​Что происходит, когда в компании вытесняются материнский и отцовский образы
#тень #психодинамика #лидерство

Думал завершить тему про тени в прошлом году, но она не будет полной, если мы пропустим вытеснение материнского и отцовского образов

Образы Отца и Матери в организациях - это вопрос внутренних психических функций проявляемых в управлении

Причем материнский образ - это не про «женственность» и не про заботу в бытовом смысле, но - про способность выдерживать негативные эмоции другого, создание пространства, в котором можно быть несовершенным, ошибаться, пробовать новое

Речь - про ту самую внутреннюю «почву», на которой что‑то может расти

Отцовский образ наоборот - про структуру, границы, направление и смыслы. Про способность сказать «вот сюда мы идём» и выдержать напряжение, которое возникает, когда кто‑то недоволен, сопротивляется или боится

Когда эти функции присутствуют, организация развивается как живой организм: она умеет поддерживать и умеет требовать. Умеет слышать и умеет направлять

Но когда одна из функций вытесняется (не исчезает, а именно вытесняется) она возвращается в искажённом виде

И тогда компания начинает жить в организационной семейной драме

В организациях с вытесненными родительскими функциями эмоциональные реакции подменяют профессиональное взаимодействие

Команды реагируют не на ситуацию, а на отношение со своими внутренними родительскими фигурами. В реальности - на людей, которые напоминают эти фигуры из прошлого

Лидеры и группы в этом случае начинаю неосознанно придерживаться неразрешенных прошлых сценариев:
▸гиперопеки или эмоциональной пустоты
▸хаоса или авторитарности
▸проявлять инфантильность или бунт (против авторитета)
▸идеализировать или обесценивать лидера

В этих взаимодействиях мы наблюдаем разнообразные механизмы вытеснения:

🔸 Перенос — самый очевидный механизм: лидер вдруг превращается в «строгого отца», которого нужно бояться или обесценивать, или в «опекающую мать», от которой ждут спасения.

Отсюда появляется: зависимость («скажите, как правильно»), бунт («вы не имеете права») и избегание ответственности

🔸 Проективная идентификация — ещё один способ вернуть вытеснённое. Когда человек сам не выдерживает собственный страх или гнев, он «передаёт» его другому, провоцируя того вести себя так, как будто это действительно его эмоции.

И команда начинает играть роли, которые никто не выбирал, но все почему‑то исполняют. Писал про самые частые проекции руководителей тут

🔸 Идеализация и последующее обесценивание — классика любой незрелой системы. Пока лидер совпадает с фантазией, он «идеальный родитель». Стоит ему сделать шаг в сторону — и всё рушится. Лояльность превращается в скрытую агрессию, восхищение — в разочарование, а работа — в эмоциональные качели

Если вытесняется материнский образ, то культура становится холодной. Эмоции - лишними, уязвимость - слабостью. Поддержка вызывает подозрение

Люди начинают прятать свои переживания, выгорают, избегают обратной связи, а лидеры бояться быть «мягкими»

Или возникает иная крайность — «пожирающая мать»: чрезмерная забота, в которой невозможно вырасти, потому что любое напряжение сразу сглаживается, а критика считается опасной

Когда вытесняется отцовский образ, то растворяется структура. Решения принимаются бесконечно, границы размываются, ответственность размазывается по всем

Лидеры боятся быть «строгими», прячутся за консенсусом, избегают конфликтов, а команда постепенно теряет инициативу

Сотрудники начинают ревновать к «любимчикам», бояться ошибок, искать эмоциональные аргументы там, где нужны факты

Всё это реакция на тревогу столкнуться с фигурой, которая должна была дать направление и выдержать напряжение

Организация взрослеет тогда, когда эти две функции перестают быть вытесненными и становятся доступными

И тогда забота не отменяет требований, а структура не убивает живость

Лидер становится контейнером для эмоций и держателем границ

А команда перестаёт искать в родителей — и начинает работать самостоятельно

Онлайн-воркшоп: Отношения внутри партнерств. Инструменты эффективного взаимодействия

Мои коллеги по организационной психологии с психоаналитическим уклоном проводят бесплатный онлайн-воркшоп "Отношения внутри партнерств. Инструменты эффективного взаимодействия"

Встреча, кажется, может быть интересна всем, поскольку мы тем или иным образом связаны друг с другом в наших бизнес-партнерствах, семейных бизнесах или внутри организаций, где необходимо работать вместе над общими задачами и целями

Мы не приходим в организацию одни. Мы тащим за собой всю свою семейную систему, в которой развивались всю свою жизнь, а с ней и всех своих призраков. Когда эти призраки сталкиваются с призраками наших коллег, начинается настоящий хаос.

