Разбор кейса 5: «Прослыть тираном или потерять авторитет?»
В этом кейсе у руководителя изменилась социальная роль, потому что страхи управляли действиями: вместо ясного и своевременного вмешательства в неидеальную работу — мягкие формулировки, надежда, что команда сама дойдет.
Команда действительно дойдет — но уже с другим лидером. И вопрос прозвучит иначе: «А руководитель-то где был?»
1️⃣ Что мешало ему действовать?
— Установка: «Хороший руководитель — это тот, кто не навязывает»
— Желание сохранить хорошие отношения любой ценой.
— Неуверенность в праве «навести порядок».
2️⃣ Какие страхи, возможно, за этим стояли?
🧨 Страх отвержения — базовый страх, знакомый многим руководителям, особенно начинающим: «Если я скажу, как надо, меня не примут. Я потеряю “своих”».
🌫 Страх неизвестности — непонимание, как именно команда отреагирует, отсутствие навыков конструктивной конфронтации.
💥 В глубине — страх провала: «А вдруг я начну действовать, и все пойдет еще хуже?»
3️⃣ Что можно было бы сделать иначе в подобной ситуации?
Важно: нет универсально «правильных» решений. Все зависит от контекста, команды и вашего стиля лидерства. Но есть направления, которые могут помочь:
✅ Осознать и назвать страх
Например: «Я боюсь, что меня сочтут тираном, если начну самостоятельно менять процессы».
✅ Разделить эмоции и факты
Проблема в команде — объективная. Страх — реакция на нее, а решение — это третий элемент, который может быть конструктивным.
✅ Начать с маленького шага
Не менять все «с понедельника», а, например:
— собрать наблюдения;
— провести индивидуальные встречи;
— вынести конкретное предложение: «Замечаю, что фокус теряется. Есть идея: попробовать формат Х. Что думаете?»
✅ Принять, что лидерство — это не про «нравиться всем»
Лидер не обязательно удобен. Он — точка опоры. И команда этого ждет, даже если не всегда озвучивает напрямую.
Мораль басни
💡 Страх сам по себе не проблема. Проблема — если он управляет нами, когда мы должны управлять ситуацией.
И, как показывает конец кейса, иногда непринятое решение — тоже решение, у которого будут последствия.
Сохраните разбор, чтобы вернуться к нему, если страхи попытаются перехватить у вас штурвал уже в реальной жизни.
#кейсы #кейс_5 #страхи #руководитель #принятие_решений
@pplsense
В этом кейсе у руководителя изменилась социальная роль, потому что страхи управляли действиями: вместо ясного и своевременного вмешательства в неидеальную работу — мягкие формулировки, надежда, что команда сама дойдет.
Команда действительно дойдет — но уже с другим лидером. И вопрос прозвучит иначе: «А руководитель-то где был?»
— Установка: «Хороший руководитель — это тот, кто не навязывает»
— Желание сохранить хорошие отношения любой ценой.
— Неуверенность в праве «навести порядок».
🧨 Страх отвержения — базовый страх, знакомый многим руководителям, особенно начинающим: «Если я скажу, как надо, меня не примут. Я потеряю “своих”».
🌫 Страх неизвестности — непонимание, как именно команда отреагирует, отсутствие навыков конструктивной конфронтации.
💥 В глубине — страх провала: «А вдруг я начну действовать, и все пойдет еще хуже?»
Важно: нет универсально «правильных» решений. Все зависит от контекста, команды и вашего стиля лидерства. Но есть направления, которые могут помочь:
✅ Осознать и назвать страх
Например: «Я боюсь, что меня сочтут тираном, если начну самостоятельно менять процессы».
✅ Разделить эмоции и факты
Проблема в команде — объективная. Страх — реакция на нее, а решение — это третий элемент, который может быть конструктивным.
✅ Начать с маленького шага
Не менять все «с понедельника», а, например:
— собрать наблюдения;
— провести индивидуальные встречи;
— вынести конкретное предложение: «Замечаю, что фокус теряется. Есть идея: попробовать формат Х. Что думаете?»
✅ Принять, что лидерство — это не про «нравиться всем»
Лидер не обязательно удобен. Он — точка опоры. И команда этого ждет, даже если не всегда озвучивает напрямую.
Мораль басни
💡 Страх сам по себе не проблема. Проблема — если он управляет нами, когда мы должны управлять ситуацией.
И, как показывает конец кейса, иногда непринятое решение — тоже решение, у которого будут последствия.
Сохраните разбор, чтобы вернуться к нему, если страхи попытаются перехватить у вас штурвал уже в реальной жизни.
#кейсы #кейс_5 #страхи #руководитель #принятие_решений
@pplsense
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍4🔥2
Не управляйте людьми — управляйте их вниманием
Чтобы задачи не копились в бэклоге, а приводили к достижению целей
Основная проблема любого руководителя — бесконечный поток дел, причем управлять нужно не только своим бэклогом, но и бэклогом команды. И чем больше людей у вас в подчинении, тем более переполнен ваш совокупный бэклог. Нередко эта картина выглядит так: все очень заняты, но бизнес двигается не в ту сторону.
Разрешить эти проблемы можно по-разному. Как традиционным менеджментом, когда вы управляете непосредственно людьми, так и альтернативным — когда берете на себя управление работой.
Оба могут быть полезны, но:
🚩 Традиционный менеджмент неэффективен в ситуациях, когда сотрудники разбираются в своей работе лучше вас.
🚩 Альтернативный менеджмент неэффективен, например, в интеллектуальном труде, потому что его сложнее измерить и контролировать.
Что можно попробовать еще: управление вниманием
✅ Шаг первый. Образ результата.
Определите, что вы хотите получить от системы, которую создаете, как она должна работать и что должно получиться в итоге.
✅ Шаг второй. Желаемое поведение.
У вашей организации есть цели. Выберите все допустимые варианты поведения, которые с наибольшей вероятностью приведут вас к заданным целям.
✅ Шаг третий. Фокусы внимания.
Установите, на что должен обратить внимание сотрудник, чтобы выбрать наиболее подходящее для достижения целей поведение.
✅ Шаг четвертый. Требуемый ландшафт.
Узнайте, какие условия нужно обеспечить, чтобы сотрудник сфокусировался на том, что приведет к желаемому поведению для достижения целей бизнеса. Это может быть среда, инструменты, правила взаимодействия и другое.
Пример на продуктовой разработке
Шаг первый
Образ результата: достичь продуктовых целей.
Шаг второй
Желаемое поведение: регулярно делать шаги к целям, учитывать продуктовые метрики и KPI, ситуацию на рынке, ближайшие цели и обратную связь от пользователей.
Шаг третий
Фокусы внимания: цели, продуктовые метрики и KPI, ситуация на рынке, ближайшие цели, обратная связь от пользователей, текущие результаты.
Шаг четвертый
Требуемый ландшафт: канвас, который наглядно покажет динамику успеха по каждому фокусу внимания. Например, как на изображении к этому посту.
Затем — встречи продуктовых лидеров для сопоставления и обсуждения каждого канваса раз в спринт.
Как и любое другое нововведение, управление вниманием требует от вас как от лидера быть терпеливым, ведь на начальном этапе будет непонятно, работает ли оно. И если сработает — поможет вам сократить количество ресурсов, которые вы тратите на работу с командой.
А на ProductSense’25 можно будет послушать доклад «AI-помощник для Scrum-команд: меньше споров — больше закрытых задач» и доклад «Как потушить любой пожар и не сгореть в нем самому». Оба помогут переосмыслить, как выстроить работу так, чтобы команда меньше отвлекалась на рутину и хаос — и удерживала внимание на целях и метриках, которые действительно двигают продукт вперед.
Познакомиться с другими известными темами конференции этого года можно на сайте productsense.io →
По мотивам доклада «Управлять, не управляя: как сделать так, чтобы то, что я хочу, происходило само собой» Сергея Макаркина на конференции ProductSense’24
Чтобы задачи не копились в бэклоге, а приводили к достижению целей
Основная проблема любого руководителя — бесконечный поток дел, причем управлять нужно не только своим бэклогом, но и бэклогом команды. И чем больше людей у вас в подчинении, тем более переполнен ваш совокупный бэклог. Нередко эта картина выглядит так: все очень заняты, но бизнес двигается не в ту сторону.
Разрешить эти проблемы можно по-разному. Как традиционным менеджментом, когда вы управляете непосредственно людьми, так и альтернативным — когда берете на себя управление работой.
Оба могут быть полезны, но:
🚩 Традиционный менеджмент неэффективен в ситуациях, когда сотрудники разбираются в своей работе лучше вас.
🚩 Альтернативный менеджмент неэффективен, например, в интеллектуальном труде, потому что его сложнее измерить и контролировать.
Что можно попробовать еще: управление вниманием
Определите, что вы хотите получить от системы, которую создаете, как она должна работать и что должно получиться в итоге.
У вашей организации есть цели. Выберите все допустимые варианты поведения, которые с наибольшей вероятностью приведут вас к заданным целям.
Установите, на что должен обратить внимание сотрудник, чтобы выбрать наиболее подходящее для достижения целей поведение.
Узнайте, какие условия нужно обеспечить, чтобы сотрудник сфокусировался на том, что приведет к желаемому поведению для достижения целей бизнеса. Это может быть среда, инструменты, правила взаимодействия и другое.
Пример на продуктовой разработке
Шаг первый
Образ результата: достичь продуктовых целей.
Шаг второй
Желаемое поведение: регулярно делать шаги к целям, учитывать продуктовые метрики и KPI, ситуацию на рынке, ближайшие цели и обратную связь от пользователей.
Шаг третий
Фокусы внимания: цели, продуктовые метрики и KPI, ситуация на рынке, ближайшие цели, обратная связь от пользователей, текущие результаты.
Шаг четвертый
Требуемый ландшафт: канвас, который наглядно покажет динамику успеха по каждому фокусу внимания. Например, как на изображении к этому посту.
Затем — встречи продуктовых лидеров для сопоставления и обсуждения каждого канваса раз в спринт.
Как и любое другое нововведение, управление вниманием требует от вас как от лидера быть терпеливым, ведь на начальном этапе будет непонятно, работает ли оно. И если сработает — поможет вам сократить количество ресурсов, которые вы тратите на работу с командой.
А на ProductSense’25 можно будет послушать доклад «AI-помощник для Scrum-команд: меньше споров — больше закрытых задач» и доклад «Как потушить любой пожар и не сгореть в нем самому». Оба помогут переосмыслить, как выстроить работу так, чтобы команда меньше отвлекалась на рутину и хаос — и удерживала внимание на целях и метриках, которые действительно двигают продукт вперед.
Познакомиться с другими известными темами конференции этого года можно на сайте productsense.io →
По мотивам доклада «Управлять, не управляя: как сделать так, чтобы то, что я хочу, происходило само собой» Сергея Макаркина на конференции ProductSense’24
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤3👍1🔥1
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
4 главные компетенции руководителя
По мнению Константина Минченкова — сооснователя ChangeFactory, ведущего шоу «Чтобы что»
Согласны?
🔥 — абсолютно
👍 — в целом да, но есть нюансы
👎 — у меня другое мнение
Из короткого интервью команды канала продакт в кубе на конференции PeopleSense'25
По мнению Константина Минченкова — сооснователя ChangeFactory, ведущего шоу «Чтобы что»
👉 Стратегическое мышление.
