История развития people management: истоки, тенденции, влияние на индустрию
Спикер: Вера Маневич
Что такое People Management?
Официального, единого определения people management до сих пор не существует. Даже в Википедии нет отдельной статьи, посвящённой этому понятию. Однако в современном мире любому руководителю необходимо обладать этой компетенцией, чтобы быть эффективным.
Колоссальный рост IT-сегмента привёл к кадровому дефициту: управленческие кадры просто не успевают формироваться. Часто в роли руководителей не самые «сеньористые» сотрудники, а те, кто оказался в нужное время в нужном месте.
🏛 Доиндустриальная эпоха
Основной принцип: передача мастерства из поколения в поколение.
Формат: отношения «ученик — мастер».
Особенности: знания и умения часто передавались устно, без формализации и документации.
🏭 Индустриальная эпоха
В условиях расцвета промышленного производства управление сосредоточилось на разделении труда и оптимизации процессов. Человек становится механизмом в системе.
Формируются основные подходы:
⚫️ Научный менеджмент (Фредерик Тейлор, Генри Гантт): цель — повысить эффективность через стандартизацию и контроль.
⚫️ Административный менеджмент (Анри Файоль): вводятся орг.структуры, иерархии, роли и стандартизированные процессы.
⚫️ Бюрократический менеджмент (Макс Вебер): жесткая иерархия, формальные правила и должностные инструкции.
💼 Корпоративный менеджмент
Эксперименты Э. Мэйо показали, что производительность растёт не только от улучшения условий труда, но и от:
— внимания со стороны руководства,
— ощущения принадлежности,
— групповой сплоченности.
💻 IT-революция и культура стартапов
Новая эра породила уникальные вызовы внутри новых компаний и добавила новые возможности:
— люди становятся ключевым активом компании.
— мотивация расширяется за пределы денег — важны смысл, рост и среда.
— добавляется возможность опираться на данные при принятии решений.
— появляется Agile-манифест как ответ на жёсткие каскадные подходы.
🔄 2010-е — 2020-е: коучинг и кризис трендов
— Массовый переход на удаленную работу.
— Развитие коучингового стиля управления.
— Возникают сомнения в эффективности и управляемости распределённых команд.
Где мы сейчас?
Мы стремимся найти баланс между:
— структурой и гибкостью,
— контролем и доверием.
Сегодня главный тренд не в отказе от менеджмента, а в его перезапуске как эффективной и зрелой практики.
Плохие менеджеры прошлого управляли страхом.
Хорошие менеджеры настоящего — доверием.
Лучшие менеджеры будущего будут управлять контекстом.
Каждое поколение управленцев добавляет свою ценность в историю people management.
А что добавим мы с вами?
@pplsense
Спикер: Вера Маневич
Что такое People Management?
Официального, единого определения people management до сих пор не существует. Даже в Википедии нет отдельной статьи, посвящённой этому понятию. Однако в современном мире любому руководителю необходимо обладать этой компетенцией, чтобы быть эффективным.
Колоссальный рост IT-сегмента привёл к кадровому дефициту: управленческие кадры просто не успевают формироваться. Часто в роли руководителей не самые «сеньористые» сотрудники, а те, кто оказался в нужное время в нужном месте.
🏛 Доиндустриальная эпоха
Основной принцип: передача мастерства из поколения в поколение.
Формат: отношения «ученик — мастер».
Особенности: знания и умения часто передавались устно, без формализации и документации.
🏭 Индустриальная эпоха
В условиях расцвета промышленного производства управление сосредоточилось на разделении труда и оптимизации процессов. Человек становится механизмом в системе.
Формируются основные подходы:
💼 Корпоративный менеджмент
Эксперименты Э. Мэйо показали, что производительность растёт не только от улучшения условий труда, но и от:
— внимания со стороны руководства,
— ощущения принадлежности,
— групповой сплоченности.
💻 IT-революция и культура стартапов
Новая эра породила уникальные вызовы внутри новых компаний и добавила новые возможности:
— люди становятся ключевым активом компании.
— мотивация расширяется за пределы денег — важны смысл, рост и среда.
— добавляется возможность опираться на данные при принятии решений.
— появляется Agile-манифест как ответ на жёсткие каскадные подходы.
🔄 2010-е — 2020-е: коучинг и кризис трендов
— Массовый переход на удаленную работу.