Об этом будет на встрече, и, кажется, это очень интересная и полезная тема для исследования в себе и своем окружении

На воркшопе участники получат:
➡️ теорию о динамике совместной работе
➡️ инструмент диагностики отношений внутри вашего партнёрства,
➡️ разбор кейса сложной партнёрской ситуации,
➡️ ответы на вопросы по динамике партнёрских отношений.

Ведущие воркшопа Ирина Пономарчук и Анна Райхе

Почему люди в больших группах начинают вести себя как безумцы. Концепции Роба Фридмана

В сентябре прошлого года через опросник были определены ряд самых интересных для читателей канала тем

С первой "Лидер и его тень", кажется можно поставить точку с запятой и начать знакомится со второй: "Травмы и ПТСР в организации"

Предлагаю начать с концепций Роба Фридмана и его центральной работы "Dreamtelling, Relations, and Large Groups: New Developments in Group Analysis" - В ней он обобщает многолетние исследования арабо-израильских конфликтов и поведения людей в ситуациях "военного стресса"

Пост получился большой, поэтому я вынес его в ➡️ Дзен:

Также, по совету моего Сына, знающего про Интернет-контент гораздо больше чем я, предлагаю мое аудио-прочтение этого материала.

Подсветите подходит этот формат для вас или нет: лайки-шеры-репосты - как маркер

Если подойдет - большие материалы буду дублировать голосом

Основные выводы статьи и записи, если совсем не хватает времени ниже:
▸Психологическая болезнь живёт между людьми, а не в их головах
▸Проблема не в человеке, а в системе отношений между людьми
▸Идентичность — это процесс, а не фиксированная сущность
▸Большая группа пересобирает человека быстрее, чем он успевает это заметить
▸Отвержение в группе разрушает личность, включённость — исцеляет
▸Сопротивление — это сообщение, а не саботаж
▸Эмоции лидера часто принадлежат группе, а не ему
▸Лидер не должен становиться спасителем, даже если группа этого требует
▸Козёл отпущения — это зеркало, в которое группа боится смотреть
▸Избранные травмы и избранные славы управляют поведением компаний не меньше, чем стратегии
▸В кризис важно переводить язык действия в язык общения
▸Сон, рассказанный в группе, — это просьба помочь переработать тревогу

Топ 15 парадоксальных запросов современных лидеров
#лидерство #парадокс

За новогодние праздники пересмотрел запросы клиентов за последние пару лет и заметил одну закономерность: практически все они содержат парадокс.

Формула простая: "Я должен…, но я хочу/не могу…".

Т.е. первая часть - про необходимость, вторая - про потребность или ограничение.

Подобные парадоксальные запросы — показатель, что человек сталкивается с противоречиями роли, ответственности и собственных границ

Также - показатель, что определена та самая (порой мифическая) "точка роста"

Выделил 15 запросов, которые повторяются чаще всего

В конце и начале года принято подводить итоги и обновлять долгосрочные цели. Примеры могут помочь выявить важные фокусы

Поэтому делюсь

Если хотите точнее сформулировать свой запрос или разобраться в рабочем парадоксе - вы знаете, к кому с этим можно прийти ;)