👉 Способность слушать и слышать команду.
👉 Умение делегировать.
👉 Умение распознавать важные качества каждого члена своей команды, для того чтобы задачи соответствовали возможностям
Согласны?
🔥 — абсолютно
👍 — в целом да, но есть нюансы
👎 — у меня другое мнение
Из короткого интервью команды канала продакт в кубе на конференции PeopleSense'25
🔥11👍6
Как сообщать сотрудникам и команде сложные новости, не теряя авторитет
Рабочие планы могут резко меняться, и иногда именно вам нужно сообщить команде о сокращениях, закрытии проекта или других непростых решениях. Как донести плохие новости, сохранив отношения и авторитет?
Людям не нравятся изменения. А новости, неважно, хорошие они или плохие, часто несут с собой эти самые изменения. Получается, говоря о том, что что-то поменялось, мы автоматически сталкиваемся и с сопротивлением: оно возникает из-за непонимание целей, реальных или потенциальных последствий для получателя новости, страха ошибок, отсутствия у источника новостей авторитета.
Что стоит учесть, когда вы преподносите сложные новости команде:
🔹 Прежде чем сообщать новость, расскажите про неудовлетворенность текущим положением дел. Тем самым вы перенесете фокус с того стресса, которым хотите поделиться и «выровняете горизонты», показав команде с какой точки стоит взглянуть на ситуацию.
🔹 Сообщите новость как альтернативу того негативного сценария, который есть сейчас.
🔹 Помогите людям перейти в новую реальность: расскажите про первый шаг к новому сценарию, при этом постарайтесь, чтобы первый пункт из плана изменений был уже выполнен.
Из доклада Лидии Урывской «Как сообщить команде сложную новость, сохранить авторитет и не напороться на сопротивление» на ProductSense’24
На конференции ProductSense'25 11-12 сентября в треке «Команда и процессы» поговорим о роли грамотной коммуникации в работе команды: нас ждут доклады
— «Не просто митинги: как зажечь команду через общий нарратив»,
— «Продукт и бизнес на равных: как договариваться и влиять на деньги, приоритеты и общие цели»,
— «Почему конфликты неизбежны и как сделать их драйвером успеха».
Билеты и описание треков — уже на сайте
Рабочие планы могут резко меняться, и иногда именно вам нужно сообщить команде о сокращениях, закрытии проекта или других непростых решениях. Как донести плохие новости, сохранив отношения и авторитет?
Людям не нравятся изменения. А новости, неважно, хорошие они или плохие, часто несут с собой эти самые изменения. Получается, говоря о том, что что-то поменялось, мы автоматически сталкиваемся и с сопротивлением: оно возникает из-за непонимание целей, реальных или потенциальных последствий для получателя новости, страха ошибок, отсутствия у источника новостей авторитета.
Что стоит учесть, когда вы преподносите сложные новости команде:
🔹 Прежде чем сообщать новость, расскажите про неудовлетворенность текущим положением дел. Тем самым вы перенесете фокус с того стресса, которым хотите поделиться и «выровняете горизонты», показав команде с какой точки стоит взглянуть на ситуацию.
🔹 Сообщите новость как альтернативу того негативного сценария, который есть сейчас.
🔹 Помогите людям перейти в новую реальность: расскажите про первый шаг к новому сценарию, при этом постарайтесь, чтобы первый пункт из плана изменений был уже выполнен.
Из доклада Лидии Урывской «Как сообщить команде сложную новость, сохранить авторитет и не напороться на сопротивление» на ProductSense’24
На конференции ProductSense'25 11-12 сентября в треке «Команда и процессы» поговорим о роли грамотной коммуникации в работе команды: нас ждут доклады
— «Не просто митинги: как зажечь команду через общий нарратив»,
— «Продукт и бизнес на равных: как договариваться и влиять на деньги, приоритеты и общие цели»,
— «Почему конфликты неизбежны и как сделать их драйвером успеха».
Билеты и описание треков — уже на сайте
👍3
70% программы ProductSense’25 уже на сайте
Про продукт, стратегию, команду, лидерство и не только
Наша большая конференция по менеджменту продуктов ProductSense’25 пройдет через два месяца, 11–12 сентября. На днях мы обновили сайт и добавили подробную информацию о каждом утвержденном докладе и мастер-классе: бэкграунд спикера, о чем будет выступление, для кого особенно актуально, какую пользу заберут участники.
Основная тема этого года — продуктовое управление в алом океане. Про то, как растить продукт и оставаться востребованными на высококонкурентном рынке. Где находить точки роста: в позиционировании продукта, структуре команды, качественных исследованиях, оптимизации процессов и так далее. Разберем конкретные кейсы и практики, которые уже сработали у коллег.
Всего ожидаем 60+ докладов и 10+ мастер-классов — все они разбиты по 5 трекам:
— Стратегия и монетизация
— Команда и процессы
— Саморазвитие
— Данные и продуктовые сигналы
— UX & Research & Marketing
Программа уже готова на 70% — заходите, чтобы познакомиться поближе и выбрать темы под свои задачи. И следите за новостями — скоро расскажем, что еще будет на ProductSense’25.
👀 Посмотреть программу →
Про продукт, стратегию, команду, лидерство и не только
Наша большая конференция по менеджменту продуктов ProductSense’25 пройдет через два месяца, 11–12 сентября. На днях мы обновили сайт и добавили подробную информацию о каждом утвержденном докладе и мастер-классе: бэкграунд спикера, о чем будет выступление, для кого особенно актуально, какую пользу заберут участники.
Основная тема этого года — продуктовое управление в алом океане. Про то, как растить продукт и оставаться востребованными на высококонкурентном рынке. Где находить точки роста: в позиционировании продукта, структуре команды, качественных исследованиях, оптимизации процессов и так далее. Разберем конкретные кейсы и практики, которые уже сработали у коллег.
Всего ожидаем 60+ докладов и 10+ мастер-классов — все они разбиты по 5 трекам:
— Стратегия и монетизация
— Команда и процессы
— Саморазвитие
— Данные и продуктовые сигналы
— UX & Research & Marketing
Программа уже готова на 70% — заходите, чтобы познакомиться поближе и выбрать темы под свои задачи. И следите за новостями — скоро расскажем, что еще будет на ProductSense’25.
👀 Посмотреть программу →
productsense.io
ProductSense'26
Встречаемся в Москве, сентябрь 2026
❤2👍2🔥1
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
Для чего важен нетворкинг?
Отвечает CPO «Сбера» Светлана Вагнер
Согласны?
🔥 — абсолютно
👍 — в целом да, но есть нюансы
👎 — у меня другое мнение
Из короткого интервью команды канала продакт в кубе на конференции PeopleSense'25
Отвечает CPO «Сбера» Светлана Вагнер
1 — Чтобы быстро понимать, что происходит в отрасли и куда развивать свой продукт.
2 — Чтобы прокачивать софт-скиллы: взаимодействие с людьми, общение.
3 — Чтобы классно формировать свою команду, потому что зачастую к нам приходят люди, и резюме можно нарисовать красиво, но за результат ответят только руководители человека, которые пришли.
Согласны?
🔥 — абсолютно
👍 — в целом да, но есть нюансы
👎 — у меня другое мнение
Из короткого интервью команды канала продакт в кубе на конференции PeopleSense'25
👍1👎1
За деньги — нет: топ-10 способов нематериальной мотивации
Если вы управляете людьми, мотивация — в ваших руках. И она может быть либо волшебной палочкой, с которой команда творит чудеса, либо дубиной, от которой страдают все.
Что такое мотивация? Сформулируем просто: это действия компании/руководителя для повышения эффективности работы сотрудников, их лояльности и заботы о них.
Двухфакторная теория мотивации Фредерика Герцберга
Фредерик Герцберг, американский психолог, создал двухфакторную теорию мотивации. Он изучал, что вдохновляет сотрудников на работе, а что, наоборот, демотивирует.
В итоге выделил два типа факторов:
– гигиенические — условия, при которых человек остается в компании (зарплата, стабильность, удобство);
– мотивирующие — то, что включает внутренний мотор (рост, признание, влияние).
Получается, что деньги — это хорошо. Но именно нематериальные факторы приносят результат на длинной дистанции. Как в таком случае подходить к вопросу мотивации сотрудников?
🎯 Практики, которые работают
Для всех:
— Объясняйте, зачем нужна задача и как она влияет на бизнес.
— Регулярно давайте подкрепляющую обратную связь.
— Стройте траекторию развития вместе.
— Инвестируйте во внутреннее обучение.
Для амбициозных сотрудников:
— Предлагайте проекты «на вырост».
— Расширяйте зону ответственности.
— Давайте возможность выступать — внутри компании и на внешних площадках.
— Предлагайте роль ментора, работу с подопечными.
🫂 А что показывает практика?
Внутреннее исследование сотрудников «Яндекса» показало топ-10 нематериальных факторов мотивации:
На уровне компании:
— ДМС;
— питание;
— обучение;
— жилищные программы;
— мероприятия и досуг.
На уровне руководителя:
— регулярная и честная обратная связь;
— внимание к развитию;
— поддержка инициатив;
— атмосфера заботы;
— демонстрация, как работа влияет на продукт и бизнес.
К слову о демотивации: людей не пугают сложные задачи или высокая ответственность. А вот негатив от руководителя, токсичная атмосфера или скучные задачи — вполне.
✍️ Что можно начать делать прямо сегодня, если вы — руководитель?
— Заведите напоминание: «А я сегодня хвалил свою команду?»
— Задайте себе вопрос: «Не стал ли я микроменеджером?»
— Создайте в команде «банк идей», куда каждый может добавить предложение.
— Раз в месяц проводите встречу без повестки — просто поговорить.
Мотивация — не магия. Это система мелких, но регулярных действий. Начните с одного — и заложите фундамент для позитивных изменений.
По мотивам доклада «За деньги — нет: топ-10 способов нематериальной мотивации» Анны Динельт на конференции ProductSense’24
— Youtube
— VK
Если вы управляете людьми, мотивация — в ваших руках. И она может быть либо волшебной палочкой, с которой команда творит чудеса, либо дубиной, от которой страдают все.
Что такое мотивация? Сформулируем просто: это действия компании/руководителя для повышения эффективности работы сотрудников, их лояльности и заботы о них.
Двухфакторная теория мотивации Фредерика Герцберга
Фредерик Герцберг, американский психолог, создал двухфакторную теорию мотивации. Он изучал, что вдохновляет сотрудников на работе, а что, наоборот, демотивирует.
В итоге выделил два типа факторов:
– гигиенические — условия, при которых человек остается в компании (зарплата, стабильность, удобство);
– мотивирующие — то, что включает внутренний мотор (рост, признание, влияние).
Получается, что деньги — это хорошо. Но именно нематериальные факторы приносят результат на длинной дистанции. Как в таком случае подходить к вопросу мотивации сотрудников?
🎯 Практики, которые работают
Для всех:
— Объясняйте, зачем нужна задача и как она влияет на бизнес.
— Регулярно давайте подкрепляющую обратную связь.
— Стройте траекторию развития вместе.
— Инвестируйте во внутреннее обучение.
Для амбициозных сотрудников:
— Предлагайте проекты «на вырост».
— Расширяйте зону ответственности.
— Давайте возможность выступать — внутри компании и на внешних площадках.
— Предлагайте роль ментора, работу с подопечными.
