Как проводить эффективные 1–1 методом поддержки и провокации. Часть 1: поддержка
Руководители тратят много времени на то, чтобы мотивировать, успокаивать, формировать экологичную обстановку и давать качественную обратную связь своей команде.
Такая деликатность может приводить к стагнации в работе и новому уровню недопонимания. Руководитель получает сорванные дедлайны, а сотрудник воспринимает подсвечивание проблем как токсичное поведение.
Этот пост о том, как найти баланс в личной коммуникации со своими сотрудниками, чтобы они продуктивно закрывали задачи и были этим довольны.
С чем работать: с компетенциями или убеждениями
Когда у человека начинают появляться ошибки и проблемы, которых не возникало раньше, часто руководитель задумывается о его компетенциях. Знаниях, навыках, опыте. И забывает учесть убеждения. Но именно они — скрытая часть айсберга, на которой стоит вся видимая его часть.
Допустим, дизайнер начал немного задерживать инфографику, на день или два, — ведь после пары форс-мажоров убедился в том, что в этом нет ничего страшного, а значит, это может считаться нормой.
Отправлять такого сотрудника на обучение или коучинг малоэффективно. Лучше поработать с его убеждением.
Как менять убеждения сотрудников
Шаг 1: Поддержка.
Чтобы не произошло волшебного превращения из понимающего руководителя в токсика, важно обеспечить безопасную для изменений среду.
6 уровней поддержки
1) Быть рядом.
Хотя бы поддерживать зрительный контакт во время разговора. Или приходить в личку и любопытствовать о состоянии.
2) «Возвращать» человеку сказанное без искажений.
Пример: «Смотри, ты говоришь об этом вот так, это точно то, что ты имеешь в виду?»
Это мотивирует человека задуматься над своим убеждением.
3) Предполагать и высказывать, что чувствует другой.
Пример: «Слышу в твоих словах вот такую эмоцию, ты ее испытываешь?»
Это важно, чтобы продолжить диалог, вы не обязаны стопроцентно попадать в цель.
4) Демонстрировать понимание, почему человек поступил именно так в сложившихся обстоятельствах.
Пример: «Понимаю твои чувства. Тебе пришлось уступить в том, что тебе на самом деле очень важно, над чем ты долгое время работал. И теперь кажется, что все твои усилия напрасны и никому не нужны».
Понимание расслабляет и подготавливает человека к принятию перемен.
5) Нормализовывать происходящее.
Пример: «То, что ты делаешь/думаешь/чувствуешь — это нормально. В такой ситуации кто угодно будет испытывать разочарование. И здорово, что ты достаточно устойчив, чтобы не скатываться в депрессию».
Это успокоит человека и покажет, что вы на его стороне, несмотря ни на что. Но тут важно самому верить, что происходящее нормально.
6) Делиться своим опытом.
Пример: «У меня в подобной ситуации были такие же чувства в такой-то период времени во время такого вот кейса. Я справился с этим так и так».
Рассказы об опыте повышают чувство доверия и могут стать источником вдохновения для изменений.
Если вы готовы только на поддержку первого уровня — пусть будет так. А если уже владеете всеми шестью — у вас нет шансов на провал.
В следующем посте расскажем о втором и главном шаге в работе с убеждениями сотрудников — провокации. Следите за обновлениями на канале.
По мотивам мастер-класса «Поддерживать или провоцировать? Меняем мышление сотрудников за одну встречу» Юлии Черемоховой на конференции ProductSense’24.
Программа ProductSense’25 уже готова на 100%, загляните на сайт, чтобы посмотреть всех спикеров и темы, — будет много интересного про команды, процессы и саморазвитие →
Руководители тратят много времени на то, чтобы мотивировать, успокаивать, формировать экологичную обстановку и давать качественную обратную связь своей команде.
Такая деликатность может приводить к стагнации в работе и новому уровню недопонимания. Руководитель получает сорванные дедлайны, а сотрудник воспринимает подсвечивание проблем как токсичное поведение.
Этот пост о том, как найти баланс в личной коммуникации со своими сотрудниками, чтобы они продуктивно закрывали задачи и были этим довольны.
С чем работать: с компетенциями или убеждениями
Когда у человека начинают появляться ошибки и проблемы, которых не возникало раньше, часто руководитель задумывается о его компетенциях. Знаниях, навыках, опыте. И забывает учесть убеждения. Но именно они — скрытая часть айсберга, на которой стоит вся видимая его часть.
Допустим, дизайнер начал немного задерживать инфографику, на день или два, — ведь после пары форс-мажоров убедился в том, что в этом нет ничего страшного, а значит, это может считаться нормой.
Отправлять такого сотрудника на обучение или коучинг малоэффективно. Лучше поработать с его убеждением.
Как менять убеждения сотрудников
Шаг 1: Поддержка.
Чтобы не произошло волшебного превращения из понимающего руководителя в токсика, важно обеспечить безопасную для изменений среду.
6 уровней поддержки
1) Быть рядом.
Хотя бы поддерживать зрительный контакт во время разговора. Или приходить в личку и любопытствовать о состоянии.
2) «Возвращать» человеку сказанное без искажений.
Пример: «Смотри, ты говоришь об этом вот так, это точно то, что ты имеешь в виду?»
Это мотивирует человека задуматься над своим убеждением.
3) Предполагать и высказывать, что чувствует другой.
Пример: «Слышу в твоих словах вот такую эмоцию, ты ее испытываешь?»
Это важно, чтобы продолжить диалог, вы не обязаны стопроцентно попадать в цель.
4) Демонстрировать понимание, почему человек поступил именно так в сложившихся обстоятельствах.
Пример: «Понимаю твои чувства. Тебе пришлось уступить в том, что тебе на самом деле очень важно, над чем ты долгое время работал. И теперь кажется, что все твои усилия напрасны и никому не нужны».
Понимание расслабляет и подготавливает человека к принятию перемен.
5) Нормализовывать происходящее.
Пример: «То, что ты делаешь/думаешь/чувствуешь — это нормально. В такой ситуации кто угодно будет испытывать разочарование. И здорово, что ты достаточно устойчив, чтобы не скатываться в депрессию».
Это успокоит человека и покажет, что вы на его стороне, несмотря ни на что. Но тут важно самому верить, что происходящее нормально.
6) Делиться своим опытом.
Пример: «У меня в подобной ситуации были такие же чувства в такой-то период времени во время такого вот кейса. Я справился с этим так и так».
Рассказы об опыте повышают чувство доверия и могут стать источником вдохновения для изменений.
Если вы готовы только на поддержку первого уровня — пусть будет так. А если уже владеете всеми шестью — у вас нет шансов на провал.
В следующем посте расскажем о втором и главном шаге в работе с убеждениями сотрудников — провокации. Следите за обновлениями на канале.
По мотивам мастер-класса «Поддерживать или провоцировать? Меняем мышление сотрудников за одну встречу» Юлии Черемоховой на конференции ProductSense’24.
Программа ProductSense’25 уже готова на 100%, загляните на сайт, чтобы посмотреть всех спикеров и темы, — будет много интересного про команды, процессы и саморазвитие →
❤10👍1
Личная зрелость руководителя
И доклады, которые помогут ее развить
Каким бы ни был опыт на руководящей должности — месяц, два года или десять лет, — новые вызовы иногда могут ставить в тупик. Когда нужно принять решение такой степени важности, к которой вы, как вам кажется, не готовы. Избежать таких моментов едва ли возможно, но расширить свой инструментарий для принятия решений и подготовить себя к сложному выбору — вполне.
Проверенными подходами и инструментами, которые помогут двигаться в этом направлении, поделятся спикеры треков «Саморазвитие» и «Команда и процессы» на ProductSense’25.
🔹 «Антиавтопилот: как сохранять ясность и принимать оптимальные решения в условиях хаоса»
Юлия Буркова, ceoyourself.pro
Доклад о том, как ориентироваться в контексте и выявлять, что действительно важно для принятия решений, управлять своим вниманием и состоянием и через это находить нестандартные решения.
🔹 «Как выстроить трекинг продуктовых команд в корпоративном портфеле»
Виталий Порубов, CloudPayments
Доклад о том, как выстроить фокус на росте и эффективности, создать условия для регулярного системного принятия решений на основе данных, а не предположений.
🔹 «Как потушить любой пожар и не сгореть в нем самому. Практики Product Ops для управления рисками в продукте»
Марина Азнаурова, Uzum
Доклад о том, как выбрать трекеры и метрики, которые действительно помогают принимать продуктовые решения, и как снизить операционные риски за счет внедрения Product Ops.
🔹 «За пределами дашбордов: сила эмпатии в продуктовых решениях»
Татьяна Полянская, Lamoda Tech
Доклад о том, как развить эмпатию, чтобы лучше понимать чувства и мотивы других людей, и научиться принимать решения не только на основе data-driven-подхода.
В других докладах также поговорим о системном мышлении, мотивировании себя и команды, налаживании процессов и приоритизации задач. Полную программу с описанием выступлений и спикеров смотрите на сайте.
🗒 Посмотреть полную программу →
🎫 Купить билет →
И доклады, которые помогут ее развить
Каким бы ни был опыт на руководящей должности — месяц, два года или десять лет, — новые вызовы иногда могут ставить в тупик. Когда нужно принять решение такой степени важности, к которой вы, как вам кажется, не готовы. Избежать таких моментов едва ли возможно, но расширить свой инструментарий для принятия решений и подготовить себя к сложному выбору — вполне.
Проверенными подходами и инструментами, которые помогут двигаться в этом направлении, поделятся спикеры треков «Саморазвитие» и «Команда и процессы» на ProductSense’25.
🔹 «Антиавтопилот: как сохранять ясность и принимать оптимальные решения в условиях хаоса»
Юлия Буркова, ceoyourself.pro
Доклад о том, как ориентироваться в контексте и выявлять, что действительно важно для принятия решений, управлять своим вниманием и состоянием и через это находить нестандартные решения.
🔹 «Как выстроить трекинг продуктовых команд в корпоративном портфеле»
Виталий Порубов, CloudPayments
Доклад о том, как выстроить фокус на росте и эффективности, создать условия для регулярного системного принятия решений на основе данных, а не предположений.
🔹 «Как потушить любой пожар и не сгореть в нем самому. Практики Product Ops для управления рисками в продукте»
Марина Азнаурова, Uzum
Доклад о том, как выбрать трекеры и метрики, которые действительно помогают принимать продуктовые решения, и как снизить операционные риски за счет внедрения Product Ops.
🔹 «За пределами дашбордов: сила эмпатии в продуктовых решениях»
Татьяна Полянская, Lamoda Tech
Доклад о том, как развить эмпатию, чтобы лучше понимать чувства и мотивы других людей, и научиться принимать решения не только на основе data-driven-подхода.
В других докладах также поговорим о системном мышлении, мотивировании себя и команды, налаживании процессов и приоритизации задач. Полную программу с описанием выступлений и спикеров смотрите на сайте.
🗒 Посмотреть полную программу →
🎫 Купить билет →
❤4👍3
Как проводить эффективные 1–1 методом поддержки и провокации. Часть 2: провокация
С примерами на котиках
В предыдущей части мы разобрались с уровнями поддержки, чтобы безболезненно подвести человека к провокации — основной части работы с убеждениями, влияющими на результат.
Как менять убеждения сотрудников
Шаг 2: Провокация.
Используйте триггер, чтобы спровоцировать убеждение.
Для начала следует определить, что провоцировать. Не человека, а именно его убеждение, которое влияет на качество выполнения задач. Чтобы его найти, нужно построить гипотезу — а для этого позадавать сотруднику вопросы, например:
— Почему так?
— Как ты к этому пришел?
7 уровней провокации
1) Открытые вопросы.
Вы предлагаете человеку самостоятельно воздействовать на свое убеждение в процессе мышления. Самый недирективный метод провокации.
2) Рассказ в третьем лице или аналогия.
Не воспринимается как совет, мягко подталкивает к размышлениям.
Пример из опыта котов-коллег по лестничной клетке: «Черный котик тоже сначала боялся огурцов, но попробовал один раз укусить — и это оказалось вкусно. Как тебе такой вариант?»
3) Сообщение о своих чувствах в момент разговора.