📌 Топ парадоксальных запросов современных лидеров:
🔸Я должен делегировать, но не могу доверять/не могу отпустить контроль/проще делать всё самому
🔸Я должен увольнять, но не могу причинять боль/мне неудобно давить на людей
🔸Я должен быть сильным, но мне хочется иногда побыть человеком/проявить уязвимость
🔸Я должен развивать бизнес, но я хочу все бросить и сбежать
🔸Я должен быть примером, но сам не выдерживаю собственных стандартов/напряжения
🔸Я должен быть спокойным, но меня всё бесит
🔸Я должен развивать компанию/команду/продукт, но у меня нет сил этим заниматься
🔸Я должен масштабироваться, но боюсь стать заметным
🔸Я должен быть ближе к команде, но не могу позволить себе близость/мне проще держать дистанцию
🔸Я должен принимать решения/быть эффективным, но боюсь ошибиться/но прокрастинирую
🔸Я должен заниматься стратегией/думать о будущем компании, но всё время тушу пожары/живу в режиме выживания
🔸Я должен заботиться о себе/семье/близких, но мне нужно тратить все время на работу
🔸Я должен быть честным, но боюсь сказать правду
🔸Я должен ставить границы, но всё равно всех спасаю
🔸Я должен быть лидером, но не чувствую себя на своём месте/не хочется брать ответственность

❓Какие из этих парадоксов вы встречаете чаще всего у себя или коллег?

​Матрица солдата (The Soldier’s Matrix)
#психодинамика #матрица_солдата #лидерство

Знакомясь с концепциями Роба Фридмана стоит уделить отдельное внимание "матрице солдата"

В ситуациях экзистенциальной угрозы (война, террор, пандемия) или, наоборот, в периодах погони за национальной славой, общество может переходить в специфическое состояние:
▸ Группа сплачивается вокруг идеи выживания или победы, отбрасывая внутренние различия, добровольно принимая безличные роли - превращаясь в «винтики» системы.
▸ Участники группы перестают мыслить критически и превращаются в единый организм. Индивидуальная идентичность подавляется коллективной.
▸ Люди могут совершать аморальные поступки ради "блага группы", не чувствуя личной ответственности.
▸ Включается принцип: "свой — чужой" и происходит резкое снижение уровней стыда, вины и эмпатии по отношению к "другому" (читай - врагу).
▸ Люди автоматически принимают ограничения (например, карантин) и страдания как должное, подчиняясь правилам ради общей цели.

Это объясняет, почему в кризис общество готово временно отказаться от личных свобод - приоритетом становится выживание и функционирование общества как единого целого

В книге приводятся исследования немецких охранников концлагерей, заключенных после войны в Англии. Они представляли собой прекрасный пример такой матрицы.

Идентифицируя себя с СС, подчиняясь авторитету военной организации они осуществляли контроль над заключенными в лагерях жестоко, без всякого сомнения и вины.

Охранники демонстрировали множество признаков тяжелого расстройства личности, но не были опасными или жестокими в других местах. Были любящими супругами и отцами.

Этот феномен показывает: нам не нужна клиническая патология, чтобы стать психопатом, потому что расстройство зависит от принадлежности и отношений в группе.

Что это значит для организации и бизнеса?

Концепция "солдатской матрицы" позволяет нам анализировать скрытую культуру компании в периоды кризисов, когда команды и организации могут переходить в режим «солдатской матрицы», где личные потребности сотрудников игнорируются ради сохранения структуры

Организация в этом случае рассматривается как живая система (матрица), где каждый связан с каждым. Любое изменение в одном узле влияет на всю сеть.

Это дает нам, например, понимание, что запуск изменений затрагивает даже те подразделения, которые формально не участвуют в их внедрении.

В критических условиях компания может естественным образом превратиться в "секту" или "армию". На практике это дает краткосрочный рывок, но убивает креативность, ведет к массовому выгоранию и потере талантов, которые не хотят быть просто «винтиками».

Важно вовремя распознать эти переходы, управляя уровнем стресса и лояльности.

Если мы не вербализируем тревогу и страх – то поиск решения (компромисса) – становится невозможен.