🫂 А что показывает практика?
Внутреннее исследование сотрудников «Яндекса» показало топ-10 нематериальных факторов мотивации:
На уровне компании:
— ДМС;
— питание;
— обучение;
— жилищные программы;
— мероприятия и досуг.
На уровне руководителя:
— регулярная и честная обратная связь;
— внимание к развитию;
— поддержка инициатив;
— атмосфера заботы;
— демонстрация, как работа влияет на продукт и бизнес.
К слову о демотивации: людей не пугают сложные задачи или высокая ответственность. А вот негатив от руководителя, токсичная атмосфера или скучные задачи — вполне.
✍️ Что можно начать делать прямо сегодня, если вы — руководитель?
— Заведите напоминание: «А я сегодня хвалил свою команду?»
— Задайте себе вопрос: «Не стал ли я микроменеджером?»
— Создайте в команде «банк идей», куда каждый может добавить предложение.
— Раз в месяц проводите встречу без повестки — просто поговорить.
Мотивация — не магия. Это система мелких, но регулярных действий. Начните с одного — и заложите фундамент для позитивных изменений.
По мотивам доклада «За деньги — нет: топ-10 способов нематериальной мотивации» Анны Динельт на конференции ProductSense’24
— Youtube
— VK
❤11👍7
С 1 августа участие в ProductSense станет дороже
Напомним, что вас ждет:
✅ 2 дня контента и нетворкинга.
✅ 10+ мастер-классов.
✅ 60+ докладов.
✅ 70+ спикеров.
✅ 1000+ участников, из них более 40% — руководители.
Будет полезно:
• Руководителям направлений, топ-менеджменту.
• Основателям, CEO, директорам.
• Всем, кто работает с продуктами.
Цены до 1 августа:
Level Up — 116 000 руб.
Билет на ProductSense’25 и PeopleSense 2026.
Professional — 65 000 руб.
Офлайн-билет + записи докладов и мастер-классов.
Digital Pass — 28 000 руб.
Билет для подключения к онлайн-трансляциям докладов + записи докладов и мастер-классов.
Встречаемся 11 и 12 сентября в Москве и онлайн.
Посмотреть программу →
PeopleSense пройдет в июне 2026 года. Следите за информацией о конференции в этом канале.
Напомним, что вас ждет:
✅ 2 дня контента и нетворкинга.
✅ 10+ мастер-классов.
✅ 60+ докладов.
✅ 70+ спикеров.
✅ 1000+ участников, из них более 40% — руководители.
Будет полезно:
• Руководителям направлений, топ-менеджменту.
• Основателям, CEO, директорам.
• Всем, кто работает с продуктами.
Цены до 1 августа:
Level Up — 116 000 руб.
Билет на ProductSense’25 и PeopleSense 2026.
Professional — 65 000 руб.
Офлайн-билет + записи докладов и мастер-классов.
Digital Pass — 28 000 руб.
Билет для подключения к онлайн-трансляциям докладов + записи докладов и мастер-классов.
Встречаемся 11 и 12 сентября в Москве и онлайн.
Посмотреть программу →
PeopleSense пройдет в июне 2026 года. Следите за информацией о конференции в этом канале.
❤3🔥2👍1
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
Руководителю важно иметь хард-скиллы по его направлению. Чтобы он всегда был в курсе событий. Он должен быть не экспертом, но как минимум знающим околомидлом, который будет разбираться в определенных наставлениях, чтобы обучать джунов и помогать коучить сеньоров.
Своим мнением поделился Игорь Бронников, руководитель группы разработки 1C, Finbridge.
Согласны?
🔥 — абсолютно
👍 — в целом да, но есть нюансы
👎 — у меня другое мнение
Из короткого интервью команды канала продакт в кубе на конференции PeopleSense'25
👍8🔥8
📚 Как читать книги максимально эффективно
Советы для занятых руководителей
Руководителям постоянно приходится обрабатывать гигабайты информации, чтобы находить важные идеи, гипотезы и решения для текущих задач, развивать себя и команду. Как делать это с большей пользой и меньшими затратами времени? Вот несколько советов от авторов разных методик.
1. Перед началом чтения определите цель
Ответ на какой вопрос вы хотите получить? Чему хотите научиться? Какую проблему решить? Это поможет вам выбрать подходящую прямо сейчас книгу, отсеять в ней ненужные главы и быстрее найти ценные идеи.
2. Сканируйте информацию
Часто книги нон-фикшн содержат много примеров, историй и повторений. Не обязательно читать все подряд — ищите ответ на свой вопрос:
— Выбирайте по содержанию только релевантные главы.
— Просматривайте начало и конец каждой главы — из них обычно понятно, стоит ли читать середину.
— Ищите ключевые слова, фразы, идеи по вашему вопросу. В хорошем издании они могут быть специально выделены.
— Смотрите инфографику: схемы, таблицы, чек-листы. Часто это самое основное.
3. Делайте заметки
Чтобы не забыть только что найденную важную мысль и структурировать все идеи, важно переносить все в свою базу знаний. Это может быть бумажный блокнот, доска, диджитал-сервис и так далее.
— Отмечайте важные мысли: делайте записи, закладки, клейте стикеры.
— Фиксируйте основную информацию в схемах, майнд-картах, таблицах. Так будет проще вернуться к ней через какое-то время.
— Записывайте мысли не про «что я прочитал», а «что я понял» — это может быть что-то отличное от мнения автора, но применимое к вашей цели.
4. Внедряйте
Даже очень важное и ценное наблюдение может забыться, если не начать его использовать в деле. Попробуйте хотя бы одну идею из книги применить сразу или обсудить с командой.
5. Используйте свое время рационально
— Читать каждый день короткими спринтами по 20 или даже 10 минут лучше, чем ждать длинного свободного вечера месяцами. К тому же у вас будет достаточно времени, чтобы обдумать прочитанный фрагмент и при этом ничего не забыть.
— Если понимаете, что книга сейчас не помогает, — не стоит дочитывать ее только ради галочки. Найдите другую, которая поможет вам получить результат сейчас.
Кстати, об эффективном чтении говорили в одном из выпусков нашего подкаста make sense с Рустамом Агамалиевым, послушайте 🎧
А чем пользуетесь вы, чтобы получить от чтения максимум пользы? Делитесь в комментариях 👇
Советы для занятых руководителей
Руководителям постоянно приходится обрабатывать гигабайты информации, чтобы находить важные идеи, гипотезы и решения для текущих задач, развивать себя и команду. Как делать это с большей пользой и меньшими затратами времени? Вот несколько советов от авторов разных методик.
1. Перед началом чтения определите цель
Ответ на какой вопрос вы хотите получить? Чему хотите научиться? Какую проблему решить? Это поможет вам выбрать подходящую прямо сейчас книгу, отсеять в ней ненужные главы и быстрее найти ценные идеи.
2. Сканируйте информацию
Часто книги нон-фикшн содержат много примеров, историй и повторений. Не обязательно читать все подряд — ищите ответ на свой вопрос:
— Выбирайте по содержанию только релевантные главы.
— Просматривайте начало и конец каждой главы — из них обычно понятно, стоит ли читать середину.
— Ищите ключевые слова, фразы, идеи по вашему вопросу. В хорошем издании они могут быть специально выделены.
— Смотрите инфографику: схемы, таблицы, чек-листы. Часто это самое основное.
3. Делайте заметки
Чтобы не забыть только что найденную важную мысль и структурировать все идеи, важно переносить все в свою базу знаний. Это может быть бумажный блокнот, доска, диджитал-сервис и так далее.
— Отмечайте важные мысли: делайте записи, закладки, клейте стикеры.
— Фиксируйте основную информацию в схемах, майнд-картах, таблицах. Так будет проще вернуться к ней через какое-то время.
— Записывайте мысли не про «что я прочитал», а «что я понял» — это может быть что-то отличное от мнения автора, но применимое к вашей цели.
4. Внедряйте
Даже очень важное и ценное наблюдение может забыться, если не начать его использовать в деле. Попробуйте хотя бы одну идею из книги применить сразу или обсудить с командой.
5. Используйте свое время рационально
— Читать каждый день короткими спринтами по 20 или даже 10 минут лучше, чем ждать длинного свободного вечера месяцами. К тому же у вас будет достаточно времени, чтобы обдумать прочитанный фрагмент и при этом ничего не забыть.
— Если понимаете, что книга сейчас не помогает, — не стоит дочитывать ее только ради галочки. Найдите другую, которая поможет вам получить результат сейчас.
Кстати, об эффективном чтении говорили в одном из выпусков нашего подкаста make sense с Рустамом Агамалиевым, послушайте 🎧
А чем пользуетесь вы, чтобы получить от чтения максимум пользы? Делитесь в комментариях 👇
🔥5👍2❤1
Как снизить уровень конфликтов и направить команду к общим целям
Доклады и мастер-классы Product’Sense’25
Даже у сильных команд случаются сбои: когда вроде бы все чем-то заняты, но согласованности нет, и понимание приоритетов у каждого свое. Команда распадается на отдельных людей, каждый со своей правдой.
Чтобы заново всех собрать, снизить уровень конфликтов и вернуть взаимопонимание, нужно понять, откуда берутся разногласия, как они могут развиваться и как можно взять контроль над ними в свои руки.
На нашей большой конференции по менеджменту продуктов ProductSense’25 будет сразу несколько докладов и мастер-классов, которые помогают в этом разобраться:
🔹 «Почему конфликты неизбежны и как сделать их драйвером успеха»
Надежда Авданина, KDVGroup
Мастер-класс, во время которого разберем реальные кейсы и научимся управлять различиями в команде — чтобы они становились не угрозой, а источником роста. Участники получат набор методик для диагностики и разрешения конфликтов.
🔹 «Я у мамы коуч: коучинговые инструменты для работы с командой и заказчиком»
Инна Нурдавлятова, Тим Трейнинг, Юлия Иванова, «СИБУР Цифровой»
Мастер-класс, который покажет, как усилить команды через коучинговый подход. Участники освоят практики глубинного слушания, сильных вопросов и фасилитации встреч. Получат инструменты, которые помогут укрепить команду и наладить продуктивный диалог с заказчиком.
🔹 «AI-помощник для Scrum-команд: меньше споров — больше закрытых задач»
Александр Шакмаев, Cloud.ru
Доклад о том, как автоматизировать планирование задач с помощью AI. Меньше споров, меньше рутинных обсуждений — и больше времени на продукт. Разберем практику использования AI-помощника, преимущества и подводные камни подхода.
🔹 «Не просто митинги: как зажечь команду через общий нарратив»
Дарья Кручинкина, «Медси Диджитал»
Доклад о том, как создать общий контекст и смыслы в команде, чтобы удерживать ее в одном векторе, даже на удалёнке. Разберем, как оценить согласованность в распределенной команде и какие игровые и нарративные практики реально работают в этой среде.
Всего в программе будет 60+ докладов и 10+ мастер-классов про стратегию, рост, исследования, процессы и саморазвитие. Уже опубликовано 90% детальных описаний.
📑 Посмотреть программу →
Билеты по текущей цене доступны еще неделю — с 1 августа станут дороже.
🎫 Купить билет →
Доклады и мастер-классы Product’Sense’25
Даже у сильных команд случаются сбои: когда вроде бы все чем-то заняты, но согласованности нет, и понимание приоритетов у каждого свое. Команда распадается на отдельных людей, каждый со своей правдой.
