WOLFF OLINS: OLD BUT GOLD
#B_B_History

Старенькое но дико крутое интервью с директором агентства Wolff Olins Джоном Вилльямсоном в интервью журналу Identity оригинал тут

Если выразить суть Wolff Olins в одном слове, словом этим будет «амбициозность». Своей задачей агентство видит изменение бизнеса своих клиентов и правил рынка ради их выгоды. Более того, в Wolff Olins целенаправленно ищут клиентов, таких же амбициозных, как они сами, ибо уверены, что только риск и смелость помогут выиграть в бизнесе. Бренд-консалтинговое агентство Wolff Olins основано в 1965 году.

- Господин Вилльямсон, почему среди выполненных Wolff Olins проектов доминирует corporate branding?

- Так сложилось исторически. С момента основания компании в 1965 году, ее создатели Майкл Вольф (Michael Wolff) и Уолли Олинз (Wally Olins) интересовались вопросами корпоративного брендинга более, чем брендингом товаров. Уолли Олинз сочетал две разные профессии – бизнесмена и историка. Будучи бизнесменом и историком, он изучал, как и почему в мире развиваются и процветают компании и целые страны. Сегодня агентство продолжает придерживаться выбранного ранее направления. (прим B&B: спустя более 50 лет)

- Wolff Olins помогает компаниям менять бизнес, менять бренд, менять правила рынка, а не следовать им. Я думаю, именно благодаря этому мы заслужили собственную репутацию. Конкурирующие агентства часто помогают своим клиентам провести лишь минимальные изменения, стимулирующие бизнес. К нам заказчики приходят не за мелкими изменениями, а за большими переменами.
В конце 60-х Wolff Olins совершило революцию в оформлении музыкальных альбомов, создав обложки для записей «Beetles». Мы бросили вызов традициям и вместе с легендарной группой создали нечто выдающееся. Все последующие десятилетия агентство продолжало следовать правилу: чтобы бизнес был успешным, наши клиенты должны смело менять правила рынка в сторону собственной выгоды.

Бренд – это стратегический инструмент, с помощью которого можно осуществить перемены.

См. продолжение в соседнем посте

См. начало в в предыдущем посте

- Известно, что Wolff Olins разрабатывает предложение по стратегии развития бренда потенциального заказчика еще до первой встречи с ним – весьма щедрый ход…

- Да, это правда. Говоря иначе, мы сами пытаемся найти клиентов, с которыми хотели бы работать и которым, как нам кажется, можем помочь. Проводя множество предварительных исследований перед тем, как первый раз встретиться с клиентом, на презентации мы, действительно, готовы дать собственное объективное заключение о его бизнесе и перспективах. А также обзор других международных бренд-консалтинговых агентств. Все это необходимо, чтобы сфокусировать клиента, ведь все программы по работе с корпоративным брендом индивидуальны, и единого способа их построения не существует.

- В публикациях, посвященных Wolff Olins, упоминается явление – reinvention (реизобретение). Что стоит за этим термином?

- Мы живем в мире глобальной экономики, где многие компании занимают очень сильные позиции. Например, Wal-Mart в ритейле, Macdonald’s в продаже гамбургеров. В прошлом эти компании росли во многом за счет распространения своих услуг на новые мировые рынки. В современной ситуации расширяться за счет географии они больше не могут и, если компании такого уровня хотят серьезно увеличить свои прибыли и продажи, они должны провести reinvention.

Reinvention – это внедрение некоей кардинально новой идеи в привычную индустрию. Например, продажа известного продукта в новом пространстве, изменение отношений с потребителем или изменение облика самого товара. Так, Ikea смогла изобрести кардинально новый способ розничной продажи мебели для дома.

- Приходится ли в рамках проектов сотрудничать или соперничать со специалистами по стратегическому консалтингу? Могут ли McKinsey или Boston Consulting Group составить конкуренцию Wolff Olins в разработке стратегии бренда?

- Если спросить консультанта в области менеджмента, что является основой брендинга, он, конечно, ответит, что это бизнес-стратегия.

Мы считаем наоборот – бренд управляет стратегией.

