💻 Иногда ты тратишь кучу времени, чтобы во всём разобраться самостоятельно.
Собираешь варианты. Думаешь. Сравниваешь.
А в момент, когда тебя спрашивают:
«Что ты рекомендуешь?»
— вдруг понимаешь, что… не уверен.

Хотел справиться сам.
А теперь кажется, что стоило спросить коллег. Раньше...

🤐 Нам с детства говорят: «Надо быть сильным», «помогают слабым», «ты справишься сам».
Просить совета — будто признаться в некомпетентности.
Но знаешь, что парадокс?

Просьба о совете — это не слабость.
📚 Исследования подтверждают, когда мы просим совета, нас воспринимают как:
🤩 более умных
🤩 более уверенных
🤩более профессиональных.
Потому что нужна смелость — признать, что не всё знаешь.

⚠️Увы, не всякий запрос на помощь работает. Есть ошибки, в которые я тоже попадала:
🌟Спрашивать у всех подряд.
Когда ты зовёшь к обсуждению всех, от команды до кота, в итоге не слышишь никого. Люди теряют интерес. А ты — фокус.
🌟Спросить не того.
Комфортный человек ≠ полезный совет. Часто мы идём к тем, кто нас точно поддержит, а не к тем, кто сможет показать слепое пятно.
🌟Искать подтверждения, а не взгляд со стороны.
Ты уже решил, но хочешь, чтобы кто-то умный сказал: «Да, ты всё правильно понял». Это не совет. Это проверка эго.

Это не диалог. Это поиск одобрения.

👀 А как спршивать совет правильно?
🌟Чётко сформулировать запрос. Что не получается? Где затык?
🌟Выбрать человека, чьё мнение действительно важно. Не потому что «друг», а потому что «разбирается».
🌟Быть готовым услышать то, что не укладывается в твою картинку.
🌟Сказать спасибо и вернуться с результатом. Совет — это вклад. И его важно признать.

✨ Каждый раз, когда я действительно открыто просила совета, я находила не только новые решения, но и поддержку.
Иначе бы я просто крутилась внутри своей головы.

❕ Так что, если ты сейчас стоишь перед выбором —
Может, стоит не бороться в одиночку?

🧠 Что говорит биология: 5 причин, почему Scrum реально работает

Scrum — фреймворк, который подстроен под ограничения человеческого тела и мозга. Вот как:

1️⃣ Привычки = Нейропластичность + Повторение

Спринты повторяются циклично. События — всегда в одно и то же время и в одном и том же месте.
📌 Это помогает формировать устойчивые нейронные связи.
🧬 Факт: Мозг любит ритм — так формируются привычки и снижается сопротивление новому.

2️⃣Фокус = Меньше когнитивной нагрузки

Ограничение WIP, фокус на задачах и цели спринта, визуализация прогресса.
🧠 Факт: Человек может удерживать в фокусе не более 3–5 элементов одновременно (закон Миллера).

3️⃣ Мотивация = Дофамин

Каждый спринт — это ощутимый результат.
✅ Маленькие победы → выброс дофамина → мотивация продолжать.
🧬 Факт: Мозгу важна не только награда, но и предсказуемый ритм её получения.

4️⃣Ритм = Циркадные биочасы

Постоянное расписание событий стабилизирует рабочий ритм.
🧬 Факт: Регулярность улучшает внимание, сон, пищеварение и стрессоустойчивость. Scrum встроен в это биологическое постоянство.

5️⃣Психологическая безопасность = меньше кортизола

В командах, где ценности Scrum не пустой звук, растёт уровень психологической безопасности.

🧠 Факт: когда безопасно — мозг учится. Когда страшно — выживает. Scrum создаёт условия для первого.

💌 На тренингах мы много говорим про то, как важно проверять гипотезы, собирать обратную связь и создавать продукт вместе с пользователями, а не в вакууме.

И вот вам живой пример — ребята из Контур.Толк делают инструмент для командной коммуникации. Они не просто «пилят фичи», а хотят вместе с вами понять, что действительно нужно командам:
🖇 видеозвонки, чаты, доски — всё в одном месте,
🖇 автофиксация договорённостей со встреч,
🖇 инструменты для конструктивного разрешения конфликтов.

Сейчас у них на руках прототипы, и они ищут продуктовые/Agile-команды, которые готовы посмотреть и дать честный фидбэк.

⚡️Если вы хотите поучаствовать в создании классного и полезного инструмента — оставьте заявку, ребята свяжутся с вами.

💜 Спасибо.

