عارضه مبهم شکلی در سازمان و مدیریت چیست؟

بسیاری از سازمان‌ها به سیستم یا عارضه مبهم شکلی (Ambiguous Figure System) (AFS) دچارند. در ساختارهای ناسالم و بیمار، روال معمول برای رسیدگی به موضوعی که خارج از حدود وظایف یک نفر قرار می‌گیرد، ارجاع آن به یک کارشناس مربوط یا سپردن آن به یک مافوق است. در شرایطی که غالبا نظرات کارشناسی یا نظرات افراد مافوق ضرورت دارد، هر فردی موضوع را به فرد مافوق خود ارجاع می‌دهد.

نتیجه آنکه اخذ تصمیم راجع به موارد متعدد از بالاترین مسوول تصمیم گیری در سازمان خواسته می‌شود و دیری نمی‌گذرد که آشکار خواهد شد و بسیاری از تصمیم‌ها را می‌توان با مراجعه به بالاترین مقام مسوول در سازمان به دست آورد. به این ترتیب، یک سیستم مبهم شکلی به وجود می‌آید که دو وجه دارد؛ یک وجه آن نظام رسمی سلسله مراتب اداری و وجه دیگر آن یک نظام غیررسمی است که در ساختار مدیریت موجود شامل یک رابطه صرفا دوجانبه است.

این رابطه دوجانبه بین شخصی که در راس سازمان قرار دارد و جمع بسیاری از افراد که در رده های مختلف زیر نظر او قرار دارند، شکل می‌گیرد. فردی که در راس سازمان قرار دارد زیر بار حجم زیاد کار قرار می‌گیرد و در همین حال به بسیاری از مدیران و کارکنان به دلیل آنکه به بازی گرفته نمی‌شوند، احساس ناکامی و بیهودگی دست می‌دهد.

پدیده مبهم شکلی در سازمان‌ها و سیستم‌های مکانیکی بیشتر نمایانگر می‌شود و یک سیستم مدیریت مکانیکی، مناسب شرایطی است که باثبات و پایدار باشد. ساختارهای مکانیکی با ویژگی‌هایی نظیر پیچیدگی و رسمیت زیاد و تمرکزگرایی شناخته می‌شوند. چنین ساختارهایی با وظایف یکنواخت مناسبت داشته و بر رفتارهای برنامه‌ریزی شده متکی بوده و در واکنش به رویدادهای پیش‌بینی نشده نسبتا کند عمل می‌کنند. ساختار نوع مکانیکی با شرایطی نسبتا ثابت و ایستا تطبیق می‌پذیرد و وظایف و مسائل مدیریتی بر مبنای تخصص‌های مورد نیاز برای حل کردن یا انجام دادن آنها تقسیم می‌شوند.

هر یک یا هر گروه از این مسائل در قلمرو خاصی قرار می‌گیرند و حل کردن هر مساله و یا انجام دادن هر کار با توجه به شرح وظایف و حیطه فعالیت هر فرد به او ارجاع می‌شود. سلسله مراتب نظارت در این نوع سازمان‌ها معین است و مسوولیت اطلاعات کلی و ایجاد هماهنگی صرفا در راس آن سازمان‌ها متمرکز می‌شود. همچنین بر ارتباط و تعامل عمودی و نیز توجه به روسا و تبعیت از آنان به شدت تاکید می‌شود.

✏️ دکتر آرمان احمدی زاد

منبع:مدیریت رفتار سازمانی

❄️ @leanstrategy

طبق نظر سنجی سال 2018 گالوپ پنج دلیل اصلی تجربه فرسودگی موارد زیر هستند:

۱. عدم درمان بی انصافی در کار
۲. غیر قابل کنترل بودن حجم کار
۳. نبود نقش شفافیت کل سازمان
۴. نبود ارتباط و نبود پشتیبانی از کارکنان و نبود شفافیت مدیر
۵. فشار غیر منطقی مدیران

منبع:آکادمی مدیریت منابع انسانی

❄️ @leanstrategy

انگیزه خود را حفظ کنید👌🏻

❄️ @leanstrategy

“فروش تلفنی”
دوره ای کاربردی و متفاوت

❄️ @leanstrategy

❌ظرفیت محدود❌

رهبری

من به این مسئله پی برده‌ام که انسان‌ها با نیروهای متفاوتی غیر از نگاه کردن، گوش دادن و مطالعه شکل می‌گیرند.

