🤔 Помните ли вы свою первую работу?
Партнёр ЭКОПСИ Мария Макарушкина считает, что «опыт первой работы чрезвычайно важен, ведь именно он задаёт «вектор» развития карьеры».
Более того, если вы спросите у человека, чему его научила первая работа, то ответ может многое рассказать о личности вашего собеседника.

Подробнее в статье Марии Макарушкиной для HBR:
https://hbr-russia.ru/karera/lichnye-kachestva-i-navyki/821436

❔Нам поступил вопрос, чем отличается классический Ассессмент Центр от Ассессмента по профессиональным компетенциям (ProfAssessment)?

Давайте попробуем разобраться.
🗝️Ключевое отличие - это привлечение профильных экспертов и их совместная работа с консультантами или внутренними HR.
В качестве экспертов могут выступать как внутренние функциональные руководители, так и внешние профессионалы в конкретной области (например, в области экономики и финансов).

Какие основные шаги стоит пройти при разработке и проведении ProfAssessment?
🔹Шаг 1: Определить цели оценки (например, развитие, отбор в резерв и т.д.) и оцениваемые компетенции.
🔹Шаг 2: Разработать набор упражнений и ролевых игр для оценки. На этом этапе важно привлечь экспертов для подготовки релевантных для профессиональной области кейсов. При этом, важно не только сформировать конкретное содержание упражнений, но и соблюдать методологическую составляющую.
🔹Шаг 3: Проведение оценки. При проведении оценки также привлекаются эксперты в качестве наблюдателей. Важно, чтобы команда экспертов и наблюдателей была обучена и откалибрована.
🔹Шаг 4: Подведение итогов и предоставление развивающей обратной связи.

Если у вас есть вопросы, пишите нам на prof@ecopsy.ry

#инструменты_развития
Мы уже писали про то, что организация процесса внедрения системы развития является важнейшим фактором обеспечения ее эффективности. Внедрение состоит из множества процессов, однако, главной составляющей является компонент коммуникации.
📢
Коммуникация про цели, методы, способы и инструменты новой системы развития производится в том числе через документы и различные материалы - листовки, брошюры, методички и т.д. Также эту роль выполняют рабочие файлы, которые используют сотрудники разных функций для проведения оценки (чек-листы, методички) и развития (карты компетентностного развития и др.) Качество самих материалов играет важнейшую роль. Значимость этого компонента может преуменьшается, и документ из мотивирующего и привлекательного способа коммуникации превращается в формальность и работу «в стол».

📒Как оформить материалы, чтобы они действительно использовались сотрудниками?
Они должны быть:
1. Быть визуально привлекательными
2. Содержать информационную составляющую
3. Быть понятными, написанными на языке сотрудников
4. Не вызывать отторжение, быть логичными и структурированными
5. Своевременно обновляться
6. Содержать контактные данные кураторов или ответственных HR, для обращения по различным вопросам.
Материалы, оформленные подобным образом, будут способствовать внедрению инструментов и методологии системы развития и работать на пользу бренда HR перед внутренним клиентом.

#инструменты_развития
Ранее мы писали вам про принцип, используемый при развитии 70 – 20 – 10.

🗒️ Когда перед вами стоит задача разработать матрицу развивающих действий, можно обратиться к этой наглядной таблице.

#карьера #управлениекарьерой #инструменты_развития
Мы часто пишем о том, что важно для работы HR и компании в целом в области профессионального развития. Сегодня предлагаем взглянуть на данный процесс глазами самих сотрудников, ведь в первую очередь важно, чтобы используемые HR-инструменты профессионального развития действительно работали. Для этого необходима прозрачность всех HR-процессов и понимание их сути каждым членом команды, от новичка до топ-менеджера.
Для примера, возьмем карьерные маршруты, существующие в вашей Компании.

➡️ В любой компании существуют траектории вертикального карьерного роста, которые могут быть в разной степени формализованы: составлена только организационная структура или же детально описаны сами карьерные маршруты.
Задайте себе несколько вопросов и проанализируйте ситуацию в своей компании. Для более объективной оценки можно провести небольшой внутренний опрос сотрудников.
❓Знают ли ваши сотрудники о типичных траекториях развития в компании?
❓Составлены ли для них детальные карьерные маршруты, где указан тот уровень знаний, умений и навыков, который необходим для продвижения?
❓Понимают ли сотрудники, что они могут сделать для развития в компании и как принимаются решения о перемещении по карьерной лестнице?