Если ты когда-нибудь писал код, ты знаешь:
🔸 переменные нужно называть точно
🔸 если переименуешь не тот файл — всё сломается
🔸 дашь функции странное имя — команда тебя проклянёт

Разработчики учатся быть предельно аккуратными с языком.
Каждое слово — с прицелом на ясность, логику, последствия.

А теперь вопрос:
почему тогда язык, которым мы описываем командную работу, — это сплошной лингвистический туман?

😶 Пример — “story point velocity”.

✖️ Это не скорость
Story points — не километры, не часы и не джоули.
Они субъективны, относительны, и означают разное в разных командах.

✖️ Это не про ценность
Команда может закрыть 40SP за спринт, и не сдвинуть продукт ни на миллиметр.
А может сделать одну задачу на 3SP и клиент останется в восторге.

✖️ Это не инструмент ТОЧНОГО планирования
Каждый спринт уникален: кто-то ушёл в отпуск, кто-то перегорел, кто-то просто внезапно понял, что жить надо иначе.
Думать, что прошлое velocity даст точный прогноз — магическое мышление.

✖️ И уж точно это не метрика, чтобы сравнивать команды между собой или оценивать их зрелость.
Тут вступает в игру закон непреднамеренных последствий:
стоит начать сравнивать — и команды начинают играть. Делить задачи мельче. Раздувать оценки. Прятать работу.
В любом случае, реальность страдает.

❕Story Points — полезный инструмент.
Но только как внутренний язык команды, чтобы прикинуть сложность и использовать как ориентир.
А не как контракт, KPI или средство давления.

💡Что делать вместо этого?
☑️ Считать throughput: сколько историй реально завершено
☑️ Смотреть на cycle time: сколько заняла работа от начала до конца
☑️ Ввести value points и говорить про ценность, а не только сложность

А может, вообще отпустить идею «мерить эффективность» одной цифрой.
И начать говорить о том, что действительно важно: ценность, частота поставки, прозрачность, предсказуемость.

🥰Охана значит семья. А семья — это когда никто не остаётся один и никто не забыт.

Ценности — это не то, что придумывают в кабинете на пятом этаже.
Они могут звучать красиво, висеть на стенах или в презентациях.
🔡🔡🔡 Пока они не прожиты командой — они не работают. Потому что не рождены ею.

🖍Настоящие ценности не пишутся — они раскрываются.
Через опыт. Через истории. Через моменты, когда команда была собой — и это сработало.

📌Я с огромным удовольствием помогаю командам обнаруживать, сохранять и использовать свои ценности.
На одной из ретроспектив мы провели Appreciative Interview: участники вспоминали моменты, когда команда работала особенно круто.
Из этих историй проявились настоящие ценности.
Собственные. Живые. Про «нас».

Мы откалибровали их и прояснили:
🔵что каждая ценность означает для команды,
🔵 как она проявляется в зеленой зоне (поддерживает),
🔵и как — в красной (нарушает, искажает).

Команда договорилась использовать эти формулировки:
✔️для обратной связи на ретроспективах,
✔️и при принятии решений о найме — чтобы находить именно «своих».

Если вы ищете формат, чтобы начать разговор о ценностях — делюсь.

❤️Скопируйте фреймы на свою доску
или
❤️Скачайте .pdf файл из первого комментария для любого другого инструмента.

🤩 Понравилась ретроспектива? Возьмите нашего скрам-мастера в аренду и он проведет подобную сессию или сессию по вашему запросу.

#ретроспектива

🤨 Женя, я попробовал Liberating Structures, но у меня ничего не получилось.
Узнаю себя. Моя первая попытка тоже провалилась.
И вот почему: 90% успеха в Liberating Structures — не в тайминге, не в формате. А в том, как ты формулируешь приглашение.

Что такое «приглашение»?
📌 Приглашение — это тот вопрос или тема, которую вы предлагаете участникам исследовать в рамках структуры.
Например, в Impromptu Networking — «Что ты хочешь получить и что можешь отдать этой группе?»
А в TRIZ — «Что нужно сделать, чтобы гарантированно всё провалить?»

Где я делала ошибки?
Я начинала с такого:
🖇«Что тебе нравится в Scrum?»
🖇«Как тебе работа в парах?»
🖇«Что бы ты изменила в нашей новой политике деплоя?»

И да — звучит нормально. Но это были мёртвые вопросы. Люди отвечали — и всё. Молча. Без диалога. Без настоящего вовлечения.

💜Я упрощала приглашения ещё сильнее — чтобы «все поняли» и «двигались к решению».
Но чем проще я их делала — тем хуже работало.