همه‌ی ما قربانی تصادفی دی‌ان‌ای والدین خود هستیم. به شانس اعتقاد داریم و شرایط و نوع تحصیلات نیز اهمیت دارند.

با این‌حال، همه دارای دو ابزار بسیار قدرتمند هستیم که کاملاً تحت کنترل‌مان قرار دارند: چشم و گوش‌مان.

نگاه کردن به دیگران، گوش دادن به توصیه‌های آن‌ها و مطالعه در مورد مردم، سه مورد از بهترین کارهایی هستند که من تا به اینجای زندگی‌ام انجام داده‌ام.

سر الکس فرگوسن

❄️ @leanstrategy

من در کارهای فنی خوب نیستم. من آموزش دیده‌ام که معلم دبیرستان باشم.

من یکی از بزرگترین شرکت‌های تجاری الکترونیک را در جهان مدیریت می‌کنم، اما تنها چیزی که از رایانه بلدم این است که چگونه با ایمیل و مرورگر وب کار کنم! شما هم نیاز نیست که همه‌چیز را در مورد کاری بدانید تا بتوانید در آن بهترین باشید، بلکه باید راه پیشرفت را پیدا کنید...

جک ما، موسس سایت علی بابا

❄️ @leanstrategy

انفجار ابله ها
مدیران درجه یک، کسانی را استخدام می‌کنند که از خودشان بهتر و تواناتر هستند، اما افراد درجه دو و پائینتر با نگرانی از دست دادن جایگاه خود، افرادی از خود پایینتر را استخدام می کنند و همینطور نفرات رده های پایینتر و... (چون مسلما آنها هم نفرات درجه یک نیستند)

لذا پس از مدتی با موجی فراگیر از نفرات ضعیف و ناتوان در ساختار سازمان مواجه می شوید که معدود افراد توانمند را نیز فلج می کند...

استیوجابز به این پدیده " انفجار ابله ها " می‌گوید.

❄️ @leanstrategy

نقش بازی الکس فرگوسن

بازیکنان اسبق منچستر می گفتند اگر ببازید و الکس فرگوسن معتقد باشد نهایت سعی خود را کرده اید، مشکلی وجود نخواهد داشت، اما اگر به ضعف خود ببازید...

باید مراقب گوش هایتان باشید!

اما بعد از چند سال الکس فرگوسن می گوید با بالاتر رفتن سن، متوجه شده ام نشان دادن خشم همیشه موثر نیست. باید لحظات را انتخاب کنید.
به عنوان مربی، باید در زمان های متفاوت نقش های متفاوت ایفا کنید. گاهی باید دکتر باشید، گاهی معلم و گاهی پدر.

همیشه نمی توانید فریاد بکشید و جیغ بزنید، جواب نمی دهد.

هیچ کس از انتقاد خوشش نمی آید. کم تر کسی با انتقاد بهتر می شود. در عوض اکثریت به تشویق پاسخ می دهند. برای یک بازیکن و برای هر انسانی هیچ چیز بهتر از شنیدن "آفرین" نیست.

منبع: HBR

❄️ @leanstrategy

راز موفقیت یک مدیرعامل چیست؟

مردم همیشه از من می‌پرسند :
"راز موفقیت در مدیرعاملی چیست؟"

متاسفانه هیچ رازی وجود ندارد. اما اگر یک مهارت برجسته وجود داشته باشد ، توانایی تمرکز کردن و انجام بهترین حرکت در زمانی است که هیچ حرکت خوبی وجود ندارد.

دقیقا همان زمان‌هایی که واقعا دلتان می‌خواهد قایم شوید یا بمیرید، بزرگترین فرق بین مدیرعامل‌ها ایجاد می‌شود.

کتاب سختی کارهای سخت
بن هاروویتز
منبع:
هنر مدیریت

❄️ @leanstrategy

شروع ثبت نام
دوره آموزشی سلف کوچینگ
دستاورد دوره :
ارتقای فردی ، شغلی و تجاری
ویژه :
فعالان کسب و کارها ، دانشجویان و جویندگان برنامه مناسب زندگی
مدیران عامل
Self coaching
#self_coaching
#self_leadership
#coaching
#Business_coaching
#کوچینگ #کوماندوی_فروش

❄️ @leanstrategy

هیچ رازی وجود نداره.
هیچ راه میانبری هم وجود نداره.
فقط "سخت" کار کن.