Во время поддержки вы говорили только о сотруднике, на этом уровне вы сможете вызвать чувство неудобства, которое побудит человека к смене убеждения. Ведь вы его поддержали, а он, получается, вас подвел.
Пример из опыта главы кошачьей уличной банды: «Ты не смог утащить сосиски с прилавка, пока я отвлекал покупательницу, как мы договаривались. Чувствую обиду от того, что мой актерский талант пропал впустую».
4) Закрытый вопрос или выбор из предложенных вариантов.
Вы создаете ограничения, которые мотивируют сотрудника доказывать или опровергать утверждение, явственнее демонстрируя свое убеждение.
Пример из опыта старшего кота — соседу по квартире: «Ты позволил хозяину забрать коробку, потому что побежал за бантиком и думал, что ничего не случится?»
5) Выбор без выбора.
Такая постановка вопроса, чтобы результат в любом случае был один. Уже достаточно директивное воздействие, но и к ним стоит иногда прибегать.
Пример из опыта уличных котов, которые живут у реки: «Ты рыбу из тазика умыкнешь сейчас или через 15 минут?»
6) Открытое отрицание убеждения сотрудника и утверждение своего варианта.
Утрированный пример из опыта кошачьей банды
Котик-исполнитель: «Я не смог запрыгнуть на забор, потому что Вася там уже занял все место».
Котик-руководитель: «Нет, это не так. Ты не стал пытаться запрыгнуть на забор потому, что набил пузо, сожрав все сосиски из общага, и тебе тяжело».
7) Физическое воздействие.
Все уровни выше воздействуют на психологические границы, а этот — на физические.
На звонке в Зуме тоже можно попробовать применить это — например, сказать, что вы бы сделали, если бы были рядом. Допустим, положили руку на плечо и посмотрели в глаза. Человеческое воображение дорисует картинку до реалистичной, добавит ощущений, и воздействие сработает.
Тут, кажется, пример на котиках не нужен.
Как понять, что провокация сработала
В основе эффективного провокативного метода лежит юмор. Вы не тыкаете сотрудника носом в его факапы, а вместе с ним над ними смеетесь. Это помогает воспринять обратную связь легче и с большим энтузиазмом двигаться вперед.
Используйте метафоры, гротеск, преувеличение, абсурд, невербальное и вербальное передразнивание, паузы. Тех же котиков, их все любят.
В ответ на вашу провокацию человек продемонстрирует яркую эмоцию: злость, раздражение, сопротивление. Эта эмоция и будет для вас индикатором, что провокация сработала — и можно будет начать работать с убеждением.
По мотивам мастер-класса «Поддерживать или провоцировать? Меняем мышление сотрудников за одну встречу» Юлии Черемоховой на конференции ProductSense’24.
А на конференции ProductSense’25 целый трек посвящен работе с командами.
Посмотреть все темы докладов и мастер-классов →
Мастер-класс без единого пострадавшего в процессе котика можно посмотреть в наших YouTube и VK:
♨️ Выбираю красную таблетку
♨️ Выбираю синюю таблетку
С примерами на котиках
В предыдущей части мы разобрались с уровнями поддержки, чтобы безболезненно подвести человека к провокации — основной части работы с убеждениями, влияющими на результат.
Как менять убеждения сотрудников
Шаг 2: Провокация.
Используйте триггер, чтобы спровоцировать убеждение.
Для начала следует определить, что провоцировать. Не человека, а именно его убеждение, которое влияет на качество выполнения задач. Чтобы его найти, нужно построить гипотезу — а для этого позадавать сотруднику вопросы, например:
— Почему так?
— Как ты к этому пришел?
7 уровней провокации
1) Открытые вопросы.
Вы предлагаете человеку самостоятельно воздействовать на свое убеждение в процессе мышления. Самый недирективный метод провокации.
2) Рассказ в третьем лице или аналогия.
Не воспринимается как совет, мягко подталкивает к размышлениям.
Пример из опыта котов-коллег по лестничной клетке: «Черный котик тоже сначала боялся огурцов, но попробовал один раз укусить — и это оказалось вкусно. Как тебе такой вариант?»
3) Сообщение о своих чувствах в момент разговора.
Во время поддержки вы говорили только о сотруднике, на этом уровне вы сможете вызвать чувство неудобства, которое побудит человека к смене убеждения. Ведь вы его поддержали, а он, получается, вас подвел.
Пример из опыта главы кошачьей уличной банды: «Ты не смог утащить сосиски с прилавка, пока я отвлекал покупательницу, как мы договаривались. Чувствую обиду от того, что мой актерский талант пропал впустую».
4) Закрытый вопрос или выбор из предложенных вариантов.
Вы создаете ограничения, которые мотивируют сотрудника доказывать или опровергать утверждение, явственнее демонстрируя свое убеждение.
Пример из опыта старшего кота — соседу по квартире: «Ты позволил хозяину забрать коробку, потому что побежал за бантиком и думал, что ничего не случится?»
5) Выбор без выбора.
Такая постановка вопроса, чтобы результат в любом случае был один. Уже достаточно директивное воздействие, но и к ним стоит иногда прибегать.
Пример из опыта уличных котов, которые живут у реки: «Ты рыбу из тазика умыкнешь сейчас или через 15 минут?»
6) Открытое отрицание убеждения сотрудника и утверждение своего варианта.
Утрированный пример из опыта кошачьей банды
Котик-исполнитель: «Я не смог запрыгнуть на забор, потому что Вася там уже занял все место».
Котик-руководитель: «Нет, это не так. Ты не стал пытаться запрыгнуть на забор потому, что набил пузо, сожрав все сосиски из общага, и тебе тяжело».
7) Физическое воздействие.
Все уровни выше воздействуют на психологические границы, а этот — на физические.
На звонке в Зуме тоже можно попробовать применить это — например, сказать, что вы бы сделали, если бы были рядом. Допустим, положили руку на плечо и посмотрели в глаза. Человеческое воображение дорисует картинку до реалистичной, добавит ощущений, и воздействие сработает.
Тут, кажется, пример на котиках не нужен.
Как понять, что провокация сработала
В основе эффективного провокативного метода лежит юмор. Вы не тыкаете сотрудника носом в его факапы, а вместе с ним над ними смеетесь. Это помогает воспринять обратную связь легче и с большим энтузиазмом двигаться вперед.
Используйте метафоры, гротеск, преувеличение, абсурд, невербальное и вербальное передразнивание, паузы. Тех же котиков, их все любят.
В ответ на вашу провокацию человек продемонстрирует яркую эмоцию: злость, раздражение, сопротивление. Эта эмоция и будет для вас индикатором, что провокация сработала — и можно будет начать работать с убеждением.
По мотивам мастер-класса «Поддерживать или провоцировать? Меняем мышление сотрудников за одну встречу» Юлии Черемоховой на конференции ProductSense’24.
А на конференции ProductSense’25 целый трек посвящен работе с командами.
Посмотреть все темы докладов и мастер-классов →
Мастер-класс без единого пострадавшего в процессе котика можно посмотреть в наших YouTube и VK:
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥3👍1
Планирование: гибкость, сценарии и работа с неопределенностью
Чем дальше мы строим планы, тем сильнее хочется зафиксировать все «раз и навсегда». Но реальность меняется, и выигрывают те, кто встраивает в план гибкость — способность быстро перестраиваться без потери курса.
Сегодня поговорим о том, что помогает оставаться человеком с забитым календарем и при этом не пить валерьянку из-за того, что карточки все время двигаются.
Сценарное планирование
Вместо единственного идеального маршрута полезно проработать несколько сценариев, например:
🟢 Оптимистичный — если все идет лучше ожиданий.
🟡 Базовый — реалистичный прогноз.
🔴 Пессимистичный — при неблагоприятных условиях.
Так вы заранее знаете, как действовать в разных обстоятельствах.
В «Совершенном коде» Стива Макконнелла есть принцип: чем раньше меняешь курс, тем дешевле обходится исправление. Это правило особенно важно, когда план нужно воплотить в конкретные шаги, — и тут на помощь приходят дорожные карты.
Дорожные карты и гибкость
Дорожная карта — не скрижаль, а живой инструмент:
• На старте кажется, что данных достаточно, но они почти всегда меняются.
• Жесткая карта превращает любое изменение в кризис.
• Гибкая карта встраивает корректировки в процесс.
Чтобы карта была устойчивой к изменениям, полезно не только фиксировать шаги вперед, но и уметь планировать «от результата назад». Это можно делать по принципу Мерлина из «Стратегического мышления» Геннадия Константинова.
Принцип Мерлина
В легендах Мерлин жил «назад во времени» — знал финал истории и шел от конца к началу.
В управлении это значит:
1) Сначала определить конечный результат.
2) Затем построить обратный путь к текущему моменту.
Так проще выделить ключевые вехи, заранее увидеть риски и отбросить ненужные развилки на пути. А когда этот подход соединяется со сценарием и дорожной картой, он становится особенно полезен в сложных и меняющихся проектах — например, при организации конференций.
При подготовке событий мы строим финансовую модель для нескольких сценариев:
— Продажи выше плана → расширяем программу.
— Продажи ниже → сокращаем расходы, ищем новые каналы.
— Рынок «проседает» → меняем формат или сроки.
Такая связка сценариев, карты и принципа Мерлина дает готовые решения на каждый вариант. Но все это работает только при понимании, что планирование — это не разовая фиксация задач, а постоянный выбор.
Планирование как выбор
План — это процесс принятия решений:
• Что делать сейчас, что отложить.
• Как распределять ресурсы.
• Когда корректировать курс.
Чрезмерно детализированный план редко переживает встречу с реальностью. Поэтому ценность планирования не в угадывании единственного сценария, а в готовности к разным версиям будущего.
В долгосрочной перспективе выигрывают не те, кто предсказал все до мелочей, а те, кто сумел быстро перестроиться, не теряя ориентира.
🔔 Следите за обновлениями на канале, чтобы не пропустить кейс к этой теории, а позже — его разбор.
На конференции ProductSense’25 управляющий партнер в NEST Никита Ефимов выступит с докладом «План Б, В и Г: зачем продакту думать о будущем, которого, возможно, не будет» — без лишней теории разберет инструмент сценарного планирования, который подойдет менеджерам уровней Middle, Senior и даже CPO.
#кейсы #кейс_7 #планирование #неопределенность #инструменты
@pplesense
Чем дальше мы строим планы, тем сильнее хочется зафиксировать все «раз и навсегда». Но реальность меняется, и выигрывают те, кто встраивает в план гибкость — способность быстро перестраиваться без потери курса.
Сегодня поговорим о том, что помогает оставаться человеком с забитым календарем и при этом не пить валерьянку из-за того, что карточки все время двигаются.
Сценарное планирование
Вместо единственного идеального маршрута полезно проработать несколько сценариев, например:
🟢 Оптимистичный — если все идет лучше ожиданий.
🟡 Базовый — реалистичный прогноз.
🔴 Пессимистичный — при неблагоприятных условиях.
Так вы заранее знаете, как действовать в разных обстоятельствах.
В «Совершенном коде» Стива Макконнелла есть принцип: чем раньше меняешь курс, тем дешевле обходится исправление. Это правило особенно важно, когда план нужно воплотить в конкретные шаги, — и тут на помощь приходят дорожные карты.
Дорожные карты и гибкость
Дорожная карта — не скрижаль, а живой инструмент:
• На старте кажется, что данных достаточно, но они почти всегда меняются.
• Жесткая карта превращает любое изменение в кризис.
• Гибкая карта встраивает корректировки в процесс.
Чтобы карта была устойчивой к изменениям, полезно не только фиксировать шаги вперед, но и уметь планировать «от результата назад». Это можно делать по принципу Мерлина из «Стратегического мышления» Геннадия Константинова.
Принцип Мерлина
В легендах Мерлин жил «назад во времени» — знал финал истории и шел от конца к началу.
В управлении это значит:
1) Сначала определить конечный результат.
2) Затем построить обратный путь к текущему моменту.
Так проще выделить ключевые вехи, заранее увидеть риски и отбросить ненужные развилки на пути. А когда этот подход соединяется со сценарием и дорожной картой, он становится особенно полезен в сложных и меняющихся проектах — например, при организации конференций.
