‼ Полезно периодически отвечать на 5 вопросов о своей работе или работе своего подразделения (подчинённых сотрудников).
1. Каких знаний и навыков не хватает для максимальной продуктивности?
2. Каких ресурсов и технологий не хватает для максимальной продуктивности?
3. Какие главные препятствия в работе, которые мешают продуктивности?
4. Что главное сделать в ближайший месяц/квартал для повышения продуктивности?
5. Как лучше управлять временем (тайм-менеджмент), на что не нужно тратить время?

📘 Пример из книги «60 примеров успешных и проблемных проектов организационного развития».
Иногда проблемы возникают не только с проектами по описанию и оптимизации бизнес-процессов, а с актуализацией бизнес-процессов, которые были уже полностью формализованы и отлажены несколько лет назад. К сожалению, некоторым организациям не удаётся на долгосрочной систематической основе обеспечить работу системы управления бизнес-процессами (СУБП) и постоянную актуализацию процессов. В предыдущих частях данной книги были приведены основные негативные факторы (причины): текучесть кадров, смена акционеров и высшего руководства организации, финансово-экономические кризисы, изменение стратегии и вида бизнеса (продукты и услуги), недостаточность ресурсов и многое другое.

В этом примере приведём последствия для крупного федерального банка и трудности бизнес-аналитиков, которые возникли в результате того, что СУБП и бизнес-процессы не актуализировались и не поддерживались на постоянной основе в течение нескольких лет.
• Долгое время не удавалось найти реальных исполнителей бизнес-процессов по регламентам. Все названия подразделений и должностей много раз поменялись, поэтому их даже не было в телефонной книге, чтобы установить контакты и назначить интервью.
• Когда несколько контактов всё-таки удалось найти, во время интервью они сообщали разрозненную информацию, противоречащую регламенту. Поэтому ещё больше времени ушло, чтобы просто построить последовательность функций (процедур) по реальному выполнению бизнес-процесса, даже без указания документооборота и автоматизации.
• Соответственно некоторые регламенты не исполнялись, а все знания по бизнес-процессам хранились «в головах» исполнителей. Если кто-то из ключевых исполнителей не мог выйти на работу по болезни или даже увольнялся, то бизнес-процессы могли останавливаться на несколько дней до разрешения проблемной ситуации. Соответственно это операционные риски и большие убытки.
• Были нарушения времени выполнения бизнес-процессов, возникали очереди, задержки и простои (как во внутренних, так и в клиентских процессах).

Завтра, 13 февраля в 11:00 Мск состоится открытая референс-встреча на тему процессного управления, организационного и стратегического развития. Выступит представитель Нефтесервисного Холдинга “ТАГРАС”, Хазов Вадим (Руководитель Программы TAGRAS-Digital).
Длительность 50 минут. Присоединяйтесь, чтобы задать вопросы и получить ценную практическую информацию из первых рук!
◽️ Подключайтесь по ссылке: https://telemost.yandex.ru/j/13897833173453

Сегодня проходила интереснейшая онлайн-встреча с командой нефтесервисного Холдинга «ТАГРАС». Коллеги продемонстрировали системный подход к цифровизации в его идеальном виде. Это когда вся информация о деятельности организации загружена в одну базу данных (Business Studio), детально взаимосвязана, качественно структурирована и постоянно обновляется. Плюс работает интеллектуальный онлайн-помощник для персонала, который моментально даёт ответы на вопросы по регламентам и особенностям бизнес-процессов.
PDF-презентация во вложении, видеозапись тоже скоро выложим здесь.
Докладчик – наш хороший друг и коллега Хазов Вадим, Руководитель Программы TAGRAS-Digital.

Вакансии для специалистов, имеющих навыки работы в Business Studio
= Обзор вакансий за неделю =

◽️ Администратор бизнес процессов / Бизнес аналитик
https://hh.ru/vacancy/116904019 Москва
от 200 000 до 450 000 рублей

◽️ Ведущий бизнес-аналитик
https://hh.ru/vacancy/116555390 Москва
от 250 000 до 350 000 рублей

◽️ Главный специалист Управления делами
https://hh.ru/vacancy/117147796 Москва
от 200 000 рублей

◽️ Ведущий специалист по моделированию процессов
https://hh.ru/vacancy/116904760 Москва
до 120 000 рублей

◽️ Аналитик бизнес-процессов
https://hh.ru/vacancy/117044612 Санкт-Петербург
от 103 500 до 111 000 рублей

◽️ Бизнес-аналитик
https://hh.ru/vacancy/115214453 Санкт-Петербург
от 80 000 до 150 000 рублей

◽️ Специалист по организационному развитию
https://hh.ru/vacancy/106647733 Санкт-Петербург
от 90 000 до 100 000 рублей

◽️ Бизнес-аналитик
https://hh.ru/vacancy/117052291 Санкт-Петербург

✅ Средняя зарплата по должности в Москве и Санкт-Петербурге: 180 000 рублей

📗 Цитата из Свода знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 4.0
«5.7.20. Анализ зрелости бизнес-процессов
Зрелость процесса означает его близость к оптимальному с точки зрения создания ценности, автоматизации, достоверности информации и постоянного совершенствования. <…>

Положение бизнес-процесса организации на кривой зрелости позволяет определить:
● масштаб и сложность предстоящих изменений;
● оптимальный подход к проектированию;
● на каком уровне осуществляет свои функции владелец процесса;
● уровень процессного регулирования;
● компетенции, которые потребуются для управления эффективностью процесса на постоянной основе.

Шкала уровней зрелости процессов ориентирует организацию на использование ИТ-платформ управления бизнес-процессами и интеллектуальной автоматизации. На рисунке приведена простая модель зрелости, и для каждого уровня зрелости показаны соответствующие подходы к управлению бизнес-процессами и ИТ-платформы.»