Иногда мы привлекаем консалтинговые агентства к сотрудничеству, иногда конкурируем с ними. Что я отмечаю в них, так это склонность к цифрам. Но цифры не приносят нужных изменений. В центре бренда стоит идея, обычно эмоциональная. И эта идея должна управлять бизнесом, выстраивать целую культуру. Клиентам не нужен дорогой и подробный отчет. Им нужна мощная идея и способ ее коммуницирования, идея, которая органично внедрилась бы в организацию. Конечно, бренд – это стратегия, но консалтинговые агентства чувствуют себя беспомощными в мире, где стратегия строится на культуре, эмоциях и личности.

B&B Strategy Platform – брендинг, амбициозность, стратегия

Подкаст «БулановПустовойт о стратегии стратегов» — рассуждение о том, должна ли у стратегов быть собственная стратегия в обычной жизни
Запись подкаста на SOSTAV
#B_B_Speak

Антон Буланов — психолог, независимый эксперт по стратегии и идеологии, автор Telegram-канала Pure Strategy, сооснователь открытой платформы B&B Strategy Platform
Роман Пустовойт — директор по стратегии и партнер стратегического агентства Human Code, автор Telegram-канала Decoding Human

• Стратегия в повседневной жизни. Стратегии приносят бизнесу результаты. Почему нет внятной личной, финансовой, карьерной стратегии у стратегов.
• Стратегия в клиентском сервисе. Можно ли применять умения по боксу в уличной драке так, как мы применяем стратегию в клиентских отношениях? 
• Обязательно ли профессионал следует своим профессиональным советам в личной жизни. Можно быть прекрасным врачом, помогать людям, но в жизни вести нездоровый образ жизни?
• Стратегия и цивилизация. Стратегия — это своего рода манипуляция. Вся наша цивилизация — это обман.
• Как стратег теряет бесхитростность. Стратег выстраивает свою стратегию на 360 градусов, у него появляются профессиональные качества. Если человек начинает разбираться в финансовых и бренд-стратегиях, у него расширяется кругозор.
• Стратагемы в инвестировании, стратегии и жизни
• Хороший стратег должен ли быть стратегом на 360 градусов? Должен ли стратег быть стратегом во всем? Должны ли у него в портфеле быть стратегические паттерны? Когда стратег должен мыслить, как стратег? И при чем здесь осознанность?
• Стратагемы, и как на них строить личную, карьерную, финансовую стратегии

Бонус: дискуссия об инопланетянах. Будет ли у инопланетян стратегия, когда они прилетят на Землю? И чья стратегия, наша или их, окажется эффективнее?

B&B Strategy Platform - брендинг, консалтинг, стратегия

B&B STRATEGY PLATFORM TRENDS ‘24
#B_B_TRENDS

Первый год работы нашей открытой платформы B&B принес огромный объем новой информации, которую мы активно «перевариваем» в интересах рынка. Десятки интервью, сотни комментариев ведущих экспертов рынка брендинга, тысячи содержательных постов, все, как мы хотели.

Мы видим, читаем, чувствуем, что стратегии – это натянутый нерв, главный интеллектуальный ресурс, точка роста. Стратегии – это преимущество в бизнесе, это сила.

Поэтому мы решили дать свой прогноз, рассказав, какие тренды будут определять работу над стратегиями в 2024 году. Get ready.

Скачивай в соседнем посте⤵️

B&B Strategy Platform – стратегия, методология, брендинг

B&B STRATEGY PLATFORM TRENDS ‘24
#B_B_TRENDS

В преддверии 2024 года Открытая платформа B&B публикует свой прогноз трендов, которые будут определять работу со стратегиями в наступающем году.

Тренды сформулированы на основании проведенного нами экспертного анализа информации публичных платформ в телеграм, анализа дискуссий о стратегиях в соцсетях, найденных инструментарием система мониторинга и анализа социальных медиа Brand Analytics, а также серии бесед и интервью со стратегами, работающими в разных областях (брендинг, коммуникации, реклама, диджитал, корпоративные стратеги, независимые стратеги).
Среди исследований, которые дают информацию о рынке, можно выделить проведенное в августе-сентябре 2024 года нами исследование рынка бренд-стратегий и мнений коллег, работающих на данном рынке.

B&B Strategy Platform – стратегия, методология, брендинг

🎉 Результаты розыгрыша:

Победители:
1. Anton
2. Lo
3. Farhad
4. Надежда
5. Nelly
6. Yana
7. Ника
8. Danil
9. Alexey

Проверить результаты

Поздравляю победителей, один из вас (@TheBulanov) наверняка возьмет самоотвод, забавно получилось😉

Среди победителей я разыграю сегодня те призы, которые были заявлены и пришлю результаты в личку.