При подготовке событий мы строим финансовую модель для нескольких сценариев:
— Продажи выше плана → расширяем программу.
— Продажи ниже → сокращаем расходы, ищем новые каналы.
— Рынок «проседает» → меняем формат или сроки.
Такая связка сценариев, карты и принципа Мерлина дает готовые решения на каждый вариант. Но все это работает только при понимании, что планирование — это не разовая фиксация задач, а постоянный выбор.
Планирование как выбор
План — это процесс принятия решений:
• Что делать сейчас, что отложить.
• Как распределять ресурсы.
• Когда корректировать курс.
Чрезмерно детализированный план редко переживает встречу с реальностью. Поэтому ценность планирования не в угадывании единственного сценария, а в готовности к разным версиям будущего.
В долгосрочной перспективе выигрывают не те, кто предсказал все до мелочей, а те, кто сумел быстро перестроиться, не теряя ориентира.
🔔 Следите за обновлениями на канале, чтобы не пропустить кейс к этой теории, а позже — его разбор.
На конференции ProductSense’25 управляющий партнер в NEST Никита Ефимов выступит с докладом «План Б, В и Г: зачем продакту думать о будущем, которого, возможно, не будет» — без лишней теории разберет инструмент сценарного планирования, который подойдет менеджерам уровней Middle, Senior и даже CPO.
#кейсы #кейс_7 #планирование #неопределенность #инструменты
@pplesense
❤5👍1
Кейс 7: «Фича под конференцию»
Вы — руководитель продуктовой команды SaaS-сервиса для аналитики.
Маркетинг договаривается: «Через два месяца отраслевой ивент, мы хотим показать новую фичу — отчеты в один клик. Это даст нам хороший инфоповод и потенциальных лидов».
Команда прикидывает: базовый функционал реально успеть, но есть нюансы:
— API поставщика данных еще не стабилен;
— дизайнер в отпуске половину августа;
— на тестирование остается мало времени.
Вы понимаете: жесткий план «успеем к конференции» может обернуться провалом. Но без фичи компания теряет шанс на продвижение — впереди холодный сезон.
Вопросы к вам:
1️⃣ Как вы построите сценарное планирование: что будет оптимистичным, базовым и пессимистичным сценарием?
2️⃣ Какую дорожную карту покажете маркетингу, чтобы не обещать невозможного, но и не оттолкнуть их?
3️⃣ Если использовать принцип Мерлина — с чего начнете обратное планирование от даты конференции?
Приглашаем поразмышлять в комментариях 👇
А разбор выпустим в конце недели.
#кейсы #кейс_7 #планирование #неопределенность #инструменты
@pplesense
Вы — руководитель продуктовой команды SaaS-сервиса для аналитики.
Маркетинг договаривается: «Через два месяца отраслевой ивент, мы хотим показать новую фичу — отчеты в один клик. Это даст нам хороший инфоповод и потенциальных лидов».
Команда прикидывает: базовый функционал реально успеть, но есть нюансы:
— API поставщика данных еще не стабилен;
— дизайнер в отпуске половину августа;
— на тестирование остается мало времени.
Вы понимаете: жесткий план «успеем к конференции» может обернуться провалом. Но без фичи компания теряет шанс на продвижение — впереди холодный сезон.
Вопросы к вам:
Приглашаем поразмышлять в комментариях 👇
А разбор выпустим в конце недели.
#кейсы #кейс_7 #планирование #неопределенность #инструменты
@pplesense
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤3🔥2
Успех, стабильность, кризис — как быть руководителю на каждом этапе
Подборка докладов и мастер-классов ProductSense’25
Сегодня вы на вершине руководительского Олимпа: коллеги из других команд вас уважают, заказчики обожают, а CEO может обратиться напрямую, чтобы именно ваша команда взялась за интересную срочную задачу.
Завтра у вас сорвалось две встречи, стейкхолдеры забраковали все идеи, и непонятно — это вы плохой руководитель или настала черная полоса?
Такие перепады чем-то напоминают американские горки: взлет резко сменяется отвесным падением, а за ним опять взлет. Чтобы вы не только были пассажиром этого аттракциона, а могли управлять своими состояниями, мы подготовили подборку докладов и мастер-классов с предстоящей конференции ProductSense’25 от тех, кто прошел через подобное и готов поделиться своим опытом.
Выступления состоятся уже через 22 дня.
Что послушать тем, кто на пике продуктивности:
🔸 «Начни с себя, или Как организовать работу 150 агентов изменений в огромной экосистеме»
Антон Чижов, руководитель центра практик Agile в МТС
Обсудим, как вовлекать людей в общие инициативы без административных рычагов и как с этим помогает геймификация. А еще — как применять и тестировать на себе практики, которые затем внедряются в продукты.
🔸 «Новое лидерство: как строить продуктовые команды в эпоху неопределенности»
Эдвард Гришин, директор e-commerce в Sunlight
Разберем принципы лидерства, которые использовались при запуске масштабных продуктов в «Купере», Bork, «Технопарке» и «Яндекс Маркете» — от найма и делегирования до управления в кризис, работы с обратной связью и принятия решений на основе данных.
Что подойдет для тех, у кого сейчас все неидеально, но четко:
🔸 «Почему конфликты — это хорошо: как построить культуру открытого обсуждения и сотрудничества»
Анна Тимофеева, руководитель проектов в «Контуре»
Рассмотрим, как правильно подходить к конфликтам и использовать их как инструмент для развития. Попрактикуемся в методах ведения конструктивных конфликтов.
🔸 «Счастье команды — база или блажь? Философский воркшоп о том, как состояние и мышление лидера влияют на успех компании»
Анна Бичевская, основатель Humanity lab
На мастер-классе поговорим о том, как счастье и безопасность влияют на инновации, креативность, показатели эффективности, сплоченность команды и как все это связано с состоянием лидера. Также попробуем ряд практик, отрефлексируем и обсудим полученный опыт.
Бонус для тех, кто начал сомневаться в своем руководстве:
🔸 «Вы все делаете правильно. Самоанализ для руководителей»
Леонид Черный, независимый консультант
Сосредоточимся на том, как выстроить работу с вашим синдромом самозванца и дадим чек-лист, как стать хорошим руководителем в своих глазах, а также в глазах коллег и начальства.
🔸 «Личная стратегия: как бизнес-практики и научный подход помогают навести порядок в карьере и в жизни»
Илья Забелин, основатель DAU/MAU
Вместе разберемся, нужна ли вам личная стратегия и как избежать основных ошибок при ее построении и внедрении с помощью разных инструментов.
А полная программа ProductSense’25 уже есть на сайте →
🔥 Встречаемся через 22 дня — 11 и 12 сентября в Москве и онлайн.
Подборка докладов и мастер-классов ProductSense’25
Сегодня вы на вершине руководительского Олимпа: коллеги из других команд вас уважают, заказчики обожают, а CEO может обратиться напрямую, чтобы именно ваша команда взялась за интересную срочную задачу.
Завтра у вас сорвалось две встречи, стейкхолдеры забраковали все идеи, и непонятно — это вы плохой руководитель или настала черная полоса?
Такие перепады чем-то напоминают американские горки: взлет резко сменяется отвесным падением, а за ним опять взлет. Чтобы вы не только были пассажиром этого аттракциона, а могли управлять своими состояниями, мы подготовили подборку докладов и мастер-классов с предстоящей конференции ProductSense’25 от тех, кто прошел через подобное и готов поделиться своим опытом.
Выступления состоятся уже через 22 дня.
Что послушать тем, кто на пике продуктивности:
🔸 «Начни с себя, или Как организовать работу 150 агентов изменений в огромной экосистеме»
Антон Чижов, руководитель центра практик Agile в МТС
Обсудим, как вовлекать людей в общие инициативы без административных рычагов и как с этим помогает геймификация. А еще — как применять и тестировать на себе практики, которые затем внедряются в продукты.
🔸 «Новое лидерство: как строить продуктовые команды в эпоху неопределенности»
Эдвард Гришин, директор e-commerce в Sunlight
Разберем принципы лидерства, которые использовались при запуске масштабных продуктов в «Купере», Bork, «Технопарке» и «Яндекс Маркете» — от найма и делегирования до управления в кризис, работы с обратной связью и принятия решений на основе данных.
Что подойдет для тех, у кого сейчас все неидеально, но четко:
🔸 «Почему конфликты — это хорошо: как построить культуру открытого обсуждения и сотрудничества»
Анна Тимофеева, руководитель проектов в «Контуре»
Рассмотрим, как правильно подходить к конфликтам и использовать их как инструмент для развития. Попрактикуемся в методах ведения конструктивных конфликтов.
🔸 «Счастье команды — база или блажь? Философский воркшоп о том, как состояние и мышление лидера влияют на успех компании»
Анна Бичевская, основатель Humanity lab
На мастер-классе поговорим о том, как счастье и безопасность влияют на инновации, креативность, показатели эффективности, сплоченность команды и как все это связано с состоянием лидера. Также попробуем ряд практик, отрефлексируем и обсудим полученный опыт.
Бонус для тех, кто начал сомневаться в своем руководстве:
🔸 «Вы все делаете правильно. Самоанализ для руководителей»
Леонид Черный, независимый консультант
Сосредоточимся на том, как выстроить работу с вашим синдромом самозванца и дадим чек-лист, как стать хорошим руководителем в своих глазах, а также в глазах коллег и начальства.
🔸 «Личная стратегия: как бизнес-практики и научный подход помогают навести порядок в карьере и в жизни»
Илья Забелин, основатель DAU/MAU
Вместе разберемся, нужна ли вам личная стратегия и как избежать основных ошибок при ее построении и внедрении с помощью разных инструментов.
А полная программа ProductSense’25 уже есть на сайте →
🔥 Встречаемся через 22 дня — 11 и 12 сентября в Москве и онлайн.
❤3🔥1
Разбор кейса 7: «Фича под конференцию»
В ситуации с конференцией у вас сразу несколько противоречивых ожиданий:
— маркетинг хочет «громкую премьеру»;
— команда видит риски по зависимостям;
— времени до ивента мало, но совсем отказаться от идеи нельзя.
Здесь могут помочь три инструмента из теории.
Сценарное планирование
🟢 Оптимистичный: API стабилен, дизайнер вовремя подключается, тесты проходят быстро → выкатываем полноценные отчеты в один клик.
🟡 Базовый: API работает, но нестабильно → показываем фичу в «лайт-версии» (например, только для одного типа отчетов). На конференции делаем демо, а полный релиз переносим.
🔴 Пессимистичный: дизайнер срывает сроки → отдаем аутсорсу заранее прописанные данные для прототипа. Есть что показать маркетингу и клиентам, но это честно обозначаем как «в работе».
Гибкая дорожная карта
Вместо одного обещания — три ветки пути, каждая с четкими конечными точками.
Например: «Если до середины сентября API нестабилен, мы фиксируемся на демоверсии».
Так маркетинг понимает рамки и получает уверенность, что совсем с пустыми руками вы на ивент не выйдете.
Принцип Мерлина (обратное планирование)
Начинаем от даты конференции:
День конференции — презентация фичи (демо, лайт или полная версия).
Неделя до конференции — финальное тестирование и фиксация версии для показа.
Месяц до конференции — дизайнер готовит макеты и интерфейс под все сценарии.
Два месяца до конференции — команда принимает решение, какая версия попадет на конференцию.
Так вы заранее понимаете, где нужно перейти с оптимистичного сценария на базовый или пессимистичный.
📌 Планирование — это не попытка угадать один исход, а готовность к разным развилкам. Стопроцентно правильного универсального плана действий здесь нет. Главное, чтобы команда и бизнес говорили на одном языке и понимали, где и куда именно нужно свернуть.
#кейсы #кейс_7 #планирование #неопределенность #инструменты
@pplesense
В ситуации с конференцией у вас сразу несколько противоречивых ожиданий:
— маркетинг хочет «громкую премьеру»;
— команда видит риски по зависимостям;
— времени до ивента мало, но совсем отказаться от идеи нельзя.
Здесь могут помочь три инструмента из теории.
Сценарное планирование
🟢 Оптимистичный: API стабилен, дизайнер вовремя подключается, тесты проходят быстро → выкатываем полноценные отчеты в один клик.