— Развитие коучингового стиля управления.
— Возникают сомнения в эффективности и управляемости распределённых команд.
Где мы сейчас?
Мы стремимся найти баланс между:
— структурой и гибкостью,
— контролем и доверием.
Сегодня главный тренд не в отказе от менеджмента, а в его перезапуске как эффективной и зрелой практики.
Плохие менеджеры прошлого управляли страхом.
Хорошие менеджеры настоящего — доверием.
Лучшие менеджеры будущего будут управлять контекстом.
Каждое поколение управленцев добавляет свою ценность в историю people management.
А что добавим мы с вами?
@pplsense
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍11🔥3
❓ Что есть в нетворкинг-зоне МТС?
▫️ Кофе и чай, в которых точно кто-то узнает себя или сына маминой подруги😁
▫️ Попкорн, который можно с гордостью взять с собой на доклады
▫️ Удобные пуфики и крутые эксперты
Приходите общаться и приятно проводить время 🌱
▫️ Кофе и чай, в которых точно кто-то узнает себя или сына маминой подруги😁
▫️ Попкорн, который можно с гордостью взять с собой на доклады
▫️ Удобные пуфики и крутые эксперты
Приходите общаться и приятно проводить время 🌱
❤4🔥3
Менеджер-комфортик: как перестать подгонять команду и никуда не опаздывать
Спикер: Галина Ширанкова
Одна из самых частых проблем, которой недовольны менеджеры продуктов при работе с тимлидом, — это сроки.
В реальности мы сталкиваемся с классическим проектным треугольником: сроки, бюджет и содержание. И если в теории все три компонента должны быть зафиксированы, то реальность отличается. Содержание и контекст часто меняются, но это мало кого волнует. Хотя влияет на систему в целом.
Возникает конфликт, в котором:
— менеджер продуктов недоволен тем, что все делается медленно;
— проджект-менеджер недоволен тем, что поехали сроки;
— тимлид недоволен тем, что ему не дают нормально, по его мнению, работать.
Ключевые проблемы:
1. Плохие приоритеты не дают команде уверенности.
2. В команде отсутствует стейкхолдер-менеджмент.
3. Не учитываются потребности ни одной из сторон.
С чего начать решение проблемы?
Перестать говорить про сроки и начать говорить про цели. Задачи, которые выполнены в срок, но не привели к достижению цели, не принесут ценность бизнесу и команде.
Что можно сделать:
🔴 Откажитесь от сроков, которые не влияют на результат
Если это новогодняя акция и после Нового года фича не будет иметь смысла, логично, что срок влияет сильно. Если вы понимаете, что сроки не критичны, лучше фокусироваться на целях спринта.
🔴 Утвердите общие цели
На уровне команды это могут быть OKR, c внешними командами хорошо работают shared goals, а на уровне больших проектов можно использовать traction model.
🔴 Откажитесь от чайка-менеджмента
Если члены команды нацелены на единый результат, они сами подсветят вам риски.
🔴 Заведите процесс работы со стейкхолдерами
Команда тратит огромное количество ресурсов на обсуждение задач и проблем других команд. А в конечном итоге эти задачи могут в итоге никогда и не реализоваться. Нет процесса → нет фокуса → нет результатов.
🔴 Введите timeline-планирование
Неплохо работает планирование горизонтами, его же используйте для договоренностей со стейкхолдерами.
🔴 Работайте с бэклогом
Заведите правило работать со стейкхолдерами как с бэклогом и регулярно возвращайтесь с апдейтами. Не забывайте про приоритизацию и регулярный груминг.
🔴 Откажитесь от мысли, что кто-то специально срывает сроки
Большинство проблем — это не саботаж, а следствие несогласованности. Чтобы договориться, нужно задавать вопросы, а не ставить диагнозы.
Применяйте подходы и помните, что культура компании начинается с нас.
@pplsense
Спикер: Галина Ширанкова
Одна из самых частых проблем, которой недовольны менеджеры продуктов при работе с тимлидом, — это сроки.
В реальности мы сталкиваемся с классическим проектным треугольником: сроки, бюджет и содержание. И если в теории все три компонента должны быть зафиксированы, то реальность отличается. Содержание и контекст часто меняются, но это мало кого волнует. Хотя влияет на систему в целом.