❄️ @leanstrategy

رهبری غایب در سازمان چیست؟ عوارض مخرب آن در سازمان چیست؟

رهبران غایب، افرادی هستند که نقش رهبری را به عهده‌ دارند اما به لحاظ روان‌شناختی، از این مسئله غافل‌اند. آن‌ها از اینکه به مقام مدیریت ارتقاء یافته‌اند خوشحالند و از مزایای آن لذت می‌برند، اما همکاری هدفمندی با تیم خود ندارند. رهبران غایب مصداق مفهوم «درآمد ناشی از اجاره» در علم اقتصاد هستند: آن‌ها بدون اینکه ارزشی به یک سازمان اضافه کنند، از مزایا و ارزش آن سازمان بهره‌مند می‌شوند. به‌بیان‌دیگر، سبک مدیریتی آن‌ها زیرمجموعه‌ای از سبک «عدم دخالت» محسوب می‌شود؛ ولی دستاورد آن ویرانی است.
کار کردن برای رئیسی که به شما اجازه می‌دهد آن‌طور که خوشحال‌ترید عمل کنید، شاید ایده‌آل به نظر برسد. مخصوصاً اگر پیش‌ازاین همکاری با یک رئیس آزاردهنده را تجربه کرده باشید. بااین‌حال یک نظرسنجی سالیانه از بین هزار کارمند نشان می‌داد هشت مورد از ۹ شکایتی از مدیران وجود داشت، در مورد رهبران غایب بود. درواقع کارمندان نگران کارهایی بودند که رهبر تیم انجام نمی‌داد. واضح است که از دید کارمندان، رهبری غایب یک معضل جدی به شمار می‌رود و حتی از سایر گروه‌های رهبران بی‌کفایت نیز نامطلوب‌تر است.
تحقیقات نشان می‌دهند که نادیده گرفته شدن توسط رئیس، آثار بسیار ویران‌کننده‌تری نسبت به بدرفتاری‌های بارز دارد. تأثیر رهبری غایب بر رضایت شغلی، عمیق‌تر از رهبری سازنده یا رهبری مخرب است. رهبری سازنده رضایت شغلی را به‌سرعت بهبود می‌دهد؛ اما به‌تدریج عادی می‌شود و واریانس آن کاهش پیدا می‌کند. از طرف دیگر، رهبری مخرب بلافاصله رضایت شغلی را پایین می‌آورد؛ اما حدوداً بعد از ۶ ماه دوباره به سطح عادی‌تری برمی‌گردد. در مقابل رهبری غایب آثار خود را دیرتر نشان می‌دهد؛ ولی رضایت شغلی کارمندان را حداقل به مدت دو سال متزلزل می‌کند. علت این امر، نتایج و پیامدهای منفی این سبک رهبری برای کارمندان است، نظیر ابهام در درک وظایف و مسئولیت‌ها، شکایت و نارضایتی از محیط ناسالم اداری و افزایش بی‌مبالاتی از طرف سایر اعضای تیم. رهبری غایب باعث می‌شود استرس کارمندان افزایش پیدا کند، معضلی که در طول زمان به بدبینی و تخلیه‌ی انرژی آن‌ها منجر می‌شود و به‌ تبع آن، سودآوری سازمان را تحت تأثیر قرار می‌دهد.
با توجه به این حقایق، متوجه می‌شویم که رهبری غایب آثار بسیار ویران‌کننده‌ای دارد. پس چرا در ادبیات کسب‌وکار به این جریان اشاره‌ی زیادی نمی‌شود؟

منبع: زومیت

❄️ @leanstrategy

مدل SBI در ارائه بازخورد به کارکنان

👈موقعیت (situation): موقعیت را بصورت کامل و شفاف توصیف کنید مثلا "در جلسه هیأت مدیره صبح که نیم ساعت تأخیر داشتی ..."
👈رفتار (Behavior): رفتار مشاهده شده را توصیف نمایید. موارد و مصادیق واقعی، روشن و غیر قابل انکار را بیان کنید و از هرگونه قضاوت بپرهیزید مثلا "قرار بود گزارش پروژه را اول ماه تحویل بدی، اما الان 5 روز گذشته و ..."
👈تأثیر (Impact): تأثیر مستقیم این رفتارها بر خودتان یا سازمان را بیان کنید مثلا "من نگرانم که نتوانیم پاسخگوی سفارشات مشتریان باشیم ..."

❄️ @leanstrategy