Управленческая техника «Cделать соавтором»
Проблема: Автоматическая реакция руководителя «выдать готовое решение/ответ», а потом удивляться «низкой мотивации сотрудников думать и выполнять».
Механика воздействия: Автор защищает и лелеет своё произведение. Напротив, когда выполняешь решения других людей – теряется энергия, возрастает риск сопротивления.
Суть техники: Вовлечь сотрудников в разработку решения, плана действий, устранения проблемы. Люди выполняют такие договорённости и задачи с большей вероятностью и более качественно. К тому же сложнее «свалить вину» на других.
Действия руководителя: Спросить у сотрудника «какие видите варианты решения задачи?» Собрать сотрудников для разработки правил, планов.
Примеры из практики:
- Вместо «автоматических решений и ответов задавать вопрос: Как считаете, каким способом можно решить эту задачу?
- Разработка регламента, схемы бизнес-процесса силами тех, кто «будет по ним работать».
- Плюсы и Минусы "работа с клиентами", "как организована логистика" и т.д.
- План подразделения на 1 месяц.
- Принципы взаимодействия в коллективе: Как работаем с задачами? Как коммуницируем?
Ошибки, препятствия:
- Всегда «вовлекать» (должен уметь делать и уметь НЕ делать).
- Делать «от слабости» (если решу без них, они меня пошлют).
P.S.: Какие ошибки добавите к списку?
Тренировка управленческой мышцы:
1. В каких задачах и ситуациях вы стакиваетесь с сопротивлением и низкой инициативой сотрудников?
2. Как вы можете применить технику "Сделать соавтором"?
3. Выберите 2-3 наиболее простые проблемы / ситуации и проведите эксперимент, применив технику "Сделать соавтором" на практике.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Проблема: Автоматическая реакция руководителя «выдать готовое решение/ответ», а потом удивляться «низкой мотивации сотрудников думать и выполнять».
Механика воздействия: Автор защищает и лелеет своё произведение. Напротив, когда выполняешь решения других людей – теряется энергия, возрастает риск сопротивления.
Суть техники: Вовлечь сотрудников в разработку решения, плана действий, устранения проблемы. Люди выполняют такие договорённости и задачи с большей вероятностью и более качественно. К тому же сложнее «свалить вину» на других.
Действия руководителя: Спросить у сотрудника «какие видите варианты решения задачи?» Собрать сотрудников для разработки правил, планов.
Примеры из практики:
- Вместо «автоматических решений и ответов задавать вопрос: Как считаете, каким способом можно решить эту задачу?
- Разработка регламента, схемы бизнес-процесса силами тех, кто «будет по ним работать».
- Плюсы и Минусы "работа с клиентами", "как организована логистика" и т.д.
- План подразделения на 1 месяц.
- Принципы взаимодействия в коллективе: Как работаем с задачами? Как коммуницируем?
Ошибки, препятствия:
- Всегда «вовлекать» (должен уметь делать и уметь НЕ делать).
- Делать «от слабости» (если решу без них, они меня пошлют).
P.S.: Какие ошибки добавите к списку?
Тренировка управленческой мышцы:
1. В каких задачах и ситуациях вы стакиваетесь с сопротивлением и низкой инициативой сотрудников?
2. Как вы можете применить технику "Сделать соавтором"?
3. Выберите 2-3 наиболее простые проблемы / ситуации и проведите эксперимент, применив технику "Сделать соавтором" на практике.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
👍2🔥2❤1💯1
Вы точно уверены, что проблема в сотрудниках?
Друзья, получал много обратной связи от тех, кто не готов или не может себе позволить прийти на 3-х месячную программу "Системный руководитель".
Так и говорили: "Вот если бы у вас, Евгений, был какой-то базовый курс длиною в месяц и с невысокой стоимостью, мы бы с удовольствием начали с него!"
И вот это день настал! Мы с командой в самом разгаре разработки нового курса длительностью 4 недели.
Встречайте! "Базовый курс подготовки руководителей: старт профессионального и системного управления".
🎯 Какие цели достигните по итогам прохождения?
1. Необходимый минимум для профессионального и системного управления.
2. Получите твердые и значимые положительные изменения в результатах, управляемости и коммуникации сотрудников.