Возникает конфликт, в котором:
— менеджер продуктов недоволен тем, что все делается медленно;
— проджект-менеджер недоволен тем, что поехали сроки;
— тимлид недоволен тем, что ему не дают нормально, по его мнению, работать.
Ключевые проблемы:
1. Плохие приоритеты не дают команде уверенности.
2. В команде отсутствует стейкхолдер-менеджмент.
3. Не учитываются потребности ни одной из сторон.
С чего начать решение проблемы?
Перестать говорить про сроки и начать говорить про цели. Задачи, которые выполнены в срок, но не привели к достижению цели, не принесут ценность бизнесу и команде.
Что можно сделать:
Если это новогодняя акция и после Нового года фича не будет иметь смысла, логично, что срок влияет сильно. Если вы понимаете, что сроки не критичны, лучше фокусироваться на целях спринта.
На уровне команды это могут быть OKR, c внешними командами хорошо работают shared goals, а на уровне больших проектов можно использовать traction model.
Если члены команды нацелены на единый результат, они сами подсветят вам риски.
Команда тратит огромное количество ресурсов на обсуждение задач и проблем других команд. А в конечном итоге эти задачи могут в итоге никогда и не реализоваться. Нет процесса → нет фокуса → нет результатов.
Неплохо работает планирование горизонтами, его же используйте для договоренностей со стейкхолдерами.
Заведите правило работать со стейкхолдерами как с бэклогом и регулярно возвращайтесь с апдейтами. Не забывайте про приоритизацию и регулярный груминг.
Большинство проблем — это не саботаж, а следствие несогласованности. Чтобы договориться, нужно задавать вопросы, а не ставить диагнозы.
Применяйте подходы и помните, что культура компании начинается с нас.
@pplsense
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥7👍4❤3
Тренинги для руководителей не нужны: топ-3 неожиданных формата развития, которые эффективно работают в 2025 году
Спикер: Илья Забелин
Обучение менеджеров продуктов и руководителей раньше выглядело так:
— в компаниях есть большие бюджеты на обучение и развитие;
— менеджеры продуктов ходят на тренинги, которые сами выберут;
— эффективность обучающих программ непонятно как измерить.
Сегодня всё иначе: бюджеты ограничены, тренинги на общую тему не пользуются спросом, так как не закрывают конкретную боль, эффект ожидается сразу — желательно прямо после окончания обучения.
Как тогда подходить к развитию руководителей?
В компании провели исследование, изучили потребности и ограничения участников — и собрали три формата, которые действительно работают:
1. Прожарка.
2. Когорты.
3. Анти-тренинги.
Прожарка
Формат ежемесячных встреч, построенный на живом обсуждении реальных кейсов и индустриальных инсайтов. По структуре состоит из 4 частей: разбор новостей индустрии, кейс гостя, прожарка кейса и открытый микрофон.
Порог входа низкий: люди понимают формат, заранее слушателям готовиться не нужно. Эксперты могут выступать в роли модераторов и трекеров, помогать в разборе. Можно использовать как легкий способ непрерывного развития специалистов (своего рода «подписка на кейсы»).
Когорты
Микс форум-групп, менторских сессий и книжных клубов.
Собираются 6–10 человек раз в месяц на 3 часа. Каждый участник приносит управленческий кейс и запрос, группа помогает с разбором.
Формат подходит:
— для уровня сотрудников middle+;
— когда участники находятся примерно на одном уровне развития и понимания продукта/проекта;
— когда нужно обсуждать сложные управленческие и личностные задачи и находить новые точки зрения на проблему.
Анти-тренинги
Тренинги можно проводить, но они должны быть кастомизированы под запрос внутри компании. Подготовка такого формата начинается с диагностики ЦА — что болит и мешает. На основе результатов собираются кастомные модули, которые закрывают реальные проблемы.
Особенности:
— формат требует предварительной диагностики;
— все теоретические модули должны быть подкреплены практикой (можно комбинировать с форматом когорт);
— Небюджетно, но намного эффективнее коробочных тренингов.
@pplsense
Спикер: Илья Забелин
Обучение менеджеров продуктов и руководителей раньше выглядело так:
— в компаниях есть большие бюджеты на обучение и развитие;
— менеджеры продуктов ходят на тренинги, которые сами выберут;
— эффективность обучающих программ непонятно как измерить.