❕И только позже я поняла, в чём суть — и что об этом говорят сами авторы структур:
💜Liberating Structures — не про быстрый поиск ответа. И не про мнение.
Они про исследование пространства.
Про совместное осмысление.
Про «а что, если мы посмотрим вот так?»

Структуры предполагают, что:
💜Люди умны, внимательны и способны работать с абстракцией.
💜Необязательно всё понимать с первого раза — важно быть в диалоге.
💜Не нужно «объяснять» каждое слово.
💜Нужно задать направление.

💜Признаки сильного приглашения:
💜 Не оценивает и не суёт проблему в рамку.
💜 Открывает пространство, а не сужает его.
💜 Конкретно и двусмысленно: есть фокус, но нет «правильной» оптики.
💜 Слегка абстрактно — и именно это даёт разные уровни входа.
💜 Да, часто длиннее. Но работает глубже.

Например:
💜«Что кажется тебе важным, полезным или трудным в Liberating Structures — независимо от твоего опыта?»
💜«Что ты должен перестать делать, чтобы углубить взаимодействие в группах?»
💜«Что ты заметил, услышал или почувствовал за сегодняшний день, что может повлиять на твою работу?»

🟣 Когда приглашение хорошее — участники реже переспрашивают. Они идут в тему. Начинается настоящее обсуждение.

💜💜💜💜
💜Потрать время на приглашение — это важнее, чем выбор структуры.
💜 Попробуй: за 30 секунд придумай 2-3 приглашения на одну тему — не редактируя. Это разогревает мышление.
💜 Делай это в паре или группе — обсуждение помогает точнее попасть в суть.
💜Ищи вдохновение у других: в статьях, на сайте, в архивах митапов и официальном сообществе в Slack.

#освобождающие_структуры

🌼 Сейчас я прохожу обучение по психологической безопасности.
С первых же занятий нам предложили простое, но сильное правило —
🎩 Chatham House Rule — или, по-русски, Правило «Четем Хауса».

Люди, принимающие участие во встречах, проводимых по Правилу «Четем Хауса», могут свободно использовать полученную ими информацию,
но не имеют права разглашать ни имена, ни место работы выступающих.

📎 На практике это звучит просто:
«Можно делиться тем, что было сказано на встрече — но без имён и должностей.»

🖍 Правило появилось в 1927 году в Лондоне, в аналитическом центре Chatham House — чтобы участники могли говорить откровенно и по-человечески, а не только «от лица компании».
С тех пор его применяют во всём мире — в дипломатии, бизнесе, фасилитации и обучении.

📌 А чем Chatham House Rule отличается от Vegas Rule?

🎩 Chatham House Rule — можно уносить идеи, но без имён.
🎲 Vegas Rule — ничего не уносится вообще. Всё, что сказано, остаётся в комнате.

На первый взгляд, Vegas Rule создаёт защиту.
Но на практике бывает не так уж полезно:
🟡 Люди с властью всё равно «выносят» и используют информацию
🟡Остальные — молчат, не зная, можно ли
🟡Атмосфера становится закрытой, а не безопасной

И да — у Vegas Rule не самые удачные ассоциации:
вечеринки, секреты, «Мальчишник в Вегасе»…

✔️ Когда Chatham House Rule особенно уместно:
✔️ при обсуждении чувствительных тем
✔️ на ретроспективах
✔️ в обучающих группах
✔️ при разном уровне власти у участников
✔️ когда только формируется культура доверия


📎 Почему Chatham House Rule стоит добавить в ваш фасилитационный набор?

🔥 Для тренера, фасилитатора, коуча — это не про «конфиденциальность ради приличия»,
а про создание условий, где доверие — не случайность, а намерение.
Где в группе не просто безопасно — а по-настоящему живо и ценно.

Теперь я всё чаще спрашиваю себя:
❓А как бы изменилась наша встреча, если бы действовало Chatham House Rule?
❓А ретроспектива – стала бы честнее?
❓А воркшоп глубже?

#психологическая_безопасность

Кораблю безопасней в порту, но он не для этого строился.
— Грейс Хоппер

🖍Безмерно рада снова учиться.
Я начала программу Train-the-Trainer по психологической безопасности, чтобы расширить взгляд, подтвердить своё понимание темы и вдохновиться новыми идеями.
Считаю, что мне повезло с тренерами и группой: здорово познакомиться и обменяться опытом с единомышленниками практически со всего мира, работающих в разных сферах – от кинопроизводства до школьного учительства.