3. Зададите себе траекторию развития.
Состав курса:
+16 видео-уроков, которые объединены в единую систему (список уроков в формате майнд-карты);
+ мини-тесты и практические задания к каждому уроку;
+ все управленческие техники можно аккуратно применить в ближайшей коммуникации с сотрудниками и увидеть результат;
+ подход: научить так, чтобы вы могли "применять с умом" на практике, адаптировать к своей ситуации.
Условия:
+ Стоимость:45 т. руб. (до 1 января 35 т. руб.).
+ Прохождение и выполнение заданий: можно в своём темпе (уроки смотреть по дороге на работу или во время перерыва на кофе).
+ Доступ к материалам: навсегда (!!)
+ Все участники попадают в закрытый чат, где можно обсуждать свои кейсы, задавать вопросы, общаться и получать поддержку от других руководителей.
Как Вам темы уроков и подход к обучению? Как название?
"Базовый курс руководителя" будет полностью готов к 15 марта.
Для всех, кто уже решил, что новый год станет годом развития управленческих навыков, сейчас есть возможность купить курс по ранней цене:
35 т. руб. вместо45 т. руб.
Сразу скажу, что никаких акций и скидок на этот курс в дальнейшем не планируется, т.к. 45 т. руб. это и так уже минимальная стоимость для такого качественного обучения.
Чтобы получить ссылку на оплату - отправьте мне в личных сообщениях @EugeneSevastyanov фразу "базовый курс".
Уверен, что на сегодняшний день - это лучшее предложение на рынке. Если знаете лучше - поделитесь со мной в личных сообщениях, мне найти не удалось. Также есть 100% гарантия возврата, если Вам что-либо не понравится.
Евгений Севастьянов,
педагог и эксперт по системному управлению
Друзья, получал много обратной связи от тех, кто не готов или не может себе позволить прийти на 3-х месячную программу "Системный руководитель".
Так и говорили: "Вот если бы у вас, Евгений, был какой-то базовый курс длиною в месяц и с невысокой стоимостью, мы бы с удовольствием начали с него!"
И вот это день настал! Мы с командой в самом разгаре разработки нового курса длительностью 4 недели.
Встречайте! "Базовый курс подготовки руководителей: старт профессионального и системного управления".
🎯 Какие цели достигните по итогам прохождения?
1. Необходимый минимум для профессионального и системного управления.
2. Получите твердые и значимые положительные изменения в результатах, управляемости и коммуникации сотрудников.
3. Зададите себе траекторию развития.
Состав курса:
+16 видео-уроков, которые объединены в единую систему (список уроков в формате майнд-карты);
+ мини-тесты и практические задания к каждому уроку;
+ все управленческие техники можно аккуратно применить в ближайшей коммуникации с сотрудниками и увидеть результат;
+ подход: научить так, чтобы вы могли "применять с умом" на практике, адаптировать к своей ситуации.
Условия:
+ Стоимость:
+ Прохождение и выполнение заданий: можно в своём темпе (уроки смотреть по дороге на работу или во время перерыва на кофе).
+ Доступ к материалам: навсегда (!!)
+ Все участники попадают в закрытый чат, где можно обсуждать свои кейсы, задавать вопросы, общаться и получать поддержку от других руководителей.
Как Вам темы уроков и подход к обучению? Как название?
"Базовый курс руководителя" будет полностью готов к 15 марта.
Для всех, кто уже решил, что новый год станет годом развития управленческих навыков, сейчас есть возможность купить курс по ранней цене:
35 т. руб. вместо
Сразу скажу, что никаких акций и скидок на этот курс в дальнейшем не планируется, т.к. 45 т. руб. это и так уже минимальная стоимость для такого качественного обучения.
Чтобы получить ссылку на оплату - отправьте мне в личных сообщениях @EugeneSevastyanov фразу "базовый курс".
Уверен, что на сегодняшний день - это лучшее предложение на рынке. Если знаете лучше - поделитесь со мной в личных сообщениях, мне найти не удалось. Также есть 100% гарантия возврата, если Вам что-либо не понравится.
Евгений Севастьянов,
педагог и эксперт по системному управлению
❤5🔥4👍3
Синдром самозванца у руководителя
На днях беседовал за чашкой кофе с Ильей, управляющим из сферы туризма, у которого в подчинении 115 человек, при этом 7 лет на управленческих должностях.