Для снижения тревоги мы можем использовать различные терапевтические способности групп, которые описаны в статье на Дзен

Если вы работаете с командами в кризисе, необходимо помнить,что люди не становятся жестокими сами по себе - это система делает их солдатами

PS: Для иллюстрации к посту я выбрал кадр из сериала "Рассказ Служанки" - лучшая, по моему мнению, демонстрация общества матрицы солдата

​Книга Герой и Бунтарь: как использовать архетипы на пользу бизнесу и творчеству. Кэрол Пирсон, Маргарет Марк
#книга #рекомендация #тень #архетипы

Настя Никитина (ака Mutabor) на встрече про «Обратную сторону лидерства» упомянула книгу «Герой и Бунтарь». Я наконец её дочитал — и это, пожалуй, одна из самых вменяемых книг про архетипы в брендинге и организациях.

Книга стала классикой, впервые системно связав юнгианские архетипы с построением брендов и образами организаций. Она объясняет, почему люди интуитивно тянутся к определённым маркам и почему компании ведут себя как живые персонажи.

Базовая установка авторов: бренд становится по‑настоящему сильным, когда воплощает один из универсальных архетипов, встроенных в коллективное бессознательное. Приведено много примеров, почему это работает.

Я к этой идее отношусь с лёгким скепсисом: жёсткая привязка к одному архетипу не гарантирует успеха и может скорее ограничивать, чем усиливать. Это как ожидать, что если фен-шуй пришёл из Китая, то там все должны быть счастливыми и успешными. Но как оптика и язык описания — архетипы в книге работают достаточно сильно.

Кому книга может быть полезна?

И руководитель, и консультант, и организационный психолог могут найти много интересного

Если вы ловили себя на мыслях:
– «Почему эта компания ведёт себя как группа героев, которые не умеют отдыхать?»
– «Почему этот лидер играет роль бунтаря, даже когда он CEO?»
– «Почему команда живёт в сценарии жертвы, хотя ресурсы есть?»

То эта книга даст язык, чтобы это объяснить с позиции занятого человеком или группой образа (архетипа)

Что в ней особенно полезно для работы с группами и организациями?

Структура книги позволяет использовать её как диагностический инструмент для исследования корпоративных сценариев. Архетипы описаны не как жёсткие «типажи», а как мотивационные системы со своими желаниями, целями, стратегиями, страхами, ловушками.

Например:
– стартапы часто живут в архетипе Бунтаря или Творца
– корпорации — в Правителе или Мудреце
– HR‑функции — в Заботливом
– agile‑команды — в Исследователе или Герое
– токсичные отделы — в Тени архетипов

Можно посмотреть и на динамику циклов архетипов:
– Герой → Спасатель → Жертва
– Бунтарь → Изгой → Пророк
– Правитель → Тиран → Реформатор
– Шут → Клоун → Трикстер
– Маг → Чудотворец → Обманщик

Любопытный найдет в книге темы, практик - направления, лидер - понимание образов в команде

Чтобы было проще использовать архетипы в практике, я собрал расширенную диагностическую таблицу по архетипам.

Она сделана по книге и подходит для диагностики, интервью, фасилитации и анализа корпоративных сценариев.

Надеюсь она будет полезна и вам

В комментариях пишут таблица не читается.

РКН в последнее время ополчился и против ТГ: картинки и видео не грузятся или грузятся долго.

Делюсь ссылкой в гуглодоке и добавляю файл - чтоб наверняка осталось в истории

Скрытые языки команд: молчание как крик, саботаж как коммуникация, роли как распределение чувств
#психодинамика #лидерство

Давно присматриваюсь к теме "языков любви и ненависти" групп - способам выражать смыслы не словами или письмом, как обычно принято в организациях, а иными способами.

По этой теме на Дзене опубликовал полную статью, здесь - напишу кратко тезисы и примеры, добавлю озвучку статьи.

Часто группы/команды определяют через призму целей, задач, процессов, забывая про систему и динамику - взаимоотношения. Которые, влияют на цели-задачи-процессы порой сильнее чем должностные инструкции.

Поэтому современным зрелым руководителям или дерам необходимо уметь распознавать скрытые способы коммуникаций.

📌 Какие частые примеры мы видим в наших командах:

🔶 Молчание как коммуникация
Молчание — одна из самых частых и самых неправильно интерпретируемых форм коммуникации в группах.