✔️На одном из занятий мы обсуждали цитату Грейс Хоппер: "You manage things, you lead people".

Признаюсь: кроме того, что именно ей приписывают происхождение термина debugging, я почти ничего о ней не знала.
После сессии я не могла отойти от компьютера — часами читала о её жизни, решимости, лидерстве.

☀️ Пусть и для вас эта цитата станет знаком.
Маленьким толчком — сделать шаг навстречу тому, к чему вы давно готовы.
Выйти из порта. Попробовать. Отплыть.

Спасибо, что остаетесь со мной ❤️
А если вы пропустили — вот три поста, которые особенно вам зашли в июне:

🟡 5 причин, почему Scrum реально работает
🟡Говорим о ценностях с персонажами мультфильма Лило и Стич
🟡Что мы на самом деле измеряем?

🟣А я пойду — работать с командами и бегать в горах 👍

#блог

😷 До 2000-х годов хирургические бригады — люди, которые буквально вскрывают наше тело, — часто начинали операцию, даже не зная имён друг друга.

Звучит тревожно, правда?

🔬 А потом в 2001 году в университете Джонса Хопкинса провели исследование. Выяснилось: если члены команды называют свои имена и делятся ожиданиями или опасениями перед началом операции, число осложнений и смертей снижается на 35%.

🔥Почему?
Потому что, когда люди хоть немного знакомы, им проще:
🟡 вовремя сказать о проблеме,
🟡взять на себя ответственность,
🟡 предложить идею или решение.

Этот эффект назвали феноменом активации.

Когда каждый называет своё имя и получает возможность заговорить в комнате — он с куда большей вероятностью заговорит снова, если заметит проблему. – Атул Гаванде, хирург, писатель и исследователь из Brigham and Women’s Hospital

Речь не про “поболтать”. Речь про дать голос и включиться в работу — ещё до того, как она началась.

🔡🔡🔡 Поэтому я никогда не пропускаю начало. Даже если:
✔️ участников много
✔️ все знакомы 100 лет
✔️ времени в обрез

Пусть это будет что-то лёгкое:
🔵 Какая у вас сегодня внутренняя погода?
🔵 С каким настроением вы пришли?
🔵 или Какой вы сегодня котик?

Это не трата времени. Это залог того, что мы начнём работать вместе, а не рядом.

📎 В комментариях — мини-брошюра с вопросами для начала встреч. Забирайте в свою фасилитаторскую аптечку.

#фасилитация

😶Кейс. Что делать?!

Фасилитатор задала фокусирующий вопрос.
Участники поработали в парах, активно, с интересом исследуя вопрос.
Через 5 минут вся доска была усыпана стикерами: идей оказалось действительно много. 🔥

Фасилитатор пересчитала стикеры, выдала участникам по 5 точек для голосования.
Голосование прошло — лидирующие стикеры определены.
Фасилитатор выбирает первый из них и предлагает обсудить в формате раунд робин.

😱 И тут начинается самое интересное:

— «А что это вообще значит?»
— «Я думал, это про другое…»
— «Я поставил точку, потому что там уже было много голосов».
— «Мы когда это писали — имели в виду совсем не то».

Каждый понял этот стикер по-своему. А кто-то вообще не понял.

✨✨✨✨✨✨✨
✨Что, по-вашему, пошло не так?
✨Что бы вы сделали на месте фасилитатора?

Пишите свои идеи в комментариях ✨

#фасилитация

🤓 Итак, давайте разберём вчерашний кейс.

📎Напоминаю: Фасилитатор задала фокусирующий вопрос → участники поработали в парах → стикеров набралось много → голосование → выбрали топ-идеи → начали обсуждать и каждый понял стикер по-своему (а кто-то вообще не понял 🤷‍♀️).

❓Что пошло не так?

И здесь абсолютно правы и Артём, и Кристина:
🗣 Команды не представили свои идеи — а это критически важный шаг.
🔍 Перед голосованием важно распаковать смыслы. Без этого каждый голосует за своё — и выбор становится случайным.

💡 Это не редкость. Частая ловушка при переходе от расходящегося мышления (diverge), где мы создаём много идей,
к сходящемуся (converge), где выбираем фокус.

Если между ними нет смыслового моста — начинается лотерея.

✔️Что можно сделать?

1️⃣ Презентация по очереди.
Авторы стикеров рассказывают свои идеи остальным участникам.
Да, это помогает выровнять понимание, но может затянуться, особенно если стикеров много.
Поэтому:
🟢Объедините пары в четвёрки
🟢Дайте время (3-4 минуты), чтобы участники:
– поделились стикерами и уточнили их при необходимости
– нашли дубли
– объединили похожие идеи
🟢После этого попросите коротко презентовать ключевые мысли всей команде.

