Как «предвидеть» непредвиденные обстоятельства: способы управления рисками
В продукте и в жизни одно общее правило: если кажется, что все идет идеально, значит, вы просто еще не заметили риски.
Опыт руководителей и менеджеров продуктов учит смотреть не только на метрики роста, но и на «слабые сигналы»: что может сломаться завтра, даже если сегодня работает безупречно.
Как в бизнесе, так и в быту выигрывает не тот, кто предсказывает будущее, а тот, кто готов к разным сценариям. Это не про страх и перестраховку, а про здравый смысл: иметь план «Б», резервы и привычку задавать вопрос «а что, если…?».
В работе менеджера продуктов, к примеру, «непредвиденные обстоятельства» случаются постоянно: рынок меняется, конкуренты двигаются быстрее, команда выгорает, технологии устаревают. Если мыслить стратегически, то управление рисками становится частью рабочего плана, а не отдельным процессом.
Управление неопределенностью рынка
— Дискавери-циклы: постоянная проверка гипотез, а не долгосрочные ставки без обратной связи.
— Кастдев: регулярные интервью, наблюдения, NPS — чтобы ловить сигналы раньше, чем они превратятся в проблему.
— Анализ конкурентов и трендов: не только прямых, но и косвенных угроз (например, новые технологии или изменения в поведении пользователей).
Приоритизация и портфельный подход
— Диверсификация: не ставить все на одну инициативу, держать портфель продуктов/фич разного риска и горизонтов.
— RICE/ICE/Value vs Effort: чтобы не тратить ресурсы на задачи с низкой ценностью.
— Сценарное планирование: продумывать альтернативные траектории развития продукта (например, «если мы не захватим SMB-сегмент, идем в enterprise»).
Управление техническими рисками
— Технический долг под контролем: регулярные ревью архитектуры, плановые задачи на рефакторинг.
— Масштабируемость: стресс-тесты, расчет пределов нагрузки, план «Б» для инфраструктуры.
— Безопасность и комплаенс: учет регуляторики заранее, чтобы не «накрыло» неожиданно.
Командные и организационные риски
— Зона ответственности: прозрачные роли и процессы, чтобы не было «ничьих» задач.
— Bus factor
Это метрика, которая показывает, сколько человек из команды должно «выпасть из процесса» (например, уехать, заболеть, уйти в отпуск или даже попасть под автобус — отсюда название), чтобы проект оказался под угрозой остановки. Знание не должно концентрироваться у одного человека, нужны документация и обмен знаниями.
— Гибкие процессы: возможность быстро менять фокус команды, если меняется стратегия.
Финансовые и бизнес-риски
— Юнит-экономика: постоянный мониторинг LTV, CAC, Retention. Если метрики начинают ползти — сигнал к корректировке.
— Монетизация в нескольких потоках: не зависеть от одного источника дохода.
— Партнерства и экосистема: минимизация риска «одиночного плавания».
Культура pre-mortem и post-mortem
До запуска — разбираем, почему фича может провалиться.
После релиза — фиксируем ошибки без обвинений, превращая их в знания.
Управление рисками — это встроенный процесс. Риски должны обсуждаться на уровне роадмапа, дискавери, архитектуры и даже командных ритуалов, а не всплывать постфактум.
@peoplesense
В продукте и в жизни одно общее правило: если кажется, что все идет идеально, значит, вы просто еще не заметили риски.
Опыт руководителей и менеджеров продуктов учит смотреть не только на метрики роста, но и на «слабые сигналы»: что может сломаться завтра, даже если сегодня работает безупречно.
Как в бизнесе, так и в быту выигрывает не тот, кто предсказывает будущее, а тот, кто готов к разным сценариям. Это не про страх и перестраховку, а про здравый смысл: иметь план «Б», резервы и привычку задавать вопрос «а что, если…?».
В работе менеджера продуктов, к примеру, «непредвиденные обстоятельства» случаются постоянно: рынок меняется, конкуренты двигаются быстрее, команда выгорает, технологии устаревают. Если мыслить стратегически, то управление рисками становится частью рабочего плана, а не отдельным процессом.
Управление неопределенностью рынка
— Дискавери-циклы: постоянная проверка гипотез, а не долгосрочные ставки без обратной связи.
— Кастдев: регулярные интервью, наблюдения, NPS — чтобы ловить сигналы раньше, чем они превратятся в проблему.
— Анализ конкурентов и трендов: не только прямых, но и косвенных угроз (например, новые технологии или изменения в поведении пользователей).
Приоритизация и портфельный подход
— Диверсификация: не ставить все на одну инициативу, держать портфель продуктов/фич разного риска и горизонтов.
— RICE/ICE/Value vs Effort: чтобы не тратить ресурсы на задачи с низкой ценностью.
— Сценарное планирование: продумывать альтернативные траектории развития продукта (например, «если мы не захватим SMB-сегмент, идем в enterprise»).
Управление техническими рисками
— Технический долг под контролем: регулярные ревью архитектуры, плановые задачи на рефакторинг.
— Масштабируемость: стресс-тесты, расчет пределов нагрузки, план «Б» для инфраструктуры.
— Безопасность и комплаенс: учет регуляторики заранее, чтобы не «накрыло» неожиданно.
Командные и организационные риски
— Зона ответственности: прозрачные роли и процессы, чтобы не было «ничьих» задач.
— Bus factor
Это метрика, которая показывает, сколько человек из команды должно «выпасть из процесса» (например, уехать, заболеть, уйти в отпуск или даже попасть под автобус — отсюда название), чтобы проект оказался под угрозой остановки. Знание не должно концентрироваться у одного человека, нужны документация и обмен знаниями.
— Гибкие процессы: возможность быстро менять фокус команды, если меняется стратегия.
Финансовые и бизнес-риски
— Юнит-экономика: постоянный мониторинг LTV, CAC, Retention. Если метрики начинают ползти — сигнал к корректировке.
— Монетизация в нескольких потоках: не зависеть от одного источника дохода.
— Партнерства и экосистема: минимизация риска «одиночного плавания».
Культура pre-mortem и post-mortem
До запуска — разбираем, почему фича может провалиться.
После релиза — фиксируем ошибки без обвинений, превращая их в знания.
Управление рисками — это встроенный процесс. Риски должны обсуждаться на уровне роадмапа, дискавери, архитектуры и даже командных ритуалов, а не всплывать постфактум.
@peoplesense
🔥3❤2
Принятие решений: обратимость, минимизация затрат и влияние на планирование
В прошлом кейсе мы разбирали планирование. Но любой план нужно реализовать, а для этого — принимать решения.
На 100% идеального способа принять верное решение, конечно, нет, зато существуют инструменты, которые могут в этом помочь. Сегодня разберем некоторые из них.
Принципы из программирования для принятия решений
В программировании есть простые, почти житейские правила, которые удивительно хорошо ложатся на управленческие задачи. Разработчики придумали их, чтобы не тратить силы зря, но и руководителям они подходят не хуже:
Эти принципы дают нам важный фокус: принимать не любые решения подряд, а только те, которые реально двигают команду вперед.
Обратимые и необратимые решения
Итак, мы определились, что решение нужно. Встает вопрос: сколько сил на него тратить? Тут может помочь модель Безоса:
Связка очевидна: если вы применяете YAGNI и DRY, у вас остается меньше решений на столе. И для каждого важно определить — оно обратимое или нет.
Баланс анализа и действия
Разобрались с обратимостью. Теперь перед нами появился новый риск — застрять. Кажется, что чем больше данных, тем надежнее выбор. Но чем дольше вы собираете информацию, тем выше вероятность паралича анализа.
Важно помнить: для обратимых шагов достаточно здравого смысла, для необратимых — нужен анализ. Ошибка будет стоить в лучшем случае либо скорости, либо стабильности.
Как оптимизировать процесс
Чтобы этот баланс не превращался в хаос, руководителю помогают простые инструменты:
— заранее определить критерии успеха и провала;
— ставить дедлайны на обсуждения;
— привлекать разные точки зрения;
— держать под рукой модель «обратимое/необратимое».
Так процесс принятия решений становится прозрачным и предсказуемым для всей команды.
Чем выше неопределенность — а ее в нашей работе сейчас запредельный уровень, — тем важнее различать обратимые и необратимые шаги, применять простые правила для принятия решений и минимизировать цену ошибок.
В следующем посте предложим кейс для практики.
#кейсы #кейс_8 #решения #руководитель #неопределенность
@pplesense
В прошлом кейсе мы разбирали планирование. Но любой план нужно реализовать, а для этого — принимать решения.
На 100% идеального способа принять верное решение, конечно, нет, зато существуют инструменты, которые могут в этом помочь. Сегодня разберем некоторые из них.
Принципы из программирования для принятия решений
В программировании есть простые, почти житейские правила, которые удивительно хорошо ложатся на управленческие задачи. Разработчики придумали их, чтобы не тратить силы зря, но и руководителям они подходят не хуже:
YAGNI (You Ain’t Gonna Need It). Не стройте лишнего. Если решение не нужно прямо сейчас, не вкладывайте в него ресурсы.