С новым годобл!

Okkam: ТОП-20 брендов по силе эмоционального интеллекта
#B_B_Research

Эмоциональный интеллект отражает, насколько успешно компании доносят свою уникальность и ценность до покупателей, насколько прочные связи формируются у них с потребителями.
Kinder, Milka и Merci возглавили топ-20 брендов по силе эмоционального интеллекта. В пятёрку также вошли Ritter Sport и «Добрый». Данные исследования агентства Mera, сообщает Sostav.

Агентство проанализировало 44 FMCG-бренда из категорий «Чай», «Шоколад», «Йогурты», «Соки». Для этого сегмента характерна высокая конкуренция. Важная роль рекламы, широкая аудитория потребителей, низкое вовлечение в покупку и важность доверительного отношения к бренду.
Развитый эмоциональный интеллект становится одним из ключевых преимуществ бренда в борьбе с конкурентами.

• Глубокие и устойчивые связи с потребителями — это капитал, который останется с брендом, даже если выключить медиаподдержку

• Всего пять брендов из топ-20 активно инвестировали в медийные ресурсы после апреля 2022 года: «Добрый», Greenfield, «Даниссимо», Rich, Richard. Остальные участники перешли в режим молчания, но удержали позиции в рейтинге

• Бренды-лидеры осознают важность общения с потребителями на языке эмоции‌ и закладывают эмоциональный интеллект в свою ДНК

Символ сердца встречается в логотипах четырёх из 20 брендов с самым высоким уровнем эмоционального интеллекта (Merci, «Добрый», «Чудо», «Любимый»). Они с первого взгляда начинают транслировать эмоции потребителям

• Эмоциональный интеллект и продажи взаимосвязаны. Люди, которые покупали товары бренда за последние четыре недели, в 100% случаев высоко оценивают компанию с точки зрения эмоционального интеллекта

• Определяющую роль в восприятии брендов играет доход: потребители с низким доходом негативно оценивают товары с премиальным статусом

• Стоимость определяет ценность: в низком ценовом сегменте завоевать сердца потребителей — задача далеко не простая. Этот вывод противоречит широко распространённому мнению о том, что недорогим брендам легче доносить свою ценность до потребителей благодаря своей доступности

• Сочетание низкой цены с высоким эмоциональным интеллектом редко встречается на нашем рынке. Пример такого «бинго» — шоколад Alpen Gold

• Бренды должны учитывать корреляцию между уровнем благосостояния и мировоззрением покупателей. Высокие доходы – ценится консерватизм и достижения. Низкий доход – важны ценности выживания и открытости новому

• В более процветающих субъектах РФ предпочитают продукты и услуги, связанные с индивидуализмом, саморазвитием и инновациями

• В менее благополучных регионах преобладают консервативные ценности, с акцентом на базовые потребности и традиционные устои

• Использование образа среднестатистического россиянина негативно сказывается на восприятии брендов и оценке их близости к людям

B&B strategy Platform – брендинг, исследования, стратегия

Нарциссизм: исследования показали, что нарциссизм мало влияет на результаты работы сотрудника. А на результаты его коллег?
Казалось бы, причем тут брендинговые агентства и маркетинг департаменты???
#B_B_Think

Ученые изучили данные 2460 игр НБА за сезон 2013—2014 годов. Анализу были подвергнуты высказывания и фотографии, выложенные игроками в Twitter, что позволило определить уровень нарциссизма каждого баскетболиста (немногочисленных спортсменов без аккаунтов сочли условно лишенными этого качества).
Затем исследователи учли среднее количество очков команды за игру, максимальные личные достижения и результативность ключевых игроков — разыгрывающих защитников, обычно начинающих комбинацию. Были просчитаны корреляции между этими показателями и уровнем координации внутри команды, который измеряется количеством результативных передач.

Команды с высоким уровнем нарциссизма по любому из трех измерений отличались худшей координацией, чем коллективы с низким, что подтверждалось спортивными результатами. В частности, высочайший средний уровень нарциссизма в команде New York Knicks не дал ей выйти в плей-офф, несмотря на высокие оценки спортивных аналитиков и букмекеров; в то же время минимально нарциссичные Charlotte Bobcats установили рекорд побед и вышли в плей-офф, хотя все предрекали им последние места в лиге.
Команды с низкими показателями нарциссизма в среднем и у ключевых игроков в течение сезона повысили внутри-командную координацию за счет улучшения сыгранности — а команды на другом конце спектра остались при своих.
Эти выводы значимы для менеджеров, руководящих коллективами любого типа. «Организациям следует учитывать критерий нарциссизма при формировании команд, проактивно отслеживая его у участников коллектива и вмешиваясь до возникновения проблем, — пишут ученые. — Мы настоятельно рекомендуем не назначать на важнейшие роли внутри команды наиболее нарциссичных участников».