➡️ Карьерные маршруты - это не только вертикальные перемещения, но и горизонтальные: между подразделениями и функциональными областями. Такого типа перемещения становятся актуальными, когда заканчивается или временно отсутствует потребность бизнеса в вертикальном перемещении. Для этого стоит создать или искусственно продумать горизонтальный маршрут, чтобы сотрудники последней экспертной позиции имели возможность не уходить из компании, а переходить в другие направления и развиваться в другом ключе.
Проведите анализ осведомленности своих сотрудников в этой области профессионального развития. Постарайтесь охватить сотрудников различного стажа, статуса и грейда.
❓Существуют ли в компании горизонтальные карьерные маршруты, описаны ли эти траектории и требования к компетенциям сотрудников для перемещения по ним?
❓Знают ли сотрудники о горизонтальных траекториях развития в компании?
❓Понимают ли сотрудники преимущества горизонтальных перемещений и ротаций в компании?

В преддверии наступающего праздника Дня Защитника Отечества, мы подготовили модель компетенций Настоящего мужчины, основанную на результатах исследования российской онлайн-площадки по поиску и подбора персонала.
📝 На базе данного опроса мы экспертным путем выявили наиболее значимые компетенции Настоящего мужчины👨‍🚒:
➡️ Интеллект, эрудированность и гибкость ума
➡️ Умение зарабатывать
➡️ Честность и порядочность
➡️ Чувство юмора
➡️ Физическая сила и здоровье
➡️ Смелость и уверенность в себе
➡️ Обаяние и чувство стиля
➡️ Доброта, чуткость, умение любить и проявлять заботу
Дорогие мужчины, коллеги и партнеры, желаем вам всегда соответствовать самому высокому уровню данных компетенций, развивая и поощряя в себе не только профессиональные качества, но и компетенции Настоящих мужчин! С праздником! 🎉

#разработка_профкомпетенций #компетенции
На прошлой неделе мы с коллегами обсуждали, какой вид модели профессиональных компетенций лучше выбрать для решения задач очередного проекта: поуровневый или поиндикаторный? 🤓
Сегодня мы решили поделиться с вами нашими рассуждениями о применимости данных моделей, плюсах и минусах каждой из них.
Для начала предлагаем разобрать поуровневую модель компетенций 📊
При подготовке поуровневой модели каждая компетенция расписывается «по уровню» владения ключевыми знаниями, умениями и навыками с использованием определенной шкалы.
Чаще всего при разработке поуровневой модели компетенций мы используем шкалу с четырьмя уровнями:
«0» - «1» - «2» - «3»,
где «0» – отсутствие знаний и навыков, а «3» – глубокое экспертное владение знаниями и навыками в рамках компетенции.
Описание каждого уровня включает в себя перечень конкретных индикаторов, которые могут быть измерены или идентифицированы в поведении работника при выполнении рабочих функций.
Давайте посмотрим, какие преимущества и недостатки характерны для поуровневой модели компетенций:
ПЛЮСЫ:
➕ Логика «от простого к сложному» интуитивно более понятна для дальнейшего развития компетенций сотрудников
➕ Модель проще использовать при проведении оценки с помощью интервью по компетенциям, ассесмент-центров
МИНУСЫ:
➖ Много времени занимает детализация функционала, требующего высокого и среднего уровня компетенции (2 и 3 уровень)
➖ Модель менее адаптивна, ее сложнее обновлять, т.к. корректировка одного индикатора требует пересмотра всех уровней компетенции
➖ Такой вид модели сложнее оценивать с использованием тестов или чек-листов (например, если у сотрудника наблюдаются индикаторы из высоких уровней, но отсутствуют индикаторы из низких)

Следующий пост мы посвятим особенностям поиндикаторной модели профессиональных компетенций.