DRY (Don’t Repeat Yourself). Не наступайте на одни и те же грабли. Если приходится снова и снова решать одно и то же — пора превратить это в правило или процесс.
Эти принципы дают нам важный фокус: принимать не любые решения подряд, а только те, которые реально двигают команду вперед.
Обратимые и необратимые решения
Итак, мы определились, что решение нужно. Встает вопрос: сколько сил на него тратить? Тут может помочь модель Безоса:
Обратимые решения — небольшие, их можно отменить. Стоит принимать быстро, почти с ходу.
Необратимые решения — те, что меняют стратегию, состав команды или курс продукта. Они требуют тщательной подготовки.
Связка очевидна: если вы применяете YAGNI и DRY, у вас остается меньше решений на столе. И для каждого важно определить — оно обратимое или нет.
Баланс анализа и действия
Разобрались с обратимостью. Теперь перед нами появился новый риск — застрять. Кажется, что чем больше данных, тем надежнее выбор. Но чем дольше вы собираете информацию, тем выше вероятность паралича анализа.
Важно помнить: для обратимых шагов достаточно здравого смысла, для необратимых — нужен анализ. Ошибка будет стоить в лучшем случае либо скорости, либо стабильности.
Как оптимизировать процесс
Чтобы этот баланс не превращался в хаос, руководителю помогают простые инструменты:
— заранее определить критерии успеха и провала;
— ставить дедлайны на обсуждения;
— привлекать разные точки зрения;
— держать под рукой модель «обратимое/необратимое».
Так процесс принятия решений становится прозрачным и предсказуемым для всей команды.
Чем выше неопределенность — а ее в нашей работе сейчас запредельный уровень, — тем важнее различать обратимые и необратимые шаги, применять простые правила для принятия решений и минимизировать цену ошибок.
В следующем посте предложим кейс для практики.
#кейсы #кейс_8 #решения #руководитель #неопределенность
@pplesense
❤6👍3🔥1
Кейс 8: «Менять процессы или подождать?»
Вы — руководитель в компании среднего размера. У вас 3 продуктовые команды, каждая отвечает за свой модуль. Все модули связаны между собой, и итоговый продукт работает только в сборке.
За последние месяцы накопились жалобы:
• одни и те же баги чинятся параллельно в разных командах, потому что нет общей базы задач;
• фичи выходят с задержкой, так как одна команда не знает сроков другой и ждет, пока та закончит свою часть;
• митинги между командами стали хаотичными: то собираются слишком часто, но не приходят ни к каким решениям, то не собираются вовсе и не понимают, что происходит в смежных командах.
Вам как руководителю нужно принять решение: что делать с этим процессом? Ситуация усугубляется тем, что руководство давит: «Нам нужно ускорить релизы уже в этом квартале, иначе мы будем отставать от конкурентов!»
Чтобы не рубить сплеча, вы решили провести стратегическую сессию.
На стратегической сессии обсуждаются два пути:
1️⃣ Ввести единый процесс планирования.
Перейти на общий бэклог, назначить владельца приоритетов, синхронизировать спринты и ввести регулярные командные демо. Это значит — менять процессы сразу и для всех. Но вы уверены, что точно станет лучше.
2️⃣ Сначала протестировать временные меры.
Ввести еженедельные встречи лидов для координации, договориться о прозрачности статусов в текущих трекерах и только потом решать, нужна ли глобальная перестройка.
Вам нужно выбрать, что делать дальше. Для этого дать себе ответы на следующие вопросы:
— Какие из этих решений обратимые, а какие — нет?
— Где нужен глубокий анализ, а где достаточно здравого смысла?
— Есть ли у вас третий путь, помимо предложенных вариантов?
Пишите в комментариях, как бы вы разобрались с ситуацией, — мы с интересом читаем все.
Будут целые выходные, чтобы все хорошо обдумать: разбор выпустим на следующей неделе.
#кейсы #кейс_8 #решения #руководитель #неопределенность
@pplesense
Вы — руководитель в компании среднего размера. У вас 3 продуктовые команды, каждая отвечает за свой модуль. Все модули связаны между собой, и итоговый продукт работает только в сборке.
За последние месяцы накопились жалобы:
• одни и те же баги чинятся параллельно в разных командах, потому что нет общей базы задач;
• фичи выходят с задержкой, так как одна команда не знает сроков другой и ждет, пока та закончит свою часть;
• митинги между командами стали хаотичными: то собираются слишком часто, но не приходят ни к каким решениям, то не собираются вовсе и не понимают, что происходит в смежных командах.
Вам как руководителю нужно принять решение: что делать с этим процессом? Ситуация усугубляется тем, что руководство давит: «Нам нужно ускорить релизы уже в этом квартале, иначе мы будем отставать от конкурентов!»
Чтобы не рубить сплеча, вы решили провести стратегическую сессию.
На стратегической сессии обсуждаются два пути:
Перейти на общий бэклог, назначить владельца приоритетов, синхронизировать спринты и ввести регулярные командные демо. Это значит — менять процессы сразу и для всех. Но вы уверены, что точно станет лучше.
Ввести еженедельные встречи лидов для координации, договориться о прозрачности статусов в текущих трекерах и только потом решать, нужна ли глобальная перестройка.
Вам нужно выбрать, что делать дальше. Для этого дать себе ответы на следующие вопросы:
— Какие из этих решений обратимые, а какие — нет?
— Где нужен глубокий анализ, а где достаточно здравого смысла?
— Есть ли у вас третий путь, помимо предложенных вариантов?
Пишите в комментариях, как бы вы разобрались с ситуацией, — мы с интересом читаем все.
Будут целые выходные, чтобы все хорошо обдумать: разбор выпустим на следующей неделе.
#кейсы #кейс_8 #решения #руководитель #неопределенность
@pplesense
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤6🔥1
Право быть лидером: как его себе дать
Подборка докладов и мастер-классов ProductSense’25
У лидера, как у водителя, тоже бывают «права». Только вот штрафы — за микроменеджмент, а эвакуатор — это выгорание. Мы позволяем себе так шутить, потому что сами знаем: быть лидером — значит все время балансировать между уверенностью и сомнениями.
Чтобы этот путь был проще, подготовили подборку докладов, которые помогают пройти «техосмотр» и обновить свою лидерскую лицензию.
🔴 «От лузера к лидеру: практическая инструкция по движению к устойчивости и зрелому лидерству»
Екатерина Деникина, Agile Coach в «Альфа-Банке»
Обсудим, как дать себе все необходимые разрешения для профессиональной свободы: сознательно позволить себе задавать любые вопросы, брать адекватную плату за свой труд и экспертность, говорить нет и, если нужно, защищать свои границы. Спикер поделится инструментами для договоренности с внутренним критиком и создания внутренней опоры.
🔴 «Профиль лидера на основе Leadership Circle: как оценить себя и сформулировать карту развития»
Наташа Епейкина Professional Vertical Facilitator
В докладе разберем, как создать собственный компас лидера и с его помощью проложить маршрут развития. Для этого будем использовать инструмент Leadership Circle, который помогает увидеть полную картину вашего лидерского профиля, выявить слепые зоны и найти точки опоры для дальнейшего развития. Один практический доклад вместо бесконечных курсов и тренингов, штудирования литературы по лидерству.
🔴 «50 оттенков доминирования продакта над командой: когда конфликт — рост»
Надежда Авданина, Chief Product Officer Fintech в Apibank, и Михаил Панкратов, Chief Information Officer в «Экспобанке»
На мастер-классе погрузимся в практику MBTI и соберем 16 типов личности в 4 понятных блока для ежедневного применения. Через ролевую игру составим карту конфликтных зон, чтобы под рукой всегда был инструмент, указывающий на оптимальное решение. И на десерт разберем психотипы известных личностей, чтобы разрядиться после напряженной работы.
🔴 «Создаем стратегию укрепления лидерства в условиях штормящего рынка и высокой конкуренции»
Сергей Гридчин Head of Buyer Experience в «Циане»
Доклад не про ваше лидерство как человека — а про лидерство вашего продукта. Разберем, как отказаться от бессмысленной фича-гонки и использовать структурные слабости крупных конкурентов. На выходе вы получите практический фреймворк и конкретные инструменты для создания стратегии лидерства для продукта.
🔴 «Счастье команды — база или блажь? Философский воркшоп о том, как состояние и мышление лидера влияют на успех компании»
Анна Бичевская, основатель Humanity lab
На мастер-классе поговорим о том, как счастье и безопасность влияют на инновации, креативность, показатели эффективности, сплоченность команды и как все это связано с состоянием лидера. Также попробуем ряд практик, отрефлексируем и обсудим полученный опыт.
ProductSense’25 стартует уже через 2 дня — завтра застроится офлайн-площадка, а для онлайн-участников у нас уже все готово.
Вы можете присоединиться, если еще не с нами.