В какой-то момент услышал фразу "у меня синдром самозванца", сказанную со смущением в голосе.
Увидел насколько важно было для Ильи то, что мы проговорили. Решил поделиться и с вами.
Если у вас есть синдром самозванца, то... это нормально!
Менеджмент - это не точная наука как математика, где есть однозначно трактуемые правила. Особенность профессии руководителя, что она окутана "туманом войны".
Есть тысячи взглядов какой должен быть руководитель - от супергероя и лидера в стиле "стив джобс" до "жёсткого администратора, который наказывает за любой чих в другую сторону".
В результате непонятно: кто такой руководитель, что он должен делать, как делать. Без этого менеджмент представляет как "лоскутное одеяло".
А когда мы были специалистами (программисты, логисты, инженеры, производственники и т.д.) было же чётко понятно "что и как делать" и "справляюсь я или нет?"
Согласитесь, более чем питательная почва для синдрома самозванца у руководителя?
Так что не посыпайте голову пеплом и не стыдитесь синдрома самозванца. С такими вводными данными у профессии руководителя - это совершенно нормально!
Кстати, признать у себя "синдром самозванца", несмотря на опыт в управлении - это уже смелый поступок. И первый шаг к избавлению от него.
В следующем посте расскажу как диагностировать у себя скрытый "синдром самозванца", какие последствия он вызывает и какие есть варианты "излечения".
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
На днях беседовал за чашкой кофе с Ильей, управляющим из сферы туризма, у которого в подчинении 115 человек, при этом 7 лет на управленческих должностях.
В какой-то момент услышал фразу "у меня синдром самозванца", сказанную со смущением в голосе.
Увидел насколько важно было для Ильи то, что мы проговорили. Решил поделиться и с вами.
Если у вас есть синдром самозванца, то... это нормально!
Менеджмент - это не точная наука как математика, где есть однозначно трактуемые правила. Особенность профессии руководителя, что она окутана "туманом войны".
Есть тысячи взглядов какой должен быть руководитель - от супергероя и лидера в стиле "стив джобс" до "жёсткого администратора, который наказывает за любой чих в другую сторону".
В результате непонятно: кто такой руководитель, что он должен делать, как делать. Без этого менеджмент представляет как "лоскутное одеяло".
А когда мы были специалистами (программисты, логисты, инженеры, производственники и т.д.) было же чётко понятно "что и как делать" и "справляюсь я или нет?"
Согласитесь, более чем питательная почва для синдрома самозванца у руководителя?
Так что не посыпайте голову пеплом и не стыдитесь синдрома самозванца. С такими вводными данными у профессии руководителя - это совершенно нормально!
Кстати, признать у себя "синдром самозванца", несмотря на опыт в управлении - это уже смелый поступок. И первый шаг к избавлению от него.
В следующем посте расскажу как диагностировать у себя скрытый "синдром самозванца", какие последствия он вызывает и какие есть варианты "излечения".
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
👍25❤18🔥10💯4⚡1
Как диагностировать у себя синдром самозванца и к чему он приводит?
Проверьте себя по списку, если выполнен хоть один из пунктов, поздравляю! :-)
- неуверенность в роли руководителя;
- посещают мысли о "несправедливости", что сотрудники должны выполнять именно ваши решения;
- кажется, добиться качественных результатов можно только микро-контролем каждого действия сотрудников;
- доказываете свою полезность коллективу, выполняя работу своими руками и задерживаясь на работе.
- нет удовольствия от работы руководителем, постоянный стресс, плавно переходящий в выгорание.
Неочевидные последствия "синдрома самозванца":
1. Ваша неуверенность транслируется на сотрудников и считывается ими, возникает чувство, что ваши задачи необязательны;
2. Неуверенность руководителя порождает неуверенность внутри сотрудников в своих силах (мысль "руководитель так себя ведет, потому что не уверен в нас");
3. Распоряжения и задачи противоречивы и вносят хаос;
4. Недостаточно четко формулируются цели, критерии оценки, требования и зоны ответственности (слишком много пространства для сотрудников для произвольной трактовки и необходимость "додумывания");
5. Ручной чрезмерный контроль за каждым чихом приводит к "выученной беспомощности" у сотрудников.