2️⃣Распаковка идей через вопросы.
🟢Участники читают стикеры коллег
🟢Задают авторам уточняющие вопросы:
– «Что вы имели в виду?»
– «Это про нас? Про процесс?»
– «Приведи пример, когда ты это наблюдал?» и тд.

✔️ Работает особенно хорошо, если стикеров немного и можно действительно уделить внимание каждой идее. Если идей слишком много — лучше перейти к следующему приёму.

3️⃣Точки для прояснения.
🟢Раздайте точки другого цвета и попросите отметить ими те стикеры, смысл которых непонятен или вызывает вопросы.
🟢Попросите авторов представить стикеры с точками, скорректируйте описание, если необходимо.

❤️ Мой любимый приём, потому что он:
– экономит время (не проговариваем все)
– показывает, где нужно уточнение перед голосованием

4️⃣Кластеризация перед голосованием.
Попросите участников сгруппировать похожие идеи и дать названия темам — чтобы голосовать уже за смысловые группы, а не за отдельные формулировки.

🖍 Часто команда генерирует одну и ту же идею в разных словах. Без объединения они могут получить по паре голосов и “пролететь”, хотя вместе — это действительно важный фокус.

🗣 А ещё во время кластеризации часто слышны такие фразы:
— «О, а вот этот стикер — он ведь тоже про это?»
— «А можно его сюда отнести?»
— «Мне кажется, это дублирует вот это…»

🔥 Именно в этих диалогах и происходит дополнительное прояснение смыслов. Неформальное, но очень важное.

🔡🔡🔡 Эти способы можно (и нужно) комбинировать. Например, я люблю дать “точки для прояснения”, а затем, когда все понятно прошу кластеризовать похожее.

😊 А у вас было такое — когда команда голосует, а потом оказывается: никто не может объяснить, за что?

Какие способы у вас сработали в таких ситуациях?

#фасилитация

✏️ Прочитала большое интервью с Энди Джасси (генеральным директором Amazon) в Harvard Business Review — и хочу поделиться выдержками, которые особенно зацепили.
⠀
✔️5 принципов лидерства Джасси, которые можно применять даже в работе с небольшой командой.

⚡Скорость — это управленческое решение.
Чаще всего нас замедляют не внешние обстоятельства, а внутренние: многослойные процессы, лишние согласования, «встречи перед встречей».
Руководитель должен выявлять и устранять эти барьеры.

🚀 Нужны не администраторы, а создатели.
Amazon ищет тех, кто пересобирает опыт клиентов, даже если он “и так хороший”.
Им доверяют принимать решения, которые можно быстро изменить при необходимости — и это развивает ответственность.

🏗 Культура — не данность, а зона постоянной работы.
Чтобы сохранить живость в огромной структуре, Amazon:
– сокращает управленческие уровни
– увеличивает долю тех, кто создаёт
– укрепляет чувство “я за это отвечаю”

📌В компании даже создали внутренний адрес для жалоб на бюрократию. За 6 месяцев получили более тысячи писем и уже упростили 375 процессов.

🔥Без права на ошибку не будет прорыва.
Рост компании не должен означать страх перед экспериментами.
Если никто не ошибается, значит никто не выходит за рамки. Amazon поощряет попытки, даже если не все из них успешны.

👀Улучшения рождаются на стыке наблюдательности и изобретательности.
Пользователи не всегда скажут, как улучшить продукт.
Но если внимательно слушать, задавать правильные вопросы и по-настоящему вникать в их опыт — можно создать то, чего ещё не было.

😅🌸 Советы Джасси по карьере:
🔴 Найди дело, к которому у тебя есть склонность и интерес
🔴 Не бойся провалов — именно они дают важные уроки
🔴 Работай над тем, что зависит от тебя: надёжность, вовлечённость, готовность работать в команде
🔴 И главное: не переставай учиться, даже если кажется, что “всё уже умеешь” — это и есть путь к росту.

📊 Velocity ≠ Value
Альтернативные метрики, которые действительно показывают, "работает ли Agile".

В одном из недавних блогов J. Harrison написал важное:

Velocity — это не та цифра, которую вы ищете.
Она ничего не говорит о ценности, только о занятности.

И правда: команды гордо показывают рост velocity на диаграммах, в то время как продукт не сдвинулся с места. Всё потому, что Velocity — это внутрикомандный инструмент планирования, а не показатель успеха бизнеса.