Оно редко бывает пустым. Чаще — это насыщенное, плотное пространствослов.

Оно может быть протестом. Может быть наказанием, способом показать обиду или разочарование. Может быть способом удержать контроль

Иногда — это попытка не разрушить хрупкое равновесие, когда любое слово может вызвать взрыв.

Но в любом случае молчание — это не отсутствие коммуникации. Это её особая форма, в которой группа говорит о тревоге, границах, страхах, ожиданиях и напряжении.

🔶 Сопротивление как крик
Сопротивление изменениям, например, редко бывает саботажем.

Чаще это попытка сказать: "Мы не выдерживаем тревогу, которую вызывает новое" или "Мы не верим, что нас защитят в процессе изменений".

Сопротивление — это форма отношения к системе, выраженная иным языком - не тем, который привык слышать лидер.

На ранних стадиях развития группы — способ сохранить хоть какую‑то стабильность.

На зрелых — способ обозначить границы и реальные потребности.

Сопротивление изменениям — это не “лень” или “саботаж”, это попытка сказать: “Оставьте нам хоть что‑то стабильное, на что мы можем опереться”.

🔶 Ролевые распределения как контейнирование
Ролевые распределения — ещё один способ говорить о том, что невыносимо держать внутри.

Когда один становится критиком, другой спасателем, третий «проблемным», а четвёртый молчаливым наблюдателем, — это не случайность. Группа распределяет чувства, которые слишком тяжело выдерживать каждому по отдельности.

Агрессия уходит к "критику", тревога — "контролёру", стыд — "козлу отпущения".

На стадиях шторма и нормирования группы эти роли особенно устойчивы, а на зрелых — становятся гибче и адаптивнее.

Иногда неформальное распределение ролей — это сообщение: "Кто‑то должен держать эмоции вместо нас".

Группа говорит всегда, даже когда молчит. Вопрос лишь в том, слышим ли мы этот язык.

Если принять эту идею, то роль лидера меняется: лидером становится не тот, кто управляет людьми, а тот, кто умеет слышать язык группы и вовремя реагировать.

Руководитель, который слышит, замечает тревогу раньше, чем она превращается в кризис, понимает, что сопротивление — это сигнал, а не атака, видит, какие чувства распределены по ролям, понимает, что молчание — это сообщение, не пугается фантазий о себе и умеет контейнировать, а не подавлять.

Группа — живой организм, который говорит всеми доступными ей способами. Если слушать только произносимые слова, можно пропустить самое важное.

➡️ Полная статья доступна по ссылке

Ниже добавляю озвучку полной статьи. На тот случай если в потоке изменений сложно найти время и вдумчиво почитать, но есть возможность вдумчиво послушать

Друзья, день добрый!

Нужна ваша помощь. Как всегда, прошу не денег, но советов и комментариев.

После подведения итогов и формирования фокусов на год стою на небольшом распутье

Один из главных фокусов для себя на 2026 сформулировал как Level Up - переход в следующий уровень по некоторым сферам жизни.

Например, по написанию текстов: собрал содержание и материал для пары книг. Надеюсь, к концу года что-то появится.

В канале: стал выкладывать записи длинных статей, чтобы можно было прослушать на бегу.

Теперь думаю о запуске периодических онлайн встреч с теорией-практикой, и тут ваши советы будут очень важны

Что прошу сделать - ответить на опросник в три поля:
1) Ваша профессиональная роль
2) Фокус ваших интересов (цели, задачи) в ближайшее время
3) Тема, область, вопрос по которой вам можно помочь в любом формате:
- создать под важную тему инструмент (укажите какую тему и с чем нужно помочь),
- нужен практический воркшоп (тема тут тем более будет важна)
- провести лекцию - можете сослаться на пост в тг, который нужно раскрыть
- накидать обзор книг по теме
и пр.