Источник
B&B Strategy Platform —брендинг, обучение, стратегия

Владимир Салахутдинов, директор по стратегии и развитию бизнеса Х5 Group, о перспективах форматов в розничной торговле, изменениях «Перекрестка», борьбе за прибыльность в онлайне, о трендах, которые будут определять потребительский рынок через 5−10 лет #B_B_Retail

• Мы придерживаемся той стратегии, которую мы приняли я в начале 2020 года. Мы сохраняем фокус на нашем основном бизнесе (торговых сетях): «Пятерочка», «Перекресток» и «Чижик»
• Раньше мы думали, что человек становится нашим клиентом, когда входит в магазин, сегодня мы понимаем, что с покупателем нужно работать постоянно, выстраивать с ним отношения и встречать его на клиентском пути задолго до того, как он пришел в магазин
• Общее число лояльных клиентов X5 — более 75 млн человек. Большинство взрослого населения страны сегодня являются нашими клиентами. Но у наших покупателей мы занимаем разную долю в кошельке
• Мы давно для себя решили, что онлайн — не факультатив. Онлайн — неотъемлемая часть предложения торговых сетей. У нас — трехзначные темпы прироста и продолжают расти. В «Перекрестке» онлайн приближается к 10%. Это уже соответствует зрелым рынкам, но рынок продолжает рост
• Мы верим, что оптимальная модель — гибридная инфраструктура — сочетание магазинов и дарксторов: мы оперируем 45 дарксторами в крупных городах и продолжаем развитие
• Магазины у дома —этот сегмент сегодня основной драйвер в российском розничном ритейле
• «Перекресток» изменится больше, чем другие форматы. Ему нужно более четко ответить на вопрос, чем он отличается от магазинов у дома, какое дополнительное ценностное предложение он создает и насколько отвечает тем трендам, которые есть на рынке
• Тренды — увеличение потребления свежей продукции: фруктов, овощей; здоровый образ жизни — здоровое питание; готовая еда
• Ключевым элементом «Чижика» является наша ассортиментная модель — только 750 позиций, около 60% СТМ. Сегодняшние результаты «Чижика» — во многом результат работы по построению ассортимента

источник
B&B Strategy Platform — стратегия, обучение, брендинг

Владимир Салахутдинов, директор по стратегии и развитию бизнеса Х5 Group, рассказал о перспективах форматов в торговле, изменениях «Перекрестка», борьбе за прибыльность в онлайне, а также трендах, которые будут определять потребительский рынок уже через 5−10 лет
#B_B_Retail

• «Перекресток» является одной из крупнейших сетей кафе, если не крупнейшей. Сегодня эти кафе как бы спрятаны внутри магазина. Но мы сформируем из этого самостоятельное бизнес-направление — скоро у нашего кафе появится бренд. Отдельный, но он будет связан с брендом «Перекрестка»
• Готовая еда — это огромная точка роста. Она сегодня растет, но потенциал абсолютно не исчерпан
• У нас есть такие бренды, как «Виктория», «Слата», «Красный Яр» и пр.
Это активы, которые мы приобрели некоторое время назад, но при этом оставили их бренд, мы работаем с ними по партнерской модели. Они узнаваемы, они любимы, востребованы, и переделывать их в один из брендов Х5 мы не считаем эффективным.
• Сегодня 5Post — это третий логистический игрок в стране. Но задача у коллег в долгосрочной перспективе — это стать первым
• Тренды — это готовая еда. Мы видим, что динамика роста готовой еды продолжается сегодня. Если соотнести, как растет рынок HoReCa, рестораны, куда люди ходят или заказывают оттуда, и рынок готовой еды на полке, то темпы роста еды на полке в два раза выше, чем рост еды в ресторанах. Люди понимают, что в магазине можно купить то, что уже приготовлено. Психологический барьер этого восприятия наш рынок прошел.
• Мы не исключаем, что будущее кухни в квартирах — это либо микроволновые печи, либо что-то работающее по такой же технологии, которая позволяет за минуту разогреть готовую еду. На мой взгляд, все, что можно так приготовить, на наших полках уже есть, и это лишь вопрос времени, когда уровень доверия к этой еде будет такой, что пропадет необходимость готовить самостоятельно. И если это не случится с сегодняшним поколением, я абсолютно убежден, что оно произойдет при смене поколений