Видеозапись открытой референс-встречи из первого сезона «СВЕЗА-Лес, Повышение операционной эффективности, Виталий Гришин (Руководитель направления)»
Рассмотрены следующие темы:
- Процессная модель и нотации
- Ключевые показатели эффективности
- Стратегические карты
- Архитектура
- Управление рисками
- Дашборды  
- Структура команды
- Роль топ-менеджмента
- Портал Business Studio
- Провалы и уроки
- Работа с предложениями улучшений
Длительность: 1 час
👉 Смотрите видеозапись референс-встречи здесь.

"Каждая модель должна иметь контекстную диаграмму верхнего уровня, на которой объект моделирования представлен единственным блоком с граничными стрелками. Эта диаграмма называется A-0 (А минус ноль). Стрелки на этой диаграмме отображают связи объекта моделирования с окружающей средой. <...>

Контекстная диаграмма A-0 также должна содержать краткие утверждения, определяющие точку зрения должностного лица или подразделения, с позиций которого создается модель, и цель, для достижения которой ее разрабатывают. <…> Точка зрения определяет, что и в каком разрезе можно увидеть в пределах контекста модели. <…> Аспекты, важные с одной точки зрения, могут не появиться в модели, разрабатываемой с другой точки зрения на тот же самый объект.

Формулировка цели выражает причину создания модели, т.е. содержит перечень вопросов, на которые должна отвечать модель, что в значительной мере определяет ее структуру."

📖 Цитата из раздела 6.5 рекомендаций по стандартизации 50.1.028-2001 «Методология функционального моделирования»

📘 Пример из книги «60 примеров успешных и проблемных проектов организационного развития»
В данной организации сотрудники не проявляли сопротивления проекту по описанию и оптимизации бизнес-процессов. Но каждое подразделение хотело за счёт проекта получить собственную выгоду, которая полностью противоречила целям проекта и принципам процессного управления.

• Одна группа руководителей пыталась снять со своих подразделений лишние функции и уменьшить нагрузку.
• Вторая группа руководителей пыталась уменьшить количество показателей и плановые значения, которые назначены на их подразделения.
• Третья группа руководителей пыталась повысить свою значимость и авторитет (захватить власть) за счёт увеличения количества бизнес-процессов в сфере ответственности (стать владельцами многих процессов).
• Четвёртая группа руководителей отказывалась раскрывать на интервью все секреты выполнения процедур внутри подразделения, чтобы об этом никто не знал, кроме них.
• Пятая группа руководителей пыталась заполучить все ресурсы проекта для оптимизации и развития только их бизнес-процессов и подразделений в ущерб комплексному подходу.

Поэтому бизнес-аналитикам при выполнении проектов и задач необходимо обращать особенное внимание на данные риски и профессионально их прорабатывать с привлечением высшего руководства.

Группа должностей «Специалист или методолог отдела организационного развития»
= Обзор вакансий за неделю =

▫️ Ведущий специалист по организационному развитию
https://hh.ru/vacancy/117398867 Москва
до 134 000 рублей

▫️ Менеджер по организационному развитию (организационный дизайн)
https://hh.ru/vacancy/115556337 Санкт-Петербург

▫️ Ведущий специалист по организационному развитию
https://hh.ru/vacancy/117481830 Москва

▫️ Менеджер по организационному развитию
https://hh.ru/vacancy/117280717 Москва

▫️ Начальник отдела организационного развития
https://hh.ru/vacancy/113851658 Москва

▫️ Главный специалист по организационному развитию
https://hh.ru/vacancy/116830235 Москва

▫️ Эксперт по организационному развитию
https://hh.ru/vacancy/115909345 Москва

▫️ Главный эксперт по организационному развитию и нормированию
https://hh.ru/vacancy/117349289 Москва

📖 Цитаты из ГОСТ Р ИСО 9004-2019 «Менеджмент качества. Качество организации. Руководство по достижению устойчивого успеха организации»

Оценка уровня зрелости определения процессов
(Из таблицы А.10 «Подробная самооценка элементов подраздела 8.2»)
Уровень 1.
Процессы определены общим или специфичным образом.

Уровень 2.
Определены ключевые процессы, например процессы, связанные с удовлетворенностью потребителей операциями, относящимися к продукции и услугам.
Взаимосвязи между процессами не определены должным образом.

Уровень 3.
Процессы и взаимосвязи между ними определены и учитывают не только операции, связанные с продукцией и услугами, но также с предоставлением ресурсов и деятельностью в отношении менеджмента (например, планирование, измерение, анализ, улучшение).
Потребности и ожидания идентифицированных заинтересованных сторон использованы в качестве входных данных для определения процессов.

Уровень 4.
Процессы и взаимосвязи между ними систематически определяются для обеспечения того, что их выходные данные продолжают удовлетворять потребностям и ожиданиям потребителей и других заинтересованных сторон.
При определении процессов учитываются все заинтересованные стороны.

Уровень 5.
Процессы и взаимосвязи между ними определены и гибко изменяются в соответствии с политиками, стратегией и целями организации.

Представляем новую книгу «Эффективный руководитель: готовые решения и практики управления».
Она посвящена повышению эффективности работы руководителей любых уровней и структур (организаций, департаментов, управлений, отделов, процессов, проектов, продуктов).
Предложено более 800 практических советов (рекомендаций), готовых решений для разных рабочих ситуаций и вопросов ежедневной управленческой деятельности. Большое внимание уделено стратегическому и процессному управлению, организационному развитию и информационным технологиям.
▶️ Ссылки для покупки книги:
OZON, Wildberries.