Хочется сделать что-то полезное, практичное, поддерживающее читателей канала, проясняющее и с привязкой к организационной психологии - с фокусом в бессознательное

➡️ Буду благодарен за любые комментарии тут

Спасибо 🙏

Владимир Ямщиков | Как "услышать" территорию?
Друзья, день добрый

Запущен новый 7 сезон подкаста "Бизнес на кушетке"

Я открываю его встречей с Владимиром Ямщиковым - лидером Центра компетенций по развитию территорий «Териномика»
Область интересов Владимира - создание уникальных территориальных событий и сообществ. Он вместе с командой единомышленников запускает проекты возвращающие жизнь и интерес в малые города.

В выпуске мы говорим о том, как выстраивать рабочие стратегии для запуска подобных проектов, что необходимо, чтобы формировать сильные местные команды и как оставлять после себя устойчивое наследие.

Этот эпизод будет полезен руководителям, муниципальным командам, предпринимателям, работающим с сообществами, а также лидерам, запускающим новые инициативы.

📑 Содержание эпизода:
● 💬 03:10 — Что такое Центр компетенций по развитию территорий
● 💬 06:45 — Как формируются городские команды и зачем им «наследие»
● 💬 10:20 — Пример Мончегорска: как локальные команды становятся сильнее внешних экспертов
● 💬 14:30 — Как слышать территорию и находить её смыслы
● 💬 18:55 — Роль лидера запуска и внутренние кризисы основателя
● 💬 23:40 — Партнёрства, стейкхолдеры и сопротивление системы
● 💬 28:15 — Как передавать проект и не бояться уходить в тень
● 💬 33:00 — Почему трансформация требует времени и что убивает проекты
● 💬 38:20 — Пять «вредных советов» для провала территориального проекта

✅ После прослушивания эпизода вы сможете:
● Понимать, как формировать местные команды и передавать им компетенции
● Видеть разницу между лидером запуска и лидером системного улучшения
● Внедрить практику формирования рабочей нормы и культуры в новой команде.
● Оценивать риски «случайных людей» в команде и управлять ожиданиями
● Строить культуру, которая задаёт норму поведения и ускоряет трансформацию

Центр компетенций по развитию территорий «Териномика»:https://www.terinomika.ru/

Послушать подкаст можно и в ТГ или на любой другой площадке:
🎤 Telegram
🎤 Mave
🎤 Yandex
🎤 Apple
🎤 YouTube
🎤 Castbox
🎤 Soundstream
🎤 Podcastaddict
🎤 Deezer
🎤 Podster.fm
🎤 Pocket Casts
🎤 Zvuk.com
🎤 RuTube

​Настоящая жизнь группы, и где она обитает: Топ 10 скрытых посланий лидерам от команд в тревоге
#лидерство #психодинамика

Команды редко говорят прямо, но - говорят всегда. Вопрос в том — слышит ли их лидер?

В посте выше я писал о скрытых языках команд — молчании, саботаже, ролях.

Но язык — это только форма. Важно понять, что именно команда пытается сказать.

Само поведение и есть сообщение.

Причины по которым люди не могут что-то заявить прямо разнообразны и даже не всегда осознаются участниками групп.

Это может быть страх последствий, невозможность осознать свои эмоции и чувства, групповая динамика, культурные табу.

Поэтому скрытые языки команд не стоит воспринимать как манипуляции, это способы совладания с тревогой.

Но если язык скрыт, то что именно говорит команда?

Наблюдая за командами в тревоге у меня сформировался список самых частых скрытых посланий групп в тревоге:
▸ Нам тревожно - дай опору
▸Мы перегружены - нам нужно замедлиться
▸Мы не понимаем, зачем это делать - дай нам смысл
▸Мы боимся наказания - нам нужно пространство для ошибок
▸Мы устали от сверхконтроля - нам нужна свобода для действия
▸Мы хотим признания — заметь нас
▸Мы не хотим быть функцией - дай нам пространство для эмоций
▸Мы не понимаем, что конкретно важно — дай нам фокус
▸Мы боимся потерять лицо — не обесценивай нас публично
▸Мы боимся, что нас заменят — дай нам надежду на то, что мы останемся

Важно слышать эти послания. Они показывают в какой реальности живет группа.

Поэтому современному зрелому лидеру необходимо слышать не только слова, но также прислушиватся к паузам, видеть неформальные роли, замечать отношение к пространству и времени.