"Что же делать со всем этим?! Кап избавиться от синдрома самозванца?" - возникает резонный вопрос.
Вариант только один, относиться к управлению, как к профессии и, значит, серьёзно обучаться и развивать свои управленческие навыки.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Проверьте себя по списку, если выполнен хоть один из пунктов, поздравляю! :-)
- неуверенность в роли руководителя;
- посещают мысли о "несправедливости", что сотрудники должны выполнять именно ваши решения;
- кажется, добиться качественных результатов можно только микро-контролем каждого действия сотрудников;
- доказываете свою полезность коллективу, выполняя работу своими руками и задерживаясь на работе.
- нет удовольствия от работы руководителем, постоянный стресс, плавно переходящий в выгорание.
Неочевидные последствия "синдрома самозванца":
1. Ваша неуверенность транслируется на сотрудников и считывается ими, возникает чувство, что ваши задачи необязательны;
2. Неуверенность руководителя порождает неуверенность внутри сотрудников в своих силах (мысль "руководитель так себя ведет, потому что не уверен в нас");
3. Распоряжения и задачи противоречивы и вносят хаос;
4. Недостаточно четко формулируются цели, критерии оценки, требования и зоны ответственности (слишком много пространства для сотрудников для произвольной трактовки и необходимость "додумывания");
5. Ручной чрезмерный контроль за каждым чихом приводит к "выученной беспомощности" у сотрудников.
"Что же делать со всем этим?! Кап избавиться от синдрома самозванца?" - возникает резонный вопрос.
Вариант только один, относиться к управлению, как к профессии и, значит, серьёзно обучаться и развивать свои управленческие навыки.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
👍9🔥8💯1
В понедельник состоялась финальная встреча восьмого потока нашей программы "Системный руководитель" - все участники достигли результатов, каждый в своём темпе, все мега крутые молодцы!
Впереди новогодние каникулы и финишный рывок - подготовка к защите выпускных проектов.
Главное изменение, которое подчеркнул каждый, - это изменение мышления и осознание роли руководителя-организатора. Именно это наполняет сердце гордостью за нашу программу.
В этом одно из кардинальных отличий от "тренинга выходного дня", когда пришёл в понедельник, столкнулся с сопротивлением сотрудников и в среду уже вернулся к привычным действиям.
Изменение мышления и осознание роли руководителя-организатора приводит к необратимым изменениям. Участники не просто научились применять управленческие техники, они уже просто не могут управлять по-другому!
Один из моих выпускников сказал: "Евгений, ваша программа обучения - это как депозит. Одни раз положил и она приносит доход ежемесячно и после обучения".
Недаром древнекитайский философ Лао Цзы говорил "посеешь мысль - пожнешь действие". Изменение мышления и обретение внутренних опор руководителя - главное условие продолжение пути профессионального руководителя.
P.S. На скринах обратная связь ребят в общем чате потока по результатам встречи.
P.P.S: 24 февраля стартует новый поток моей авторской комплексной программы "Системный руководитель"- смотрите подробную презентацию.
(каждый сможет протестировать себя с помощью встроенного в презентацию мини-теста, посмотреть: состав уроков, на какой методике основано обучение и чем кардинально отличается от других курсов)
- заявку на участие отправляйте по этой ссылке.
Евгений Севастьянов,
педагог, эксперт по системному управлению
Впереди новогодние каникулы и финишный рывок - подготовка к защите выпускных проектов.
Главное изменение, которое подчеркнул каждый, - это изменение мышления и осознание роли руководителя-организатора. Именно это наполняет сердце гордостью за нашу программу.
В этом одно из кардинальных отличий от "тренинга выходного дня", когда пришёл в понедельник, столкнулся с сопротивлением сотрудников и в среду уже вернулся к привычным действиям.
Изменение мышления и осознание роли руководителя-организатора приводит к необратимым изменениям. Участники не просто научились применять управленческие техники, они уже просто не могут управлять по-другому!
Один из моих выпускников сказал: "Евгений, ваша программа обучения - это как депозит. Одни раз положил и она приносит доход ежемесячно и после обучения".
