Рекомендуем данное видео для просмотра всем коллегам, друзьям, руководителям любых уровней для расширения кругозора, саморазвития, повышения эффективности работы.
Владимир Седов – российский предприниматель и высокопрофессиональный управленец, патриот, основатель и совладелец компании «Аскона», основной инвестор и инициатор строительства города Доброград (первый город в России, создаваемый на частные инвестиции при активной поддержке государства).
https://rutube.ru/video/f58ec2fecab163f6b1f87b894c21486a/

📒 Семантика языка IDEF0

«6.1 Семантика блоков и стрелок
<...>
Стрелки, входящие в левую сторону блока, – входы. Входы преобразуются или расходуются функцией, чтобы создать то, что появится на ее выходе. Стрелки, входящие в блок сверху, – управления. Управления определяют условия, необходимые функции, чтобы произвести правильный выход. Стрелки, покидающие блок справа, – выходы, т.е. данные или материальные объекты, произведенные функцией.

Стрелки, подключенные к нижней стороне блока, представляют механизмы, то есть все то, с помощью чего осуществляется преобразование входов в выходы. <…> Стрелки механизма, направленные вниз, являются стрелками вызова. Стрелки вызова обозначают обращение из данной модели или из данной части модели к блоку, входящему в состав другой модели или другой части модели, обеспечивая их связь.»

Цитата из рекомендаций по стандартизации 50.1.028-2001 «Информационные технологии поддержки жизненного цикла продукции. Методология функционального моделирования»

‼ Полезно периодически отвечать на 5 вопросов о своей работе или работе своего подразделения (подчинённых сотрудников).
1. Каких знаний и навыков не хватает для максимальной продуктивности?
2. Каких ресурсов и технологий не хватает для максимальной продуктивности?
3. Какие главные препятствия в работе, которые мешают продуктивности?
4. Что главное сделать в ближайший месяц/квартал для повышения продуктивности?
5. Как лучше управлять временем (тайм-менеджмент), на что не нужно тратить время?

📘 Пример из книги «60 примеров успешных и проблемных проектов организационного развития».
Иногда проблемы возникают не только с проектами по описанию и оптимизации бизнес-процессов, а с актуализацией бизнес-процессов, которые были уже полностью формализованы и отлажены несколько лет назад. К сожалению, некоторым организациям не удаётся на долгосрочной систематической основе обеспечить работу системы управления бизнес-процессами (СУБП) и постоянную актуализацию процессов. В предыдущих частях данной книги были приведены основные негативные факторы (причины): текучесть кадров, смена акционеров и высшего руководства организации, финансово-экономические кризисы, изменение стратегии и вида бизнеса (продукты и услуги), недостаточность ресурсов и многое другое.

В этом примере приведём последствия для крупного федерального банка и трудности бизнес-аналитиков, которые возникли в результате того, что СУБП и бизнес-процессы не актуализировались и не поддерживались на постоянной основе в течение нескольких лет.
• Долгое время не удавалось найти реальных исполнителей бизнес-процессов по регламентам. Все названия подразделений и должностей много раз поменялись, поэтому их даже не было в телефонной книге, чтобы установить контакты и назначить интервью.
• Когда несколько контактов всё-таки удалось найти, во время интервью они сообщали разрозненную информацию, противоречащую регламенту. Поэтому ещё больше времени ушло, чтобы просто построить последовательность функций (процедур) по реальному выполнению бизнес-процесса, даже без указания документооборота и автоматизации.
• Соответственно некоторые регламенты не исполнялись, а все знания по бизнес-процессам хранились «в головах» исполнителей. Если кто-то из ключевых исполнителей не мог выйти на работу по болезни или даже увольнялся, то бизнес-процессы могли останавливаться на несколько дней до разрешения проблемной ситуации. Соответственно это операционные риски и большие убытки.
• Были нарушения времени выполнения бизнес-процессов, возникали очереди, задержки и простои (как во внутренних, так и в клиентских процессах).

Завтра, 13 февраля в 11:00 Мск состоится открытая референс-встреча на тему процессного управления, организационного и стратегического развития. Выступит представитель Нефтесервисного Холдинга “ТАГРАС”, Хазов Вадим (Руководитель Программы TAGRAS-Digital).
Длительность 50 минут. Присоединяйтесь, чтобы задать вопросы и получить ценную практическую информацию из первых рук!
◽️ Подключайтесь по ссылке: https://telemost.yandex.ru/j/13897833173453

Сегодня проходила интереснейшая онлайн-встреча с командой нефтесервисного Холдинга «ТАГРАС». Коллеги продемонстрировали системный подход к цифровизации в его идеальном виде. Это когда вся информация о деятельности организации загружена в одну базу данных (Business Studio), детально взаимосвязана, качественно структурирована и постоянно обновляется. Плюс работает интеллектуальный онлайн-помощник для персонала, который моментально даёт ответы на вопросы по регламентам и особенностям бизнес-процессов.
PDF-презентация во вложении, видеозапись тоже скоро выложим здесь.
Докладчик – наш хороший друг и коллега Хазов Вадим, Руководитель Программы TAGRAS-Digital.