🟡 Базовый: API работает, но нестабильно → показываем фичу в «лайт-версии» (например, только для одного типа отчетов). На конференции делаем демо, а полный релиз переносим.
🔴 Пессимистичный: дизайнер срывает сроки → отдаем аутсорсу заранее прописанные данные для прототипа. Есть что показать маркетингу и клиентам, но это честно обозначаем как «в работе».
Гибкая дорожная карта
Вместо одного обещания — три ветки пути, каждая с четкими конечными точками.
Например: «Если до середины сентября API нестабилен, мы фиксируемся на демоверсии».
Так маркетинг понимает рамки и получает уверенность, что совсем с пустыми руками вы на ивент не выйдете.
Принцип Мерлина (обратное планирование)
Начинаем от даты конференции:
День конференции — презентация фичи (демо, лайт или полная версия).
Неделя до конференции — финальное тестирование и фиксация версии для показа.
Месяц до конференции — дизайнер готовит макеты и интерфейс под все сценарии.
Два месяца до конференции — команда принимает решение, какая версия попадет на конференцию.
Так вы заранее понимаете, где нужно перейти с оптимистичного сценария на базовый или пессимистичный.
📌 Планирование — это не попытка угадать один исход, а готовность к разным развилкам. Стопроцентно правильного универсального плана действий здесь нет. Главное, чтобы команда и бизнес говорили на одном языке и понимали, где и куда именно нужно свернуть.
#кейсы #кейс_7 #планирование #неопределенность #инструменты
@pplesense
👍6❤5🔥3
Почему мои идеи не берут в работу?
Это вопрос, который регулярно звучит и на executive-программах, и в корпоративных аудиториях от руководителей команд. Важно отметить, что это один из самых распространенных и в то же время неправильно сформулированных вопросов в управлении. Он исходит из предположения, что:
— идея хорошая;
— люди ее поняли;
— у них есть ресурсы и мотивация реализовать ее.
На практике же все может быть иначе. Разберемся, как подойти к этому с позиции организационного поведения, менеджмента изменений и лидерства (будем опираться на исследования таких бизнес-школ как Harvard, INSEAD, MIT).
Проблема не в идеях, а в доверии к источнику
Иногда принятие идей руководителя коррелирует не с качеством идеи, а с отношением к нему лично. Если у команды нет психологической безопасности, нет доверия — идея воспринимается как приказ, от которого лучше отстраниться, а не инициатива, в которую хочется вложиться.
Идея не «переведена» на язык задач подчиненного
Менеджер часто говорит концептами: «Нам нужно работать проактивнее», «Давайте думать системно». А сотрудник слышит лишь: «Нагрузка возрастет», «Скоро будет разбор полетов».
Идея должна быть разбита на понятные сотруднику шаги, чтобы он видел явно ответы на вопросы: как она влияет на мою работу? Что мне делать по-другому завтра в 10:00?
Отсутствует соавторство
Идеи, навязанные сверху, воспринимаются как чужие. Люди не чувствуют в них себя.
Вспомним эффект IKEA: то, что человек сам собрал, пусть и криво, ему ближе. То же с идеями — если вы хотите, чтобы их приняли, пригласите исполнителей к их доработке. Даже если 80% вашей идеи уже есть, дайте людям «дописать» 20%.
Нет внутреннего «зачем»
Сотрудники не берут в работу идеи, если не понимают, зачем это им лично или их подразделению. Цель компании ≠ личная мотивация. Хороший руководитель умеет прокинуть мостик между личным и командным: как эта идея поможет тебе быть успешнее, быстрее, эффективнее?
Сопротивление — это защита от неопределенности
Любая новая идея = риск. Если в компании много инициатив, но мало доведенных до конца, сотрудники вырабатывают пассивную защиту: «не трогать». По сути, это не саботаж, а усталость от шума.
🤔 Как в таком случае доносить идеи, чтобы они «прилипали» и работали?
Перестаньте «продавать» идею — создайте контекст, где она станет очевидной
Вместо «Вот мое решение», попробуйте задавать вопросы:
— Что вас больше всего тормозит сейчас?
— А если бы это исчезло — что стало бы проще?
Тогда идея становится не «вашей», а ответом на боль сотрудников.
Давайте быстрый способ начать
Сделайте «MVP идеи»: пусть сотрудник попробует на 1 проекте, 1 клиенте, 1 дне.
Так снижается порог страха и увеличивается шанс, что появится внутренний опыт «работает / не работает».
Ищите внутрикомандных евангелистов, а не заставляйте всех подряд
В любой группе есть те, кто легче адаптирует новое. Начните с них. Потом они будут триггером для остальных.
И напоследок:
«Люди не сопротивляются изменениям — они сопротивляются быть измененными» — Peter Senge, MIT Sloan School of Management
@pplesense
Это вопрос, который регулярно звучит и на executive-программах, и в корпоративных аудиториях от руководителей команд. Важно отметить, что это один из самых распространенных и в то же время неправильно сформулированных вопросов в управлении. Он исходит из предположения, что:
— идея хорошая;
— люди ее поняли;
— у них есть ресурсы и мотивация реализовать ее.
На практике же все может быть иначе. Разберемся, как подойти к этому с позиции организационного поведения, менеджмента изменений и лидерства (будем опираться на исследования таких бизнес-школ как Harvard, INSEAD, MIT).
Проблема не в идеях, а в доверии к источнику
Иногда принятие идей руководителя коррелирует не с качеством идеи, а с отношением к нему лично. Если у команды нет психологической безопасности, нет доверия — идея воспринимается как приказ, от которого лучше отстраниться, а не инициатива, в которую хочется вложиться.
Идея не «переведена» на язык задач подчиненного
Менеджер часто говорит концептами: «Нам нужно работать проактивнее», «Давайте думать системно». А сотрудник слышит лишь: «Нагрузка возрастет», «Скоро будет разбор полетов».
Идея должна быть разбита на понятные сотруднику шаги, чтобы он видел явно ответы на вопросы: как она влияет на мою работу? Что мне делать по-другому завтра в 10:00?
Отсутствует соавторство
Идеи, навязанные сверху, воспринимаются как чужие. Люди не чувствуют в них себя.
Вспомним эффект IKEA: то, что человек сам собрал, пусть и криво, ему ближе. То же с идеями — если вы хотите, чтобы их приняли, пригласите исполнителей к их доработке. Даже если 80% вашей идеи уже есть, дайте людям «дописать» 20%.
Нет внутреннего «зачем»
Сотрудники не берут в работу идеи, если не понимают, зачем это им лично или их подразделению. Цель компании ≠ личная мотивация. Хороший руководитель умеет прокинуть мостик между личным и командным: как эта идея поможет тебе быть успешнее, быстрее, эффективнее?
Сопротивление — это защита от неопределенности
Любая новая идея = риск. Если в компании много инициатив, но мало доведенных до конца, сотрудники вырабатывают пассивную защиту: «не трогать». По сути, это не саботаж, а усталость от шума.
🤔 Как в таком случае доносить идеи, чтобы они «прилипали» и работали?
Перестаньте «продавать» идею — создайте контекст, где она станет очевидной
Вместо «Вот мое решение», попробуйте задавать вопросы:
— Что вас больше всего тормозит сейчас?
— А если бы это исчезло — что стало бы проще?
Тогда идея становится не «вашей», а ответом на боль сотрудников.
Давайте быстрый способ начать
Сделайте «MVP идеи»: пусть сотрудник попробует на 1 проекте, 1 клиенте, 1 дне.
Так снижается порог страха и увеличивается шанс, что появится внутренний опыт «работает / не работает».
Ищите внутрикомандных евангелистов, а не заставляйте всех подряд
В любой группе есть те, кто легче адаптирует новое. Начните с них. Потом они будут триггером для остальных.
И напоследок:
«Люди не сопротивляются изменениям — они сопротивляются быть измененными» — Peter Senge, MIT Sloan School of Management
@pplesense
1❤5🔥5👍2
Как «предвидеть» непредвиденные обстоятельства: способы управления рисками
В продукте и в жизни одно общее правило: если кажется, что все идет идеально, значит, вы просто еще не заметили риски.
Опыт руководителей и менеджеров продуктов учит смотреть не только на метрики роста, но и на «слабые сигналы»: что может сломаться завтра, даже если сегодня работает безупречно.
Как в бизнесе, так и в быту выигрывает не тот, кто предсказывает будущее, а тот, кто готов к разным сценариям. Это не про страх и перестраховку, а про здравый смысл: иметь план «Б», резервы и привычку задавать вопрос «а что, если…?».
В работе менеджера продуктов, к примеру, «непредвиденные обстоятельства» случаются постоянно: рынок меняется, конкуренты двигаются быстрее, команда выгорает, технологии устаревают. Если мыслить стратегически, то управление рисками становится частью рабочего плана, а не отдельным процессом.
Управление неопределенностью рынка
— Дискавери-циклы: постоянная проверка гипотез, а не долгосрочные ставки без обратной связи.
— Кастдев: регулярные интервью, наблюдения, NPS — чтобы ловить сигналы раньше, чем они превратятся в проблему.
— Анализ конкурентов и трендов: не только прямых, но и косвенных угроз (например, новые технологии или изменения в поведении пользователей).
Приоритизация и портфельный подход
— Диверсификация: не ставить все на одну инициативу, держать портфель продуктов/фич разного риска и горизонтов.
— RICE/ICE/Value vs Effort: чтобы не тратить ресурсы на задачи с низкой ценностью.
— Сценарное планирование: продумывать альтернативные траектории развития продукта (например, «если мы не захватим SMB-сегмент, идем в enterprise»).
Управление техническими рисками
— Технический долг под контролем: регулярные ревью архитектуры, плановые задачи на рефакторинг.
— Масштабируемость: стресс-тесты, расчет пределов нагрузки, план «Б» для инфраструктуры.
— Безопасность и комплаенс: учет регуляторики заранее, чтобы не «накрыло» неожиданно.
Командные и организационные риски
— Зона ответственности: прозрачные роли и процессы, чтобы не было «ничьих» задач.
— Bus factor
Это метрика, которая показывает, сколько человек из команды должно «выпасть из процесса» (например, уехать, заболеть, уйти в отпуск или даже попасть под автобус — отсюда название), чтобы проект оказался под угрозой остановки. Знание не должно концентрироваться у одного человека, нужны документация и обмен знаниями.
— Гибкие процессы: возможность быстро менять фокус команды, если меняется стратегия.
Финансовые и бизнес-риски
— Юнит-экономика: постоянный мониторинг LTV, CAC, Retention. Если метрики начинают ползти — сигнал к корректировке.
— Монетизация в нескольких потоках: не зависеть от одного источника дохода.
— Партнерства и экосистема: минимизация риска «одиночного плавания».
Культура pre-mortem и post-mortem
До запуска — разбираем, почему фича может провалиться.
После релиза — фиксируем ошибки без обвинений, превращая их в знания.
Управление рисками — это встроенный процесс. Риски должны обсуждаться на уровне роадмапа, дискавери, архитектуры и даже командных ритуалов, а не всплывать постфактум.
@peoplesense
В продукте и в жизни одно общее правило: если кажется, что все идет идеально, значит, вы просто еще не заметили риски.
Опыт руководителей и менеджеров продуктов учит смотреть не только на метрики роста, но и на «слабые сигналы»: что может сломаться завтра, даже если сегодня работает безупречно.
Как в бизнесе, так и в быту выигрывает не тот, кто предсказывает будущее, а тот, кто готов к разным сценариям. Это не про страх и перестраховку, а про здравый смысл: иметь план «Б», резервы и привычку задавать вопрос «а что, если…?».
В работе менеджера продуктов, к примеру, «непредвиденные обстоятельства» случаются постоянно: рынок меняется, конкуренты двигаются быстрее, команда выгорает, технологии устаревают. Если мыслить стратегически, то управление рисками становится частью рабочего плана, а не отдельным процессом.
Управление неопределенностью рынка
— Дискавери-циклы: постоянная проверка гипотез, а не долгосрочные ставки без обратной связи.
— Кастдев: регулярные интервью, наблюдения, NPS — чтобы ловить сигналы раньше, чем они превратятся в проблему.