Чтобы заново всех собрать, снизить уровень конфликтов и вернуть взаимопонимание, нужно понять, откуда берутся разногласия, как они могут развиваться и как можно взять контроль над ними в свои руки.
На нашей большой конференции по менеджменту продуктов ProductSense’25 будет сразу несколько докладов и мастер-классов, которые помогают в этом разобраться:
🔹 «Почему конфликты неизбежны и как сделать их драйвером успеха»
Надежда Авданина, KDVGroup
Мастер-класс, во время которого разберем реальные кейсы и научимся управлять различиями в команде — чтобы они становились не угрозой, а источником роста. Участники получат набор методик для диагностики и разрешения конфликтов.
🔹 «Я у мамы коуч: коучинговые инструменты для работы с командой и заказчиком»
Инна Нурдавлятова, Тим Трейнинг, Юлия Иванова, «СИБУР Цифровой»
Мастер-класс, который покажет, как усилить команды через коучинговый подход. Участники освоят практики глубинного слушания, сильных вопросов и фасилитации встреч. Получат инструменты, которые помогут укрепить команду и наладить продуктивный диалог с заказчиком.
🔹 «AI-помощник для Scrum-команд: меньше споров — больше закрытых задач»
Александр Шакмаев, Cloud.ru
Доклад о том, как автоматизировать планирование задач с помощью AI. Меньше споров, меньше рутинных обсуждений — и больше времени на продукт. Разберем практику использования AI-помощника, преимущества и подводные камни подхода.
🔹 «Не просто митинги: как зажечь команду через общий нарратив»
Дарья Кручинкина, «Медси Диджитал»
Доклад о том, как создать общий контекст и смыслы в команде, чтобы удерживать ее в одном векторе, даже на удалёнке. Разберем, как оценить согласованность в распределенной команде и какие игровые и нарративные практики реально работают в этой среде.
Всего в программе будет 60+ докладов и 10+ мастер-классов про стратегию, рост, исследования, процессы и саморазвитие. Уже опубликовано 90% детальных описаний.
📑 Посмотреть программу →
Билеты по текущей цене доступны еще неделю — с 1 августа станут дороже.
🎫 Купить билет →
productsense.io
50 оттенков доминирования продакта над командой: когда конфликт — рост
Надежда Авданина, мастер-класс на ProductSense 2025
❤3👍3
Разреши себе быть успешным: инструменты селф-менеджмента для руководителей
Бывало ли, что дел полно, идей еще больше, а в итоге — ничего не доведено до конца? Задачи путаются, энергия уходит в никуда, и вместо прогресса — постоянное ощущение спешки и тревоги. В такие моменты не нужно искать волшебный способ успеть все. Лучше навести порядок и выстроить простую, но стабильно работающую систему.
Она складывается из трех шагов: определить цель, наметить маршрут, внедрить в жизнь.
Шаг первый — освободить голову.
Запишите все, что крутится в мыслях: от рабочих идей до тревожных «а вдруг...». Не в таск-менеджер — туда чаще заносят задачи, а не мысли и эмоции. Лучше на бумагу: так легче снизить внутренний шум и взглянуть на картинку целиком.
Затем оцените, где в жизни сейчас перекос: чего слишком много, а чего не хватает. Такой аудит помогает выделить приоритеты — на ближайшие недели или месяцы, в зависимости от горизонта планирования.
Шаг второй — перевести «надо бы» в конкретику.
Поставьте себе понятные и измеримые цели. Не просто «заниматься спортом», а, скажем, «два раза в неделю тренировки рядом с домом». В этом помогает метод «линии времени»: сначала представьте точку, куда хотите прийти, а потом выстраивайте путь назад — до сегодняшнего дня. Так легче понять, сколько это займет времени, что потребуется и что может пойти не так.
Если мыслить из настоящего удобнее, подойдет метод GROW — он помогает двигаться с учётом текущих ограничений и ресурсов.
Шаг третий — внедрение.
Это самый уязвимый шаг, потому что именно здесь все сдувается и остается нереализованным. Чтобы сохранить темп, выработайте простую систему: регулярные проверки и честные вопросы к себе:
— Что я сделал за неделю?
— Почему что-то не получилось?
— Что изменилось?
Иногда сбой — это сигнал, что цель была слишком размыта. Иногда — что обстоятельства изменились и нужна корректировка.
Устойчивый результат строится не на резких рывках, а на повторяющихся действиях, встроенных в повседневность. Именно они дают устойчивость и смысл. И если эти шаги вызывают удовольствие, а не раздражение — система работает как надо.
И чтобы знания были полезны и применимы сразу, подумайте и ответьте себе на вопрос: какой шаг из вашей системы сейчас западает и какие действия вы можете сделать уже сегодня?
По мотивам доклада «Разреши себе быть успешным: инструменты селф-менеджмента» Ирины Романчук на конференции ProductSense'24.
— Youtube
— VK
Бывало ли, что дел полно, идей еще больше, а в итоге — ничего не доведено до конца? Задачи путаются, энергия уходит в никуда, и вместо прогресса — постоянное ощущение спешки и тревоги. В такие моменты не нужно искать волшебный способ успеть все. Лучше навести порядок и выстроить простую, но стабильно работающую систему.
Она складывается из трех шагов: определить цель, наметить маршрут, внедрить в жизнь.
Шаг первый — освободить голову.
Запишите все, что крутится в мыслях: от рабочих идей до тревожных «а вдруг...». Не в таск-менеджер — туда чаще заносят задачи, а не мысли и эмоции. Лучше на бумагу: так легче снизить внутренний шум и взглянуть на картинку целиком.
Затем оцените, где в жизни сейчас перекос: чего слишком много, а чего не хватает. Такой аудит помогает выделить приоритеты — на ближайшие недели или месяцы, в зависимости от горизонта планирования.
Шаг второй — перевести «надо бы» в конкретику.
Поставьте себе понятные и измеримые цели. Не просто «заниматься спортом», а, скажем, «два раза в неделю тренировки рядом с домом». В этом помогает метод «линии времени»: сначала представьте точку, куда хотите прийти, а потом выстраивайте путь назад — до сегодняшнего дня. Так легче понять, сколько это займет времени, что потребуется и что может пойти не так.
Если мыслить из настоящего удобнее, подойдет метод GROW — он помогает двигаться с учётом текущих ограничений и ресурсов.
Шаг третий — внедрение.
Это самый уязвимый шаг, потому что именно здесь все сдувается и остается нереализованным. Чтобы сохранить темп, выработайте простую систему: регулярные проверки и честные вопросы к себе:
— Что я сделал за неделю?
— Почему что-то не получилось?
— Что изменилось?
Иногда сбой — это сигнал, что цель была слишком размыта. Иногда — что обстоятельства изменились и нужна корректировка.
Устойчивый результат строится не на резких рывках, а на повторяющихся действиях, встроенных в повседневность. Именно они дают устойчивость и смысл. И если эти шаги вызывают удовольствие, а не раздражение — система работает как надо.
И чтобы знания были полезны и применимы сразу, подумайте и ответьте себе на вопрос: какой шаг из вашей системы сейчас западает и какие действия вы можете сделать уже сегодня?
По мотивам доклада «Разреши себе быть успешным: инструменты селф-менеджмента» Ирины Романчук на конференции ProductSense'24.
— Youtube
— VK
❤7👍3
Что такое «достаточно хорошо» — и почему это не «спустя рукава»
Руководитель любого уровня может оказаться в ловушке двух крайностей:
— тянуться к идеалу и бесконечно откладывать релиз,
— бояться выпустить сыроватый продукт и гнать команду к релизу — не понимая, когда уже можно остановиться.
В реальности важно не «идеально», а «достаточно хорошо». И это не снижение планки, а понимание, что результат уже работает, уже дает эффект и не требует выжимать из команды больше.
Четыре параметра проекта:
— Ресурсы (деньги, люди).
— Время.
— Объем работ.
— Качество.
Одновременно двигать к вершине все четыре невозможно. Если добавляете объем — придется или растянуть сроки, или повысить бюджет, или упростить реализацию.
Если не держать этого в голове, можно случайно загнать в тупик и себя, и команду.
На практике держать все в тонусе может помочь, например, методология FFF.
FFF-подход: как договориться с реальностью
Методология FFF (Fixed Time, Fixed Budget, Flexible Scope) пришла из дизайна, но отлично ложится на управленческую практику.
Принцип простой:
📌 Фиксируем время и бюджет.
📌 Допускаем гибкость в объеме задач.
Вместо попыток втиснуть все, что хотим, в ограниченные рамки — думаем, что реально важно и что даст результат. Это требует зрелости: от команды — честности в оценках, от руководителя — умения приоритизировать.
При запуске продукта работает похожий принцип. И это уже зона MVP.
MVP: не потому, что мало, — а потому, что хватит
Минимально жизнеспособный продукт — это не «урезали все, что могли». Это продукт, который уже решает ключевую задачу пользователя.
MVP — это не компромисс с качеством. Это компромисс с ожиданиями.
💬 Вместо «А можно еще вот это?» — «А что из этого критично прямо сейчас?»
💬 Вместо «Все доделаем к запуску» — «Давайте выйдем с тем, что уже работает, и продолжим по фидбэку».
Но даже когда MVP определен, важно не попасть в ловушку «все еще в процессе». Потому что «делать» — не значит «сделать».
Делать ≠ сделать
Команда может обсуждать задачу 3 недели — но если нет ни документа, ни решения, то это просто обсуждение, а не результат.
Задачи руководителя, чтобы этого не происходило:
1) Следить за статусом, не только за активностью.
2) Четко формулировать критерии готовности.
3) Не бояться говорить: «Этого достаточно — пошли дальше».
Один из простых способов объяснить эту идею — метафора прогрессивного JPEG. Когда мы загружаем изображение из интернета, сначала оно мутное, а позже становится четче.
Так работает и большинство проектов:
• На первом этапе — общее очертание.
• Потом — детализация.
• В конце — полная картинка.
Главное: результат есть на каждом этапе. Он просто не финальный — и это нормально.
Что важно помнить:
✅ Результат — это не идеал, а польза здесь и сейчас.
✅ «Хорошо» не всегда значит «все готово» — часто достаточно 70%, если это уже работает.
✅ Чем раньше выйдете в реальность — тем быстрее получите обратную связь и поймете, куда двигаться.
Уже завтра выпустим практический кейс, включите уведомления, чтобы не пропустить.
#кейсы #кейс_6 #руководитель #перфекционизм #результат
@pplesense
Руководитель любого уровня может оказаться в ловушке двух крайностей:
— тянуться к идеалу и бесконечно откладывать релиз,
— бояться выпустить сыроватый продукт и гнать команду к релизу — не понимая, когда уже можно остановиться.
В реальности важно не «идеально», а «достаточно хорошо». И это не снижение планки, а понимание, что результат уже работает, уже дает эффект и не требует выжимать из команды больше.
Четыре параметра проекта:
— Ресурсы (деньги, люди).
— Время.
— Объем работ.
— Качество.
Одновременно двигать к вершине все четыре невозможно. Если добавляете объем — придется или растянуть сроки, или повысить бюджет, или упростить реализацию.
Если не держать этого в голове, можно случайно загнать в тупик и себя, и команду.
На практике держать все в тонусе может помочь, например, методология FFF.