Недаром древнекитайский философ Лао Цзы говорил "посеешь мысль - пожнешь действие". Изменение мышления и обретение внутренних опор руководителя - главное условие продолжение пути профессионального руководителя.
P.S. На скринах обратная связь ребят в общем чате потока по результатам встречи.
P.P.S: 24 февраля стартует новый поток моей авторской комплексной программы "Системный руководитель"- смотрите подробную презентацию.
(каждый сможет протестировать себя с помощью встроенного в презентацию мини-теста, посмотреть: состав уроков, на какой методике основано обучение и чем кардинально отличается от других курсов)
- заявку на участие отправляйте по этой ссылке.
Евгений Севастьянов,
педагог, эксперт по системному управлению
👍5❤2
В прошлые выходные у меня была трехдневка (пятница, суббота, воскресенье) на второй ступени гештальта в рамках обучения на психолога. Проходили тему "групповая динамика".
Мне регулярно задают вопрос "Евгений, а зачем руководителю нужны знания и умения применять психологию?" и "Зачем в своих обучениях вы работаете с психо-эиоциональным слоем учеников"?
Отвечу, действительно "а зачем?":
1. Зачем работаю с психо-эмоциональным слоем учеников?
То как устроена наша коммуникация и взаимодействие с сотрудниками - это зеркало не только управленческих навыков, но и нашей психологической зрелости.
Например лично я, как руководитель, проходил такую историю. Я боялся своей ошибки (психологический страх). В коммуникации с сотрудниками это приводило к моим самооправданиям, избеганием разбора ошибок.
Причём если я этого боюсь сам, то этот страх переносится и на сотрудников. Сам начинаю их оправдывать и избегать темы ошибок.
И это только один маленький страх! Как думаете к каким последствиям он приводит?
2. Зачем руководителю знать психологию?
Например, сотрудник постоянно в мыле, тушит пожары и перерабатывает. Возможно у него слишком много задач. А возможен и другой вариант
Подсознательно создаёт проблемы, чтобы потом их решать, чувствуя себя героем / значимым / получая адреналин (нужное подчеркнуть). Кстати, тоже самое может происходить и со мной, как с руководителем.
Так вот, без знания психологии я буду давить на сотрудника или же просто смирюсь. В итоге он либо уйдёт отмечая вашу неблагодарность, либо выгорает.
А со знанием психологии вы можете совместно с ним обсудить или же придумать сами альтернативный вариант, чтобы он почувствовал свою значимость. Например, почаще благодарить и с конкретным указанием "за что".
Но всё же есть разные мнения. Как думаете, нужно ли руководителю знания психологию и самому "пролечить" свои страхи и травмы?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Мне регулярно задают вопрос "Евгений, а зачем руководителю нужны знания и умения применять психологию?" и "Зачем в своих обучениях вы работаете с психо-эиоциональным слоем учеников"?
Отвечу, действительно "а зачем?":
1. Зачем работаю с психо-эмоциональным слоем учеников?
То как устроена наша коммуникация и взаимодействие с сотрудниками - это зеркало не только управленческих навыков, но и нашей психологической зрелости.
Например лично я, как руководитель, проходил такую историю. Я боялся своей ошибки (психологический страх). В коммуникации с сотрудниками это приводило к моим самооправданиям, избеганием разбора ошибок.
Причём если я этого боюсь сам, то этот страх переносится и на сотрудников. Сам начинаю их оправдывать и избегать темы ошибок.
И это только один маленький страх! Как думаете к каким последствиям он приводит?
2. Зачем руководителю знать психологию?
Например, сотрудник постоянно в мыле, тушит пожары и перерабатывает. Возможно у него слишком много задач. А возможен и другой вариант
Подсознательно создаёт проблемы, чтобы потом их решать, чувствуя себя героем / значимым / получая адреналин (нужное подчеркнуть). Кстати, тоже самое может происходить и со мной, как с руководителем.
Так вот, без знания психологии я буду давить на сотрудника или же просто смирюсь. В итоге он либо уйдёт отмечая вашу неблагодарность, либо выгорает.
А со знанием психологии вы можете совместно с ним обсудить или же придумать сами альтернативный вариант, чтобы он почувствовал свою значимость. Например, почаще благодарить и с конкретным указанием "за что".