— Анализ конкурентов и трендов: не только прямых, но и косвенных угроз (например, новые технологии или изменения в поведении пользователей).
Приоритизация и портфельный подход
— Диверсификация: не ставить все на одну инициативу, держать портфель продуктов/фич разного риска и горизонтов.
— RICE/ICE/Value vs Effort: чтобы не тратить ресурсы на задачи с низкой ценностью.
— Сценарное планирование: продумывать альтернативные траектории развития продукта (например, «если мы не захватим SMB-сегмент, идем в enterprise»).
Управление техническими рисками
— Технический долг под контролем: регулярные ревью архитектуры, плановые задачи на рефакторинг.
— Масштабируемость: стресс-тесты, расчет пределов нагрузки, план «Б» для инфраструктуры.
— Безопасность и комплаенс: учет регуляторики заранее, чтобы не «накрыло» неожиданно.
Командные и организационные риски
— Зона ответственности: прозрачные роли и процессы, чтобы не было «ничьих» задач.
— Bus factor
Это метрика, которая показывает, сколько человек из команды должно «выпасть из процесса» (например, уехать, заболеть, уйти в отпуск или даже попасть под автобус — отсюда название), чтобы проект оказался под угрозой остановки. Знание не должно концентрироваться у одного человека, нужны документация и обмен знаниями.
— Гибкие процессы: возможность быстро менять фокус команды, если меняется стратегия.
Финансовые и бизнес-риски
— Юнит-экономика: постоянный мониторинг LTV, CAC, Retention. Если метрики начинают ползти — сигнал к корректировке.
— Монетизация в нескольких потоках: не зависеть от одного источника дохода.
— Партнерства и экосистема: минимизация риска «одиночного плавания».
Культура pre-mortem и post-mortem
До запуска — разбираем, почему фича может провалиться.
После релиза — фиксируем ошибки без обвинений, превращая их в знания.
Управление рисками — это встроенный процесс. Риски должны обсуждаться на уровне роадмапа, дискавери, архитектуры и даже командных ритуалов, а не всплывать постфактум.
@peoplesense
🔥3❤2
Принятие решений: обратимость, минимизация затрат и влияние на планирование
В прошлом кейсе мы разбирали планирование. Но любой план нужно реализовать, а для этого — принимать решения.
На 100% идеального способа принять верное решение, конечно, нет, зато существуют инструменты, которые могут в этом помочь. Сегодня разберем некоторые из них.
Принципы из программирования для принятия решений
В программировании есть простые, почти житейские правила, которые удивительно хорошо ложатся на управленческие задачи. Разработчики придумали их, чтобы не тратить силы зря, но и руководителям они подходят не хуже:
Эти принципы дают нам важный фокус: принимать не любые решения подряд, а только те, которые реально двигают команду вперед.
Обратимые и необратимые решения
Итак, мы определились, что решение нужно. Встает вопрос: сколько сил на него тратить? Тут может помочь модель Безоса:
Связка очевидна: если вы применяете YAGNI и DRY, у вас остается меньше решений на столе. И для каждого важно определить — оно обратимое или нет.
Баланс анализа и действия
Разобрались с обратимостью. Теперь перед нами появился новый риск — застрять. Кажется, что чем больше данных, тем надежнее выбор. Но чем дольше вы собираете информацию, тем выше вероятность паралича анализа.
Важно помнить: для обратимых шагов достаточно здравого смысла, для необратимых — нужен анализ. Ошибка будет стоить в лучшем случае либо скорости, либо стабильности.
Как оптимизировать процесс
Чтобы этот баланс не превращался в хаос, руководителю помогают простые инструменты:
— заранее определить критерии успеха и провала;
— ставить дедлайны на обсуждения;
— привлекать разные точки зрения;
— держать под рукой модель «обратимое/необратимое».
Так процесс принятия решений становится прозрачным и предсказуемым для всей команды.
Чем выше неопределенность — а ее в нашей работе сейчас запредельный уровень, — тем важнее различать обратимые и необратимые шаги, применять простые правила для принятия решений и минимизировать цену ошибок.
В следующем посте предложим кейс для практики.
#кейсы #кейс_8 #решения #руководитель #неопределенность
@pplesense
В прошлом кейсе мы разбирали планирование. Но любой план нужно реализовать, а для этого — принимать решения.
На 100% идеального способа принять верное решение, конечно, нет, зато существуют инструменты, которые могут в этом помочь. Сегодня разберем некоторые из них.
Принципы из программирования для принятия решений
В программировании есть простые, почти житейские правила, которые удивительно хорошо ложатся на управленческие задачи. Разработчики придумали их, чтобы не тратить силы зря, но и руководителям они подходят не хуже:
YAGNI (You Ain’t Gonna Need It). Не стройте лишнего. Если решение не нужно прямо сейчас, не вкладывайте в него ресурсы.
DRY (Don’t Repeat Yourself). Не наступайте на одни и те же грабли. Если приходится снова и снова решать одно и то же — пора превратить это в правило или процесс.
Эти принципы дают нам важный фокус: принимать не любые решения подряд, а только те, которые реально двигают команду вперед.
Обратимые и необратимые решения
Итак, мы определились, что решение нужно. Встает вопрос: сколько сил на него тратить? Тут может помочь модель Безоса:
Обратимые решения — небольшие, их можно отменить. Стоит принимать быстро, почти с ходу.
Необратимые решения — те, что меняют стратегию, состав команды или курс продукта. Они требуют тщательной подготовки.
Связка очевидна: если вы применяете YAGNI и DRY, у вас остается меньше решений на столе. И для каждого важно определить — оно обратимое или нет.
Баланс анализа и действия
Разобрались с обратимостью. Теперь перед нами появился новый риск — застрять. Кажется, что чем больше данных, тем надежнее выбор. Но чем дольше вы собираете информацию, тем выше вероятность паралича анализа.
Важно помнить: для обратимых шагов достаточно здравого смысла, для необратимых — нужен анализ. Ошибка будет стоить в лучшем случае либо скорости, либо стабильности.
Как оптимизировать процесс
Чтобы этот баланс не превращался в хаос, руководителю помогают простые инструменты:
— заранее определить критерии успеха и провала;
— ставить дедлайны на обсуждения;
— привлекать разные точки зрения;
— держать под рукой модель «обратимое/необратимое».
Так процесс принятия решений становится прозрачным и предсказуемым для всей команды.
Чем выше неопределенность — а ее в нашей работе сейчас запредельный уровень, — тем важнее различать обратимые и необратимые шаги, применять простые правила для принятия решений и минимизировать цену ошибок.
В следующем посте предложим кейс для практики.
#кейсы #кейс_8 #решения #руководитель #неопределенность
@pplesense
❤6👍3🔥1
Кейс 8: «Менять процессы или подождать?»
Вы — руководитель в компании среднего размера. У вас 3 продуктовые команды, каждая отвечает за свой модуль. Все модули связаны между собой, и итоговый продукт работает только в сборке.
За последние месяцы накопились жалобы:
• одни и те же баги чинятся параллельно в разных командах, потому что нет общей базы задач;
• фичи выходят с задержкой, так как одна команда не знает сроков другой и ждет, пока та закончит свою часть;
• митинги между командами стали хаотичными: то собираются слишком часто, но не приходят ни к каким решениям, то не собираются вовсе и не понимают, что происходит в смежных командах.
Вам как руководителю нужно принять решение: что делать с этим процессом? Ситуация усугубляется тем, что руководство давит: «Нам нужно ускорить релизы уже в этом квартале, иначе мы будем отставать от конкурентов!»
Чтобы не рубить сплеча, вы решили провести стратегическую сессию.
На стратегической сессии обсуждаются два пути:
1️⃣ Ввести единый процесс планирования.
Перейти на общий бэклог, назначить владельца приоритетов, синхронизировать спринты и ввести регулярные командные демо. Это значит — менять процессы сразу и для всех. Но вы уверены, что точно станет лучше.
2️⃣ Сначала протестировать временные меры.
Ввести еженедельные встречи лидов для координации, договориться о прозрачности статусов в текущих трекерах и только потом решать, нужна ли глобальная перестройка.
Вам нужно выбрать, что делать дальше. Для этого дать себе ответы на следующие вопросы:
— Какие из этих решений обратимые, а какие — нет?
— Где нужен глубокий анализ, а где достаточно здравого смысла?
— Есть ли у вас третий путь, помимо предложенных вариантов?
Пишите в комментариях, как бы вы разобрались с ситуацией, — мы с интересом читаем все.
Будут целые выходные, чтобы все хорошо обдумать: разбор выпустим на следующей неделе.
#кейсы #кейс_8 #решения #руководитель #неопределенность
@pplesense
Вы — руководитель в компании среднего размера. У вас 3 продуктовые команды, каждая отвечает за свой модуль. Все модули связаны между собой, и итоговый продукт работает только в сборке.
За последние месяцы накопились жалобы:
• одни и те же баги чинятся параллельно в разных командах, потому что нет общей базы задач;
• фичи выходят с задержкой, так как одна команда не знает сроков другой и ждет, пока та закончит свою часть;
• митинги между командами стали хаотичными: то собираются слишком часто, но не приходят ни к каким решениям, то не собираются вовсе и не понимают, что происходит в смежных командах.
Вам как руководителю нужно принять решение: что делать с этим процессом? Ситуация усугубляется тем, что руководство давит: «Нам нужно ускорить релизы уже в этом квартале, иначе мы будем отставать от конкурентов!»
Чтобы не рубить сплеча, вы решили провести стратегическую сессию.
На стратегической сессии обсуждаются два пути:
Перейти на общий бэклог, назначить владельца приоритетов, синхронизировать спринты и ввести регулярные командные демо. Это значит — менять процессы сразу и для всех. Но вы уверены, что точно станет лучше.
Ввести еженедельные встречи лидов для координации, договориться о прозрачности статусов в текущих трекерах и только потом решать, нужна ли глобальная перестройка.
Вам нужно выбрать, что делать дальше. Для этого дать себе ответы на следующие вопросы:
— Какие из этих решений обратимые, а какие — нет?
— Где нужен глубокий анализ, а где достаточно здравого смысла?
— Есть ли у вас третий путь, помимо предложенных вариантов?
Пишите в комментариях, как бы вы разобрались с ситуацией, — мы с интересом читаем все.
Будут целые выходные, чтобы все хорошо обдумать: разбор выпустим на следующей неделе.
#кейсы #кейс_8 #решения #руководитель #неопределенность
@pplesense
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤6🔥1
Право быть лидером: как его себе дать
Подборка докладов и мастер-классов ProductSense’25
У лидера, как у водителя, тоже бывают «права». Только вот штрафы — за микроменеджмент, а эвакуатор — это выгорание. Мы позволяем себе так шутить, потому что сами знаем: быть лидером — значит все время балансировать между уверенностью и сомнениями.
Чтобы этот путь был проще, подготовили подборку докладов, которые помогают пройти «техосмотр» и обновить свою лидерскую лицензию.
🔴 «От лузера к лидеру: практическая инструкция по движению к устойчивости и зрелому лидерству»
Екатерина Деникина, Agile Coach в «Альфа-Банке»
Обсудим, как дать себе все необходимые разрешения для профессиональной свободы: сознательно позволить себе задавать любые вопросы, брать адекватную плату за свой труд и экспертность, говорить нет и, если нужно, защищать свои границы. Спикер поделится инструментами для договоренности с внутренним критиком и создания внутренней опоры.
🔴 «Профиль лидера на основе Leadership Circle: как оценить себя и сформулировать карту развития»
Наташа Епейкина Professional Vertical Facilitator
В докладе разберем, как создать собственный компас лидера и с его помощью проложить маршрут развития. Для этого будем использовать инструмент Leadership Circle, который помогает увидеть полную картину вашего лидерского профиля, выявить слепые зоны и найти точки опоры для дальнейшего развития. Один практический доклад вместо бесконечных курсов и тренингов, штудирования литературы по лидерству.