FFF-подход: как договориться с реальностью
Методология FFF (Fixed Time, Fixed Budget, Flexible Scope) пришла из дизайна, но отлично ложится на управленческую практику.
Принцип простой:
📌 Фиксируем время и бюджет.
📌 Допускаем гибкость в объеме задач.
Вместо попыток втиснуть все, что хотим, в ограниченные рамки — думаем, что реально важно и что даст результат. Это требует зрелости: от команды — честности в оценках, от руководителя — умения приоритизировать.
При запуске продукта работает похожий принцип. И это уже зона MVP.
MVP: не потому, что мало, — а потому, что хватит
Минимально жизнеспособный продукт — это не «урезали все, что могли». Это продукт, который уже решает ключевую задачу пользователя.
MVP — это не компромисс с качеством. Это компромисс с ожиданиями.
💬 Вместо «А можно еще вот это?» — «А что из этого критично прямо сейчас?»
💬 Вместо «Все доделаем к запуску» — «Давайте выйдем с тем, что уже работает, и продолжим по фидбэку».
Но даже когда MVP определен, важно не попасть в ловушку «все еще в процессе». Потому что «делать» — не значит «сделать».
Делать ≠ сделать
Команда может обсуждать задачу 3 недели — но если нет ни документа, ни решения, то это просто обсуждение, а не результат.
Задачи руководителя, чтобы этого не происходило:
1) Следить за статусом, не только за активностью.
2) Четко формулировать критерии готовности.
3) Не бояться говорить: «Этого достаточно — пошли дальше».
Один из простых способов объяснить эту идею — метафора прогрессивного JPEG. Когда мы загружаем изображение из интернета, сначала оно мутное, а позже становится четче.
Так работает и большинство проектов:
• На первом этапе — общее очертание.
• Потом — детализация.
• В конце — полная картинка.
Главное: результат есть на каждом этапе. Он просто не финальный — и это нормально.
Что важно помнить:
✅ Результат — это не идеал, а польза здесь и сейчас.
✅ «Хорошо» не всегда значит «все готово» — часто достаточно 70%, если это уже работает.
✅ Чем раньше выйдете в реальность — тем быстрее получите обратную связь и поймете, куда двигаться.
Уже завтра выпустим практический кейс, включите уведомления, чтобы не пропустить.
#кейсы #кейс_6 #руководитель #перфекционизм #результат
@pplesense
👍4❤2🔥2
Кейс 6: «Можно запускать — или еще рано?»
Вы — руководитель продуктовой команды. Последние два месяца команда трудится над внутренним инструментом для сейлзов — дашбордом, который показывает полезность акций и скидок.
Проект важный: без него отдел продаж ориентируется на устаревшие отчеты и тратит много времени на ручной анализ.
Сейчас в дашборде уже работают:
— основные фильтры по сегментам и регионам;
— дополнительные фильтры по брендам;
— графики по динамике продаж;
— графики с периодами акций.
Что еще просили, но команда не успела сделать:
— базовая выгрузка в Excel;
— интеграция с CRM.
Текущий дашборд функционирует без багов, но не совсем то, чего ожидали сейлзы.
Вы понимаете, что:
— фичи, которые уже есть, закрывают основную боль;
— реализация хотя бы одной из задолженных фич займет еще как минимум 3 недели;
— команда вымотана и морально готова закончить проект.
Вы стоите на развилке:
— Выпустить инструмент в текущем виде и дать сейлзам «рабочий JPEG» — пусть и не самый четкий.
— Продолжить допиливать функционал, пока не получится то, что у команды просили изначально.
Вопросы к вам, как к руководителю:
• Что для вас в этой ситуации будет «результатом»?
• Какие риски в том, чтобы остановиться сейчас? А в том, чтобы тянуть дальше?
• Готовы ли вы зафиксировать: «достаточно» — это вот здесь, а дальше — итерации?
💬 Поделитесь в комментариях своими решениями, сомнениями и доводами — а вскоре мы разберем возможные подходы.
#кейсы #кейс_6 #руководитель #перфекционизм #результат
@pplesense
Вы — руководитель продуктовой команды. Последние два месяца команда трудится над внутренним инструментом для сейлзов — дашбордом, который показывает полезность акций и скидок.
Проект важный: без него отдел продаж ориентируется на устаревшие отчеты и тратит много времени на ручной анализ.
Сейчас в дашборде уже работают:
— основные фильтры по сегментам и регионам;
— дополнительные фильтры по брендам;
— графики по динамике продаж;
— графики с периодами акций.
Что еще просили, но команда не успела сделать:
— базовая выгрузка в Excel;
— интеграция с CRM.
Текущий дашборд функционирует без багов, но не совсем то, чего ожидали сейлзы.
Вы понимаете, что:
— фичи, которые уже есть, закрывают основную боль;
— реализация хотя бы одной из задолженных фич займет еще как минимум 3 недели;
— команда вымотана и морально готова закончить проект.
Вы стоите на развилке:
— Выпустить инструмент в текущем виде и дать сейлзам «рабочий JPEG» — пусть и не самый четкий.
— Продолжить допиливать функционал, пока не получится то, что у команды просили изначально.
Вопросы к вам, как к руководителю:
• Что для вас в этой ситуации будет «результатом»?
• Какие риски в том, чтобы остановиться сейчас? А в том, чтобы тянуть дальше?
• Готовы ли вы зафиксировать: «достаточно» — это вот здесь, а дальше — итерации?
💬 Поделитесь в комментариях своими решениями, сомнениями и доводами — а вскоре мы разберем возможные подходы.
#кейсы #кейс_6 #руководитель #перфекционизм #результат
@pplesense
👍3❤1🔥1
Завтра цены на ProductSense’25 вырастут
Сегодня — последняя возможность купить билет дешевле.
Лайфхак:
Можно выгодно купить билет Level Up сразу на две конференции — ProductSense по менеджменту продуктов и PeopleSense по управлению командами, процессами и собой.
Подробнее о тарифах и программе — на сайте.
📑 Посмотреть программу →
🎫 Купить билет →
Сегодня — последняя возможность купить билет дешевле.
Лайфхак:
Можно выгодно купить билет Level Up сразу на две конференции — ProductSense по менеджменту продуктов и PeopleSense по управлению командами, процессами и собой.
Подробнее о тарифах и программе — на сайте.
📑 Посмотреть программу →
🎫 Купить билет →
👍3
Разбор кейса 6: «Можно запускать — или еще рано?»
В этом кейсе команда выполнила большую часть работы, но не весь запланированный объем, и именно это создает напряжение:
• С одной стороны, продукт уже решает ключевую задачу — сейлзы могут видеть динамику продаж и акций.
• С другой — отсутствуют важные фичи (выгрузка и интеграция с CRM), без которых продукт может восприниматься как «недоделанный».
Что здесь важно учитывать:
1) Результат ≠ 100% плана.
Частая ошибка руководителей — мерить успех проекта только процентом выполненного плана. Но реальность редко совпадает с изначальными ожиданиями.
Здесь нужно честно ответить на вопросы:
«Закрыли ли мы главную боль пользователя?»
Да: сейлзы могут анализировать акции и не тратить время на устаревшие отчеты.
«Может ли продукт работать без выгрузки и интеграции с CRM?»
Технически — да. Вопрос в том, насколько это ударит по восприятию и доверию.
2) Риски обеих стратегий.
Если выпустить сейчас:
• Сейлзы могут воспринять инструмент как «сырой» и отложить его использование.
• Есть риск, что продукт получит ярлык «неудобный» и доверие между командами будет сложно вернуть.
Зато вы быстрее соберете обратную связь и избежите демотивации команды, которая устала и хочет завершить проект.
Если дорабатывать:
• Придется держать команду в режиме «еще немного» минимум 3 недели, а вы уже видите, что они на грани выгорания.
• Можете потерять момент — бизнес ждет решения сейчас, и ценность продукта снизится, если он выйдет поздно.
Зато есть шанс получить более цельный продукт, который лучше соответствует ожиданиям пользователей.
3) Как зафиксировать точку «достаточно».
Здесь пригодится подход FFF (Fixed Time, Fixed Budget, Flexible Scope):
• Время и ресурсы уже предельно ограничены. Дополнительные 3 недели — это компромисс, который может стоить дорого.
• Нужно честно выделить ядро продукта и объяснить его ценность пользователям:
— «Сейчас вы получите работающий дашборд, который уже экономит время и показывает нужные данные».
— «Выгрузка и интеграция с CRM — в следующем релизе, дата известна».
Так вы снижаете риск «недоделки» в глазах сейлзов и одновременно не загоняете команду в перегрев.
Не все ожидания можно выполнить в одном релизе — и это не провал.
Для команды важно видеть, что «закончить» — это не бесконечная гонка, а конкретная точка, после которой будет передышка или новый этап. А чтобы на продукт не повесили ярлык «недоделка», объясняйте пользователям логику, по которой зафиксировали точку «достаточно» и дальнейший план.
Помните: верных и неверных интерпретаций кейса не бывает. У каждого руководителя будут свои решения и доводы — это нормально.
А как бы поступили вы?
#кейсы #кейс_6 #руководитель #перфекционизм #результат
@pplesense
В этом кейсе команда выполнила большую часть работы, но не весь запланированный объем, и именно это создает напряжение:
• С одной стороны, продукт уже решает ключевую задачу — сейлзы могут видеть динамику продаж и акций.
• С другой — отсутствуют важные фичи (выгрузка и интеграция с CRM), без которых продукт может восприниматься как «недоделанный».
Что здесь важно учитывать:
1) Результат ≠ 100% плана.
Частая ошибка руководителей — мерить успех проекта только процентом выполненного плана. Но реальность редко совпадает с изначальными ожиданиями.
Здесь нужно честно ответить на вопросы:
«Закрыли ли мы главную боль пользователя?»
Да: сейлзы могут анализировать акции и не тратить время на устаревшие отчеты.
«Может ли продукт работать без выгрузки и интеграции с CRM?»
Технически — да. Вопрос в том, насколько это ударит по восприятию и доверию.
2) Риски обеих стратегий.
Если выпустить сейчас:
• Сейлзы могут воспринять инструмент как «сырой» и отложить его использование.
• Есть риск, что продукт получит ярлык «неудобный» и доверие между командами будет сложно вернуть.
Зато вы быстрее соберете обратную связь и избежите демотивации команды, которая устала и хочет завершить проект.
Если дорабатывать:
• Придется держать команду в режиме «еще немного» минимум 3 недели, а вы уже видите, что они на грани выгорания.
• Можете потерять момент — бизнес ждет решения сейчас, и ценность продукта снизится, если он выйдет поздно.
Зато есть шанс получить более цельный продукт, который лучше соответствует ожиданиям пользователей.
3) Как зафиксировать точку «достаточно».
Здесь пригодится подход FFF (Fixed Time, Fixed Budget, Flexible Scope):
• Время и ресурсы уже предельно ограничены. Дополнительные 3 недели — это компромисс, который может стоить дорого.
• Нужно честно выделить ядро продукта и объяснить его ценность пользователям:
— «Сейчас вы получите работающий дашборд, который уже экономит время и показывает нужные данные».
— «Выгрузка и интеграция с CRM — в следующем релизе, дата известна».
Так вы снижаете риск «недоделки» в глазах сейлзов и одновременно не загоняете команду в перегрев.
Не все ожидания можно выполнить в одном релизе — и это не провал.