Посмотреть билеты →
Подборка докладов и мастер-классов ProductSense’25
У лидера, как у водителя, тоже бывают «права». Только вот штрафы — за микроменеджмент, а эвакуатор — это выгорание. Мы позволяем себе так шутить, потому что сами знаем: быть лидером — значит все время балансировать между уверенностью и сомнениями.
Чтобы этот путь был проще, подготовили подборку докладов, которые помогают пройти «техосмотр» и обновить свою лидерскую лицензию.
Екатерина Деникина, Agile Coach в «Альфа-Банке»
Обсудим, как дать себе все необходимые разрешения для профессиональной свободы: сознательно позволить себе задавать любые вопросы, брать адекватную плату за свой труд и экспертность, говорить нет и, если нужно, защищать свои границы. Спикер поделится инструментами для договоренности с внутренним критиком и создания внутренней опоры.
Наташа Епейкина Professional Vertical Facilitator
В докладе разберем, как создать собственный компас лидера и с его помощью проложить маршрут развития. Для этого будем использовать инструмент Leadership Circle, который помогает увидеть полную картину вашего лидерского профиля, выявить слепые зоны и найти точки опоры для дальнейшего развития. Один практический доклад вместо бесконечных курсов и тренингов, штудирования литературы по лидерству.
Надежда Авданина, Chief Product Officer Fintech в Apibank, и Михаил Панкратов, Chief Information Officer в «Экспобанке»
На мастер-классе погрузимся в практику MBTI и соберем 16 типов личности в 4 понятных блока для ежедневного применения. Через ролевую игру составим карту конфликтных зон, чтобы под рукой всегда был инструмент, указывающий на оптимальное решение. И на десерт разберем психотипы известных личностей, чтобы разрядиться после напряженной работы.
Сергей Гридчин Head of Buyer Experience в «Циане»
Доклад не про ваше лидерство как человека — а про лидерство вашего продукта. Разберем, как отказаться от бессмысленной фича-гонки и использовать структурные слабости крупных конкурентов. На выходе вы получите практический фреймворк и конкретные инструменты для создания стратегии лидерства для продукта.
Анна Бичевская, основатель Humanity lab
На мастер-классе поговорим о том, как счастье и безопасность влияют на инновации, креативность, показатели эффективности, сплоченность команды и как все это связано с состоянием лидера. Также попробуем ряд практик, отрефлексируем и обсудим полученный опыт.
ProductSense’25 стартует уже через 2 дня — завтра застроится офлайн-площадка, а для онлайн-участников у нас уже все готово.
Вы можете присоединиться, если еще не с нами.
Посмотреть билеты →
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤5👍3
Разбор кейса 8: «Менять процессы или подождать?»
В ситуации, где вы руководитель 3 команд, и вам нужно срочно принять решение, которое повлияет на процессы всех команд и компании в целом, — 3 четких симптома «сломанных» процессов:
— баги чинятся параллельно в разных командах;
— фичи не доходят до прода, так как их блокируют задачи смежных команд;
— митинги проходят хаотично и не приводят к решениям.
Это сигналы о том, что система координат дала сбой, а не о том, что ваши люди недостаточно хороши. Давайте посмотрим на три возможных пути решения через призму нашей теории: YAGNI и DRY (расшифровки будут ниже), обратимость решений, баланс анализа и действия.
1️⃣ Полная перестройка процесса
Что это: единый бэклог, синхронизация спринтов, новые роли и ритуалы.
Это необратимое решение: откатить будет очень дорого.
Перед внедрением нужен глубокий анализ: затраты, прогноз пользы, критерии успеха.
👉 Когда подходит: если зависимостей так много, что без единого процесса изменения будут несущественными.
2️⃣ Временные меры
Что это: короткие еженедельные встречи лидов, единая таблица багов и зависимостей, назначение владельцев модулей.
Это обратимое решение: дешево, просто, можно свернуть в любой момент.
Работает по принципу YAGNI: «не строй лишнего, пока не доказана нужность».
👉 Когда подходит: если проблемы мешают, но пока не критичны. Нужно быстро показать результат и проверить, хватит ли минимальных мер.
3️⃣ Комбинированный путь
Что это: сначала запускаем обратимые шаги (реестр зависимостей процессов, правила стыков, короткие встречи), параллельно собираем данные. Через 4–6 недель решаем, стоит ли переходить к масштабной перестройке.
Баланс анализа и действия: мы не спешим в «паралич анализа», но и не делаем дорогих шагов вслепую.
Работает по принципу DRY: повторяющиеся проблемы переводим в правила.
👉 Когда подходит: если сроки давят, но вам нужна уверенность, что изменения дадут эффект достаточно быстро.
Подытожим:
Вариант 1 — ставка на системное, но рискованное решение.
Вариант 2 — быстрый выигрыш за счет обратимости.
Вариант 3 — баланс: действуем быстро, но собираем данные для будущих шагов.
Единственно правильного ответа тут нет. Решение зависит от зрелости команд, уровня неопределенности и готовности инвестировать ресурсы в изменения.
Делитесь в комментариях, какой путь выбрали бы вы. И продолжать ли нам эту рубрику?
#кейсы #кейс_8 #решения #руководитель #неопределенность
@pplesense
В ситуации, где вы руководитель 3 команд, и вам нужно срочно принять решение, которое повлияет на процессы всех команд и компании в целом, — 3 четких симптома «сломанных» процессов:
— баги чинятся параллельно в разных командах;
— фичи не доходят до прода, так как их блокируют задачи смежных команд;
— митинги проходят хаотично и не приводят к решениям.
Это сигналы о том, что система координат дала сбой, а не о том, что ваши люди недостаточно хороши. Давайте посмотрим на три возможных пути решения через призму нашей теории: YAGNI и DRY (расшифровки будут ниже), обратимость решений, баланс анализа и действия.
Что это: единый бэклог, синхронизация спринтов, новые роли и ритуалы.
Это необратимое решение: откатить будет очень дорого.
Перед внедрением нужен глубокий анализ: затраты, прогноз пользы, критерии успеха.
👉 Когда подходит: если зависимостей так много, что без единого процесса изменения будут несущественными.
Что это: короткие еженедельные встречи лидов, единая таблица багов и зависимостей, назначение владельцев модулей.
Это обратимое решение: дешево, просто, можно свернуть в любой момент.
Работает по принципу YAGNI: «не строй лишнего, пока не доказана нужность».
👉 Когда подходит: если проблемы мешают, но пока не критичны. Нужно быстро показать результат и проверить, хватит ли минимальных мер.
Что это: сначала запускаем обратимые шаги (реестр зависимостей процессов, правила стыков, короткие встречи), параллельно собираем данные. Через 4–6 недель решаем, стоит ли переходить к масштабной перестройке.
Баланс анализа и действия: мы не спешим в «паралич анализа», но и не делаем дорогих шагов вслепую.
Работает по принципу DRY: повторяющиеся проблемы переводим в правила.
👉 Когда подходит: если сроки давят, но вам нужна уверенность, что изменения дадут эффект достаточно быстро.
Подытожим:
Вариант 1 — ставка на системное, но рискованное решение.
Вариант 2 — быстрый выигрыш за счет обратимости.
Вариант 3 — баланс: действуем быстро, но собираем данные для будущих шагов.
Единственно правильного ответа тут нет. Решение зависит от зрелости команд, уровня неопределенности и готовности инвестировать ресурсы в изменения.
Делитесь в комментариях, какой путь выбрали бы вы. И продолжать ли нам эту рубрику?
#кейсы #кейс_8 #решения #руководитель #неопределенность
@pplesense
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥4👍2
О чем говорят на ProductSense'25 прямо сейчас?
Доклады и мастер-классы ProductSense’25 уже в самом разгаре, и по традиции мы будем вести текстовые трансляции интересных докладов во всех наших каналах.
Чтобы познакомиться со всеми докладами — следите за основным каналом конференции: @productsense.
Программный комитет отобрал 8 докладов для текстовых трансляций — на самые разные актуальные темы.
Оставайтесь с нами и присоединяйтесь к обсуждениям в комментариях ❤️
Доклады и мастер-классы ProductSense’25 уже в самом разгаре, и по традиции мы будем вести текстовые трансляции интересных докладов во всех наших каналах.
Чтобы познакомиться со всеми докладами — следите за основным каналом конференции: @productsense.
Программный комитет отобрал 8 докладов для текстовых трансляций — на самые разные актуальные темы.
Оставайтесь с нами и присоединяйтесь к обсуждениям в комментариях ❤️
❤3
Forwarded from ProductSense
Вы все делаете правильно. Самоанализ для руководителей
Спикер: Леонид Черный
Помните тот момент, когда вы стали руководителем в первый раз? Наверняка многие из вас испытывали целый спектр чувств и эмоций: неуверенность, синдром самозванца, постоянная рефлексия были вашими спутниками в этот период жизни. Хотелось определенности и ответа на вопрос «Как понять, что делает меня хорошим руководителем?»
Ответить просто — задавать вопросы. Команде, коллегам, руководителям и себе.