🔴 «50 оттенков доминирования продакта над командой: когда конфликт — рост»
Надежда Авданина, Chief Product Officer Fintech в Apibank, и Михаил Панкратов, Chief Information Officer в «Экспобанке»
На мастер-классе погрузимся в практику MBTI и соберем 16 типов личности в 4 понятных блока для ежедневного применения. Через ролевую игру составим карту конфликтных зон, чтобы под рукой всегда был инструмент, указывающий на оптимальное решение. И на десерт разберем психотипы известных личностей, чтобы разрядиться после напряженной работы.
🔴 «Создаем стратегию укрепления лидерства в условиях штормящего рынка и высокой конкуренции»
Сергей Гридчин Head of Buyer Experience в «Циане»
Доклад не про ваше лидерство как человека — а про лидерство вашего продукта. Разберем, как отказаться от бессмысленной фича-гонки и использовать структурные слабости крупных конкурентов. На выходе вы получите практический фреймворк и конкретные инструменты для создания стратегии лидерства для продукта.
🔴 «Счастье команды — база или блажь? Философский воркшоп о том, как состояние и мышление лидера влияют на успех компании»
Анна Бичевская, основатель Humanity lab
На мастер-классе поговорим о том, как счастье и безопасность влияют на инновации, креативность, показатели эффективности, сплоченность команды и как все это связано с состоянием лидера. Также попробуем ряд практик, отрефлексируем и обсудим полученный опыт.
ProductSense’25 стартует уже через 2 дня — завтра застроится офлайн-площадка, а для онлайн-участников у нас уже все готово.
Вы можете присоединиться, если еще не с нами.
Посмотреть билеты →
Подборка докладов и мастер-классов ProductSense’25
У лидера, как у водителя, тоже бывают «права». Только вот штрафы — за микроменеджмент, а эвакуатор — это выгорание. Мы позволяем себе так шутить, потому что сами знаем: быть лидером — значит все время балансировать между уверенностью и сомнениями.
Чтобы этот путь был проще, подготовили подборку докладов, которые помогают пройти «техосмотр» и обновить свою лидерскую лицензию.
Екатерина Деникина, Agile Coach в «Альфа-Банке»
Обсудим, как дать себе все необходимые разрешения для профессиональной свободы: сознательно позволить себе задавать любые вопросы, брать адекватную плату за свой труд и экспертность, говорить нет и, если нужно, защищать свои границы. Спикер поделится инструментами для договоренности с внутренним критиком и создания внутренней опоры.
Наташа Епейкина Professional Vertical Facilitator
В докладе разберем, как создать собственный компас лидера и с его помощью проложить маршрут развития. Для этого будем использовать инструмент Leadership Circle, который помогает увидеть полную картину вашего лидерского профиля, выявить слепые зоны и найти точки опоры для дальнейшего развития. Один практический доклад вместо бесконечных курсов и тренингов, штудирования литературы по лидерству.
Надежда Авданина, Chief Product Officer Fintech в Apibank, и Михаил Панкратов, Chief Information Officer в «Экспобанке»
На мастер-классе погрузимся в практику MBTI и соберем 16 типов личности в 4 понятных блока для ежедневного применения. Через ролевую игру составим карту конфликтных зон, чтобы под рукой всегда был инструмент, указывающий на оптимальное решение. И на десерт разберем психотипы известных личностей, чтобы разрядиться после напряженной работы.
Сергей Гридчин Head of Buyer Experience в «Циане»
Доклад не про ваше лидерство как человека — а про лидерство вашего продукта. Разберем, как отказаться от бессмысленной фича-гонки и использовать структурные слабости крупных конкурентов. На выходе вы получите практический фреймворк и конкретные инструменты для создания стратегии лидерства для продукта.
Анна Бичевская, основатель Humanity lab
На мастер-классе поговорим о том, как счастье и безопасность влияют на инновации, креативность, показатели эффективности, сплоченность команды и как все это связано с состоянием лидера. Также попробуем ряд практик, отрефлексируем и обсудим полученный опыт.
ProductSense’25 стартует уже через 2 дня — завтра застроится офлайн-площадка, а для онлайн-участников у нас уже все готово.
Вы можете присоединиться, если еще не с нами.
Посмотреть билеты →
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤5👍3
Разбор кейса 8: «Менять процессы или подождать?»
В ситуации, где вы руководитель 3 команд, и вам нужно срочно принять решение, которое повлияет на процессы всех команд и компании в целом, — 3 четких симптома «сломанных» процессов:
— баги чинятся параллельно в разных командах;
— фичи не доходят до прода, так как их блокируют задачи смежных команд;
— митинги проходят хаотично и не приводят к решениям.
Это сигналы о том, что система координат дала сбой, а не о том, что ваши люди недостаточно хороши. Давайте посмотрим на три возможных пути решения через призму нашей теории: YAGNI и DRY (расшифровки будут ниже), обратимость решений, баланс анализа и действия.
1️⃣ Полная перестройка процесса
Что это: единый бэклог, синхронизация спринтов, новые роли и ритуалы.
Это необратимое решение: откатить будет очень дорого.
Перед внедрением нужен глубокий анализ: затраты, прогноз пользы, критерии успеха.
👉 Когда подходит: если зависимостей так много, что без единого процесса изменения будут несущественными.
2️⃣ Временные меры
Что это: короткие еженедельные встречи лидов, единая таблица багов и зависимостей, назначение владельцев модулей.
Это обратимое решение: дешево, просто, можно свернуть в любой момент.
Работает по принципу YAGNI: «не строй лишнего, пока не доказана нужность».
👉 Когда подходит: если проблемы мешают, но пока не критичны. Нужно быстро показать результат и проверить, хватит ли минимальных мер.
3️⃣ Комбинированный путь
Что это: сначала запускаем обратимые шаги (реестр зависимостей процессов, правила стыков, короткие встречи), параллельно собираем данные. Через 4–6 недель решаем, стоит ли переходить к масштабной перестройке.
Баланс анализа и действия: мы не спешим в «паралич анализа», но и не делаем дорогих шагов вслепую.
Работает по принципу DRY: повторяющиеся проблемы переводим в правила.
👉 Когда подходит: если сроки давят, но вам нужна уверенность, что изменения дадут эффект достаточно быстро.
Подытожим:
Вариант 1 — ставка на системное, но рискованное решение.
Вариант 2 — быстрый выигрыш за счет обратимости.
Вариант 3 — баланс: действуем быстро, но собираем данные для будущих шагов.
Единственно правильного ответа тут нет. Решение зависит от зрелости команд, уровня неопределенности и готовности инвестировать ресурсы в изменения.
Делитесь в комментариях, какой путь выбрали бы вы. И продолжать ли нам эту рубрику?
#кейсы #кейс_8 #решения #руководитель #неопределенность
@pplesense
В ситуации, где вы руководитель 3 команд, и вам нужно срочно принять решение, которое повлияет на процессы всех команд и компании в целом, — 3 четких симптома «сломанных» процессов:
— баги чинятся параллельно в разных командах;
— фичи не доходят до прода, так как их блокируют задачи смежных команд;
— митинги проходят хаотично и не приводят к решениям.
Это сигналы о том, что система координат дала сбой, а не о том, что ваши люди недостаточно хороши. Давайте посмотрим на три возможных пути решения через призму нашей теории: YAGNI и DRY (расшифровки будут ниже), обратимость решений, баланс анализа и действия.
Что это: единый бэклог, синхронизация спринтов, новые роли и ритуалы.
Это необратимое решение: откатить будет очень дорого.
Перед внедрением нужен глубокий анализ: затраты, прогноз пользы, критерии успеха.
👉 Когда подходит: если зависимостей так много, что без единого процесса изменения будут несущественными.
Что это: короткие еженедельные встречи лидов, единая таблица багов и зависимостей, назначение владельцев модулей.
Это обратимое решение: дешево, просто, можно свернуть в любой момент.
Работает по принципу YAGNI: «не строй лишнего, пока не доказана нужность».
👉 Когда подходит: если проблемы мешают, но пока не критичны. Нужно быстро показать результат и проверить, хватит ли минимальных мер.
Что это: сначала запускаем обратимые шаги (реестр зависимостей процессов, правила стыков, короткие встречи), параллельно собираем данные. Через 4–6 недель решаем, стоит ли переходить к масштабной перестройке.
Баланс анализа и действия: мы не спешим в «паралич анализа», но и не делаем дорогих шагов вслепую.
Работает по принципу DRY: повторяющиеся проблемы переводим в правила.
👉 Когда подходит: если сроки давят, но вам нужна уверенность, что изменения дадут эффект достаточно быстро.
Подытожим:
Вариант 1 — ставка на системное, но рискованное решение.
Вариант 2 — быстрый выигрыш за счет обратимости.
Вариант 3 — баланс: действуем быстро, но собираем данные для будущих шагов.
Единственно правильного ответа тут нет. Решение зависит от зрелости команд, уровня неопределенности и готовности инвестировать ресурсы в изменения.
Делитесь в комментариях, какой путь выбрали бы вы. И продолжать ли нам эту рубрику?
#кейсы #кейс_8 #решения #руководитель #неопределенность
@pplesense
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥4👍2
О чем говорят на ProductSense'25 прямо сейчас?
Доклады и мастер-классы ProductSense’25 уже в самом разгаре, и по традиции мы будем вести текстовые трансляции интересных докладов во всех наших каналах.
Чтобы познакомиться со всеми докладами — следите за основным каналом конференции: @productsense.
Программный комитет отобрал 8 докладов для текстовых трансляций — на самые разные актуальные темы.
Оставайтесь с нами и присоединяйтесь к обсуждениям в комментариях ❤️
Доклады и мастер-классы ProductSense’25 уже в самом разгаре, и по традиции мы будем вести текстовые трансляции интересных докладов во всех наших каналах.
Чтобы познакомиться со всеми докладами — следите за основным каналом конференции: @productsense.
Программный комитет отобрал 8 докладов для текстовых трансляций — на самые разные актуальные темы.
Оставайтесь с нами и присоединяйтесь к обсуждениям в комментариях ❤️
❤3
Forwarded from ProductSense
Вы все делаете правильно. Самоанализ для руководителей
Спикер: Леонид Черный
Помните тот момент, когда вы стали руководителем в первый раз? Наверняка многие из вас испытывали целый спектр чувств и эмоций: неуверенность, синдром самозванца, постоянная рефлексия были вашими спутниками в этот период жизни. Хотелось определенности и ответа на вопрос «Как понять, что делает меня хорошим руководителем?»
Ответить просто — задавать вопросы. Команде, коллегам, руководителям и себе.
Вопросы, которые задавать команде
Ваш успех — это успех вас и команды вместе взятых. Что важно: доверять, не мешать, помогать, учить и учиться, повышать зарплату.
Ваши вопросы должны быть об этом.
Вопросы, которые задавать коллегам
Это могут быть смежные команды, внутренние заказчики и так далее.
Для них важны: договороспособность, коммуникация, обязательность.
Задавайте вопросы, которые помогут подсветить именно эти ваши характеристики.
Вопросы, которые задавать руководителю
Здесь от начальства есть много запросов, но глобально можно выделить следующие: вы «в деталях», вы берете на себя ответственность и не скрываете проблемы, видите более одного сценария, смотрите вперед, а не вниз, четко излагаете свои мысли. Ваши вопросы направляйте на выяснение, какие из этих характеристик руководители видят в вас уже сейчас, а что вам нужно улучшать.
Вопросы, которые задавать себе
Здесь важно ответить для себя на один ключевой вопрос: насколько быстро я могу принимать в основном правильные решения, когда данных недостаточно? Почему именно он?
Он показывает в какой мере вы:
- понимаете бизнес;
- понимаете дерево событий и последствий;
- готовы нести ответственность за то, что называете интуицией;
- имеете собственное мнение и ощущение правильности.
Интуиция здесь сродни насмотренности: понимать, что происходит, видеть взаимодействия, знать многие кейсы и вовремя доставать все эти знания из своей головы.
Как же в итоге проверить, что я все делаю правильно?
Все просто: использовать четыре вопроса и, исходя из ответов, составлять для себя индивидуальный план развития:
1. Что я делаю не так и должен перестать делать?
2. Что я делаю хорошо и должен продолжать делать?
3. Что я делаю, но должен делать лучше?
4. Что я не делаю, но должен начать делать?