Для команды важно видеть, что «закончить» — это не бесконечная гонка, а конкретная точка, после которой будет передышка или новый этап. А чтобы на продукт не повесили ярлык «недоделка», объясняйте пользователям логику, по которой зафиксировали точку «достаточно» и дальнейший план.
Помните: верных и неверных интерпретаций кейса не бывает. У каждого руководителя будут свои решения и доводы — это нормально.
А как бы поступили вы?
#кейсы #кейс_6 #руководитель #перфекционизм #результат
@pplesense
Telegram
Человеко-ориентированный. Управление командой, процессами и собой // PeopleSense
Кейс 6: «Можно запускать — или еще рано?»
Вы — руководитель продуктовой команды. Последние два месяца команда трудится над внутренним инструментом для сейлзов — дашбордом, который показывает полезность акций и скидок.
Проект важный: без него отдел продаж…
Вы — руководитель продуктовой команды. Последние два месяца команда трудится над внутренним инструментом для сейлзов — дашбордом, который показывает полезность акций и скидок.
Проект важный: без него отдел продаж…
❤8
Как подружиться с внутренним критиком
И перестать чувствовать себя самозванцем
Даже коуч, у которого за плечами многолетний опыт работы в нескольких корпорациях и больше 400 часов практики, когда начинает читать доклад на конференции, задумывается: а достаточно ли он хорош для этого? Хватает ли его знаний, опыта и компетенций для того, чтобы что-то рассказывать другим людям?
Эти вопросы задает внутренний критик — а наш пост о том, как экологично с ним общаться и договариваться.
Чаще всего внутренний критик проявляет себя, когда вы устали, что-то завершили или чего-то захотели. Голосом значимого взрослого он сеет в вас сомнения и подстрекает «сидеть и не высовываться». Именно из-за него вы начинаете считать себя самозванцем в той или иной области.
Для чего нашей психике механизм внутреннего критика
В основе каждого поступка лежат позитивные намерения. Если бы внутренний критик был человеком, то его жесткий голос звучал бы не предосудительно, а предусмотрительно.
Пример
Вы думаете: «Хочу повышения»
Внутренний критик говорит: «Да ты не вывезешь».
Что внутренний критик имеет в виду: «Для начала нужно оценить нагрузку: будешь ли ты успевать проводить с семьей достаточно времени?»
Как экологично общаться с внутренним критиком
1) Не только слушать, но и слышать внутреннего критика.
2) Разобраться в его позитивном намерении, выяснить, какую потребность оно сейчас закрывает.
3) Критически проанализировать пункты выше и придумать, как закрыть потребность иначе или нивелировать все риски.
Пример
Мысль в голове: «Устраиваешься в крупную компанию на руководящую должность? А не умнее и опытнее ли тебя будущие команды? Что ты сможешь для них сделать?»
Факты: Вы еще не встречались с командами и не можете оценить их или сравнить с собой.
Вывод: Сначала нужно познакомиться с командами, а после строить план, как быть для них эффективным руководителем.
Как договариваться с внутренним критиком
1) Сформировать знание о себе. Оно складывается из самооценки и внешней оценки.
А. Составить список сильных и слабых сторон, точек роста и описать уровень личного влияния на них.
Б. Собрать обратную связь по рабочим компетенциям у коллег и узнать мнение близких людей о ваших слабых и сильных сторонах.
2) Подготовить список гордости. Или доску. Главное, чтобы было удобно к этому возвращаться.
Это достижения, результаты, цитаты о том, как вы что-то затащили. Важно хвалить себя даже за мелочи, а не обесценивать все подряд.
3) Прийти в терапию. Это профилактика здорового головного мозга.
Так будет проще разбирать свои мысли и чувства на сигналы и действия.
4) Попробовать менторинг.
Если вы что-то знаете — это не очевидно для всех. Менторинг поможет в этом убедиться.
5) Быть любопытным по отношению к себе, узнавать себя глубже.
«Мне повезло», «Команда сама все затащила», «У меня просто хорошая генетика» — все эти мысли не отражают действительности, в которой вы работаете, а ваш труд окупается.
По мотивам доклада «Я у мамы самозванец. Как подружиться с критиком внутри себя» Алёны Медведевой на конференции ProductSense’23.
А на конференции ProductSense’25 Алёна Медведева расскажет о том, как продукту и бизнесу договариваться и влиять на деньги, приоритеты и общие цели.
Посмотреть все темы докладов и мастер-классов →
Доклад с QR-кодом на расширенную статью с инструментами для работы с внутренним критиком можно посмотреть в наших YouTube и VK:
♨️ Выбираю красную таблетку
♨️ Выбираю синюю таблетку
И перестать чувствовать себя самозванцем
Даже коуч, у которого за плечами многолетний опыт работы в нескольких корпорациях и больше 400 часов практики, когда начинает читать доклад на конференции, задумывается: а достаточно ли он хорош для этого? Хватает ли его знаний, опыта и компетенций для того, чтобы что-то рассказывать другим людям?
Эти вопросы задает внутренний критик — а наш пост о том, как экологично с ним общаться и договариваться.
Если переводить с психологического на продуктовый, то внутренний критик — это ML-модель, которая обучилась на базе вашего детства, чувств и реакций, понимания «хорошего» и «плохого», внешней оценки ваших действий и реакций на ваши ошибки значимых взрослых.
Чаще всего внутренний критик проявляет себя, когда вы устали, что-то завершили или чего-то захотели. Голосом значимого взрослого он сеет в вас сомнения и подстрекает «сидеть и не высовываться». Именно из-за него вы начинаете считать себя самозванцем в той или иной области.
Для чего нашей психике механизм внутреннего критика
В основе каждого поступка лежат позитивные намерения. Если бы внутренний критик был человеком, то его жесткий голос звучал бы не предосудительно, а предусмотрительно.
Пример
Вы думаете: «Хочу повышения»
Внутренний критик говорит: «Да ты не вывезешь».
Что внутренний критик имеет в виду: «Для начала нужно оценить нагрузку: будешь ли ты успевать проводить с семьей достаточно времени?»
Как экологично общаться с внутренним критиком
1) Не только слушать, но и слышать внутреннего критика.
2) Разобраться в его позитивном намерении, выяснить, какую потребность оно сейчас закрывает.
3) Критически проанализировать пункты выше и придумать, как закрыть потребность иначе или нивелировать все риски.
Пример
Мысль в голове: «Устраиваешься в крупную компанию на руководящую должность? А не умнее и опытнее ли тебя будущие команды? Что ты сможешь для них сделать?»
Факты: Вы еще не встречались с командами и не можете оценить их или сравнить с собой.
Вывод: Сначала нужно познакомиться с командами, а после строить план, как быть для них эффективным руководителем.
Как договариваться с внутренним критиком
1) Сформировать знание о себе. Оно складывается из самооценки и внешней оценки.
А. Составить список сильных и слабых сторон, точек роста и описать уровень личного влияния на них.
Б. Собрать обратную связь по рабочим компетенциям у коллег и узнать мнение близких людей о ваших слабых и сильных сторонах.
2) Подготовить список гордости. Или доску. Главное, чтобы было удобно к этому возвращаться.
Это достижения, результаты, цитаты о том, как вы что-то затащили. Важно хвалить себя даже за мелочи, а не обесценивать все подряд.
3) Прийти в терапию. Это профилактика здорового головного мозга.
Так будет проще разбирать свои мысли и чувства на сигналы и действия.
4) Попробовать менторинг.
Если вы что-то знаете — это не очевидно для всех. Менторинг поможет в этом убедиться.
5) Быть любопытным по отношению к себе, узнавать себя глубже.
«Мне повезло», «Команда сама все затащила», «У меня просто хорошая генетика» — все эти мысли не отражают действительности, в которой вы работаете, а ваш труд окупается.
По мотивам доклада «Я у мамы самозванец. Как подружиться с критиком внутри себя» Алёны Медведевой на конференции ProductSense’23.
А на конференции ProductSense’25 Алёна Медведева расскажет о том, как продукту и бизнесу договариваться и влиять на деньги, приоритеты и общие цели.
Посмотреть все темы докладов и мастер-классов →
Доклад с QR-кодом на расширенную статью с инструментами для работы с внутренним критиком можно посмотреть в наших YouTube и VK:
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
1❤6👍1🔥1
Как проводить эффективные 1–1 методом поддержки и провокации. Часть 1: поддержка
Руководители тратят много времени на то, чтобы мотивировать, успокаивать, формировать экологичную обстановку и давать качественную обратную связь своей команде.
Такая деликатность может приводить к стагнации в работе и новому уровню недопонимания. Руководитель получает сорванные дедлайны, а сотрудник воспринимает подсвечивание проблем как токсичное поведение.
Этот пост о том, как найти баланс в личной коммуникации со своими сотрудниками, чтобы они продуктивно закрывали задачи и были этим довольны.
С чем работать: с компетенциями или убеждениями
Когда у человека начинают появляться ошибки и проблемы, которых не возникало раньше, часто руководитель задумывается о его компетенциях. Знаниях, навыках, опыте. И забывает учесть убеждения. Но именно они — скрытая часть айсберга, на которой стоит вся видимая его часть.
Допустим, дизайнер начал немного задерживать инфографику, на день или два, — ведь после пары форс-мажоров убедился в том, что в этом нет ничего страшного, а значит, это может считаться нормой.
Отправлять такого сотрудника на обучение или коучинг малоэффективно. Лучше поработать с его убеждением.
Как менять убеждения сотрудников
Шаг 1: Поддержка.
Чтобы не произошло волшебного превращения из понимающего руководителя в токсика, важно обеспечить безопасную для изменений среду.
6 уровней поддержки
1) Быть рядом.
Хотя бы поддерживать зрительный контакт во время разговора. Или приходить в личку и любопытствовать о состоянии.
2) «Возвращать» человеку сказанное без искажений.
Пример: «Смотри, ты говоришь об этом вот так, это точно то, что ты имеешь в виду?»
Это мотивирует человека задуматься над своим убеждением.
3) Предполагать и высказывать, что чувствует другой.
Пример: «Слышу в твоих словах вот такую эмоцию, ты ее испытываешь?»
Это важно, чтобы продолжить диалог, вы не обязаны стопроцентно попадать в цель.
4) Демонстрировать понимание, почему человек поступил именно так в сложившихся обстоятельствах.
Пример: «Понимаю твои чувства. Тебе пришлось уступить в том, что тебе на самом деле очень важно, над чем ты долгое время работал. И теперь кажется, что все твои усилия напрасны и никому не нужны».
Понимание расслабляет и подготавливает человека к принятию перемен.
5) Нормализовывать происходящее.
Пример: «То, что ты делаешь/думаешь/чувствуешь — это нормально. В такой ситуации кто угодно будет испытывать разочарование. И здорово, что ты достаточно устойчив, чтобы не скатываться в депрессию».
Это успокоит человека и покажет, что вы на его стороне, несмотря ни на что. Но тут важно самому верить, что происходящее нормально.
6) Делиться своим опытом.
Пример: «У меня в подобной ситуации были такие же чувства в такой-то период времени во время такого вот кейса. Я справился с этим так и так».
Рассказы об опыте повышают чувство доверия и могут стать источником вдохновения для изменений.
Если вы готовы только на поддержку первого уровня — пусть будет так. А если уже владеете всеми шестью — у вас нет шансов на провал.