Сегодня всё иначе: бюджеты ограничены, тренинги на общую тему не пользуются спросом, так как не закрывают конкретную боль, эффект ожидается сразу — желательно прямо после окончания обучения.
Как тогда подходить к развитию руководителей?
В компании провели исследование, изучили потребности и ограничения участников — и собрали три формата, которые действительно работают:
1. Прожарка.
2. Когорты.
3. Анти-тренинги.
Прожарка
Формат ежемесячных встреч, построенный на живом обсуждении реальных кейсов и индустриальных инсайтов. По структуре состоит из 4 частей: разбор новостей индустрии, кейс гостя, прожарка кейса и открытый микрофон.
Порог входа низкий: люди понимают формат, заранее слушателям готовиться не нужно. Эксперты могут выступать в роли модераторов и трекеров, помогать в разборе. Можно использовать как легкий способ непрерывного развития специалистов (своего рода «подписка на кейсы»).
Когорты
Микс форум-групп, менторских сессий и книжных клубов.
Собираются 6–10 человек раз в месяц на 3 часа. Каждый участник приносит управленческий кейс и запрос, группа помогает с разбором.
Формат подходит:
— для уровня сотрудников middle+;
— когда участники находятся примерно на одном уровне развития и понимания продукта/проекта;
— когда нужно обсуждать сложные управленческие и личностные задачи и находить новые точки зрения на проблему.
Анти-тренинги
Тренинги можно проводить, но они должны быть кастомизированы под запрос внутри компании. Подготовка такого формата начинается с диагностики ЦА — что болит и мешает. На основе результатов собираются кастомные модули, которые закрывают реальные проблемы.
Особенности:
— формат требует предварительной диагностики;
— все теоретические модули должны быть подкреплены практикой (можно комбинировать с форматом когорт);
— Небюджетно, но намного эффективнее коробочных тренингов.
@pplsense
👍5🔥1
Пап, я сам. Как развить командную осознанность
Спикер: Стас Емельянов
Настоящая команда не просто пишет код по ТЗ. Она понимает продукт, клиента, метрики. И каждый в ней — не винтик, а участник большой игры. Важная часть культуры такой команды — это командная осознанность.
Какими качествами должна обладать осознанная команда?
— Брать ответственность не только за техническую реализацию, но и за продукт и его клиентов.
— Не бояться задавать неудобные вопросы (независимо от того, коллеге эти вопросы задают или руководителю высшего звена).
— Уметь работать автономно.
Такие команды обоснованно критикуют идеи, интересуются метриками, могут сами приносить новые идеи.
Как прийти к такому?
Пройти 4 этапа роста осознанности.
⭐️ Неосознанная команда:
— коммуницирует слабо или не коммуницирует совсем;
— нет доверия внутри команды;
— каждый член команды привык жить по принципу «моя хата с краю»;
— нет понимания целей;
— из команды приходится вытаскивать обратную связь на ретроспективе (нет ответов, хотя со стороны видны все узкие места).
Какие инструменты помогут на этом этапе:
— карта годовых целей;
— карта личного развития;
— презентация вижена и регулярное его обновление;
— ретроспектива (вовлекать коллег в обсуждение);
— оценка 360 на регулярной основе.
⭐️⭐️ Зарождение осознанности:
— простроены связи внутри команды;
— есть понимание общей цели;
— атмосфера спокойствия в команде;
— есть один-два "двигателя", через которыех можно активировать других коллег.
Какие инструменты помогут на этом этапе:
— доступ к дашбордам;
— доступ к бэклогу менджера продуктов, совместный груминг и оценка задач;
— обучение критическому мышлению;
— уделять особое внимание предложениям в команде и брать идеи в работу (одни из самых классных идей по опыту приносили разработчики).
⭐️⭐️⭐️ Осознанная команда:
— может общаться с клиентами;
— ходит на исследования;
— демонстрирует эффективность под руководством лидера;
— открыто говорит на ретроспективе о проблемах, ждет решения.
Какие инструменты помогут на этом этапе:
— доступ к product vision board;
— оценка на каждой ретроспективе, как прошло устранение препятствий, которые выявили на предыдущей ретроспективе;
— стратегические планы команды;
— квартальные планирования со стейкхолдерами.