Но всё же есть разные мнения. Как думаете, нужно ли руководителю знания психологию и самому "пролечить" свои страхи и травмы?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
❤6🔥6👍3
Вы когда-нибудь задумывались, почему одни руководители сами рвутся учиться, а другие отказываются от развития даже когда им его оплачивает компания?
Эта статья-практикум раскрывает реальный алгоритм мотивации руководителей на обучение, который работает даже в ситуациях, когда традиционные стимулы (бонусы, корпоративные письма, жесткие требования) оказываются бесполезными.
В статье предлагается не очередная теория мотивации, а структурированный план личной встречи 1 на 1, который помогает перейти от поверхностных лозунгов о «важности обучения» к персональной мотивации самого руководителя.
Если вы хотите перестать тратить время на безрезультатные уговоры и деньги на обучение "инфантильных руководителей", этот пошаговый план действий для вас!
Встречайте, новая статья в блоге Школы регулярного менеджмента (Евгений Севастьянов) "Как замотивировать руководителей на обучение? Алгоритм встречи 1 на 1".
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Эта статья-практикум раскрывает реальный алгоритм мотивации руководителей на обучение, который работает даже в ситуациях, когда традиционные стимулы (бонусы, корпоративные письма, жесткие требования) оказываются бесполезными.
В статье предлагается не очередная теория мотивации, а структурированный план личной встречи 1 на 1, который помогает перейти от поверхностных лозунгов о «важности обучения» к персональной мотивации самого руководителя.
Если вы хотите перестать тратить время на безрезультатные уговоры и деньги на обучение "инфантильных руководителей", этот пошаговый план действий для вас!
Встречайте, новая статья в блоге Школы регулярного менеджмента (Евгений Севастьянов) "Как замотивировать руководителей на обучение? Алгоритм встречи 1 на 1".
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
regular-management.ru
Как замотивировать руководителей на обучение? Алгоритм встречи 1 на 1
Руководитель считает, что "у него всё прекрасно лучше всех" или имеет свой взгляд на "точки роста". Что делать?
👍5❤4🔥2
Генри Форд в управлении руководствовался подходом: "Руководитель должен выйти из кабинета, взять в руки секундомер и линейку, чтобы разобраться что происходит на самом деле и выяснить факты".
Зачем? Управленческое решение, принятое на основе фактов с большей вероятностью ведет к результатам.
Например, сотрудники говорят "мы перегружены".
Подход Генри Форда: узнать какие задачи и каким способом они выполняют. Запросто окажется, что второстепенные и неэффективным методом.
Альтернативный "кабинетный вариант" управленческого решения: Нанять больше сотрудников или откладывать важную работу в бесконечность.
Еще пример. Сотрудники говорят "мы не можем выполнять работу быстрее".
Опять же подход Генри Форда: выяснить что и каким способом они делают. Окажется, что "долго" - это следствие "неоптимальности" действий.
Альтернативный "кабинетный вариант" управленческого решения: считать, что долгие сроки, постоянные задержки - это данность. Вот только есть одна проблема - клиенты с этим не согласны и рано или поздно "проголосуют ногами".
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Зачем? Управленческое решение, принятое на основе фактов с большей вероятностью ведет к результатам.
Например, сотрудники говорят "мы перегружены".
Подход Генри Форда: узнать какие задачи и каким способом они выполняют. Запросто окажется, что второстепенные и неэффективным методом.
Альтернативный "кабинетный вариант" управленческого решения: Нанять больше сотрудников или откладывать важную работу в бесконечность.
Еще пример. Сотрудники говорят "мы не можем выполнять работу быстрее".
Опять же подход Генри Форда: выяснить что и каким способом они делают. Окажется, что "долго" - это следствие "неоптимальности" действий.
Альтернативный "кабинетный вариант" управленческого решения: считать, что долгие сроки, постоянные задержки - это данность. Вот только есть одна проблема - клиенты с этим не согласны и рано или поздно "проголосуют ногами".
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
❤13👍8🔥4
⚡️С днём "внештатных ситуаций"!
Итак, мы с вами в финальном рабочем дне 2025 года, впереди длительные выходные-каникулы.