@productsense
Спикер: Леонид Черный
Помните тот момент, когда вы стали руководителем в первый раз? Наверняка многие из вас испытывали целый спектр чувств и эмоций: неуверенность, синдром самозванца, постоянная рефлексия были вашими спутниками в этот период жизни. Хотелось определенности и ответа на вопрос «Как понять, что делает меня хорошим руководителем?»
Ответить просто — задавать вопросы. Команде, коллегам, руководителям и себе.
Вопросы, которые задавать команде
Ваш успех — это успех вас и команды вместе взятых. Что важно: доверять, не мешать, помогать, учить и учиться, повышать зарплату.
Ваши вопросы должны быть об этом.
Вопросы, которые задавать коллегам
Это могут быть смежные команды, внутренние заказчики и так далее.
Для них важны: договороспособность, коммуникация, обязательность.
Задавайте вопросы, которые помогут подсветить именно эти ваши характеристики.
Вопросы, которые задавать руководителю
Здесь от начальства есть много запросов, но глобально можно выделить следующие: вы «в деталях», вы берете на себя ответственность и не скрываете проблемы, видите более одного сценария, смотрите вперед, а не вниз, четко излагаете свои мысли. Ваши вопросы направляйте на выяснение, какие из этих характеристик руководители видят в вас уже сейчас, а что вам нужно улучшать.
Вопросы, которые задавать себе
Здесь важно ответить для себя на один ключевой вопрос: насколько быстро я могу принимать в основном правильные решения, когда данных недостаточно? Почему именно он?
Он показывает в какой мере вы:
- понимаете бизнес;
- понимаете дерево событий и последствий;
- готовы нести ответственность за то, что называете интуицией;
- имеете собственное мнение и ощущение правильности.
Интуиция здесь сродни насмотренности: понимать, что происходит, видеть взаимодействия, знать многие кейсы и вовремя доставать все эти знания из своей головы.
Как же в итоге проверить, что я все делаю правильно?
Все просто: использовать четыре вопроса и, исходя из ответов, составлять для себя индивидуальный план развития:
1. Что я делаю не так и должен перестать делать?
2. Что я делаю хорошо и должен продолжать делать?
3. Что я делаю, но должен делать лучше?
4. Что я не делаю, но должен начать делать?
@productsense
❤6👍1
Forwarded from ProductSense
Не просто митинги: как зажечь команду через общий нарратив
Спикер: Дарья Кручинкина
Вы когда-нибудь задумывались, почему геймеры готовы сутки напролет играть вместе, а ваши разработчики не могут в zoom созвониться и на 30 минут, чтобы решить рабочий вопрос? Секрет понятен: мир игры создан, чтобы вовлекать и удерживать.
С командами все то же самое. Вовлеченность — это не индивидуальная проблема сотрудника, а задача компании. Когда она низкая, это напрямую бьет по результатам: падает продуктивность, растут издержки, увеличивается текучка.
Один из инструментов, который помогает зажечь команду, — командный lore. Это общий нарратив, который формируется шаг за шагом.
1️⃣ Формирование команды
Сначала важно превратить «оцифрованные аватарки» в живых людей. Познакомить специалистов и показать, что за ролями стоят личности.
С помощью чего это можно делать:
— матрица характеристик или визуализация ценности;
— профили, созданные самими участниками, где они наделяют себя нужными качествами.
2️⃣ Индивидуальный сторителлинг
На этом этапе формируется доверие. Без него команда рискует утонуть в микроменеджменте и отсутствии взаимовыручки.
Здесь помогают:
— small talk и командные традиции;
— смешные истории и факты о себе на ретроспективах;
— физические предметы с личной историей, которые люди приносят и обсуждают.
3️⃣ Командный сторителлинг
Когда ощущение «мы вместе» закрепилось, пора раскрывать контекст шире.
Команде нужно показывать, как ее работа влияет на бизнес:
— презентовать цели продукта и роадмап;
— визуализировать процессные метрики;
— приглашать команду на встречи с бизнесом;
— избегать информационного вакуума.
4️⃣ Манифестация побед и рефлексия поражений
Без закрепления прогресса команда теряет чувство движения. Здесь важны практики фиксации:
— таймлайны;
— ретроспективы;
— обмен опытом через воркшопы.
И поражения — это тоже часть пути. Отрицательный результат остается результатом, и о нем стоит говорить открыто.
Как итог: вовлеченность не появляется сама по себе. Она строится через общий нарратив — шаг за шагом, от знакомства и доверия до совместных побед и осмысления ошибок.
@productsense
Спикер: Дарья Кручинкина
Вы когда-нибудь задумывались, почему геймеры готовы сутки напролет играть вместе, а ваши разработчики не могут в zoom созвониться и на 30 минут, чтобы решить рабочий вопрос? Секрет понятен: мир игры создан, чтобы вовлекать и удерживать.
С командами все то же самое. Вовлеченность — это не индивидуальная проблема сотрудника, а задача компании. Когда она низкая, это напрямую бьет по результатам: падает продуктивность, растут издержки, увеличивается текучка.
Один из инструментов, который помогает зажечь команду, — командный lore. Это общий нарратив, который формируется шаг за шагом.
Сначала важно превратить «оцифрованные аватарки» в живых людей. Познакомить специалистов и показать, что за ролями стоят личности.
С помощью чего это можно делать:
— матрица характеристик или визуализация ценности;
— профили, созданные самими участниками, где они наделяют себя нужными качествами.
На этом этапе формируется доверие. Без него команда рискует утонуть в микроменеджменте и отсутствии взаимовыручки.
Здесь помогают:
— small talk и командные традиции;
— смешные истории и факты о себе на ретроспективах;
— физические предметы с личной историей, которые люди приносят и обсуждают.
Когда ощущение «мы вместе» закрепилось, пора раскрывать контекст шире.
Команде нужно показывать, как ее работа влияет на бизнес:
— презентовать цели продукта и роадмап;
— визуализировать процессные метрики;
— приглашать команду на встречи с бизнесом;
— избегать информационного вакуума.
Без закрепления прогресса команда теряет чувство движения. Здесь важны практики фиксации:
— таймлайны;
— ретроспективы;
— обмен опытом через воркшопы.
И поражения — это тоже часть пути. Отрицательный результат остается результатом, и о нем стоит говорить открыто.
Как итог: вовлеченность не появляется сама по себе. Она строится через общий нарратив — шаг за шагом, от знакомства и доверия до совместных побед и осмысления ошибок.
@productsense
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤6
Почему нам так сложно-то?
Нам бывает трудно выполнять большие задачи с отложенным эффектом, потому что человеческая психика изначально настроена на жизнь «здесь и сейчас»: мы быстро реагируем на еду, удовольствие или угрозу и стремимся к немедленному вознаграждению. Поэтому маленькая радость сейчас кажется ценнее, чем крупная, но потом..
Умение дождаться большей награды – один из факторов, способствующих росту и развитию. В процессе нас может поддерживать дисциплина, но ее одной недостаточно: нужен смысл, ответственность и внутреннее согласие с выбором, иначе любое «надо» быстро рушится под давлением настоящего момента. Разберемся отдельно в каждом из компонентов.
Самодисциплина — внутренняя система контроля: умение повторять действия без немедленной отдачи на протяжении длительного времени.
Ответственность — это принятие на себя последствий выборов. Она задает смысл дисциплине: зачем я делаю так, а не иначе; за что я отвечаю — перед людьми и обществом; к чему приведет отказ выполнить то, что запланировано.
Самоответственность — особый слой ответственности: не столько перед другими, сколько перед самим собой и своим будущим. Это внутренний договор: «Я признаю, что моя жизнь зависит от моих решений».
Какая связь между этими понятиями?
— Без дисциплины ответственность превращается в разочарование самим собой: готовность принимать последствия решений есть, а регулярных действий – нет.
— Без ответственности дисциплина превращается в пустую механичность: действия выполняются, но абсолютно непонятно как они связаны с дальнейшими решениями (и мои ли это решения и выборы).
— Самоответственность соединяет их внутри личности: когда я беру на себя ответственность перед собой, у меня появляется стимул развивать дисциплину, а дисциплина становится инструментом для выполнения обещаний себе.
Как развивать эти качества?
Развивать самодисциплину проще всего через привычки. Когда нужные действия становятся частью распорядка, они перестают требовать больших усилий и сопротивления. Начинать стоит с малого: ежедневной утренней рутины, написания плана на день, зарядки, чтения книги или 5-минутной уборки на столе в конце рабочего дня.
Со временем привычки снижают количество лишнего выбора (а следовательно и когнитивной нагрузки), снимают внутренние колебания и дают чувство контроля. Каждое закрепленное действие укрепляет веру в себя и формирует тот самый «мускул дисциплины», который позволяет доводить до конца не только мелочи, но и важные проекты.
Самоответственность также не возникает одномоментно — она формируется шаг за шагом через практику: замечать связку «выбор → последствия», признавать свои решения, тренировать честность с собой, давать маленькие обещания самому себе и выполнять их.
Получается, человек растет тогда, когда ответственность дает направление, самодисциплина обеспечивает движение, а самоответственность удерживает связь между внутренним выбором и внешним результатом.
@pplsense
Нам бывает трудно выполнять большие задачи с отложенным эффектом, потому что человеческая психика изначально настроена на жизнь «здесь и сейчас»: мы быстро реагируем на еду, удовольствие или угрозу и стремимся к немедленному вознаграждению. Поэтому маленькая радость сейчас кажется ценнее, чем крупная, но потом..
Умение дождаться большей награды – один из факторов, способствующих росту и развитию. В процессе нас может поддерживать дисциплина, но ее одной недостаточно: нужен смысл, ответственность и внутреннее согласие с выбором, иначе любое «надо» быстро рушится под давлением настоящего момента. Разберемся отдельно в каждом из компонентов.
Самодисциплина — внутренняя система контроля: умение повторять действия без немедленной отдачи на протяжении длительного времени.
Ответственность — это принятие на себя последствий выборов. Она задает смысл дисциплине: зачем я делаю так, а не иначе; за что я отвечаю — перед людьми и обществом; к чему приведет отказ выполнить то, что запланировано.
Самоответственность — особый слой ответственности: не столько перед другими, сколько перед самим собой и своим будущим. Это внутренний договор: «Я признаю, что моя жизнь зависит от моих решений».
Какая связь между этими понятиями?
— Без дисциплины ответственность превращается в разочарование самим собой: готовность принимать последствия решений есть, а регулярных действий – нет.
— Без ответственности дисциплина превращается в пустую механичность: действия выполняются, но абсолютно непонятно как они связаны с дальнейшими решениями (и мои ли это решения и выборы).
— Самоответственность соединяет их внутри личности: когда я беру на себя ответственность перед собой, у меня появляется стимул развивать дисциплину, а дисциплина становится инструментом для выполнения обещаний себе.
Как развивать эти качества?
Развивать самодисциплину проще всего через привычки. Когда нужные действия становятся частью распорядка, они перестают требовать больших усилий и сопротивления. Начинать стоит с малого: ежедневной утренней рутины, написания плана на день, зарядки, чтения книги или 5-минутной уборки на столе в конце рабочего дня.
Со временем привычки снижают количество лишнего выбора (а следовательно и когнитивной нагрузки), снимают внутренние колебания и дают чувство контроля. Каждое закрепленное действие укрепляет веру в себя и формирует тот самый «мускул дисциплины», который позволяет доводить до конца не только мелочи, но и важные проекты.
Самоответственность также не возникает одномоментно — она формируется шаг за шагом через практику: замечать связку «выбор → последствия», признавать свои решения, тренировать честность с собой, давать маленькие обещания самому себе и выполнять их.
Получается, человек растет тогда, когда ответственность дает направление, самодисциплина обеспечивает движение, а самоответственность удерживает связь между внутренним выбором и внешним результатом.
@pplsense
🔥5❤2👍1
Что такое управленческий долг?
В программировании существует такое понятие, как технический долг: ситуации, в которых разработчики сознательно или по обстоятельствам выбирают неидеальное решение ради скорости, чтобы быстрее выпустить продукт, но за это приходится «платить» позже в виде дополнительных затрат на поддержку и доработку. В управлении принципы примерно те же. Только цена таких решений — не баги, а потерянные люди, хаос в процессах и падение мотивации сотрудников. Это и есть управленческий долг, о котором сегодня поговорим.