⭐️⭐️⭐️⭐️ Осознанная команда:
— лидер команды может передать свою роль любому члену команды;
— команда не ходит к руководителю за разъяснениями;
— члены команды самостоятельно общаются со стейкхолдерами проекта.
Какие инструменты помогут на этом этапе:
— участие в продуктовых сессиях;
— задания командам на развитие продукта;
— годовые обзоры работы.
Такую команду важно пиарить на всех уровнях компании, чтобы все знали, что она есть и к чему можно стремиться.
А сколько звезд вы ставите своей команде сегодня?
@pplsense
Спикер: Стас Емельянов
Настоящая команда не просто пишет код по ТЗ. Она понимает продукт, клиента, метрики. И каждый в ней — не винтик, а участник большой игры. Важная часть культуры такой команды — это командная осознанность.
Какими качествами должна обладать осознанная команда?
— Брать ответственность не только за техническую реализацию, но и за продукт и его клиентов.
— Не бояться задавать неудобные вопросы (независимо от того, коллеге эти вопросы задают или руководителю высшего звена).
— Уметь работать автономно.
Такие команды обоснованно критикуют идеи, интересуются метриками, могут сами приносить новые идеи.
Как прийти к такому?
Пройти 4 этапа роста осознанности.
⭐️ Неосознанная команда:
— коммуницирует слабо или не коммуницирует совсем;
— нет доверия внутри команды;
— каждый член команды привык жить по принципу «моя хата с краю»;
— нет понимания целей;
— из команды приходится вытаскивать обратную связь на ретроспективе (нет ответов, хотя со стороны видны все узкие места).
Какие инструменты помогут на этом этапе:
— карта годовых целей;
— карта личного развития;
— презентация вижена и регулярное его обновление;
— ретроспектива (вовлекать коллег в обсуждение);
— оценка 360 на регулярной основе.
⭐️⭐️ Зарождение осознанности:
— простроены связи внутри команды;
— есть понимание общей цели;
— атмосфера спокойствия в команде;
— есть один-два "двигателя", через которыех можно активировать других коллег.
Какие инструменты помогут на этом этапе:
— доступ к дашбордам;
— доступ к бэклогу менджера продуктов, совместный груминг и оценка задач;
— обучение критическому мышлению;
— уделять особое внимание предложениям в команде и брать идеи в работу (одни из самых классных идей по опыту приносили разработчики).
⭐️⭐️⭐️ Осознанная команда:
— может общаться с клиентами;
— ходит на исследования;
— демонстрирует эффективность под руководством лидера;
— открыто говорит на ретроспективе о проблемах, ждет решения.
Какие инструменты помогут на этом этапе:
— доступ к product vision board;
— оценка на каждой ретроспективе, как прошло устранение препятствий, которые выявили на предыдущей ретроспективе;
— стратегические планы команды;
— квартальные планирования со стейкхолдерами.
⭐️⭐️⭐️⭐️ Осознанная команда:
— лидер команды может передать свою роль любому члену команды;
— команда не ходит к руководителю за разъяснениями;
— члены команды самостоятельно общаются со стейкхолдерами проекта.
Какие инструменты помогут на этом этапе:
— участие в продуктовых сессиях;
— задания командам на развитие продукта;
— годовые обзоры работы.
Такую команду важно пиарить на всех уровнях компании, чтобы все знали, что она есть и к чему можно стремиться.
А сколько звезд вы ставите своей команде сегодня?
@pplsense
❤9👍1
Вечернее меню в нетворкинг-зоне МТС: вкусные коктейли и кальян 🍸🍹 Плавно переключаемся на неформальную часть программы.
👍5❤2👎1
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Первый день PeopleSense 2025 — всё (ну, почти).
Были вдохновляющие доклады, полезные мастер-классы, шутки, мемы, атмосферные фото и приятное общение 🎈
Завтра утром продолжим обмениваться опытом и прокачивать навыки сильных руководителей 💪🏻
(А пока — тусим на вечеринке 🥳)
Были вдохновляющие доклады, полезные мастер-классы, шутки, мемы, атмосферные фото и приятное общение 🎈
Завтра утром продолжим обмениваться опытом и прокачивать навыки сильных руководителей 💪🏻
(А пока — тусим на вечеринке 🥳)
❤10🔥7