💡 Что вместо этого?
4 метрики из Evidence-Based Management (EBM), которые говорят о настоящей ценности:

1️⃣ Current Value (CV)
Что пользователь получает уже сейчас?
Показывает, насколько продукт решает актуальные задачи.
📈 NPS, выручка от фич, активные пользователи, SLA, экономия времени
📎 Это честная оценка текущей пользы. Если CV ноль — всё остальное неважно.

2️⃣ Unrealised Value (UV)
Сколько пользы мы могли бы принести, но пока не принесли?
Показывает, куда стоит инвестировать внимание.
📈 Обратная связь, причины оттока, исследования, фичи, которых ждут
📎 Отличный фокус для обсуждения стратегии: развивать текущее или искать новое.

3️⃣Ability to Innovate (A2I)
Можем ли мы воплощать полезные идеи?
Показывает гибкость, адаптивность, наличие “узких мест”.
📈 Техдолг, навыки, оргструктура, процессы
📎 Часто не в идеях проблема, а в невозможности их реализовать

4️⃣Time to Market (T2M)
С какой скоростью доносим ценность до пользователя?
📈 Lead time, частота релизов, длина цикла обратной связи
📎 Чем быстрее учимся и адаптируемся — тем выше ценность инвестиций

💫 First Time Pass Rate (FTPR)
Сколько задач проходит путь от идеи до продакшена — без возвратов?
📈 Критерии готовности (DoD), критерии приемки, тесты, качество
📎 Метрика зрелости и качества взаимодействия на всех этапах. И да, её почти невозможно “накрутить”.

📌 Эти метрики:
— связаны с бизнес-результатами, а не просто активностью
— не требуют работать по Скраму, чтобы быть полезными
— помогают говорить с лидерами на их языке: “что мы получаем в итоге?”

🌼 Что делает команду эффективной?

(спойлер: не суперзвёзды)

В 2012 году Google запустили масштабное исследование Project Aristotle.
Цель — разобраться, что отличает эффективные команды.
Они проанализировали 180 команд, интервьюировали сотни сотрудников и погрузились в тонны данных.

🖍Результат?
Не IQ участников, не опыт, не харизма лидера — а взаимодействие внутри.

🔍 Что на самом деле важно?

Google выявили 5 ключевых факторов, которые делают команду успешной.
Вот они — в порядке значимости:

1️⃣ Психологическая безопасность

Могу ли я задать “глупый” вопрос, признаться, что что-то не понял, ошибиться и не бояться последствий?

Это основа.
Команды с высоким уровнем психологической безопасности:
✔️ чаще берут ответственность,
✔️ делятся идеями,
✔️ быстрее учатся и адаптируются,
✔️ не боятся обсуждать ошибки.

“Неуверенность это не баг, а часть нашей работы. Без безопасного пространства мы начинаем молчать.”

2️⃣ Надёжность

Можно ли положиться на других членов команды?
Все ли выполняют свои обязательства?
Успеваем ли мы в срок и при этом не теряем качество?

Надёжные команды:
✔️ ставят реалистичные цели,
✔️ соблюдают договоренности,
✔️ понимают границы ответственности.

3️⃣ Структура и ясность

Все ли понимают:
✔️свою роль,
✔️задачи,
✔️приоритеты,
✔️как принимаются решения?

Эффективная команда это не хаос “кто за что отвечает”.
Это чёткое понимание ролей и процессов.

4️⃣Значимость работы

Почему моя работа важна именно для меня?

Участники эффективных команд:
✔️ находят личный смысл в задачах,
✔️ чувствуют вклад,
✔️понимают, как их работа связана с ценностями или ростом.

5️⃣ Влияние и ценность результата

Видим ли мы, что наша работа реально влияет на продукт, пользователей, бизнес?

Команды “с влиянием”:
✔️ чувствуют, что делают что-то значимое,
✔️понимают, зачем делают,
✔️ не работают “в стол”.


🔡🔡🔡 Google не нашли корреляции между типом личности участников и эффективностью.
Важно не “кто в команде”, а “как они взаимодействуют”.

Эта находка была для них неожиданной, ведь изначально искали “формулу идеального состава”.

📎 Что это значит?
Если ты коуч, лидер, тимлид, скрам-мастер и хочешь повысить их эффективность,
вот куда стоит смотреть в первую очередь:

🔴 Является ли "команда" командой?
🔴Есть ли у нее среда, где можно быть уязвимым?
🔴Можно ли на всех положиться?
🔴Понятны ли цели, роли и приоритеты?
🔴 Видят ли участники смысл в работе?
🔴Чувствует ли команда свою причастность к результату?