Какие-то глобальные действия вы сделать уже не успеете. В качестве альтернативы, вместо того, чтобы "хвататься за все задачи подряд" или же "скучать за чтением новостных лент" предлагаю позаботиться о сохранении "нервных клеток".
Сделайте простую таблицу "Внештатные ситуации" (отличный вариант - сделать это вместе с ключевыми сотрудниками или как минимум обсудить свою версию):
1. Составьте список "что может пойти не так за время новогодних праздников" - до 12 января.
2. Какие действия помогут уменьшить вероятность возникновения этих ситуаций.
3. Какие действия потребуются и от каких людей в случае если ситуация всё же наступит.
4. Узнайте у них (и заодно у всех коллег) экстренные способы коммуникации и в какое время они будут на связи. Запрещено этим пользоваться без "фатальной" необходимости. Людям нужна перезагрузка и отдых, также как и вам!
Согласитесь, это поможет не только предотвратить ущерб, но и более спокойно провести новогодние праздники вам и вашей команде!
Кстати, таблица "Внештатные ситуации" пригодится и для повседневной работы, и перед уходом сотрудников в отпуск.
Какие пункты добавите?
P.S.: и в качестве п.5, проверьте, не забыли ли вы написать "базовый курс" мне @EugeneSevastyanov в личных сообщениях , 31 декабря - последний день, когда действует акция за раннее бронирование и курс можно купить за 35 т. руб. вместо45.000 (про акцию в этом посте).
Евгений Севастьянов,
педагог и эксперт по системному управлению
Итак, мы с вами в финальном рабочем дне 2025 года, впереди длительные выходные-каникулы.
Какие-то глобальные действия вы сделать уже не успеете. В качестве альтернативы, вместо того, чтобы "хвататься за все задачи подряд" или же "скучать за чтением новостных лент" предлагаю позаботиться о сохранении "нервных клеток".
Сделайте простую таблицу "Внештатные ситуации" (отличный вариант - сделать это вместе с ключевыми сотрудниками или как минимум обсудить свою версию):
1. Составьте список "что может пойти не так за время новогодних праздников" - до 12 января.
2. Какие действия помогут уменьшить вероятность возникновения этих ситуаций.
3. Какие действия потребуются и от каких людей в случае если ситуация всё же наступит.
4. Узнайте у них (и заодно у всех коллег) экстренные способы коммуникации и в какое время они будут на связи. Запрещено этим пользоваться без "фатальной" необходимости. Людям нужна перезагрузка и отдых, также как и вам!
Согласитесь, это поможет не только предотвратить ущерб, но и более спокойно провести новогодние праздники вам и вашей команде!
Кстати, таблица "Внештатные ситуации" пригодится и для повседневной работы, и перед уходом сотрудников в отпуск.
Какие пункты добавите?
P.S.: и в качестве п.5, проверьте, не забыли ли вы написать "базовый курс" мне @EugeneSevastyanov в личных сообщениях , 31 декабря - последний день, когда действует акция за раннее бронирование и курс можно купить за 35 т. руб. вместо
Евгений Севастьянов,
педагог и эксперт по системному управлению
👍6🔥6❤1💯1
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
Ребята, с наступающим Новым 2026 годом!
Пусть ваша управленческая работа приносит и результаты, и удовольствие от деятельности в роли руководителя!
Ведь когда занимаешься любимым делом - заметно улучшается здоровье, и счастливых моментов в нашей жизни сильно больше.
В видео рассказал как профессиональный подход превращает управление из "несение креста" в любимое дело.
Всех обнимаю и до встречи в Новом году! ❤️
Евгений Севастьянов и команда Школы регулярного менеджмента
Пусть ваша управленческая работа приносит и результаты, и удовольствие от деятельности в роли руководителя!
Ведь когда занимаешься любимым делом - заметно улучшается здоровье, и счастливых моментов в нашей жизни сильно больше.
В видео рассказал как профессиональный подход превращает управление из "несение креста" в любимое дело.
Всех обнимаю и до встречи в Новом году! ❤️
Евгений Севастьянов и команда Школы регулярного менеджмента
🔥25❤9👍2💯2
Повторение — мать учения!
Собрал для вас Топ-5 важных постов из нашего канала "Регулярный менеджмент", которые должен прочитать и проработать каждый руководитель:
1. Психологические установки и заблуждения, которые мешают быть руководителем и выполнять управленческие функции - чек-лист для самопроверки (читать).