Вакансии для специалистов, имеющих навыки работы в Business Studio
= Обзор вакансий за неделю =

◽️ Администратор бизнес процессов / Бизнес аналитик
https://hh.ru/vacancy/116904019 Москва
от 200 000 до 450 000 рублей

◽️ Ведущий бизнес-аналитик
https://hh.ru/vacancy/116555390 Москва
от 250 000 до 350 000 рублей

◽️ Главный специалист Управления делами
https://hh.ru/vacancy/117147796 Москва
от 200 000 рублей

◽️ Ведущий специалист по моделированию процессов
https://hh.ru/vacancy/116904760 Москва
до 120 000 рублей

◽️ Аналитик бизнес-процессов
https://hh.ru/vacancy/117044612 Санкт-Петербург
от 103 500 до 111 000 рублей

◽️ Бизнес-аналитик
https://hh.ru/vacancy/115214453 Санкт-Петербург
от 80 000 до 150 000 рублей

◽️ Специалист по организационному развитию
https://hh.ru/vacancy/106647733 Санкт-Петербург
от 90 000 до 100 000 рублей

◽️ Бизнес-аналитик
https://hh.ru/vacancy/117052291 Санкт-Петербург

✅ Средняя зарплата по должности в Москве и Санкт-Петербурге: 180 000 рублей

📗 Цитата из Свода знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 4.0
«5.7.20. Анализ зрелости бизнес-процессов
Зрелость процесса означает его близость к оптимальному с точки зрения создания ценности, автоматизации, достоверности информации и постоянного совершенствования. <…>

Положение бизнес-процесса организации на кривой зрелости позволяет определить:
● масштаб и сложность предстоящих изменений;
● оптимальный подход к проектированию;
● на каком уровне осуществляет свои функции владелец процесса;
● уровень процессного регулирования;
● компетенции, которые потребуются для управления эффективностью процесса на постоянной основе.

Шкала уровней зрелости процессов ориентирует организацию на использование ИТ-платформ управления бизнес-процессами и интеллектуальной автоматизации. На рисунке приведена простая модель зрелости, и для каждого уровня зрелости показаны соответствующие подходы к управлению бизнес-процессами и ИТ-платформы.»

Видеозапись открытой референс-встречи из первого сезона «СВЕЗА-Лес, Повышение операционной эффективности, Виталий Гришин (Руководитель направления)»
Рассмотрены следующие темы:
- Процессная модель и нотации
- Ключевые показатели эффективности
- Стратегические карты
- Архитектура
- Управление рисками
- Дашборды  
- Структура команды
- Роль топ-менеджмента
- Портал Business Studio
- Провалы и уроки
- Работа с предложениями улучшений
Длительность: 1 час
👉 Смотрите видеозапись референс-встречи здесь.

"Каждая модель должна иметь контекстную диаграмму верхнего уровня, на которой объект моделирования представлен единственным блоком с граничными стрелками. Эта диаграмма называется A-0 (А минус ноль). Стрелки на этой диаграмме отображают связи объекта моделирования с окружающей средой. <...>

Контекстная диаграмма A-0 также должна содержать краткие утверждения, определяющие точку зрения должностного лица или подразделения, с позиций которого создается модель, и цель, для достижения которой ее разрабатывают. <…> Точка зрения определяет, что и в каком разрезе можно увидеть в пределах контекста модели. <…> Аспекты, важные с одной точки зрения, могут не появиться в модели, разрабатываемой с другой точки зрения на тот же самый объект.

Формулировка цели выражает причину создания модели, т.е. содержит перечень вопросов, на которые должна отвечать модель, что в значительной мере определяет ее структуру."

📖 Цитата из раздела 6.5 рекомендаций по стандартизации 50.1.028-2001 «Методология функционального моделирования»

📘 Пример из книги «60 примеров успешных и проблемных проектов организационного развития»
В данной организации сотрудники не проявляли сопротивления проекту по описанию и оптимизации бизнес-процессов. Но каждое подразделение хотело за счёт проекта получить собственную выгоду, которая полностью противоречила целям проекта и принципам процессного управления.

• Одна группа руководителей пыталась снять со своих подразделений лишние функции и уменьшить нагрузку.
• Вторая группа руководителей пыталась уменьшить количество показателей и плановые значения, которые назначены на их подразделения.
• Третья группа руководителей пыталась повысить свою значимость и авторитет (захватить власть) за счёт увеличения количества бизнес-процессов в сфере ответственности (стать владельцами многих процессов).
• Четвёртая группа руководителей отказывалась раскрывать на интервью все секреты выполнения процедур внутри подразделения, чтобы об этом никто не знал, кроме них.
• Пятая группа руководителей пыталась заполучить все ресурсы проекта для оптимизации и развития только их бизнес-процессов и подразделений в ущерб комплексному подходу.

Поэтому бизнес-аналитикам при выполнении проектов и задач необходимо обращать особенное внимание на данные риски и профессионально их прорабатывать с привлечением высшего руководства.