Вопросы, которые задавать команде
Ваш успех — это успех вас и команды вместе взятых. Что важно: доверять, не мешать, помогать, учить и учиться, повышать зарплату.
Ваши вопросы должны быть об этом.
Вопросы, которые задавать коллегам
Это могут быть смежные команды, внутренние заказчики и так далее.
Для них важны: договороспособность, коммуникация, обязательность.
Задавайте вопросы, которые помогут подсветить именно эти ваши характеристики.
Вопросы, которые задавать руководителю
Здесь от начальства есть много запросов, но глобально можно выделить следующие: вы «в деталях», вы берете на себя ответственность и не скрываете проблемы, видите более одного сценария, смотрите вперед, а не вниз, четко излагаете свои мысли. Ваши вопросы направляйте на выяснение, какие из этих характеристик руководители видят в вас уже сейчас, а что вам нужно улучшать.
Вопросы, которые задавать себе
Здесь важно ответить для себя на один ключевой вопрос: насколько быстро я могу принимать в основном правильные решения, когда данных недостаточно? Почему именно он?
Он показывает в какой мере вы:
- понимаете бизнес;
- понимаете дерево событий и последствий;
- готовы нести ответственность за то, что называете интуицией;
- имеете собственное мнение и ощущение правильности.
Интуиция здесь сродни насмотренности: понимать, что происходит, видеть взаимодействия, знать многие кейсы и вовремя доставать все эти знания из своей головы.
Как же в итоге проверить, что я все делаю правильно?
Все просто: использовать четыре вопроса и, исходя из ответов, составлять для себя индивидуальный план развития:
1. Что я делаю не так и должен перестать делать?
2. Что я делаю хорошо и должен продолжать делать?
3. Что я делаю, но должен делать лучше?
4. Что я не делаю, но должен начать делать?
@productsense
Спикер: Леонид Черный
Помните тот момент, когда вы стали руководителем в первый раз? Наверняка многие из вас испытывали целый спектр чувств и эмоций: неуверенность, синдром самозванца, постоянная рефлексия были вашими спутниками в этот период жизни. Хотелось определенности и ответа на вопрос «Как понять, что делает меня хорошим руководителем?»
Ответить просто — задавать вопросы. Команде, коллегам, руководителям и себе.
Вопросы, которые задавать команде
Ваш успех — это успех вас и команды вместе взятых. Что важно: доверять, не мешать, помогать, учить и учиться, повышать зарплату.
Ваши вопросы должны быть об этом.
Вопросы, которые задавать коллегам
Это могут быть смежные команды, внутренние заказчики и так далее.
Для них важны: договороспособность, коммуникация, обязательность.
Задавайте вопросы, которые помогут подсветить именно эти ваши характеристики.
Вопросы, которые задавать руководителю
Здесь от начальства есть много запросов, но глобально можно выделить следующие: вы «в деталях», вы берете на себя ответственность и не скрываете проблемы, видите более одного сценария, смотрите вперед, а не вниз, четко излагаете свои мысли. Ваши вопросы направляйте на выяснение, какие из этих характеристик руководители видят в вас уже сейчас, а что вам нужно улучшать.
Вопросы, которые задавать себе
Здесь важно ответить для себя на один ключевой вопрос: насколько быстро я могу принимать в основном правильные решения, когда данных недостаточно? Почему именно он?
Он показывает в какой мере вы:
- понимаете бизнес;
- понимаете дерево событий и последствий;
- готовы нести ответственность за то, что называете интуицией;
- имеете собственное мнение и ощущение правильности.
Интуиция здесь сродни насмотренности: понимать, что происходит, видеть взаимодействия, знать многие кейсы и вовремя доставать все эти знания из своей головы.
Как же в итоге проверить, что я все делаю правильно?
Все просто: использовать четыре вопроса и, исходя из ответов, составлять для себя индивидуальный план развития:
1. Что я делаю не так и должен перестать делать?
2. Что я делаю хорошо и должен продолжать делать?
3. Что я делаю, но должен делать лучше?
4. Что я не делаю, но должен начать делать?
@productsense
❤6👍1
Forwarded from ProductSense
Не просто митинги: как зажечь команду через общий нарратив
Спикер: Дарья Кручинкина
Вы когда-нибудь задумывались, почему геймеры готовы сутки напролет играть вместе, а ваши разработчики не могут в zoom созвониться и на 30 минут, чтобы решить рабочий вопрос? Секрет понятен: мир игры создан, чтобы вовлекать и удерживать.
С командами все то же самое. Вовлеченность — это не индивидуальная проблема сотрудника, а задача компании. Когда она низкая, это напрямую бьет по результатам: падает продуктивность, растут издержки, увеличивается текучка.
Один из инструментов, который помогает зажечь команду, — командный lore. Это общий нарратив, который формируется шаг за шагом.
1️⃣ Формирование команды
Сначала важно превратить «оцифрованные аватарки» в живых людей. Познакомить специалистов и показать, что за ролями стоят личности.
С помощью чего это можно делать:
— матрица характеристик или визуализация ценности;
— профили, созданные самими участниками, где они наделяют себя нужными качествами.
2️⃣ Индивидуальный сторителлинг
На этом этапе формируется доверие. Без него команда рискует утонуть в микроменеджменте и отсутствии взаимовыручки.
Здесь помогают:
— small talk и командные традиции;
— смешные истории и факты о себе на ретроспективах;
— физические предметы с личной историей, которые люди приносят и обсуждают.
3️⃣ Командный сторителлинг
Когда ощущение «мы вместе» закрепилось, пора раскрывать контекст шире.
Команде нужно показывать, как ее работа влияет на бизнес:
— презентовать цели продукта и роадмап;
— визуализировать процессные метрики;
— приглашать команду на встречи с бизнесом;
— избегать информационного вакуума.
4️⃣ Манифестация побед и рефлексия поражений
Без закрепления прогресса команда теряет чувство движения. Здесь важны практики фиксации:
— таймлайны;
— ретроспективы;
— обмен опытом через воркшопы.
И поражения — это тоже часть пути. Отрицательный результат остается результатом, и о нем стоит говорить открыто.
Как итог: вовлеченность не появляется сама по себе. Она строится через общий нарратив — шаг за шагом, от знакомства и доверия до совместных побед и осмысления ошибок.
@productsense
Спикер: Дарья Кручинкина
Вы когда-нибудь задумывались, почему геймеры готовы сутки напролет играть вместе, а ваши разработчики не могут в zoom созвониться и на 30 минут, чтобы решить рабочий вопрос? Секрет понятен: мир игры создан, чтобы вовлекать и удерживать.
С командами все то же самое. Вовлеченность — это не индивидуальная проблема сотрудника, а задача компании. Когда она низкая, это напрямую бьет по результатам: падает продуктивность, растут издержки, увеличивается текучка.
Один из инструментов, который помогает зажечь команду, — командный lore. Это общий нарратив, который формируется шаг за шагом.
Сначала важно превратить «оцифрованные аватарки» в живых людей. Познакомить специалистов и показать, что за ролями стоят личности.
С помощью чего это можно делать:
— матрица характеристик или визуализация ценности;
— профили, созданные самими участниками, где они наделяют себя нужными качествами.
На этом этапе формируется доверие. Без него команда рискует утонуть в микроменеджменте и отсутствии взаимовыручки.
Здесь помогают:
— small talk и командные традиции;
— смешные истории и факты о себе на ретроспективах;
— физические предметы с личной историей, которые люди приносят и обсуждают.
Когда ощущение «мы вместе» закрепилось, пора раскрывать контекст шире.
Команде нужно показывать, как ее работа влияет на бизнес:
— презентовать цели продукта и роадмап;
— визуализировать процессные метрики;
— приглашать команду на встречи с бизнесом;
— избегать информационного вакуума.
Без закрепления прогресса команда теряет чувство движения. Здесь важны практики фиксации:
— таймлайны;
— ретроспективы;
— обмен опытом через воркшопы.
И поражения — это тоже часть пути. Отрицательный результат остается результатом, и о нем стоит говорить открыто.
Как итог: вовлеченность не появляется сама по себе. Она строится через общий нарратив — шаг за шагом, от знакомства и доверия до совместных побед и осмысления ошибок.
@productsense
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤6
Почему нам так сложно-то?
Нам бывает трудно выполнять большие задачи с отложенным эффектом, потому что человеческая психика изначально настроена на жизнь «здесь и сейчас»: мы быстро реагируем на еду, удовольствие или угрозу и стремимся к немедленному вознаграждению. Поэтому маленькая радость сейчас кажется ценнее, чем крупная, но потом..
Умение дождаться большей награды – один из факторов, способствующих росту и развитию. В процессе нас может поддерживать дисциплина, но ее одной недостаточно: нужен смысл, ответственность и внутреннее согласие с выбором, иначе любое «надо» быстро рушится под давлением настоящего момента. Разберемся отдельно в каждом из компонентов.
Самодисциплина — внутренняя система контроля: умение повторять действия без немедленной отдачи на протяжении длительного времени.
