопределённости), либо на разгребании серьезного дерьма. Я, кстати, делал и то и другое.

Перспективы: справишься – вырастешь. Нюанс: справляться будет тяжело и успех не гарантирован. В случае провала ты будешь искать новую работу.

Порой ребята на консультациях, находящиеся в стабильной команде и вроде бы делающие все правильно, годами никуда не движутся. И искренне удивляются, когда я, покопавшись в скиллах человека и истории команды говорю:

– Будь я сейчас на твоем месте – я бы уже поменял работу

Безрисковая и понятная зона ответственности с очень сильной командой вокруг может быть хороша, если:

– Это твоя первая работа и ты хочешь как можно быстрее собрать набор best practice от успешных игроков
– Ты уже находишься на высокой позиции (не M1) и не против следующие ~три года провести примерно в ней же
– Ты не фокусируешься на максимизации карьеры и денег, тебе важна личная стабильность, время на семью/спорт/другие штуки. Каждый день и в предсказуемом количестве

Если ты уже опытный специалист и хочешь расти быстро, надо брать риски, хотя бы в среднем количестве. Максимально безопасная, стабильная и комфортная зона ответственности тебя похоронит (но это будет комфортно :))

Продолжаем интересное чтение.

Engineering Leadership Report 2025 – опрос-исследование менеджеров и прочих людей из engineering leadership на западе. Совсем небольшой документ (по традиции, положу его прямо сюда), с забавными результатами:

– Сокращений разработчиков в 2025-м году – меньше, чем было в 2024-м. А вот сокращений менеджеров – больше. Причем чем ниже в иерархии, тем больше сокращений было. А говорят, cto/vp – в самой рискованной позиции на рынке труда :)) Думаю, что связано с выжиманием эффективности и трендом на более плоские структуры

– Возможно, связанное с предыдущим: у 65% опрошенных менеджеров вырос объем/сложность зоны ответственности. У 40% – выросло количество прямых подчинённых. И примерно те же 40% стали заметно больше работать (про рост зп умалчивается). Эмоционально-выжатыми на работе хотя бы раз в неделю себя чувствуют 47% опрошенных менеджеров. Интересно было бы узнать, как себя чувствуют разработчики этих менеджеров

– бОльшая часть leading engineering staff с интересом смотрит на ai-тулзы для повышения эффективности разработки, однако..60% эту эффективность пока не ощутили на себе и своих командах 🙂 Самое интересное для них – конечно же, AI coding tools (кстати, интересно, что AI в тестировании пробовали в два раза меньше, чем AI в разработке. Я, например, в него верю). Самый большой консерн относительно AI технологий – качество продукта, получающихся у его использующих разработчиков, а не сокращение рынка труда и изменение профессии. Вообще говоря, экономический спад пока что вызывает у людей больше опасений относительно айтишного рынка, чем развитие AI

А что кажется наиболее интересным вам?

О росте

Ко мне приходят поговорить ребята очень разных уровней, IC и руководители. Некоторые из них спрашивают о карьерном и финансовом росте. Соберу здесь несколько «неочевидных» представлений, которые помогают принимать решения и правильно сравнивать варианты треков:

– Увеличение количества стэков, на которых ты можешь писать код – это не рост

Если ты, будучи миддлом, умел писать микросервисы на Python, а потом научился писать еще и точно такие же микросервисы на Go – ты не стал более ценным разработчиком. Смена стэков помогает делать микрооптимизации (например, начать зарабатывать на 50-70 тысяч рублей в месяц больше при переходе в чуть более дорогую компанию), но не помогает выходить на качественно новые уровни.

А вот если ты вместо проетирования отдельных небольших сервисов научишься проектировать системы сервисов – сможешь замахнуться на синьорскую/архитекторскую позицию. И твой доход, внезапно, вырастет сильнее. А еще, внезапно, многим нанимающим менеджерам станет наплевать, какой там у тебя был стэк, тк проблема на большом масштабе обычно оказывается не в синтаксисе.

– Незначительное увеличение оклада за точно такую же работу – это тоже не рост

Если ты был лидом команды из 5 человек и получал за это 400 тысяч рублей в месяц, а потом сменил команду на точно такую же за 500 тысяч в месяц – ты не стал качественно лучше. Более того, ты и финансово приобрел довольно мало. Для руководителя один миллион в год – это микрооптимизация.

Оптимизируя не один год своей карьеры, а хотя бы два, можно получать намного больше. Например, в одной из двух компаний тебе может оказаться намного проще вырастить в команде заместителя и прирасти новой зоной ответственности. А также в одной из двух у тебя будет сильно лучший мэтч с командой и менеджментом, который поможет быстрее внедрять нужные изменения и идти к успеху. И через год ты станешь менеджером следующего уровня, доход которого, внезапно, отличается сильнее и открывает совсем другие возможности переходов

– Иногда даже увеличение количества людей в команде – это не рост

Я несколько раз встречал менеджеров высоких уровней, которые на полном серьезе формулируют свои результаты следующим образом:

«В прошлом году в моей команде было 20 человек. А сейчас в ней – 100».