#разработка_профкомпетенций #компетенции
В начале недели мы разобрали ключевые преимущества и ограничения поуровневой модели компетенций.
Сегодня наш пост будет посвящен поиндикаторному типу моделей 📝
При поиндикаторном описании модели каждая компетенция также включает набор индикаторов, однако все индикаторы перечислены не по уровням владения ими, а общим перечнем на едином уровне детализации. Мы рекомендуем при разработке такого типа модели использовать от 5 до 12 индикаторов на каждую компетенцию. К данному перечню прилагается числовая шкала уровней владения знаниями, умениями или навыками, описанными в индикаторе, например, 2-х балльная шкала: владеет навыком/не владеет навыком; или 4-х балльная шкала: отсутствуют знания (0) - начальное владение (1) - хорошее владение (2) - глубокое владение (3).
То есть, при таком подходе, каждый уровень шкалы не включает в себя конкретные индикаторы разной степени детализации, как в поуровневых моделях, а представляет собой просто набор индикаторов, присущих компетенции, и шкалу для оценки.
Основные плюсы поиндикаторной модели компетенций:
➕Удобно использовать при создании и обработке результатов проф. тестов
➕ Более понятна механика оценки руководителем (удобно использовать чек-листы)
➕ Модель проще обновлять, т.к. обновляются конкретные индикаторы, а не вся модель целиком.
Ряд минусов поиндикаторной модели:
➖ Логика перечня индикаторов чуть сложнее воспринимается, когда речь идет о развитии компетенции
➖ Индикаторы должны быть описаны на едином уровне детализации, раскрывать компетенцию с необходимой и достаточной подробностью (это усложняет процесс разработки и несет дополнительные риски)

На следующей неделе мы покажем несколько наглядных примеров поуровневых и поиндикаторных моделей компетенций.

Анонс мероприятия
Токсичные сотрудники есть в каждом коллективе – саботажник, страдалец, интриган с низким уровнем эмоционального интеллекта (наверняка вы узнали кого-то из своих коллег). Такие сотрудники демотивируют, вносят раскол, подрывают авторитет руководителя и мешают эффективно работать остальным. С другой стороны, токсичный сотрудник может быть очень продуктивным в выполнении своих задач.

Как создать благоприятную рабочую атмосферу для каждого сотрудника? Как детоксицировать персонал? Как выстроить наиболее благоприятный путь развития сотрудника, повысить его лояльность и преданность интересам организации? Ответы на эти вопросы вы найдете, посетив конференцию «Toxic People: как не работать с токсичными людьми?». Мероприятие состоится 19-20 марта в Москве, в Marriott Royal Aurora Hotel.

Один из авторов нашего канала Сергей Кузнецов расскажет участникам про карьерные маршруты, о том, как задать правильную траекторию роста сотрудников:
• Какие виды карьеры существуют?
• Какие предстоит пройти шаги на пути к разработке карьерных маршрутов?
• Что должны содержать карьерные маршруты?
• Ключевые вопросы и дилеммы при создании карьерных маршрутов.

Для подписчиков нашего канала действует скидка 10% по промокоду #From_ECOPSY

Узнать подробную программу и зарегистрироваться можно по ссылке: https://clck.ru/MLDox

#разработка_профкомпетенций
#компетенции
Мы уже разобрали особенности, плюсы и минусы поуровневой и поиндикаторной модели компетенций в предыдущих постах.⬆️
Итак, как же может выглядеть одна и та же компетенция в разных вариантах модели: ⬇️

#профессиональные_компетенции #профессиональное_развитие
Сегодня предлагаем посмотреть на подходы к обучению и развитию персонала с точки зрения современных исследований и концепций профессионального развития.
Согласно теории Б.Торберта, Р.Кигана профессиональное развитие происходит в двух плоскостях:
- Вертикальное развитие - процесс освоения и развития управленческих и лидерских качеств
- Горизонтальное развитие - развитие именно профессиональных компетенций сотрудника, его знаний, умений и навыков
В процессе горизонтального развития принято выделять четыре этапа:
➡️ Неосознанная некомпетентность
➡️ Осознанная некомпетентность
➡️ Осознанная компетентность
➡️ Неосознанная компетентность