Ответственность — это принятие на себя последствий выборов. Она задает смысл дисциплине: зачем я делаю так, а не иначе; за что я отвечаю — перед людьми и обществом; к чему приведет отказ выполнить то, что запланировано.
Самоответственность — особый слой ответственности: не столько перед другими, сколько перед самим собой и своим будущим. Это внутренний договор: «Я признаю, что моя жизнь зависит от моих решений».
Какая связь между этими понятиями?
— Без дисциплины ответственность превращается в разочарование самим собой: готовность принимать последствия решений есть, а регулярных действий – нет.
— Без ответственности дисциплина превращается в пустую механичность: действия выполняются, но абсолютно непонятно как они связаны с дальнейшими решениями (и мои ли это решения и выборы).
— Самоответственность соединяет их внутри личности: когда я беру на себя ответственность перед собой, у меня появляется стимул развивать дисциплину, а дисциплина становится инструментом для выполнения обещаний себе.
Как развивать эти качества?
Развивать самодисциплину проще всего через привычки. Когда нужные действия становятся частью распорядка, они перестают требовать больших усилий и сопротивления. Начинать стоит с малого: ежедневной утренней рутины, написания плана на день, зарядки, чтения книги или 5-минутной уборки на столе в конце рабочего дня.
Со временем привычки снижают количество лишнего выбора (а следовательно и когнитивной нагрузки), снимают внутренние колебания и дают чувство контроля. Каждое закрепленное действие укрепляет веру в себя и формирует тот самый «мускул дисциплины», который позволяет доводить до конца не только мелочи, но и важные проекты.
Самоответственность также не возникает одномоментно — она формируется шаг за шагом через практику: замечать связку «выбор → последствия», признавать свои решения, тренировать честность с собой, давать маленькие обещания самому себе и выполнять их.
Получается, человек растет тогда, когда ответственность дает направление, самодисциплина обеспечивает движение, а самоответственность удерживает связь между внутренним выбором и внешним результатом.
@pplsense
Нам бывает трудно выполнять большие задачи с отложенным эффектом, потому что человеческая психика изначально настроена на жизнь «здесь и сейчас»: мы быстро реагируем на еду, удовольствие или угрозу и стремимся к немедленному вознаграждению. Поэтому маленькая радость сейчас кажется ценнее, чем крупная, но потом..
Умение дождаться большей награды – один из факторов, способствующих росту и развитию. В процессе нас может поддерживать дисциплина, но ее одной недостаточно: нужен смысл, ответственность и внутреннее согласие с выбором, иначе любое «надо» быстро рушится под давлением настоящего момента. Разберемся отдельно в каждом из компонентов.
Самодисциплина — внутренняя система контроля: умение повторять действия без немедленной отдачи на протяжении длительного времени.
Ответственность — это принятие на себя последствий выборов. Она задает смысл дисциплине: зачем я делаю так, а не иначе; за что я отвечаю — перед людьми и обществом; к чему приведет отказ выполнить то, что запланировано.
Самоответственность — особый слой ответственности: не столько перед другими, сколько перед самим собой и своим будущим. Это внутренний договор: «Я признаю, что моя жизнь зависит от моих решений».
Какая связь между этими понятиями?
— Без дисциплины ответственность превращается в разочарование самим собой: готовность принимать последствия решений есть, а регулярных действий – нет.
— Без ответственности дисциплина превращается в пустую механичность: действия выполняются, но абсолютно непонятно как они связаны с дальнейшими решениями (и мои ли это решения и выборы).
— Самоответственность соединяет их внутри личности: когда я беру на себя ответственность перед собой, у меня появляется стимул развивать дисциплину, а дисциплина становится инструментом для выполнения обещаний себе.
Как развивать эти качества?
Развивать самодисциплину проще всего через привычки. Когда нужные действия становятся частью распорядка, они перестают требовать больших усилий и сопротивления. Начинать стоит с малого: ежедневной утренней рутины, написания плана на день, зарядки, чтения книги или 5-минутной уборки на столе в конце рабочего дня.
Со временем привычки снижают количество лишнего выбора (а следовательно и когнитивной нагрузки), снимают внутренние колебания и дают чувство контроля. Каждое закрепленное действие укрепляет веру в себя и формирует тот самый «мускул дисциплины», который позволяет доводить до конца не только мелочи, но и важные проекты.
Самоответственность также не возникает одномоментно — она формируется шаг за шагом через практику: замечать связку «выбор → последствия», признавать свои решения, тренировать честность с собой, давать маленькие обещания самому себе и выполнять их.
Получается, человек растет тогда, когда ответственность дает направление, самодисциплина обеспечивает движение, а самоответственность удерживает связь между внутренним выбором и внешним результатом.
@pplsense
🔥5❤2👍1
Что такое управленческий долг?
В программировании существует такое понятие, как технический долг: ситуации, в которых разработчики сознательно или по обстоятельствам выбирают неидеальное решение ради скорости, чтобы быстрее выпустить продукт, но за это приходится «платить» позже в виде дополнительных затрат на поддержку и доработку. В управлении принципы примерно те же. Только цена таких решений — не баги, а потерянные люди, хаос в процессах и падение мотивации сотрудников. Это и есть управленческий долг, о котором сегодня поговорим.
Суть концепции
Тема «управленческий долг» поднимается в книге Бэна Хоровица «Легко не будет». Управленческий долг возникает, когда руководитель принимает решение, которое кажется удобным в моменте, но создает скрытую «накладную стоимость» на будущее. Сначала компания растет быстрее, но со временем начинает буксовать из-за накопленных проблем.
Какие бывают самые частые примеры управленческого долга
Неправильные титулы и роли
Если вы слишком рано даете людям громкие должности (например, «вице-президент по продажам» человеку, который по сути пока менеджер), это создает путаницу и блокирует наём более опытных специалистов в будущем. Когда компания вырастет, придется либо понижать сотрудника, либо сталкиваться с организационной неэффективностью.
Компенсация «не по рынку»
Чтобы быстрее нанять человека, можно переплатить или дать необычные условия. Но позже другие сотрудники начнут требовать таких же условий и возникнет лавина недовольства и перегибов.
Слабая обратная связь
Руководитель может избегать жестких разговоров, чтобы сохранить «комфорт» в команде. Но отсутствие ранней обратной связи накапливает недопонимание, и однажды проблема вырастает в кризис: увольнение, текучка, потеря доверия.
Нечеткая структура ответственности
Если в маленькой компании все делают всё, это работает. Но без своевременного введения процессов и зон ответственности в росте возникает хаос, конфликты и падение эффективности.
Почему управленческий долг — это важно?
🔴 Долг всегда надо платить. Чем дольше его игнорируешь, тем дороже обходится исправление.
🔴 Долг — это не всегда плохо. Иногда осознанно взять долг полезно (например, чтобы выиграть время), но нужно понимать последствия и планировать его «погашение».
🔴 Признак зрелого менеджера — способность отличить временное решение от системной ошибки.
Главная работа руководителя — минимизировать управленческий долг и уметь расплачиваться за него, пока цена не стала разрушительной.
А с каким управленческим долгом сталкивались вы?
@pplsense
В программировании существует такое понятие, как технический долг: ситуации, в которых разработчики сознательно или по обстоятельствам выбирают неидеальное решение ради скорости, чтобы быстрее выпустить продукт, но за это приходится «платить» позже в виде дополнительных затрат на поддержку и доработку. В управлении принципы примерно те же. Только цена таких решений — не баги, а потерянные люди, хаос в процессах и падение мотивации сотрудников. Это и есть управленческий долг, о котором сегодня поговорим.
Суть концепции
Тема «управленческий долг» поднимается в книге Бэна Хоровица «Легко не будет». Управленческий долг возникает, когда руководитель принимает решение, которое кажется удобным в моменте, но создает скрытую «накладную стоимость» на будущее. Сначала компания растет быстрее, но со временем начинает буксовать из-за накопленных проблем.
Какие бывают самые частые примеры управленческого долга
Неправильные титулы и роли
Если вы слишком рано даете людям громкие должности (например, «вице-президент по продажам» человеку, который по сути пока менеджер), это создает путаницу и блокирует наём более опытных специалистов в будущем. Когда компания вырастет, придется либо понижать сотрудника, либо сталкиваться с организационной неэффективностью.
Компенсация «не по рынку»
Чтобы быстрее нанять человека, можно переплатить или дать необычные условия. Но позже другие сотрудники начнут требовать таких же условий и возникнет лавина недовольства и перегибов.
Слабая обратная связь
Руководитель может избегать жестких разговоров, чтобы сохранить «комфорт» в команде. Но отсутствие ранней обратной связи накапливает недопонимание, и однажды проблема вырастает в кризис: увольнение, текучка, потеря доверия.
Нечеткая структура ответственности
Если в маленькой компании все делают всё, это работает. Но без своевременного введения процессов и зон ответственности в росте возникает хаос, конфликты и падение эффективности.
Почему управленческий долг — это важно?