В следующем посте расскажем о втором и главном шаге в работе с убеждениями сотрудников — провокации. Следите за обновлениями на канале.
По мотивам мастер-класса «Поддерживать или провоцировать? Меняем мышление сотрудников за одну встречу» Юлии Черемоховой на конференции ProductSense’24.
Программа ProductSense’25 уже готова на 100%, загляните на сайт, чтобы посмотреть всех спикеров и темы, — будет много интересного про команды, процессы и саморазвитие →
Руководители тратят много времени на то, чтобы мотивировать, успокаивать, формировать экологичную обстановку и давать качественную обратную связь своей команде.
Такая деликатность может приводить к стагнации в работе и новому уровню недопонимания. Руководитель получает сорванные дедлайны, а сотрудник воспринимает подсвечивание проблем как токсичное поведение.
Этот пост о том, как найти баланс в личной коммуникации со своими сотрудниками, чтобы они продуктивно закрывали задачи и были этим довольны.
С чем работать: с компетенциями или убеждениями
Когда у человека начинают появляться ошибки и проблемы, которых не возникало раньше, часто руководитель задумывается о его компетенциях. Знаниях, навыках, опыте. И забывает учесть убеждения. Но именно они — скрытая часть айсберга, на которой стоит вся видимая его часть.
Допустим, дизайнер начал немного задерживать инфографику, на день или два, — ведь после пары форс-мажоров убедился в том, что в этом нет ничего страшного, а значит, это может считаться нормой.
Отправлять такого сотрудника на обучение или коучинг малоэффективно. Лучше поработать с его убеждением.
Как менять убеждения сотрудников
Шаг 1: Поддержка.
Чтобы не произошло волшебного превращения из понимающего руководителя в токсика, важно обеспечить безопасную для изменений среду.
6 уровней поддержки
1) Быть рядом.
Хотя бы поддерживать зрительный контакт во время разговора. Или приходить в личку и любопытствовать о состоянии.
2) «Возвращать» человеку сказанное без искажений.
Пример: «Смотри, ты говоришь об этом вот так, это точно то, что ты имеешь в виду?»
Это мотивирует человека задуматься над своим убеждением.
3) Предполагать и высказывать, что чувствует другой.
Пример: «Слышу в твоих словах вот такую эмоцию, ты ее испытываешь?»
Это важно, чтобы продолжить диалог, вы не обязаны стопроцентно попадать в цель.
4) Демонстрировать понимание, почему человек поступил именно так в сложившихся обстоятельствах.
Пример: «Понимаю твои чувства. Тебе пришлось уступить в том, что тебе на самом деле очень важно, над чем ты долгое время работал. И теперь кажется, что все твои усилия напрасны и никому не нужны».
Понимание расслабляет и подготавливает человека к принятию перемен.
5) Нормализовывать происходящее.
Пример: «То, что ты делаешь/думаешь/чувствуешь — это нормально. В такой ситуации кто угодно будет испытывать разочарование. И здорово, что ты достаточно устойчив, чтобы не скатываться в депрессию».
Это успокоит человека и покажет, что вы на его стороне, несмотря ни на что. Но тут важно самому верить, что происходящее нормально.
6) Делиться своим опытом.
Пример: «У меня в подобной ситуации были такие же чувства в такой-то период времени во время такого вот кейса. Я справился с этим так и так».
Рассказы об опыте повышают чувство доверия и могут стать источником вдохновения для изменений.
Если вы готовы только на поддержку первого уровня — пусть будет так. А если уже владеете всеми шестью — у вас нет шансов на провал.
В следующем посте расскажем о втором и главном шаге в работе с убеждениями сотрудников — провокации. Следите за обновлениями на канале.
По мотивам мастер-класса «Поддерживать или провоцировать? Меняем мышление сотрудников за одну встречу» Юлии Черемоховой на конференции ProductSense’24.
Программа ProductSense’25 уже готова на 100%, загляните на сайт, чтобы посмотреть всех спикеров и темы, — будет много интересного про команды, процессы и саморазвитие →
❤10👍1
Личная зрелость руководителя
И доклады, которые помогут ее развить
Каким бы ни был опыт на руководящей должности — месяц, два года или десять лет, — новые вызовы иногда могут ставить в тупик. Когда нужно принять решение такой степени важности, к которой вы, как вам кажется, не готовы. Избежать таких моментов едва ли возможно, но расширить свой инструментарий для принятия решений и подготовить себя к сложному выбору — вполне.
Проверенными подходами и инструментами, которые помогут двигаться в этом направлении, поделятся спикеры треков «Саморазвитие» и «Команда и процессы» на ProductSense’25.
🔹 «Антиавтопилот: как сохранять ясность и принимать оптимальные решения в условиях хаоса»
Юлия Буркова, ceoyourself.pro
Доклад о том, как ориентироваться в контексте и выявлять, что действительно важно для принятия решений, управлять своим вниманием и состоянием и через это находить нестандартные решения.
🔹 «Как выстроить трекинг продуктовых команд в корпоративном портфеле»
Виталий Порубов, CloudPayments
Доклад о том, как выстроить фокус на росте и эффективности, создать условия для регулярного системного принятия решений на основе данных, а не предположений.
🔹 «Как потушить любой пожар и не сгореть в нем самому. Практики Product Ops для управления рисками в продукте»
Марина Азнаурова, Uzum
Доклад о том, как выбрать трекеры и метрики, которые действительно помогают принимать продуктовые решения, и как снизить операционные риски за счет внедрения Product Ops.
🔹 «За пределами дашбордов: сила эмпатии в продуктовых решениях»
Татьяна Полянская, Lamoda Tech
Доклад о том, как развить эмпатию, чтобы лучше понимать чувства и мотивы других людей, и научиться принимать решения не только на основе data-driven-подхода.
В других докладах также поговорим о системном мышлении, мотивировании себя и команды, налаживании процессов и приоритизации задач. Полную программу с описанием выступлений и спикеров смотрите на сайте.
🗒 Посмотреть полную программу →
🎫 Купить билет →
И доклады, которые помогут ее развить
Каким бы ни был опыт на руководящей должности — месяц, два года или десять лет, — новые вызовы иногда могут ставить в тупик. Когда нужно принять решение такой степени важности, к которой вы, как вам кажется, не готовы. Избежать таких моментов едва ли возможно, но расширить свой инструментарий для принятия решений и подготовить себя к сложному выбору — вполне.
Проверенными подходами и инструментами, которые помогут двигаться в этом направлении, поделятся спикеры треков «Саморазвитие» и «Команда и процессы» на ProductSense’25.
🔹 «Антиавтопилот: как сохранять ясность и принимать оптимальные решения в условиях хаоса»
Юлия Буркова, ceoyourself.pro
Доклад о том, как ориентироваться в контексте и выявлять, что действительно важно для принятия решений, управлять своим вниманием и состоянием и через это находить нестандартные решения.
🔹 «Как выстроить трекинг продуктовых команд в корпоративном портфеле»
Виталий Порубов, CloudPayments
Доклад о том, как выстроить фокус на росте и эффективности, создать условия для регулярного системного принятия решений на основе данных, а не предположений.
🔹 «Как потушить любой пожар и не сгореть в нем самому. Практики Product Ops для управления рисками в продукте»
Марина Азнаурова, Uzum
Доклад о том, как выбрать трекеры и метрики, которые действительно помогают принимать продуктовые решения, и как снизить операционные риски за счет внедрения Product Ops.
🔹 «За пределами дашбордов: сила эмпатии в продуктовых решениях»
Татьяна Полянская, Lamoda Tech
Доклад о том, как развить эмпатию, чтобы лучше понимать чувства и мотивы других людей, и научиться принимать решения не только на основе data-driven-подхода.
В других докладах также поговорим о системном мышлении, мотивировании себя и команды, налаживании процессов и приоритизации задач. Полную программу с описанием выступлений и спикеров смотрите на сайте.
🗒 Посмотреть полную программу →
🎫 Купить билет →
❤4👍3
Как проводить эффективные 1–1 методом поддержки и провокации. Часть 2: провокация
С примерами на котиках
В предыдущей части мы разобрались с уровнями поддержки, чтобы безболезненно подвести человека к провокации — основной части работы с убеждениями, влияющими на результат.
Как менять убеждения сотрудников
Шаг 2: Провокация.
Используйте триггер, чтобы спровоцировать убеждение.
Для начала следует определить, что провоцировать. Не человека, а именно его убеждение, которое влияет на качество выполнения задач. Чтобы его найти, нужно построить гипотезу — а для этого позадавать сотруднику вопросы, например:
— Почему так?
— Как ты к этому пришел?
7 уровней провокации
1) Открытые вопросы.
Вы предлагаете человеку самостоятельно воздействовать на свое убеждение в процессе мышления. Самый недирективный метод провокации.
2) Рассказ в третьем лице или аналогия.
Не воспринимается как совет, мягко подталкивает к размышлениям.
Пример из опыта котов-коллег по лестничной клетке: «Черный котик тоже сначала боялся огурцов, но попробовал один раз укусить — и это оказалось вкусно. Как тебе такой вариант?»
3) Сообщение о своих чувствах в момент разговора.
Во время поддержки вы говорили только о сотруднике, на этом уровне вы сможете вызвать чувство неудобства, которое побудит человека к смене убеждения. Ведь вы его поддержали, а он, получается, вас подвел.
Пример из опыта главы кошачьей уличной банды: «Ты не смог утащить сосиски с прилавка, пока я отвлекал покупательницу, как мы договаривались. Чувствую обиду от того, что мой актерский талант пропал впустую».
4) Закрытый вопрос или выбор из предложенных вариантов.
Вы создаете ограничения, которые мотивируют сотрудника доказывать или опровергать утверждение, явственнее демонстрируя свое убеждение.
Пример из опыта старшего кота — соседу по квартире: «Ты позволил хозяину забрать коробку, потому что побежал за бантиком и думал, что ничего не случится?»
5) Выбор без выбора.
Такая постановка вопроса, чтобы результат в любом случае был один. Уже достаточно директивное воздействие, но и к ним стоит иногда прибегать.
Пример из опыта уличных котов, которые живут у реки: «Ты рыбу из тазика умыкнешь сейчас или через 15 минут?»
6) Открытое отрицание убеждения сотрудника и утверждение своего варианта.
Утрированный пример из опыта кошачьей банды
Котик-исполнитель: «Я не смог запрыгнуть на забор, потому что Вася там уже занял все место».
Котик-руководитель: «Нет, это не так. Ты не стал пытаться запрыгнуть на забор потому, что набил пузо, сожрав все сосиски из общага, и тебе тяжело».
7) Физическое воздействие.
Все уровни выше воздействуют на психологические границы, а этот — на физические.
На звонке в Зуме тоже можно попробовать применить это — например, сказать, что вы бы сделали, если бы были рядом. Допустим, положили руку на плечо и посмотрели в глаза. Человеческое воображение дорисует картинку до реалистичной, добавит ощущений, и воздействие сработает.
Тут, кажется, пример на котиках не нужен.
Как понять, что провокация сработала
В основе эффективного провокативного метода лежит юмор. Вы не тыкаете сотрудника носом в его факапы, а вместе с ним над ними смеетесь. Это помогает воспринять обратную связь легче и с большим энтузиазмом двигаться вперед.
Используйте метафоры, гротеск, преувеличение, абсурд, невербальное и вербальное передразнивание, паузы. Тех же котиков, их все любят.