Посмотрите, как «раскладывается» процесс профессионального развития сотрудников компании по этим этапам, а также какая работа на каждом из этапов может помочь выйти на новый уровень развития персонала:
1️⃣ Неосознанная некомпетентность: сотрудники не знают уровня своей некомпетентности, не осведомлены о пробелах в своих знаниях и умениях.
📝Для начала работы по развитию компетентности необходимо, во-первых, сформировать модель профессиональных компетенций сотрудников, во-вторых, провести оценку сотрудников и предоставить обратную связь по результатам оценки.
2️⃣ Осознанная некомпетентность: сотрудники осведомлены о своей некомпетентности в различных областях знаний по результатам тестов, оценки руководителя или показателям эффективности.
📝Зная зоны развития, сотрудники для перехода на следующий уровень могут обучаться самостоятельно, внутри компании, или во вне.
3️⃣ Осознанная компетентность: сотрудник обладает полным спектром знаний и умений, однако, эти знания и навыки не гарантируют стабильность и эффективность работы.
📝Для того, чтобы считать процесс развития компетенций завершенным необходимо также «прожить» некоторый профессиональный опыт в этой области. Наиболее эффективными инструментами здесь могут выступать: стажировки, наставничество, время (опыт работы над практическими задачами).
4️⃣ Неосознанная компетентность: сотрудник показывает не только высокие знания и навыки в профессиональной области, стабильный качественный результат работы, но и может выступать наставником и экспертом в данной области, обучая других. То есть, неосознанно демонстрирует высокий уровень своей компетентности.
Осваивая новые профессиональные знания, сотрудник каждый раз переходит на новый виток этого цикла и каждый раз заново переходит к уровню некомпетентности, чтобы пройти все уровни развития по новой. В профессиональном развитии важно не останавливаться на одном цикле развития компетенции, не «застревать» на высоком уровне отдельных знаний, а расширять зону своей компетентности.

#профессиональное_развитие #профессиональные_компетенции #кейс

В продолжение темы предыдущего поста предлагаем вам решить следующий кейс 🤓

Недавно в Компании сменилась команда отдела продаж: более 80% сотрудников отдела пришли из других компаний за последние полгода. Каждый новый сотрудник по-своему понимал ключевые задачи работы, использовал «старые» приемы или ориентировался на стандарты услуг предыдущего работодателя. Перед руководителем встала задача адаптации новых людей и внедрения единых стандартов работы. Для решения этой задачи был разработан перечень ключевых профессиональных компетенций, необходимых для успешной работы отдела продаж. Весь состав новой команды прошел оценку, в результате которой сотрудники знают свои зоны роста и понимают ключевые требования Компании. Руководитель направления планирует проведение тренинга по техникам переговорного процесса, сотрудникам предоставлены методические материалы для самостоятельного изучения продуктов Компании.

#профессиональное_развитие #кейс #карьера
Сегодня предлагаем разобрать кейс, который мы предложили вам на прошлой неделе. Большинство определили стадию развития профессиональной компетентности сотрудников из кейса как «Осознанная некомпетентность». Действительно, если пользоваться матрицей «осознанность: есть/нет», «компетентность: есть/нет», можно увидеть, что:
➡️ Во-первых, сотрудники не обладают достаточной профессиональной компетентностью для решения рабочих задач, т.к. «по-разному понимают ключевые задачи», «используют «старые» приемы», «ориентируются на стандарты услуг предыдущего работодателя» и не знают продуктов новой Компании.
➡️ Во-вторых, сотрудники обладают осознанностью, то есть осведомлены о своей некомпетентности, т.к. прошли оценку, получили обратную связь, план развития и материалы для изучения.
Таким образом, все действия руководителя в описанном кейсе были направлены на повышение уровня компетентности: только после осознания, в чем именно состояла некомпетентность, сотрудники могут приложить усилия и стать осознанно компетентными.
Однако, как это не парадоксально, более высокая стадия развития компетентности далеко не всегда является оптимальной для выполнения тех или иных должностных обязанностей, особенно после продвижения по карьерной лестнице. Новая должность – это всегда смена окружения, требований и контекста применения тех компетенций, которые позволяют сотруднику быть профессионалом, даже в том случае, если продвижение по службе произошло в рамках одной и той же компании.
⛔️ В такие переходные моменты важно помнить о следующей ловушке: сотрудник может неосознанно перейти из состояния неосознанной компетентности («действует профессионально, не задумываясь об этом») в состояние неосознанной некомпетентности («не задумываясь о своих действиях, действует недостаточно профессионально в сложившейся новой ситуации»).
✅ Для того, чтобы избежать подобных ловушек, необходимо знать о стадиях развития компетентности и регулярно подвергать рефлексии не только свой опыт, но также уровень профессиональной компетентности и его адекватность конкретной рабочей ситуации.