Именно там — настоящая жизнь группы

ВЛИЯТЬ НЕЛЬЗЯ ЗАВИСЕТЬ
#рекомендация

Есть определенный вид экспериментальных конференций, дающих возможность больше узнать о групповых процессах.

Очередная запускается моим коллегами по организационной психологии в апреле

Три дня личного работы малых и больших группах

Подобные конференции по групповым отношениям позволяют безопасное пространство для исследования себя и себя в группе через опыт «здесь и сейчас».

Что получают участники:
✅ Исследуют свои паттерны взаимодействия с иерархией и командой
✅ Обнаруживают, что мешает занимать активную позицию
✅ Открывают точки силы в лидерстве и находят свое место в группах
✅ Получают опыт осознанного выбора роли

Вместо тысячи слов теории и бесконечных поисков готовых инструкций – одна встреча с собой, своими чувствами и мыслями, вопросами и собственными ответами о лидерстве, ролях и месте в группах и системах.

🔸 Когда: 3-5 апреля 2026

🔸Формат: Онлайн

🔸 Метод: традиции Тавистокского института. Вы не слушаете про групповую динамику — вы ее проживаете.

🔸 Для кого: руководители, HR, консультанты, коучи

➡️ Узнать больше: http://grouprelations.tilda.ws/grc2026

Друзья, день добрый

Различать скрытые языки и понимать скрытые сообщения команд - это пол дела. Важно уметь строить гипотезы, почему это произошло, а также формировать план интервенций, чтобы привести группу в порядок

У меня сформировался небольшой воркшоп по этой теме, предлагаю встретиться онлайн в следующий вторник 17 февраля в 19.00

Какой план:
1) Выбираем рабочий кейс (можем анонимно представить ваш - напишите об этом в форме регистрации)
2) По кейсу понимаем какие скрытые языки и сообщения присутствуют
3) Пытаемся прояснить тревоги организации и группы в кейсе
4) Учимся формулировать гипотезы для интервенций: что меняем, чтобы стало лучше (основываясь на ЖЦ или уровне компании/группы, мотивации индивидов)
5) Делаем выводы

Формат: Онлайн
Время: 19.00
Длительность: 1,5-2 часа
Стоимость: Бесплатно

➡️ Регистрация тут

​Три уровня организационной травмы: личность, команда, компания
#травма #психодинамика

Кажется, что слово «травма» неестественный термин для рабочих процессов. Будто оно принадлежит другой реальности — личной, интимной, связанной с тем, что человек пережил когда-то в прошлом

На самом деле травма - также про то, как организационные системы живут, реагируют, защищаются, повторяют одни и те же сценарии, даже когда очевидно, что эти сценарии больше не работают

Травма — способ, которым психика учится выживать в условиях, которые когда-то были слишком тяжёлыми, слишком быстрыми, слишком непереносимыми

Этот способ оставляет след и проявляется не только внутри человека, но и в том, как он входит в отношения — в групповые, командные, организационные

Когда травма активируется, человек не выбирает реакцию. Она приходит раньше мысли и слов. Проявляется в теле, в тоне, в микродвижениях, в том, как человек слышит или не слышит других

Если это происходит в рабочем контексте, то люди и команды начинают жить в логике не развития, но выживания: взаимодействия строятся вокруг защит, а не вокруг целей

Если мы посмотрим на организацию как на систему, то феномен травмы проявляется на трёх уровнях: индивидуальном, командном и системном

1️⃣ Индивидуальный уровень
На уровне сотрудника травма может выглядеть как навязчивое возвращение к травмирующему событию: провалу проекта, унижениям, увольнению

Человек избегает ситуаций, где «может повториться»: не идёт на встречи с руководителем, боится брать ответственность, откладывает решения. Он живёт в режиме постоянной тревоги, легко пугается, плохо спит, по десять раз все перепроверяет

Эмоционально сотрудник как будто «онемел» — меньше радости, больше цинизма, появляется ощущение «это не моя жизнь, я просто здесь существую»

Например, сотрудник, переживший токсичного босса, в новой компании при малейшей критике ощущает паническую угрозу, хотя реальной опасности нет, и реагирует не на текущую ситуацию, а на прошлый опыт