Главная работа руководителя — минимизировать управленческий долг и уметь расплачиваться за него, пока цена не стала разрушительной.
А с каким управленческим долгом сталкивались вы?
@pplsense
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
1👍7🔥3❤1
Этапы формирования команды: почему «хорошие люди» ≠ хорошая команда
Бывает, мы видим картину «все работают, а результата нет» и приходим к поспешному выводу, что ошиблись в подборе, — но на деле не учли, на каком этапе формирования находится команда. Поэтому сегодня в рубрике #кейсы поговорим об этапах, через которые проходит каждая команда, даже если вы этого не видите.
Модель Такмана
1️⃣ Знакомство (Forming)
Все улыбаются, избегают трений и личных тем. Особенно если проект «на пару недель» или нет уверенности, что человек в стартапе надолго — зачем конфликтовать, если завтра разойдемся?
Как помочь команде пройти этот этап:
Задавайте тон открытости. Говорите первым: «Вот мои ожидания, а что у вас?»
2️⃣ Конфронтация (Storming)
Вот тут и начинается самое интересное: от личных обид до дублирования задач. Роли не распределены, границы ответственности размыты, и вдруг выясняется: «А я думал, ты этим займешься!»
Этот этап часто запаздывает и осознается внезапно — когда сроки сдвигаются, а команда понимает: «Ой, мы тут надолго».
Как помочь команде пройти этот этап:
Не гасите конфликты — направляйте их. Спросите: «Что вам мешает работать эффективно?» и выслушайте без оценки.
3️⃣ Налаживание (Norming)
Появляются общие правила: как принимать решения, как говорить о проблемах, как не обижаться. Команда формирует ритуалы, начинает шутить и делиться идеями.
Как помочь команде пройти этот этап:
Закрепляйте правила: «Как мы принимаем решения? Кто отвечает за что?»
4️⃣ Слаженность (Performing)
Команда работает как единый организм — без лишних слов, с доверием и фокусом на результате: люди сами решают задачи и поддерживают друг друга.
Как помочь команде пройти этот этап:
Не мешайте. Поддерживайте автономию и фокусируйтесь на стратегии.
⚠️ Главная ловушка: пытаться «усмирить» Storming. Если команда застряла — вернитесь к доверию. Проведите честный разговор: «Что мы недоговариваем?» Часто этого достаточно, чтобы сдвинуться.
Что делать, если команда застряла на одном из этапов
Тут в игру вступают 5 пороков Патрика Ленсиони.
1) Когда нет доверия →
2) Команда боится конфликтов →
3) Принимает поверхностные решения →
4) Никто не чувствует ответственности →
5) Все работают «для себя», а не для результата.
Выглядит как неразрушимый снежный ком? На самом деле это чек-лист для вмешательства. Давайте разберемся, как с ним можно работать.
Задайте себе (или команде) эти вопросы:
🤝 Доверие:
«Могут ли люди признавать ошибки вслух — без страха осуждения?»
Если нет — начните с себя: поделитесь своей неудачей первым.
🥊 Конфликты:
«Обсуждаем ли мы разногласия по сути — или замалчиваем, чтобы "не ссориться"?»
Введите правило: «Спорим о задаче, а не о человеке».
💭 Вовлеченность:
«Все ли на встрече говорят «да» — или кто-то молчит, но потом делает по-своему?»
Просите каждого озвучить позицию: «Ты согласен или просто не против?»
🫡 Ответственность:
«Кто напомнит коллеге, что он не выполнил обещанное?»
Нормализуйте обратную связь так, чтобы команда самоорганизовывалась и чувствовала ответственность именно как команда, а не отдельные люди с конкретными задачами: «Мы говорим друг другу, когда что-то идет не так».
📈 Результат:
«Что для нас важнее — личные цели или общий KPI?»
Регулярно напоминайте: «Ради чего мы это делаем?»
Задавайте вопросы для не аудита команды, а для того, чтобы выстроить диалог с позиции равного участника процесса. Именно так пороки превращаются в возможности.
Инженеры, например, не запускают новый станок на полную мощность сразу, его сначала выводят на период обкатки, чтобы детали «притерлись». С людьми можно и нужно работать подобным образом. Ожидать идеальной синхронизации в первые дни — как требовать от новой машины выиграть гонку.
А как вы выводили команду из застревания на разных этапах по Такману? Делитесь в комментариях, пока мы готовим кейс для практического закрепления.
#кейсы #кейс_9 #формирование_команды #руководитель
@pplesense
Бывает, мы видим картину «все работают, а результата нет» и приходим к поспешному выводу, что ошиблись в подборе, — но на деле не учли, на каком этапе формирования находится команда. Поэтому сегодня в рубрике #кейсы поговорим об этапах, через которые проходит каждая команда, даже если вы этого не видите.
Модель Такмана
Все улыбаются, избегают трений и личных тем. Особенно если проект «на пару недель» или нет уверенности, что человек в стартапе надолго — зачем конфликтовать, если завтра разойдемся?
Как помочь команде пройти этот этап:
Задавайте тон открытости. Говорите первым: «Вот мои ожидания, а что у вас?»
Вот тут и начинается самое интересное: от личных обид до дублирования задач. Роли не распределены, границы ответственности размыты, и вдруг выясняется: «А я думал, ты этим займешься!»
Этот этап часто запаздывает и осознается внезапно — когда сроки сдвигаются, а команда понимает: «Ой, мы тут надолго».
Как помочь команде пройти этот этап:
Не гасите конфликты — направляйте их. Спросите: «Что вам мешает работать эффективно?» и выслушайте без оценки.
Появляются общие правила: как принимать решения, как говорить о проблемах, как не обижаться. Команда формирует ритуалы, начинает шутить и делиться идеями.
Как помочь команде пройти этот этап:
Закрепляйте правила: «Как мы принимаем решения? Кто отвечает за что?»
Команда работает как единый организм — без лишних слов, с доверием и фокусом на результате: люди сами решают задачи и поддерживают друг друга.
Как помочь команде пройти этот этап:
Не мешайте. Поддерживайте автономию и фокусируйтесь на стратегии.
⚠️ Главная ловушка: пытаться «усмирить» Storming. Если команда застряла — вернитесь к доверию. Проведите честный разговор: «Что мы недоговариваем?» Часто этого достаточно, чтобы сдвинуться.
Что делать, если команда застряла на одном из этапов
Тут в игру вступают 5 пороков Патрика Ленсиони.
1) Когда нет доверия →
2) Команда боится конфликтов →
3) Принимает поверхностные решения →
4) Никто не чувствует ответственности →
5) Все работают «для себя», а не для результата.
Выглядит как неразрушимый снежный ком? На самом деле это чек-лист для вмешательства. Давайте разберемся, как с ним можно работать.
Задайте себе (или команде) эти вопросы:
🤝 Доверие:
«Могут ли люди признавать ошибки вслух — без страха осуждения?»
Если нет — начните с себя: поделитесь своей неудачей первым.
🥊 Конфликты:
«Обсуждаем ли мы разногласия по сути — или замалчиваем, чтобы "не ссориться"?»
Введите правило: «Спорим о задаче, а не о человеке».
💭 Вовлеченность:
«Все ли на встрече говорят «да» — или кто-то молчит, но потом делает по-своему?»
Просите каждого озвучить позицию: «Ты согласен или просто не против?»
🫡 Ответственность:
«Кто напомнит коллеге, что он не выполнил обещанное?»
Нормализуйте обратную связь так, чтобы команда самоорганизовывалась и чувствовала ответственность именно как команда, а не отдельные люди с конкретными задачами: «Мы говорим друг другу, когда что-то идет не так».
📈 Результат:
«Что для нас важнее — личные цели или общий KPI?»
Регулярно напоминайте: «Ради чего мы это делаем?»
Задавайте вопросы для не аудита команды, а для того, чтобы выстроить диалог с позиции равного участника процесса. Именно так пороки превращаются в возможности.
Инженеры, например, не запускают новый станок на полную мощность сразу, его сначала выводят на период обкатки, чтобы детали «притерлись». С людьми можно и нужно работать подобным образом. Ожидать идеальной синхронизации в первые дни — как требовать от новой машины выиграть гонку.
А как вы выводили команду из застревания на разных этапах по Такману? Делитесь в комментариях, пока мы готовим кейс для практического закрепления.
#кейсы #кейс_9 #формирование_команды #руководитель
@pplesense
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
1🔥5❤3👍2
Кейс 9: «Мы же взрослые люди…»
Команда из 5 человек (продакт, тимлид, 2 разработчика, дизайнер) работает над новым продуктом уже два месяца. Все — опытные, 5+ лет в индустрии, «прошли огонь и воду».
На поверхностном уровне все идеально:
— встречи проходят вовремя,
— задачи в трекере,
— дедлайны соблюдаются.
Но…
— Продакт и тимлид почти не общаются напрямую — все через Jira.
— Дизайнер сдал макеты, но разработчики «немного» их изменили «для удобства реализации» — без согласования.
— На демо заказчик хвалит, но потом в личке пишет: «Почему это не то, о чем мы договаривались?»
