Лето - сезон отпусков и увлекательных путешествий! 🏔🏝✈️

А у нас - это ещё и время интересных событий и мероприятий. Что будет классного на этой неделе? ⤵️

➡️ Уже завтра, 3 августа, 11:00 по мск — вебинар «Какие компетенции нужно освоить, чтобы получить повышение» с Павлом Дегтярёвым и Сергеем Кузнецовым.

➡️ В пятницу, 4 августа, 14:00 по мск — вебинар «Как построить современную и эффективную HR-службу?» с Сергеем Кузнецовым.
💡Если вы пропустили вебинар на эту тему в июле - рекомендуем подключиться в этот раз! На вебинаре будем делиться результатами небольшого исследования, в рамках которого мы собрали наиболее распространенные подходы к структуре и функциям HR-служб, распределению ролей в HR-команде и необходимые для этого компетенции. Будет интересно!

До встречи на мероприятиях! 🤝

Немного истории 🤓

Одно из ключевых направлений нашей практики – это тема профессиональных компетенций, их разработка, формирование профилей позиций на основе компетенций, создание инструментов их оценки и развития, а также выстраивание комплексных систем, которые объединяют все эти элементы для полноценного управления профессиональным развитием и карьерой в компании.

😎 За многолетнюю практику мы поработали с различными сегментами и масштабами компаний – от небольших организаций финансового сектора, ритейла и ИТ до крупных промышленных предприятий нефтяного и металлургического сектора. Объединив лучшие практики в разных отраслях - мы сформировали собственную методологию профессионального развития, а богатый опыт позволил нам собрать уникальные примеры и полезные прикладные кейсы.

💡Так к нам пришла идея открытого обучения по этой теме и 25 сентября 2019 года практикующими консультантами и экспертами в этой области был запущен первый поток курса «Построение системы профессионального развития». На тот момент он состоял из 8 обзорных теоретических вебинаров по 1-1,5 часа о различных подходах, инструментах и элементах системы.

Ключевой целью курса было поделиться нашим опытом и теми кейсами, которые могут быть действительно полезны компаниям, начинающим свой путь к построению комплексной системы профессионального развития.

💻 Несколько следующих потоков курса пришлись на самый разгар удалёнки в 2020 году, в момент, когда программы для дистанционного взаимодействия уже стали привычными для бизнеса. В этот период, несмотря на насыщенность рынка, мы увидели возросший спрос на наш курс, а также запрос на разбор конкретных рабочих ситуаций и кейсов, к нам часто обращались за шаблонами отдельных документов, примерами материалов и просто за консультацией. Тогда в программу курса были внесены обновления: добавлены практические занятия, разбор шаблонов документов и их самостоятельная проработка участниками в рамках домашних заданий, а также разбор примеров и реальных кейсов из практики. Так мы сформировали полноценный, комплексный продукт, который обновляется и совершенствуется ежегодно, и начали проводить курс на регулярной основе.

Итого, в течение 4 лет с момента первого запуска курса:
📌 Было проведено 8 потоков обучения
📌 Программа была пересобрана в три полноценных модуля: «Компетенции и профили должностей», «Инструменты оценки проф. компетенций» и «Инструменты развития и управления карьерой»
📌 Программу освоили более 200 участников как в открытом, так и в корпоративном формате, со многими из которых мы поддерживаем связь в том числе и в этом канале 🙋‍♀️
📌 В разное время вели программу и делились своим опытом 8 практикующих экспертов
📌 На программе с нами познакомились более 40 компаний из России и зарубежья: Беларуси, Узбекистана, Молдовы, а также целый ряд практикующих консультантов и фрилансеров.

💥 Два раза в год мы набираем новый поток и каждый раз очень рады каждому на нашем курсе - стараемся передать участникам максимум нашего опыта и знаний, а в ответ получаем всё больше интересных вопросов и новых прикладных кейсов.
👩‍🎓🧑‍🎓👨‍🎓 Сейчас мы уже понимаем, что нам не хочется ограничивать пользу от курса только рамками образовательной программы, поэтому думаем над тем, чтобы продолжать делиться опытом, обсуждать сложные ситуации и поддерживать друг друга в рамках сообщества выпускников нашей программы 🤓

➡️ Хотите присоединиться к нам и научиться строить работающую систему профессионального развития, а после обучения получить возможность вступить в сообщество выпускников?

📆 Ближайший поток курса стартует 2 октября, подробное описание программы, даты модулей и стоимость можно узнать по ссылке.

💥💥Тем временем в канале нас уже больше 2000!💥💥
Для тех, кто присоединился к нам недавно: мы – команда консультантов компании ЭКОПСИ практики «Развитие HR-среды».