И это – один из худших способов презентовать себя. Он говорит о том, что человек начал тратить больше денег компании за этот год, и абсолютно никак не показывает, стала ли его команда более ценной.

Сравни это с:

«В прошлом году я отвечал за один продукт, генерирующий 5% GMV компании, а сейчас моя команда выросла, мы запустили три новых направления и генерируем уже 50% GMV»

И подумай, кто из этих людей получает больше и более интересных предложений о работе. У второго руководителя при этом могла так же вырасти команда с 20 до 100 человек, а могла и не вырасти – но уровень команды и уровень руководителя точно стал выше.


––

Короче говоря, настоящий рост характеризуется тем, что ты учишься решать более сложные и масштабные проблемы. И к нему обычно прирастают прокси-метрики вида размера команды, количества технологий, с которыми тебе приходится работать и т.д. Оптимизация прокси-метрик может помочь тебе заработать больше в ближайшем году, но на дистанции ты, внезапно, можешь отстать.

Достаточно ли просто учиться качественно более сложному, чтобы расти? Конечно, нет, себя нужно еще и продавать. Но чтобы что-то продавать, нужно, чтобы тебе было, что продавать. А о продажах будет в другом посте 🙂

Горизонтальные связи и нетворкинг

Выбираться из своей берлоги и общаться с пирами, особенно за пределами компании – очень важно.
Это, как минимум, помогает проверять свою картину мира на адекватность.

Например, ты не внедряешь bdui, а три твоих знакомых cto – внедряют. Или наоборот: ты веришь в llm в рекомендациях, а трое твоих знакомых cto – не верят. Вероятно, надо пересмотреть свою картину мира и поискать ошибку.

Как максимум – внезапно помогает найти тебе классного сотрудника в свою команду или..найти новую работу для себя 🙂 Ну и, конечно же, у вас могут просто найтись совместные проекты (например, в медийке или опенсорсе).

––

К слову о совместных проектах в медийке и моих вылазках из берлоги: недавно познакомился и рекомендую канал Андрея – руководителя с большим опытом, работавшего в X5, IPONWEB и Rambler.

Андрей как раз хорошо пишет о коммуникациях, горизонтальных и вертикальных связях и смежных вещах.
Мне, например, очень понравились посты про:

– Смысл 1х1 встреч и эксперимент по их удалению
– Поведенческие интервью как способ оценки компании кандидатом
– Гайд как знакомиться на конференциях

Если этот пост наберет какое-то приличное количество лайков – запишем с Андреем подкаст про софт-скиллы для руководителей!

Подбросим монетку..Или можно и не подбрасывать?

Порой нужно выбирать между несколькими альтернативами без явного перевеса. И на этом можно зависнуть. Складывается ощущение, что это всё равно, что подбросить монетку. И подбрасывать – не хочется

Например, у тебя есть вакансия руководителя и двое претендентов из команды. Ни один из них не выделяется на фоне другого, фаворита нет. Или у тебя на столе лежит два оффера с примерно одинаковыми условиями.

Есть лайфхак, который почти всегда помогает мне сдвинуться из этой ситуации.

––

И выглядит он так:

Выпиши в явном виде вариант решения «ничего не делать. Просто оставить всё как есть еще на полгода». И сравни положительные стороны и потери от него с существующими решениями.

Внезапно, такое упражнение приводит к одному из двух исходов:

1. Значимых потерь от «оставить как есть» нет. В целом и так будет все нормально и не факт, что хуже, чем при любом из изменений

Например, я обдумываю вариант применить у себя стэк А или стэк Б. А сейчас мы живем на стэке C. И вроде есть какие-то мнения о классных штуках в А или Б, но С и так хорошо работает, поток кандидатов с рынка есть, а надежных цифр об эффективности новых стэков мало. Не похоже, что я что-то потеряю, если не изменю его прямо сейчас

2. Значимые потери от «как есть» – есть! Либо мы упускаем выгоду, либо то, что есть, постепенно становится хуже

Например, в команде без руководителя лежит пачка очень важных для компании проектов. А ещё деливери за последний месяц деградировало. Если я не назначу никого – они почти наверняка провалятся и станет еще хуже. А каждый из кандидатов, на самом деле, неплохой и наверняка бОльшую часть затащит.

––

Какие выводы следуют за каждым из сценариев – очевидно 🙂
Если ты в ситуации (1) – можно официально разрешить себе запарковать решение до появления новых данных и вернуться к нему позже. Если (2) – надо брать волю в кулак и действовать. Даже если ты выберешь не лучший вариант, это будет не так плохо, как ничего не решить.

Иногда, если кажется, что твой выбор – это «монетка», на самом деле ситуация может оказаться интереснее.