источник
B&B Strategy Platform — стратегия, обучение, брендинг

КОРП: почему ваши ценности не работают?
Компании во всем мире сталкиваются с проблемой формирования правильной культуры: классические подходы не просто не работают, но и вредят бизнесу. Разбираемся вместе с Еленой Черниковой, эксперт, СЕО одной консалтинговой компании, почему так происходит и какие пути выбирают современные команды, чтобы добиться результатов.
#B_B_Think

Индустриальная эпоха, Генри Форд и конвейер, легендарные Mars и Coca-Cola сформировали классический подход к управлению корпоративной культурой через определение общих ценностей. Сегодня компании с сильной культурой опасаются классики, и на то есть ряд причин.

Представим крупный банк или большой завод 15–20 лет назад: множество офисов или производств с выстроенными процессами, одинаковыми функциями и прогнозируемыми результатами. При таком подходе процессы, а не люди определяют решения, а роль культуры — создать общие ориентиры и приятную внутреннюю атмосферу.
Однако в определенный момент начался слом парадигмы. Во-первых, непрерывные изменения потребовали от компаний большей скорости, а культура — дело инертное. Способность к адаптациям признается новым конкурентным преимуществом для бизнеса, а это заставляет компании иметь в запасе «самое разное». Во-вторых, изменились сами организации: из одинаковых отделов с одинаковыми функциями они стали превращаться в экосистемы с разными блоками и подходами. И даже самая прочная и поддерживающая культура, единая для всех сотрудников, становится ограничением для роста и развития бизнеса, потому что делается некомфортной для альтернативных точек

Ваша компания становится «культурой культур»
Допустим, вы — банк. Классически в вашей работе ценились исполнительность, перфекционизм и страсть к красивым цифрам и графикам. Но как только вы становитесь digital-банком, эти ценности не работают: требуются эксперименты, тесты, работа с пользователями. Значит ли это, что все сотрудники должны теперь стать инноваторами, готовыми совершать 100 ошибок в минуту? А команда риск-менеджмента тоже должна быть клиентоцентричной? Не факт.

Здравый смысл подсказывает, что для компании будет эффективнее, если разные по содержанию бизнес-юниты построят свои мини-культуры в соответствии с теми подходами и фокусами, которые сейчас важны бизнесу.

Культура коллабораций is the new sexy
Вместо вопроса «какие мы?» (например, клиентоориентированные, стрессоустойчивые, инновационные) в мультикультурной организации появляется вопрос «как нам построить работу вместе?». Культура коллабораций предполагает, что компания берет во внимание способность разнообразных групп сотрудников эффективно работать вместе, даже если их подходы и ценности отличаются друг от друга.

Манифесты мини-команд
Итак, у вас появилось описание мультикультуры, или культуры коллабораций. На этом все? Нет, нам также важно помочь нашим мини-командам сформировать и описать их собственные принципы и нормы, чтобы усилить и поддержать внутренние субкультуры. А также транслировать их внутри компании и сделать более понятными и прозрачными другим командам.

Топ-5 ошибок трансформации культуры
1. Слишком тихо. Внедрение новой культуры должно быть видимым и ощутимым для всех сотрудников, а не просто возникнуть в компании «из ниоткуда».
2. Не синхронно. В трансформации культуры хорошо работает принцип «все, но постепенно». Стоит синхронно и системно вводить конкретные изменения, а не пытаться сделать все и сразу.
3. Отсутствие поддерживающих систем, ритуалов и практик. Ритуалы — основа развития культуры коллабораций. С чего начинаются ваши встречи? Чем они заканчиваются? Как распределяется информация внутри?
4. Лидеры — не примеры. Руководители компании должны быть не просто исполнителями новой культуры, но ее примерами.
5. Недостаточная обратная связь. Мы недооцениваем инструмент под названием «просто спроси» при трансформации культуры компании. Необходимо понимать, работает ли новый подход, и вовремя корректировать принятые решения.

Полный текст статьи
B&B Strategy Platform – стратегия, управление, брендинг