⚡️ Основная наша специализация – построение комплексных систем профессионального развития, а также разработка её элементов:

✔️ Профилей должности и моделей профессиональных компетенций, инструментов их оценки (реализовали более 100 проектов для 80 различных функций)
✔️ Программ развития (меню развивающих действий, каталогов программ проф. развития)
✔️ Карьерных маршрутов

🧩 Другое направление нашей работы – решение комплексных задач в области построения, развития и трансформации HR-служб и процессов:

✔️Проведение Всероссийского исследования «HR-метр»
✔️ Исследование эффективности HR-служб по модели SCAN
✔️ Оценка профессиональных компетенций HR

Мы дорожим нашим общением, тем интересом и доверием, которые вы проявляете к нашим публикациям, вебинарам и событиям, и с радостью продолжим делиться с вами своей экспертизой и инсайтами ❤️

📈Комплексный ассессмент-центр: когда и как совмещать оценку Hard & Soft Skills?

Нередко мы получаем запрос от бизнеса оценить сразу и «мягкие», и профессиональные навыки персонала. В зависимости от конкретной задачи конфигурации оценки могут быть разными. Сегодня хотим поделиться кейсом проведения ассессмент-центра, в ходе которого оценивались разные типы критериев (управленческие, профессиональные). Ниже 3+1 вопросов и ответов по применению инструмента.

Контекст: электросетевая компания формировала шорт-лист внутренних и внешних кандидатов на должность Технического директора. Пожелание клиента — включить в оценку профессиональные компетенции.

1. В чем отличие от комплексного АЦ?
❗️ В классическом варианте мы можем оценить представителей разных функциональных направлений по единым управленческим или общекорпоративным компетенциям. В комплексном АЦ важно соблюдать правило однородной выборки участников (на оценку приглашаются представители одного функционального направления).
❗️Комплексный АЦ входит в семейство экспертных методов и также предполагает работу экспертов-наблюдателей, но необходимо дополнительно привлекать профильных функциональных экспертов, способных интерпретировать результаты оценки профессиональных компетенций участников.

2. Когда рекомендуем использовать комплексный АЦ?
▪️В ситуациях назначения на ключевые должности с шорт-листом из внешних и внутренних кандидатов;
▪️В ситуациях изменения внешней среды и/или бизнес-модели, когда требуется скорректировать рабочее поведение сотрудников подразделений, генерирующих прибыль компании.

3. Какое соотношение Hard & Soft Skills будет правильным?
Правильного ответа нет, но важно не выходить за рамки общепринятого количества компетенций по этому инструменту (до 10 компетенций). Если цель оценки — определить кандидата на руководящую должность, то рекомендуем к управленческим компетенциям добавлять профессиональные. В приведенном примере профессиональный потенциал покрывала компетенция «Управление электросетевым хозяйством», а управленческий и деловой потенциал компетенции:
▫️Системное мышление;
▫️Управление процессами;
▫️Эффективная коммуникация;
▫️Ориентация на результат;
▫️Открытость новому.

Если цель оценки — изменить рабочее поведение сотрудников подразделения, то фокус критериев предлагаем переносить на профессиональные качества и дополнять их «мягкими» навыками.
❗️Обратите внимание, что в комплексном АЦ мы рассматриваем hard & soft skills как равные критерии и оцениваем по единой шкале. ☝🏼А это значит, что все компетенции должны быть одинаково сформулированы и сопоставимы между собой.

4. Как работать с результатами комплексного АЦ?
Поскольку цели проведения комплексного АЦ могут различаться, то и форма представления его результатов может варьироваться.
Если конечная цель использования результатов оценки – назначение на должность, то распределение результатов оценки участников можно отразить в матрице «9 квадратов», основываясь на интегральных показателях профессионального, управленческого и делового потенциала. Матрица наглядно «подсветит» наиболее подходящих кандидатов на должность.
Если была поставлена цель — изменение рабочего поведения, то целесообразно визуализировать средние значения по группе оцениваемых. Это позволит выделить приоритеты в развитии по группе в целом, а также определить сильные стороны и зоны роста каждого из участников.

Поделитесь в комментариях ⬇️
❓Какие методы вы используете при оценке одновременно личностных, управленческих и профессиональных навыков?

🔎 В наших проектах мы работаем не только с моделями профессиональных компетенций, профилями должностей и матрицами профессионального развития, но и проводим различные аудиты HR-функций, в частности направления обучения и развития сотрудников/Корпоративных университетов.
Все Компании подходят к процессу планирования и организации обучения по-разному, и важно учитывать влияющие на это факторы: например, степень зрелости HR-функции, уровень корпоративной культуры Компании и другие.

При проведении исследования функции мы смотрим на ситуацию с разных сторон:
▪️Как сотрудники планируют свое развитие?
▪️Насколько руководители вовлечены в работу с персоналом?
▪️Как Компания выстраивает работу по обучению сотрудников (планирование, организация, оценка эффективности и т.д.)?