2️⃣ Уровень группы
На уровне команды травма проявляется как коллективная настороженность, когда любое новое требование воспринимается как угроза, а не как рабочая задача

Команда избегает проектов «как тогда» — например, больше не берётся за инновации после болезненного провала. Возникает гиперконтроль друг друга и лидера «чтобы не допустить катастрофы», растёт эмоциональное выгорание, цинизм, общее ощущение «всё равно всё кончится плохо»

Например, команда, пережившая тяжёлый релиз с увольнениями, саботирует новые инициативы, не верит обещаниям руководства и живёт так, будто любая новая волна изменений обязательно принесёт боль

3️⃣ Уровень организации и бизнеса
Травма в организации выглядит как жизнь в «фантомной боли» прошлых кризисов

Травматичные сценарии повторяются: снова и снова запускаются проекты «по-старому», хотя каждый раз они рушатся по одним и тем же причинам

Уровень формального контроля, недоверия и отчуждения становится высоким, а лидерские решения окрашены тревогой. В коммуникациях всё больше «языка угроз» — про риски, санкции, последствия, а не про смысл и развитие

Например, корпорация, пережившая публичный скандал и репутационный удар, много лет не выходит с новыми инициативами, боится публичности, и осторожность с закрытостью становятся частью её ДНК

Травмированная система не развивается — она защищается, тратит энергию не на рост, а на удержание равновесия, и все чаще принимает решения из страха

Если вы когда‑то работали в компании, где любое изменение воспринимается как угроза — вы знаете, о чём речь

Понимание феномена травмы в организации позволяет видеть, что стоит за поведением людей и систем. Различать, где организация действует из негативного опыта прошлого.

Возвращает выбор там, где раньше была только автоматическая реакция

Друзья, день добрый,

Время в последние годы такое неустойчивое, непростое...

Поэтому, чтобы не потеряться создал ряд каналов связи, чтобы не потеряться

Конечно МАХ, еще ВК и подкаст для моих озвучек длинных статей

На случай если совсем в ТГшке станет грустно:

🔗 Копия канала в МАХ (дублирую новые посты) ➡️ подписаться тут

🔗Копия канала в ВК (начну дублировать новые посты) ➡️ Подписаться тут

🔗Остается канал в Дзен, где размещаю длинные статьи ➡️ Подписаться тут

🔗Чтобы размещать мое прочтение длинных статей в Дзен создал отдельный подкаст ➡️ Подписаться тут

🔗Подкаст "Бизнес на кушетке" остается на прежнем месте ➡️ Подписаться на подкаст тут

Скрытые послания и языки групп
#воркшоп #скрытие_послания #психодинамика #лидерство

Вчера провел воркшоп "Скрытые языки и послания групп: Распознать. Понять Помочь" (анонсировал ранее тут)

Немного волновался, что тема слишком насыщена терминами и мыслями. Но, судя по отзывам, полтора часа встречи прошли удачно,

Мы практически провели супервизию, разобрав живой кейс вхождения руководителя в новую, но уже тревожную компанию

Что забрали с собой участники:
* Много мыслей
* Интересно, что кто-то задумался о состоянии сотрудников и что их психологическое состояние определяет их поведение
* Очень важная тема, пока думаю над тем, как донести бизнесу возможность такого влияния на людей (а может не бизнесу, а лидерам..?)
* Материал - топ, захотелось стать командным коучем...
* Напомнило книгу "педагогическая поэма" Макаренко...
* Последний слайд сохранил

Целиком всю лекцию и работу описывать сложно, но поделиться кусочком хочется

В лекции есть длинная таблица объединяющая что формирует тревогу в группах и организациях, как они это пытаются донести (скрытые языки) и что именно они пытаются сказать (скрытые сообщения)

Поскольку ТГ замедляют, картинки можно когда-нибудь не увидеть, поэтому перенес список в гугло форм: ➡️смотреть тут

Кажется подобный чек лист может быть полезен для саморефлексии и для встреч с командами, чтобы научиться слышать друг друга