Если хочется глубже — весь гайд доступен здесь на английском.

#продуктивные_команды

🎲 Feedback Lottery: как превратить обратную связь в привычку

Об этой практике я узнала у коллеги по Scrum.ru Мариии Товпинец — тренера Management 3.0 — и сразу захотела поделиться ею с вами.
Потому что тема «нам нужна культура обратной связи» звучит часто, а вот простых решений не так много.

🔥 Feedback Lottery – простая, но мощная практика, которая помогает сделать фидбэк не чем-то формальным и напряжённым, а естественной и даже весёлой частью жизни команды.

✏️ Как это работает?
Раз в месяц участники команды случайным образом разбиваются на пары.
Каждая пара договаривается о 15-минутной встрече — онлайн или вживую — чтобы дать друг другу честную и полезную обратную связь.

📌С чего начать разговор? Вот несколько рабочих вопросов:
🟡 Как ты видишь мой вклад в работу команды?
🟡 Что мне стоит делать больше / иначе, чтобы мы двигались вперёд?
🟡 Что тебе нравится и что раздражает в нашем взаимодействии?
🟡 Или — достаньте метафорчиеские карты и обсудите, с чем она ассоциируется у вас в контексте партнёра.

🦋 Добавьте немного фана: сделайте селфи после встречи и выложите его в командный чат.
Можно даже устроить конкурс: фото с наибольшим числом реакций — побеждает.

☀️ После встречи участники делятся одним инсайтом или намерением — это помогает закрепить мысли и создать командный эффект.

🌱 Что даёт Feedback Lottery?
✔️ Регулярную и конструктивную обратную связь
✔️ Больше взаимопонимания и доверия
✔️Пространство для роста — как личного, так и командного
✔️ Чётче видно, что нужно не только тебе, но и всей команде и компании

🌺 А если хотите узнать ещё больше практик, которые помогут вам стать сильным лидером для своей команды, — приходите на Management 3.0 Foundation Workshop к Марии.
❤️P.S. Там таких инструментов много.

🧠 Я часто пишу о том, как строить психологическую безопасность:
почему это важно, как её замерить, с чего начать, что поддерживает культуру доверия.

Но сегодня — о другом.

Что, если ты уже внутри команды, где всё наоборот?
Где любые вопросы звучат «глупо», идеи остаются без ответа, а ошибки воспринимаются как слабость.
Где говорить страшно, молчать — тоскливо, а выход — не всегда возможен.

📉 Это и есть психологически небезопасная среда.
И, к сожалению, в ней оказываются очень многие.

📎Вот несколько шагов, которые могут помочь и не потерять себя.

1️⃣Пойми: ты не один(а)
В таких условиях легко почувствовать себя изолированным.
Но, скорее всего, рядом есть люди, которым тоже непросто. Присмотрись. Поддержи.
Иногда достаточно чашки кофе и честного разговора, чтобы почувствовать: “Мы не одни”.
Это уже создаёт островок безопасности.

🔡🔡🔡 не превращайте такие разговоры в бесконечные жалобы. Ищите точки опоры и поддержки.

2️⃣Поговори с менеджером
Сложно — особенно если он сам часть проблемы.
Но хороший менеджер заинтересован в открытости и эффективности.
Даже если изменений не будет сразу — ты озвучишь свою позицию.
А это важно. И для тебя, и для команды.

3️⃣ Контролируй то, что в твоей зоне влияния
Ты не спасешь всю систему. Но можешь быть примером.
Слушать внимательно. Поддерживать идеи. Спокойно отстаивать своё мнение.
Не играть в политические игры. Не срываться.
Иногда именно это — настоящее сопротивление токсичности.

4️⃣ Фиксируй происходящее
Если ситуация ухудшается, начни вести записи.
Что происходит, кто как реагирует, какие последствия.
Это может пригодиться при разговоре с HR, при переходе в другую компанию,
и просто чтобы не обесценить то, через что ты прошёл(а).

5️⃣Не стой на тонущем корабле
Если работа разрушает твою самооценку и здоровье — это весомая причина уйти.
Ты заслуживаешь уважения, доверия и возможности дышать свободно.

Иногда лучший способ проявить устойчивость — не “всё терпеть”, а перестать терпеть.

🖍 А ты когда-нибудь работал(а) в психологически небезопасной среде?
Что помогло тебе справиться?
Поделись в комментариях — может, твой опыт поможет кому-то ещё.