📊 Многие из вас проголосовали за использование Индивидуальных планов развития (ИПР) и проведение регулярных встреч по развитию. Готовы согласиться, что специалистам, руководителям разного уровня (в том числе ТОП-менеджерам) важно задумываться о своем развитии в рамках должности, текущего функционала, развития подразделения и бизнеса.

Для того, чтобы обеспечить работникам возможность развиваться в ключевых для Компании направлениях, рекомендуем использовать ИПР. Фактически это «документ-договоренность» работника и руководителя о его карьерном треке.

Цикл работы с ИПР может отличаться в разных Компаниях – старт создания планов развития, регулярность встреч с руководителем, срок постановки целей. Обычно этот инструмент появляется в жизни работника после проведения оценки: например, 360 градусов или оценки по компетенциям. По её результатам формируются рекомендации по развитию «западающих» компетенций, так называемых «зон роста». Вместе с руководителем работник обсуждает эти рекомендации, цели и включает в ИПР конкретные действия, которые помогут ему в достижении целей развития.

✍️ Ниже приводим основные блоки ИПР:
▪️Компетенции для развития (рекомендуем на год выделить не более 2-х компетенций для эффективной проработки)
▪️Развивающие действия (тренинг, участие в проекте, наставничество, чтение литературы и т. д.)
▪️Описание желаемого результата (успешное прохождение тестирования, защита рабочего проекта в определенный срок)
▪️Срок выполнения (общий или с разбивкой по ключевым шагам)

ИПР позволяет повысить эффективность работников, формализовать процесс достижения цели и сделать его прозрачным. Правильно составленный ИПР, нацеленный на развитие работника в рамках его бизнес-задач, помогает развивать Компанию в целом.

❗️Важно отметить, что большую роль играет руководитель или наставник: его активное участие, качественные регулярные встречи по развитию, отслеживание результатов и корректировки плана при необходимости помогают реализовать ИПР любой сложности и вывести работника на новый уровень. В противном случае, даже самый красивый и автоматизированный ИПР просто «ляжет в стол».

📄 В приложении к посту вы найдете вариант ИПР, который мы рекомендуем использовать. Заполните основные поля данного документа. Регулярно возвращайтесь к способам развития и отслеживайте прогресс в разделе «Действия» и «Результат».

А что если не ИПР?

Как по результатам опроса, так и на практике мы видим, что далеко не всегда компании применяют для планирования развития именно Индивидуальные планы развития (ИПР). Что же может выступить альтернативой?

Одной из таких альтернатив является групповой подход к планированию развития – в компании или функции/подразделении есть ключевые, общие для всех, направления развития сотрудников, которые помогают им выполнять их работу качественно и повышать эффективность процессов.
В этом случае возможны несколько вариантов планирования:

📌 Сотрудник сам определяет набор программ, которые ему интересны. Руководитель формирует итоговый сводный план по подразделению с учетом приоритетов.
В этом случае, сотрудник обычно исходит только из своих индивидуальных целей и карьерного плана, а руководитель консолидирует планы обучения по всем подчиненным и корректирует его в соответствии с существующими в компании приоритетами (например, по бюджету, продолжительности обучения, стоимости обучения для определенного уровня позиций, потенциальной пользы данного обучения и пр.). Такой вариант оставляет место индивидуальному подходу, однако требует очень высокой включенности руководителей в процесс принятия решений о карьере и перспективах развития каждого сотрудника.

📌 Руководитель самостоятельно формирует план обучения для своего подразделения, исходя из приоритетов развития функции и бизнеса в целом, а также понимания потенциала отдельных сотрудников.
В данном случае, у конкретного сотрудника нет возможности существенно повлиять на выбор приоритетов своего развития, а уровень понимания своих карьерных возможностей в компании крайне невысок. При этом, на выбор сотрудников и приоритетов их развития в данном случае может влиять личное отношение руководителя и потому, при таком подходе, не у всех сотрудников в принципе есть перспективы развития.

📌 План обучения формирует HR, подбирая программы в целом по Компании, либо создавая типовые планы развития по группам или уровням должностей.
Безусловным плюсом этого варианта является комплексный подход, который помогает учитывать и стратегию развития бизнеса, и приоритеты развития конкретных подразделений. Такой подход требует серьезной проработки при внедрении, но позволяет сэкономить время при ежегодной актуализации, что оптимизирует работу HR и руководителей. Тем не менее, индивидуальные треки развития каждого отдельного сотрудника будут самым последним приоритетом при планировании обучения по этому варианту.