— Никто не спорит. Никто не жалуется. Просто… все как-то «не то».
Команда вежлива, профессиональна — и совершенно разобщена.
Вопросы для вас:
1) На каком этапе Такмана эта команда — и почему он затянулся?
2) Какие «пороки» Ленсиони здесь можно заметить — даже если внешне все спокойно?
3) Что бы вы сделали, если бы пришли в эту команду на этом этапе?
💡 Подсказка: иногда самый труднопроходимый этап — не когда кричат, а когда все молча делают вид, что все в порядке.
Что, по-вашему, произойдет в этой команде дальше? Делитесь в комментариях!
Разбор выпустим на следующей неделе.
#кейсы #кейс_9 #формирование_команды #руководитель
@pplesense
Команда из 5 человек (продакт, тимлид, 2 разработчика, дизайнер) работает над новым продуктом уже два месяца. Все — опытные, 5+ лет в индустрии, «прошли огонь и воду».
На поверхностном уровне все идеально:
— встречи проходят вовремя,
— задачи в трекере,
— дедлайны соблюдаются.
Но…
— Продакт и тимлид почти не общаются напрямую — все через Jira.
— Дизайнер сдал макеты, но разработчики «немного» их изменили «для удобства реализации» — без согласования.
— На демо заказчик хвалит, но потом в личке пишет: «Почему это не то, о чем мы договаривались?»
— Никто не спорит. Никто не жалуется. Просто… все как-то «не то».
Команда вежлива, профессиональна — и совершенно разобщена.
Вопросы для вас:
1) На каком этапе Такмана эта команда — и почему он затянулся?
2) Какие «пороки» Ленсиони здесь можно заметить — даже если внешне все спокойно?
3) Что бы вы сделали, если бы пришли в эту команду на этом этапе?
💡 Подсказка: иногда самый труднопроходимый этап — не когда кричат, а когда все молча делают вид, что все в порядке.
Что, по-вашему, произойдет в этой команде дальше? Делитесь в комментариях!
Разбор выпустим на следующей неделе.
#кейсы #кейс_9 #формирование_команды #руководитель
@pplesense
1❤9👍1🔥1
Разбор кейса: «Мы же взрослые люди…»
В девятом кейсе описана команда, которая делает все правильно, но не то, что нужно. Это не редкость — особенно среди опытных специалистов, ведь они уже выработали определенные привычки и не так быстро адаптируются к новым процессам.
Сегодня разберем, как можно с этим работать, опираясь на модель Такмана и пороки Ленсиони. Если хотите освежить контекст, вернитесь к этому посту.
Что происходило с командой на самом деле:
— Формальная коммуникация через Jira (отсутствие доверия).
— Отклонения от макетов и ТЗ вносятся без согласования (страх конфликтов).
— На встречах — согласие, за кадром — расхождения (отсутствие коллективной ответственности).
— Нет споров, но и не проложен совместный путь к единому результату (потеря фокуса).
Все это типичные признаки осторожности на этапе Forming по Такману (с пороками по Ленсиони в скобках для уточнения) — когда команда еще не создала условий для безопасного обсуждения разногласий.
Почему это проблема
Исследования Google (Project Aristotle, 2015) и работы Эми Эдмондсон (1999) показывают: эффективные команды отличает не отсутствие конфликтов, а психологическая безопасность — возможность говорить о сомнениях без риска. Когда такой возможности нет, команда формально выполняет свои обязанности, но зачастую они не приводят к реальной эффективности и достижению общей цели.
Как можно с этим работать
🤩 Проведите «ритуал честности» вместо стандартного ретро.
Как:
На 20–30 минут отмените обсуждение задач. Задайте такие вопросы: «Что мы не договариваем друг другу? Что мешает говорить об этом вслух?»
Если команда еще не готова к открытому обсуждению, используйте анонимные стикеры или цифровой аналог (Miro, Forms), чтобы обеспечить психологическую безопасность.
Эффект:
Развеется иллюзия согласия (когда каждый думает, что он один с сомнениями, а остальные «все поняли») — люди увидят, что не одни.
🤩 Запустите «контекст-сессию» раз в неделю.
Как:
Уделите 15 минут в начале недели, чтобы люди поделились друг с другом своим пониманием того, зачем они делают те или иные задачи.
Например, менеджер продукта пошерит обратную связь от пользователей, тимлид расскажет про стратегические риски, дизайнер озвучит гипотезы.
Эффект:
Обрисовывание контекста постепенно сместит фокус с «мои задачи» на «наш результат», приведет к более осознанным решениям (например, к желанию согласовать отклонения от ТЗ).
🤩 Введите правило «никаких тихих изменений».
Как:
Пропишите в командных договоренностях: «Любое отклонение от макета, ТЗ или архитектуры — только после согласования с автором и фиксации в задаче».
Важно сразу описать и алгоритм действий в условиях срочности (например, создать апрув-чат или добавить люфты в календаре для быстрых звонков по согласованию).
Главное — сделать так, чтобы вся команда могла видеть отклонения до того, как они что-то сломают.
Эффект:
Снизится количество «сюрпризов» на демо. Появится культура ответственности за целостность продукта.
🤩 Начните встречу с признания расхождения в понимании
Как:
Скажите первым: «Мне кажется, мы по-разному поняли задачу. Давайте уточним» или «Я не до конца понял цель — можем перепроверить?»
Эффект:
Такая фраза фиксирует факт: люди по-разному интерпретируют информацию. Когда лидер формулирует это как норму, он создает пространство, где можно задавать «глупые» вопросы, не бояться уточнять контекст, открыто говорить: «Я думал иначе».
Исследования Эми Эдмондсон показывают: именно такие сигналы снижают барьер для раннего выявления недопониманий — а значит, меньше рисков доходят до демо.
🤩 На 100% работающего решения, универсального для любой ситуации, быть не может. Мы делимся тем, что помогало другим командам в похожих ситуациях.
Если этот разбор заставил вас кивнуть — поделитесь им с теми, кому тоже может быть полезно. Возможно, вы поможете им вовремя увидеть: молчание — не всегда золото.
#кейсы #кейс_9 #формирование_команды #руководитель
@pplesense
В девятом кейсе описана команда, которая делает все правильно, но не то, что нужно. Это не редкость — особенно среди опытных специалистов, ведь они уже выработали определенные привычки и не так быстро адаптируются к новым процессам.
Сегодня разберем, как можно с этим работать, опираясь на модель Такмана и пороки Ленсиони. Если хотите освежить контекст, вернитесь к этому посту.
Что происходило с командой на самом деле:
— Формальная коммуникация через Jira (отсутствие доверия).
— Отклонения от макетов и ТЗ вносятся без согласования (страх конфликтов).
— На встречах — согласие, за кадром — расхождения (отсутствие коллективной ответственности).
— Нет споров, но и не проложен совместный путь к единому результату (потеря фокуса).
Все это типичные признаки осторожности на этапе Forming по Такману (с пороками по Ленсиони в скобках для уточнения) — когда команда еще не создала условий для безопасного обсуждения разногласий.
Почему это проблема
Исследования Google (Project Aristotle, 2015) и работы Эми Эдмондсон (1999) показывают: эффективные команды отличает не отсутствие конфликтов, а психологическая безопасность — возможность говорить о сомнениях без риска. Когда такой возможности нет, команда формально выполняет свои обязанности, но зачастую они не приводят к реальной эффективности и достижению общей цели.
Как можно с этим работать
Как:
На 20–30 минут отмените обсуждение задач. Задайте такие вопросы: «Что мы не договариваем друг другу? Что мешает говорить об этом вслух?»
Если команда еще не готова к открытому обсуждению, используйте анонимные стикеры или цифровой аналог (Miro, Forms), чтобы обеспечить психологическую безопасность.
Эффект:
Развеется иллюзия согласия (когда каждый думает, что он один с сомнениями, а остальные «все поняли») — люди увидят, что не одни.
Как:
Уделите 15 минут в начале недели, чтобы люди поделились друг с другом своим пониманием того, зачем они делают те или иные задачи.
Например, менеджер продукта пошерит обратную связь от пользователей, тимлид расскажет про стратегические риски, дизайнер озвучит гипотезы.
Эффект:
Обрисовывание контекста постепенно сместит фокус с «мои задачи» на «наш результат», приведет к более осознанным решениям (например, к желанию согласовать отклонения от ТЗ).
Как:
Пропишите в командных договоренностях: «Любое отклонение от макета, ТЗ или архитектуры — только после согласования с автором и фиксации в задаче».
Важно сразу описать и алгоритм действий в условиях срочности (например, создать апрув-чат или добавить люфты в календаре для быстрых звонков по согласованию).
Главное — сделать так, чтобы вся команда могла видеть отклонения до того, как они что-то сломают.
Эффект:
Снизится количество «сюрпризов» на демо. Появится культура ответственности за целостность продукта.
Как:
Скажите первым: «Мне кажется, мы по-разному поняли задачу. Давайте уточним» или «Я не до конца понял цель — можем перепроверить?»