Суть концепции
Тема «управленческий долг» поднимается в книге Бэна Хоровица «Легко не будет». Управленческий долг возникает, когда руководитель принимает решение, которое кажется удобным в моменте, но создает скрытую «накладную стоимость» на будущее. Сначала компания растет быстрее, но со временем начинает буксовать из-за накопленных проблем.
Какие бывают самые частые примеры управленческого долга
Неправильные титулы и роли
Если вы слишком рано даете людям громкие должности (например, «вице-президент по продажам» человеку, который по сути пока менеджер), это создает путаницу и блокирует наём более опытных специалистов в будущем. Когда компания вырастет, придется либо понижать сотрудника, либо сталкиваться с организационной неэффективностью.
Компенсация «не по рынку»
Чтобы быстрее нанять человека, можно переплатить или дать необычные условия. Но позже другие сотрудники начнут требовать таких же условий и возникнет лавина недовольства и перегибов.
Слабая обратная связь
Руководитель может избегать жестких разговоров, чтобы сохранить «комфорт» в команде. Но отсутствие ранней обратной связи накапливает недопонимание, и однажды проблема вырастает в кризис: увольнение, текучка, потеря доверия.
Нечеткая структура ответственности
Если в маленькой компании все делают всё, это работает. Но без своевременного введения процессов и зон ответственности в росте возникает хаос, конфликты и падение эффективности.
Почему управленческий долг — это важно?
🔴 Долг всегда надо платить. Чем дольше его игнорируешь, тем дороже обходится исправление.
🔴 Долг — это не всегда плохо. Иногда осознанно взять долг полезно (например, чтобы выиграть время), но нужно понимать последствия и планировать его «погашение».
🔴 Признак зрелого менеджера — способность отличить временное решение от системной ошибки.
Главная работа руководителя — минимизировать управленческий долг и уметь расплачиваться за него, пока цена не стала разрушительной.
А с каким управленческим долгом сталкивались вы?
@pplsense
В программировании существует такое понятие, как технический долг: ситуации, в которых разработчики сознательно или по обстоятельствам выбирают неидеальное решение ради скорости, чтобы быстрее выпустить продукт, но за это приходится «платить» позже в виде дополнительных затрат на поддержку и доработку. В управлении принципы примерно те же. Только цена таких решений — не баги, а потерянные люди, хаос в процессах и падение мотивации сотрудников. Это и есть управленческий долг, о котором сегодня поговорим.
Суть концепции
Тема «управленческий долг» поднимается в книге Бэна Хоровица «Легко не будет». Управленческий долг возникает, когда руководитель принимает решение, которое кажется удобным в моменте, но создает скрытую «накладную стоимость» на будущее. Сначала компания растет быстрее, но со временем начинает буксовать из-за накопленных проблем.
Какие бывают самые частые примеры управленческого долга
Неправильные титулы и роли
Если вы слишком рано даете людям громкие должности (например, «вице-президент по продажам» человеку, который по сути пока менеджер), это создает путаницу и блокирует наём более опытных специалистов в будущем. Когда компания вырастет, придется либо понижать сотрудника, либо сталкиваться с организационной неэффективностью.
Компенсация «не по рынку»
Чтобы быстрее нанять человека, можно переплатить или дать необычные условия. Но позже другие сотрудники начнут требовать таких же условий и возникнет лавина недовольства и перегибов.
Слабая обратная связь
Руководитель может избегать жестких разговоров, чтобы сохранить «комфорт» в команде. Но отсутствие ранней обратной связи накапливает недопонимание, и однажды проблема вырастает в кризис: увольнение, текучка, потеря доверия.
Нечеткая структура ответственности
Если в маленькой компании все делают всё, это работает. Но без своевременного введения процессов и зон ответственности в росте возникает хаос, конфликты и падение эффективности.
Почему управленческий долг — это важно?
Главная работа руководителя — минимизировать управленческий долг и уметь расплачиваться за него, пока цена не стала разрушительной.
А с каким управленческим долгом сталкивались вы?
@pplsense
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
1👍7🔥3❤1
Этапы формирования команды: почему «хорошие люди» ≠ хорошая команда
Бывает, мы видим картину «все работают, а результата нет» и приходим к поспешному выводу, что ошиблись в подборе, — но на деле не учли, на каком этапе формирования находится команда. Поэтому сегодня в рубрике #кейсы поговорим об этапах, через которые проходит каждая команда, даже если вы этого не видите.
Модель Такмана
1️⃣ Знакомство (Forming)
Все улыбаются, избегают трений и личных тем. Особенно если проект «на пару недель» или нет уверенности, что человек в стартапе надолго — зачем конфликтовать, если завтра разойдемся?
Как помочь команде пройти этот этап:
Задавайте тон открытости. Говорите первым: «Вот мои ожидания, а что у вас?»
2️⃣ Конфронтация (Storming)
Вот тут и начинается самое интересное: от личных обид до дублирования задач. Роли не распределены, границы ответственности размыты, и вдруг выясняется: «А я думал, ты этим займешься!»
Этот этап часто запаздывает и осознается внезапно — когда сроки сдвигаются, а команда понимает: «Ой, мы тут надолго».
Как помочь команде пройти этот этап:
Не гасите конфликты — направляйте их. Спросите: «Что вам мешает работать эффективно?» и выслушайте без оценки.
3️⃣ Налаживание (Norming)
Появляются общие правила: как принимать решения, как говорить о проблемах, как не обижаться. Команда формирует ритуалы, начинает шутить и делиться идеями.
Как помочь команде пройти этот этап:
Закрепляйте правила: «Как мы принимаем решения? Кто отвечает за что?»
4️⃣ Слаженность (Performing)
Команда работает как единый организм — без лишних слов, с доверием и фокусом на результате: люди сами решают задачи и поддерживают друг друга.
Как помочь команде пройти этот этап:
Не мешайте. Поддерживайте автономию и фокусируйтесь на стратегии.
⚠️ Главная ловушка: пытаться «усмирить» Storming. Если команда застряла — вернитесь к доверию. Проведите честный разговор: «Что мы недоговариваем?» Часто этого достаточно, чтобы сдвинуться.
Что делать, если команда застряла на одном из этапов
Тут в игру вступают 5 пороков Патрика Ленсиони.
1) Когда нет доверия →
2) Команда боится конфликтов →
3) Принимает поверхностные решения →
4) Никто не чувствует ответственности →
5) Все работают «для себя», а не для результата.
Выглядит как неразрушимый снежный ком? На самом деле это чек-лист для вмешательства. Давайте разберемся, как с ним можно работать.
Задайте себе (или команде) эти вопросы:
🤝 Доверие:
«Могут ли люди признавать ошибки вслух — без страха осуждения?»
Если нет — начните с себя: поделитесь своей неудачей первым.
🥊 Конфликты:
«Обсуждаем ли мы разногласия по сути — или замалчиваем, чтобы "не ссориться"?»
Введите правило: «Спорим о задаче, а не о человеке».
💭 Вовлеченность:
«Все ли на встрече говорят «да» — или кто-то молчит, но потом делает по-своему?»
Просите каждого озвучить позицию: «Ты согласен или просто не против?»
🫡 Ответственность:
«Кто напомнит коллеге, что он не выполнил обещанное?»
Нормализуйте обратную связь так, чтобы команда самоорганизовывалась и чувствовала ответственность именно как команда, а не отдельные люди с конкретными задачами: «Мы говорим друг другу, когда что-то идет не так».
📈 Результат:
«Что для нас важнее — личные цели или общий KPI?»
Регулярно напоминайте: «Ради чего мы это делаем?»
Задавайте вопросы для не аудита команды, а для того, чтобы выстроить диалог с позиции равного участника процесса. Именно так пороки превращаются в возможности.
Инженеры, например, не запускают новый станок на полную мощность сразу, его сначала выводят на период обкатки, чтобы детали «притерлись». С людьми можно и нужно работать подобным образом. Ожидать идеальной синхронизации в первые дни — как требовать от новой машины выиграть гонку.
А как вы выводили команду из застревания на разных этапах по Такману? Делитесь в комментариях, пока мы готовим кейс для практического закрепления.
#кейсы #кейс_9 #формирование_команды #руководитель
@pplesense
Бывает, мы видим картину «все работают, а результата нет» и приходим к поспешному выводу, что ошиблись в подборе, — но на деле не учли, на каком этапе формирования находится команда. Поэтому сегодня в рубрике #кейсы поговорим об этапах, через которые проходит каждая команда, даже если вы этого не видите.
Модель Такмана
Все улыбаются, избегают трений и личных тем. Особенно если проект «на пару недель» или нет уверенности, что человек в стартапе надолго — зачем конфликтовать, если завтра разойдемся?
Как помочь команде пройти этот этап:
Задавайте тон открытости. Говорите первым: «Вот мои ожидания, а что у вас?»
Вот тут и начинается самое интересное: от личных обид до дублирования задач. Роли не распределены, границы ответственности размыты, и вдруг выясняется: «А я думал, ты этим займешься!»
Этот этап часто запаздывает и осознается внезапно — когда сроки сдвигаются, а команда понимает: «Ой, мы тут надолго».
Как помочь команде пройти этот этап:
Не гасите конфликты — направляйте их. Спросите: «Что вам мешает работать эффективно?» и выслушайте без оценки.
Появляются общие правила: как принимать решения, как говорить о проблемах, как не обижаться. Команда формирует ритуалы, начинает шутить и делиться идеями.
Как помочь команде пройти этот этап:
Закрепляйте правила: «Как мы принимаем решения? Кто отвечает за что?»
Команда работает как единый организм — без лишних слов, с доверием и фокусом на результате: люди сами решают задачи и поддерживают друг друга.
Как помочь команде пройти этот этап:
Не мешайте. Поддерживайте автономию и фокусируйтесь на стратегии.
⚠️ Главная ловушка: пытаться «усмирить» Storming. Если команда застряла — вернитесь к доверию. Проведите честный разговор: «Что мы недоговариваем?» Часто этого достаточно, чтобы сдвинуться.
Что делать, если команда застряла на одном из этапов
Тут в игру вступают 5 пороков Патрика Ленсиони.
1) Когда нет доверия →
2) Команда боится конфликтов →
3) Принимает поверхностные решения →
4) Никто не чувствует ответственности →
5) Все работают «для себя», а не для результата.
Выглядит как неразрушимый снежный ком? На самом деле это чек-лист для вмешательства. Давайте разберемся, как с ним можно работать.
Задайте себе (или команде) эти вопросы:
🤝 Доверие:
«Могут ли люди признавать ошибки вслух — без страха осуждения?»
Если нет — начните с себя: поделитесь своей неудачей первым.
🥊 Конфликты:
«Обсуждаем ли мы разногласия по сути — или замалчиваем, чтобы "не ссориться"?»
Введите правило: «Спорим о задаче, а не о человеке».
💭 Вовлеченность:
«Все ли на встрече говорят «да» — или кто-то молчит, но потом делает по-своему?»
Просите каждого озвучить позицию: «Ты согласен или просто не против?»
🫡 Ответственность:
«Кто напомнит коллеге, что он не выполнил обещанное?»
Нормализуйте обратную связь так, чтобы команда самоорганизовывалась и чувствовала ответственность именно как команда, а не отдельные люди с конкретными задачами: «Мы говорим друг другу, когда что-то идет не так».
📈 Результат:
«Что для нас важнее — личные цели или общий KPI?»
Регулярно напоминайте: «Ради чего мы это делаем?»
Задавайте вопросы для не аудита команды, а для того, чтобы выстроить диалог с позиции равного участника процесса. Именно так пороки превращаются в возможности.
Инженеры, например, не запускают новый станок на полную мощность сразу, его сначала выводят на период обкатки, чтобы детали «притерлись». С людьми можно и нужно работать подобным образом. Ожидать идеальной синхронизации в первые дни — как требовать от новой машины выиграть гонку.
А как вы выводили команду из застревания на разных этапах по Такману? Делитесь в комментариях, пока мы готовим кейс для практического закрепления.
#кейсы #кейс_9 #формирование_команды #руководитель
@pplesense
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
1🔥5❤3👍2