#психологическая_безопасность

✨В Agile нас учат: меняйся, когда меняется реальность. Ориентируйся на ценность, а не на идеально составленный план.

И всё же в некоторых командах живёт привычка тянуть в Agile старые методы планирования — детально считать часы каждого человека, раскладывать задачи «до последнего часа», чтобы получить иллюзию полной предсказуемости.

😁На бумаге красиво: знаем точную загрузку, обещаем результат.
😥В реальности — ломается почти сразу.

⚡️Почему?
1️⃣ Статика против динамики.
Ты можешь идеально разложить задачи на 240 часов — и за день всё изменится: пришёл новый приоритет, возникли баги, поменялся контекст. И вот твой «идеальный» план уже не про ценность, а про борьбу за то, чтобы не отступить от намеченного.

2️⃣ Иллюзия предсказуемости.
Точные расчёты создают ложное чувство контроля. Когда прогноз не сбывается (а он не сбудется), доверие падает: команда выглядит «неэффективной», хотя проблема в самой модели.

3️⃣ Игнорирование человеческого фактора.
8 рабочих часов это НЕ 8 часов продуктивности. Люди — не машины: есть созвоны, усталость, разная скорость работы. А если расписать каждого «под завязку», не останется места на взаимопомощь или работу с непредсказуемостью.

4️⃣ Выход за рамки ценности.
Когда успех меряют «загруженностью», легко начать делать лишнее только ради заполнения часов. Agile же про другое — про ценность, а не про занятие времени.

5️⃣ Перегрузка процессом.
Чем больше деталей в планах, тем больше времени на их создание и поддержание. А это время, которое можно было бы потратить на обсуждение продукта и поиск лучших решений.

🤩Что делать вместо этого:
🖇Эмпирическое планирование. Используйте паттерн «Вчерашняя погода»: ориентируйтесь на то, сколько команда реально делала в прошлых спринтах. Это честно и просто.
🖇Планируйте командой, а не по людям. Пусть команда сама тянет задачи и распределяет работу вместо «часов по списку».
🖇Фокус на ценности, а не на загрузке. Упорядочивайте задачи по ценности для бизнеса и пользователей, даже если они не идеально «закрывают capacity».
🖇Оставляйте Slack Time. Не заполняйте спринт на 100%. Slack нужен для срочных задач, совместной работы и обучения.

❕ Помните, что план нужен не для того, чтобы забить людей на 100%, а чтобы обеспечить поставку максимальной ценности за спринт.

➖Кто-то подрезал вас на дороге?
➖Грубиян!
➖Коллега опоздал на встречу?
➖Непрофессионал!

💜А если вы сделали то же самое? Ну, тогда ведь есть обстоятельства.

💜Вот в чём суть Фундаментальной ошибки атрибуции — когнитивного искажения, из‑за которого мы приписываем чужие поступки их характеру, а свои — ситуации.

Термин придумал Ли Росс в 1977 году, и с тех пор он стал краеугольным камнем социальной психологии.

💜Почему это важно?
Когда мы попадаем в ловушку этой ошибки, мы решаем: «Он поступил плохо → он плохой человек».
💜Интересно, что это не работает наоборот: увидев, что кто-то сделал что-то хорошее, мы редко сразу думаем, что он просто «очень хороший человек».

💜Ирония в том, что к себе мы не применяем ту же логику: если мы ведём себя плохо, мы понимаем свои причины и контекст.

💜Пример:
Коллега опоздал на встречу → «Безответственный».
Мы опоздали на встречу → «Пробка, форс-мажор, ничего не поделать».

💜Чем это опасно?
💜Усиливает конфликты и обвинения.
💜Мешает учиться на ошибках.
💜Подпитывает стереотипы и предвзятость.

💜Исследования показывают: люди из индивидуалистических культур (США, Европа) более подвержены этой ошибке, чем из коллективистских (Китай, Индия, Япония).

💜Как выйти из ловушки?
💜Используйте принцип локальной рациональности: «Люди делают разумные вещи, исходя из своих целей, знаний и фокуса внимания в моменте».
💜Развивайте эмпатию: мысленно поменяйтесь ролями.
💜Обратите внимание на контекст вместо обвинений.
💜Важно: понимать контекст ≠ оправдывать поведение.
Мы всё ещё можем требовать извинений и устанавливать правила. Но делая это с учётом обстоятельств, мы создаём не культуру обвинений, а культуру ответственности и обучения.

💜А ты часто ловишь себя на этой ошибке?