В ответ на вашу провокацию человек продемонстрирует яркую эмоцию: злость, раздражение, сопротивление. Эта эмоция и будет для вас индикатором, что провокация сработала — и можно будет начать работать с убеждением.
По мотивам мастер-класса «Поддерживать или провоцировать? Меняем мышление сотрудников за одну встречу» Юлии Черемоховой на конференции ProductSense’24.
А на конференции ProductSense’25 целый трек посвящен работе с командами.
Посмотреть все темы докладов и мастер-классов →
Мастер-класс без единого пострадавшего в процессе котика можно посмотреть в наших YouTube и VK:
♨️ Выбираю красную таблетку
♨️ Выбираю синюю таблетку
С примерами на котиках
В предыдущей части мы разобрались с уровнями поддержки, чтобы безболезненно подвести человека к провокации — основной части работы с убеждениями, влияющими на результат.
Как менять убеждения сотрудников
Шаг 2: Провокация.
Используйте триггер, чтобы спровоцировать убеждение.
Для начала следует определить, что провоцировать. Не человека, а именно его убеждение, которое влияет на качество выполнения задач. Чтобы его найти, нужно построить гипотезу — а для этого позадавать сотруднику вопросы, например:
— Почему так?
— Как ты к этому пришел?
7 уровней провокации
1) Открытые вопросы.
Вы предлагаете человеку самостоятельно воздействовать на свое убеждение в процессе мышления. Самый недирективный метод провокации.
2) Рассказ в третьем лице или аналогия.
Не воспринимается как совет, мягко подталкивает к размышлениям.
Пример из опыта котов-коллег по лестничной клетке: «Черный котик тоже сначала боялся огурцов, но попробовал один раз укусить — и это оказалось вкусно. Как тебе такой вариант?»
3) Сообщение о своих чувствах в момент разговора.
Во время поддержки вы говорили только о сотруднике, на этом уровне вы сможете вызвать чувство неудобства, которое побудит человека к смене убеждения. Ведь вы его поддержали, а он, получается, вас подвел.
Пример из опыта главы кошачьей уличной банды: «Ты не смог утащить сосиски с прилавка, пока я отвлекал покупательницу, как мы договаривались. Чувствую обиду от того, что мой актерский талант пропал впустую».
4) Закрытый вопрос или выбор из предложенных вариантов.
Вы создаете ограничения, которые мотивируют сотрудника доказывать или опровергать утверждение, явственнее демонстрируя свое убеждение.
Пример из опыта старшего кота — соседу по квартире: «Ты позволил хозяину забрать коробку, потому что побежал за бантиком и думал, что ничего не случится?»
5) Выбор без выбора.
Такая постановка вопроса, чтобы результат в любом случае был один. Уже достаточно директивное воздействие, но и к ним стоит иногда прибегать.
Пример из опыта уличных котов, которые живут у реки: «Ты рыбу из тазика умыкнешь сейчас или через 15 минут?»
6) Открытое отрицание убеждения сотрудника и утверждение своего варианта.
Утрированный пример из опыта кошачьей банды
Котик-исполнитель: «Я не смог запрыгнуть на забор, потому что Вася там уже занял все место».
Котик-руководитель: «Нет, это не так. Ты не стал пытаться запрыгнуть на забор потому, что набил пузо, сожрав все сосиски из общага, и тебе тяжело».
7) Физическое воздействие.
Все уровни выше воздействуют на психологические границы, а этот — на физические.
На звонке в Зуме тоже можно попробовать применить это — например, сказать, что вы бы сделали, если бы были рядом. Допустим, положили руку на плечо и посмотрели в глаза. Человеческое воображение дорисует картинку до реалистичной, добавит ощущений, и воздействие сработает.
Тут, кажется, пример на котиках не нужен.
Как понять, что провокация сработала
В основе эффективного провокативного метода лежит юмор. Вы не тыкаете сотрудника носом в его факапы, а вместе с ним над ними смеетесь. Это помогает воспринять обратную связь легче и с большим энтузиазмом двигаться вперед.
Используйте метафоры, гротеск, преувеличение, абсурд, невербальное и вербальное передразнивание, паузы. Тех же котиков, их все любят.
В ответ на вашу провокацию человек продемонстрирует яркую эмоцию: злость, раздражение, сопротивление. Эта эмоция и будет для вас индикатором, что провокация сработала — и можно будет начать работать с убеждением.
По мотивам мастер-класса «Поддерживать или провоцировать? Меняем мышление сотрудников за одну встречу» Юлии Черемоховой на конференции ProductSense’24.
А на конференции ProductSense’25 целый трек посвящен работе с командами.
Посмотреть все темы докладов и мастер-классов →
Мастер-класс без единого пострадавшего в процессе котика можно посмотреть в наших YouTube и VK:
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥3👍1
Планирование: гибкость, сценарии и работа с неопределенностью
Чем дальше мы строим планы, тем сильнее хочется зафиксировать все «раз и навсегда». Но реальность меняется, и выигрывают те, кто встраивает в план гибкость — способность быстро перестраиваться без потери курса.
Сегодня поговорим о том, что помогает оставаться человеком с забитым календарем и при этом не пить валерьянку из-за того, что карточки все время двигаются.
Сценарное планирование
Вместо единственного идеального маршрута полезно проработать несколько сценариев, например:
🟢 Оптимистичный — если все идет лучше ожиданий.
🟡 Базовый — реалистичный прогноз.
🔴 Пессимистичный — при неблагоприятных условиях.
Так вы заранее знаете, как действовать в разных обстоятельствах.
В «Совершенном коде» Стива Макконнелла есть принцип: чем раньше меняешь курс, тем дешевле обходится исправление. Это правило особенно важно, когда план нужно воплотить в конкретные шаги, — и тут на помощь приходят дорожные карты.
Дорожные карты и гибкость
Дорожная карта — не скрижаль, а живой инструмент:
• На старте кажется, что данных достаточно, но они почти всегда меняются.
• Жесткая карта превращает любое изменение в кризис.
• Гибкая карта встраивает корректировки в процесс.
Чтобы карта была устойчивой к изменениям, полезно не только фиксировать шаги вперед, но и уметь планировать «от результата назад». Это можно делать по принципу Мерлина из «Стратегического мышления» Геннадия Константинова.
Принцип Мерлина
В легендах Мерлин жил «назад во времени» — знал финал истории и шел от конца к началу.
В управлении это значит:
1) Сначала определить конечный результат.
2) Затем построить обратный путь к текущему моменту.
Так проще выделить ключевые вехи, заранее увидеть риски и отбросить ненужные развилки на пути. А когда этот подход соединяется со сценарием и дорожной картой, он становится особенно полезен в сложных и меняющихся проектах — например, при организации конференций.
При подготовке событий мы строим финансовую модель для нескольких сценариев:
— Продажи выше плана → расширяем программу.
— Продажи ниже → сокращаем расходы, ищем новые каналы.
— Рынок «проседает» → меняем формат или сроки.
Такая связка сценариев, карты и принципа Мерлина дает готовые решения на каждый вариант. Но все это работает только при понимании, что планирование — это не разовая фиксация задач, а постоянный выбор.
Планирование как выбор
План — это процесс принятия решений:
• Что делать сейчас, что отложить.
• Как распределять ресурсы.
• Когда корректировать курс.
Чрезмерно детализированный план редко переживает встречу с реальностью. Поэтому ценность планирования не в угадывании единственного сценария, а в готовности к разным версиям будущего.
В долгосрочной перспективе выигрывают не те, кто предсказал все до мелочей, а те, кто сумел быстро перестроиться, не теряя ориентира.
🔔 Следите за обновлениями на канале, чтобы не пропустить кейс к этой теории, а позже — его разбор.
На конференции ProductSense’25 управляющий партнер в NEST Никита Ефимов выступит с докладом «План Б, В и Г: зачем продакту думать о будущем, которого, возможно, не будет» — без лишней теории разберет инструмент сценарного планирования, который подойдет менеджерам уровней Middle, Senior и даже CPO.
#кейсы #кейс_7 #планирование #неопределенность #инструменты
@pplesense
Чем дальше мы строим планы, тем сильнее хочется зафиксировать все «раз и навсегда». Но реальность меняется, и выигрывают те, кто встраивает в план гибкость — способность быстро перестраиваться без потери курса.
Сегодня поговорим о том, что помогает оставаться человеком с забитым календарем и при этом не пить валерьянку из-за того, что карточки все время двигаются.
Сценарное планирование
Вместо единственного идеального маршрута полезно проработать несколько сценариев, например:
🟢 Оптимистичный — если все идет лучше ожиданий.
🟡 Базовый — реалистичный прогноз.
🔴 Пессимистичный — при неблагоприятных условиях.
Так вы заранее знаете, как действовать в разных обстоятельствах.
В «Совершенном коде» Стива Макконнелла есть принцип: чем раньше меняешь курс, тем дешевле обходится исправление. Это правило особенно важно, когда план нужно воплотить в конкретные шаги, — и тут на помощь приходят дорожные карты.
Дорожные карты и гибкость
Дорожная карта — не скрижаль, а живой инструмент:
• На старте кажется, что данных достаточно, но они почти всегда меняются.
• Жесткая карта превращает любое изменение в кризис.
• Гибкая карта встраивает корректировки в процесс.
Чтобы карта была устойчивой к изменениям, полезно не только фиксировать шаги вперед, но и уметь планировать «от результата назад». Это можно делать по принципу Мерлина из «Стратегического мышления» Геннадия Константинова.
Принцип Мерлина
В легендах Мерлин жил «назад во времени» — знал финал истории и шел от конца к началу.
В управлении это значит:
1) Сначала определить конечный результат.
2) Затем построить обратный путь к текущему моменту.
Так проще выделить ключевые вехи, заранее увидеть риски и отбросить ненужные развилки на пути. А когда этот подход соединяется со сценарием и дорожной картой, он становится особенно полезен в сложных и меняющихся проектах — например, при организации конференций.
При подготовке событий мы строим финансовую модель для нескольких сценариев:
— Продажи выше плана → расширяем программу.
— Продажи ниже → сокращаем расходы, ищем новые каналы.
— Рынок «проседает» → меняем формат или сроки.
Такая связка сценариев, карты и принципа Мерлина дает готовые решения на каждый вариант. Но все это работает только при понимании, что планирование — это не разовая фиксация задач, а постоянный выбор.
Планирование как выбор
План — это процесс принятия решений:
• Что делать сейчас, что отложить.
• Как распределять ресурсы.
• Когда корректировать курс.
Чрезмерно детализированный план редко переживает встречу с реальностью. Поэтому ценность планирования не в угадывании единственного сценария, а в готовности к разным версиям будущего.
В долгосрочной перспективе выигрывают не те, кто предсказал все до мелочей, а те, кто сумел быстро перестроиться, не теряя ориентира.
🔔 Следите за обновлениями на канале, чтобы не пропустить кейс к этой теории, а позже — его разбор.
На конференции ProductSense’25 управляющий партнер в NEST Никита Ефимов выступит с докладом «План Б, В и Г: зачем продакту думать о будущем, которого, возможно, не будет» — без лишней теории разберет инструмент сценарного планирования, который подойдет менеджерам уровней Middle, Senior и даже CPO.
#кейсы #кейс_7 #планирование #неопределенность #инструменты
@pplesense
❤5👍1