Эффект:
Такая фраза фиксирует факт: люди по-разному интерпретируют информацию. Когда лидер формулирует это как норму, он создает пространство, где можно задавать «глупые» вопросы, не бояться уточнять контекст, открыто говорить: «Я думал иначе».
Исследования Эми Эдмондсон показывают: именно такие сигналы снижают барьер для раннего выявления недопониманий — а значит, меньше рисков доходят до демо.
Если этот разбор заставил вас кивнуть — поделитесь им с теми, кому тоже может быть полезно. Возможно, вы поможете им вовремя увидеть: молчание — не всегда золото.
#кейсы #кейс_9 #формирование_команды #руководитель
@pplesense
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤9👍2🔥2
Попались?
Мы часто представляем себе «идеального» руководителя как человека, который держит все под контролем. На практике часто это не так, ведь все мы люди. И, как любой человек, склонны совершать ошибки на пути к тому, как становимся руководителями и лидерами. Собрали для вас топ-10 ловушек, в которые попадают руководители команд и компаний.
Ловушка 1: делать все самому
Вы выросли в руководителя из позиции «рядового сотрудника», который делал все задачи самостоятельно. Сейчас у вас есть команда, ваши задачи стали сложнее, а цели — амбициознее. Не забывайте об этом и делегируйте, ведь «хочешь идти быстро — иди один, хочешь дойти далеко — иди не один».
Ловушка 2: ставить слишком много приоритетов
Когда в вашем списке задач «важно все» — обычно непонятно, с чего начать, и до конца не доводится большая часть дел. Работайте с приоритетами сами и доносите их важность для команды, чтобы бить в одну точку и говорить нет всему, что не принесет пользы.
Ловушка 3: не давать обратную связь
Вам кажется, что всем вашим сотрудникам и так очевидно, где было плохо, а где хорошо. На самом деле это не так. Отсутствие обратной связи провоцирует так называемый «долг доверия». Чтобы не попасть в эту ловушку, не забывайте регулярно делиться с коллегами обратной связью (отдельно отметим, что позитивная обратная связь забывается чаще всего, но она не менее важна для крепких долгосрочных сотрудничеств).
Ловушка 4: заниматься микроменеджментом
Микроменеджмент возникает там, где нет прозрачности. Отдайте эту задачу системе: выстройте процессы так, чтобы всем были понятны критерии приемки задач, ожидания и метрики. Это освободит время для стратегических задач вам и даст уверенность вашей команде.
Ловушка 5: не следить за мотивацией команды
Деньги и прибыль — это важно, но люди уходят не из-за денег, а из-за бессмысленности своей работы. Чтобы такого не происходило с вашей командой, проводите «мотивационный чек»: общайтесь с коллегами, тестируйте гипотезы, кого что мотивирует, поддерживайте командный дух. Помогайте расти каждому члену команды, и они в ответ помогут команде быть лучше.
Ловушка 6: идти на поводу у стейкхолдеров
Когда вы попадаете в эту ловушку, ваша дорожная карта превращается в карту пожеланий заказчика. Чтобы находить баланс между требованиями и ростом продукта, используйте скоринг запросов. Предлагайте оценить любую инициативу и становитесь фасилитатором приоритетов, а не «исполнителем всех желаний».
Ловушка 7: откладывать решение конфликтов
Нерешенный конфликт — это утечка энергии. Обсуждайте ситуацию, причины конфликта и старайтесь находить решения или шаги к решению ситуации. Так вы не будете копить эмоциональное напряжение и будете сразу делать шаг к решению.
Ловушка 8: не выделять время на развитие сотрудников
Вам может показаться, что «у меня нет на это времени». Но на самом деле это не вопрос времени, а вопрос приоритетов и выгоды — подумайте, почему вам может быть невыгодно, чтобы ваши сотрудники развивались, есть ли в этом выгода в долгосрочной перспективе? Развитие команды поможет кратно улучшить ваш перформанс и достичь личных и командных целей в разы быстрее.
Ловушка 9: делать решения непрозрачными для всех
Когда команда не понимает, почему было принято то или иное решение, они начинают додумывать. И часто додуманные варианты могут быть не самыми удачными. Это может привести к слухам и подрыву доверия. Введите практику открытых диалогов, презентации решений команде и добавления контекста в задачи: зачем мы это делаем, какие метрики будут для нас показателями, что мы будем делать, если эта гипотеза не сработает.
Ловушка 10: забывать о себе
Команда — это важно. Но рыба гниет с головы, а усталость руководителя транслируется и считывается быстрее всяких мотиваций и смыслов через состояние, вы можете даже ничего не говорить словами. Поддерживайте уровень своей жизненной энергии, планируйте перезагрузку для себя самого. Отходите в сторону от операционки, чтобы свериться с вектором движения, вернусь смысл работе и зарядиться, ведь от вашего света будут заряжаться и другие люди.
@pplsense
Мы часто представляем себе «идеального» руководителя как человека, который держит все под контролем. На практике часто это не так, ведь все мы люди. И, как любой человек, склонны совершать ошибки на пути к тому, как становимся руководителями и лидерами. Собрали для вас топ-10 ловушек, в которые попадают руководители команд и компаний.
Ловушка 1: делать все самому
Вы выросли в руководителя из позиции «рядового сотрудника», который делал все задачи самостоятельно. Сейчас у вас есть команда, ваши задачи стали сложнее, а цели — амбициознее. Не забывайте об этом и делегируйте, ведь «хочешь идти быстро — иди один, хочешь дойти далеко — иди не один».
Ловушка 2: ставить слишком много приоритетов
Когда в вашем списке задач «важно все» — обычно непонятно, с чего начать, и до конца не доводится большая часть дел. Работайте с приоритетами сами и доносите их важность для команды, чтобы бить в одну точку и говорить нет всему, что не принесет пользы.
Ловушка 3: не давать обратную связь
Вам кажется, что всем вашим сотрудникам и так очевидно, где было плохо, а где хорошо. На самом деле это не так. Отсутствие обратной связи провоцирует так называемый «долг доверия». Чтобы не попасть в эту ловушку, не забывайте регулярно делиться с коллегами обратной связью (отдельно отметим, что позитивная обратная связь забывается чаще всего, но она не менее важна для крепких долгосрочных сотрудничеств).
Ловушка 4: заниматься микроменеджментом
Микроменеджмент возникает там, где нет прозрачности. Отдайте эту задачу системе: выстройте процессы так, чтобы всем были понятны критерии приемки задач, ожидания и метрики. Это освободит время для стратегических задач вам и даст уверенность вашей команде.
Ловушка 5: не следить за мотивацией команды
Деньги и прибыль — это важно, но люди уходят не из-за денег, а из-за бессмысленности своей работы. Чтобы такого не происходило с вашей командой, проводите «мотивационный чек»: общайтесь с коллегами, тестируйте гипотезы, кого что мотивирует, поддерживайте командный дух. Помогайте расти каждому члену команды, и они в ответ помогут команде быть лучше.
Ловушка 6: идти на поводу у стейкхолдеров
Когда вы попадаете в эту ловушку, ваша дорожная карта превращается в карту пожеланий заказчика. Чтобы находить баланс между требованиями и ростом продукта, используйте скоринг запросов. Предлагайте оценить любую инициативу и становитесь фасилитатором приоритетов, а не «исполнителем всех желаний».
Ловушка 7: откладывать решение конфликтов
Нерешенный конфликт — это утечка энергии. Обсуждайте ситуацию, причины конфликта и старайтесь находить решения или шаги к решению ситуации. Так вы не будете копить эмоциональное напряжение и будете сразу делать шаг к решению.
Ловушка 8: не выделять время на развитие сотрудников
Вам может показаться, что «у меня нет на это времени». Но на самом деле это не вопрос времени, а вопрос приоритетов и выгоды — подумайте, почему вам может быть невыгодно, чтобы ваши сотрудники развивались, есть ли в этом выгода в долгосрочной перспективе? Развитие команды поможет кратно улучшить ваш перформанс и достичь личных и командных целей в разы быстрее.
Ловушка 9: делать решения непрозрачными для всех
Когда команда не понимает, почему было принято то или иное решение, они начинают додумывать. И часто додуманные варианты могут быть не самыми удачными. Это может привести к слухам и подрыву доверия. Введите практику открытых диалогов, презентации решений команде и добавления контекста в задачи: зачем мы это делаем, какие метрики будут для нас показателями, что мы будем делать, если эта гипотеза не сработает.
Ловушка 10: забывать о себе
Команда — это важно. Но рыба гниет с головы, а усталость руководителя транслируется и считывается быстрее всяких мотиваций и смыслов через состояние, вы можете даже ничего не говорить словами. Поддерживайте уровень своей жизненной энергии, планируйте перезагрузку для себя самого. Отходите в сторону от операционки, чтобы свериться с вектором движения, вернусь смысл работе и зарядиться, ведь от вашего света будут заряжаться и другие люди.
@pplsense
3❤7👍4🔥3