Таким образом, отсутствие аналога ИПР в компании имеет определенные «подводные камни»:
🧐 Сотрудники планируют развитие исходя из своих желаний (которые могут не совпадать с потребностями бизнеса).
🧐 Обучение «универсализировано», существенный процент программ обучения проводится «формально», «для галочки», а у сотрудников нет понимания, для чего необходимо это обучение и как новые знания могут помочь в работе.
🧐 Шаги развития сотрудника не отслеживаются, т.е. нет никакого обоснования для назначения обучения определенного уровня – часть программ, таким образом, оказывается нерелевантными по уровню сложности.
🧐 Сложно оценить эффективность проведенного обучения для сотрудников и применение знаний в рабочей деятельности, особенно, для тех программ, которые не являются профильными и актуальными для определённых целевых аудиторий.
🧐 При использовании типового плана развития может не хватать гибкости и своевременного обновления программ обучения под различные целевые аудитории или задачи бизнеса.

Безусловно, подход к планированию обучения может меняться в зависимости от потребностей бизнеса и возможностей Компании – так, например, для периода трансформации бизнеса небольшой компании характерен совершенно другой подход к планированию обучения, чем для стабильной крупной Компании. Однако, при выборе одного из вариантов важно понимать, какие ограничения это накладывает на всю систему профессионального развития и управления карьерой в компании.

🤓 Как оценить эффективность компетентностного подхода?

Перед тем как принять решение о внедрении нового инструмента или подхода – всегда встает вопрос о целесообразности этого внедрения, о потенциальных выгодах и практической пользе, в том числе, для бизнеса в целом, а не только для пользователей. Компетентностный подход – не исключение.
Мы часто сталкиваемся с вопросом – можно ли обосновать эффективность компетентностного подхода? И если да – то как?

Поделитесь своими соображениями и опытом в комментариях или в опросе ниже ⤵️

Продолжаем тему эффективности внедрения компетентностного подхода ⤵️

Спасибо за ваши голоса! И делитесь, пожалуйста, своим опытом в комментариях - для многих коллег информация будет ценной 🤓
А пока - мы собрали подборку с результатами исследований, которые провели различные крупные консалтинговые компании по теме «Эффективность компетентностного подхода и его влияние на бизнес».

В исследовании принимали участие компании, которые полностью или частично внедрили компетентностный подход. Показатели, как можно видеть, касаются как бизнес результатов, так и областей управления персоналом и удовлетворенности сотрудников.

Основные выводы исследований:
👍 Улучшение производительности компании - четко описанные критерии к должностям позволяют верно подбирать сотрудников на роли в компании с учетом всех требований, а также планировать обучение и развитие с учетом наиболее важных компетенций, а соответственно - быстрее выводить сотрудников на высокий уровень производительности.
👍 Повышение качества продукции и услуг – описывая в компетенциях профессиональные требования к знанию продукции и услуг компании, данное направление также выходит на первый план в обучении в компании.
👍 Улучшение уровня управления персоналом – наш опыт подтверждает, что внедрение моделей компетенций дает системный подход к управлению персоналом, прозрачный и понятный как для сотрудников, так и для руководителей и HR. Менеджеры компаний подтверждают, что компетентностный подход является эффективным инструментом для управления персоналом и достижения более высоких результатов.
👍 Повышение уровня удовлетворенности сотрудников – точно можно сказать, что описание критериев к должностям дает сотрудникам увидеть свои карьерные возможности и спланировать своей путь развития в компании. В текущей быстро меняющейся бизнес ситуации – это дает повышенные результаты в исследованиях вовлеченности.
👍 Улучшение способности компании адаптироваться к изменениям рынка и конкуренции - если разрыв между текущим поведением людей и необходимым для изменений поведением определён, то вероятность успешного внедрения этих изменений становится выше в разы.

* Материал подготовлен на основании исследований, проведенных в различные годы Deloitte, McKinsey, PWC, E&Y.

Обобщенные выводы приводим на карточке, где представлена вилка значений по результатам различных исследований.

* Материал подготовлен на основании исследований, проведенных в различные годы Deloitte, McKinsey, PWC, E&Y.

📊 Насколько хорошо вы нас знаете?

Часть подписчиков давно с нами и знает, что название канала ProfDevelopment отсылает к нашему направлению деятельности в ЭКОПСИ - Управление профессиональным развитием. Мы очень ценим ваше доверие и интерес, спасибо, что вы с нами!
Вместе с тем, за последний год вырос и наш канал (привет новым подписчикам 👋), и наша практика, и набор наших сервисов и продуктов - поэтому мы приняли решение переименоваться в «Развитие HR-среды». Новое название более точно отражает многогранность нашей профессиональной деятельности.

Предлагаем проверить ваши знания о нас 🤓. Ниже перечислены факты о нашей практике, три из них - ложные. Ваша задача - их определить. Позже поделимся с вами правильным ответом, а заодно и долгожданной для нас новостью 🎉.