2. 14 факторов, из которых складывается авторитет руководителя (читать).
3. "Как мне лучше сделать?" - коварный вопрос-триггер от сотрудника (читать).
4. Быть добрым и снисходительным или чрезмерно принципиальным? (читать).
5. Топ-6 ошибок и заблуждений в Делегировании задач, которые мешают добиваться результатов руками сотрудников - чек-лист для самопроверки (читать)
P.S.: Напишите в комментариях какие мысли и посты из опубликованных в канале откликнулись вам больше всего?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Собрал для вас Топ-5 важных постов из нашего канала "Регулярный менеджмент", которые должен прочитать и проработать каждый руководитель:
1. Психологические установки и заблуждения, которые мешают быть руководителем и выполнять управленческие функции - чек-лист для самопроверки (читать).
2. 14 факторов, из которых складывается авторитет руководителя (читать).
3. "Как мне лучше сделать?" - коварный вопрос-триггер от сотрудника (читать).
4. Быть добрым и снисходительным или чрезмерно принципиальным? (читать).
5. Топ-6 ошибок и заблуждений в Делегировании задач, которые мешают добиваться результатов руками сотрудников - чек-лист для самопроверки (читать)
P.S.: Напишите в комментариях какие мысли и посты из опубликованных в канале откликнулись вам больше всего?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
🔥9❤8👍8
Разомнём управленческие косточки? 😊
Кейс от подписчика "Важный проект".
"Работаю на авиационном предприятии на позиции начальника технологического бюро и совмещаю позицию руководителя проекта. Сейчас веду проект по освоению ремонта иностранного авиационного агрегата с целью поддержания парка авиакомпаний, имеющих самолеты иностранного производства.
В прямом подчинении группа инженеров технологов. Основная производственная площадка находится в городе N-ск, где располагаюсь также я и мое подразделение. Инженеры-конструкторы находятся в обособленном подразделении в Москве. Там же находится функциональный руководитель - директор программ по импортозамещению.
Конструктора (10 человек) не имеют требуемой квалификации, неоднократно срывают сроки, и как недавно выяснилось, не могут потянуть проектирование сложных деталей авиаагрегата. Половина отдела - уже 45+ слабо мотивированные, остальная половина - бывшие студенты, не имеющие достаточного опыта и знаний.
Начальник отдела подчиняется административно директору по импортозамещению и функционально нам обоим. При этом ему 50+ лет, он не занимается планированием работ, контролем сроков и т д. Плюс имеется небольшая обида, что его самого не поставили руководить проектом.
Конструктора работают в вялотекущем режиме. Раз в неделю проходят совещания по ВКС, где начальник отдела находит массу отговорок, при этом ранее сам же согласовав сроки и планы работ на месяц.
Давление на него не оказало должного внимания - совещания превращаются в срач, где на каждую претензию он по 10 минут рассказывает почему не смогли сделать. Попробовал написать конструкторам напрямую, имеющим задолженности, что в случае нарушения сроков будут оформлены документы на снижение премии (система оплаты, оклад + 20% премии).
После этого, они пошли жаловаться обоим руководителям, директор по импортозамещению попросил не кошмарить их больше, так как беспокоиться, что если они уволятся, вообще никаких конструкторов не будет, а найти новых толковых за данную зарплату очень проблематично.
От некоторых конструкторов получал обратную связь, что зарплата 150 000-160 000 для Москвы это мало, и в других отделах и предприятиях, платят больше (но уходить не хотят, так как комфортные условия, никто сильно не напрягает).
Есть еще генеральный конструктор надо мной и директором по импортозамещению, он знает что они в рабочее время могут обсуждать личные дела, спать и т д, но сам не хочет погружаться в это, так как у него много других задач по более важным проектам.
Для меня важно, чтобы проект был сделан качественно и вовремя, запасы по срокам ещё есть.
Что посоветуете делать?"
Кейс от подписчика "Важный проект".
"Работаю на авиационном предприятии на позиции начальника технологического бюро и совмещаю позицию руководителя проекта. Сейчас веду проект по освоению ремонта иностранного авиационного агрегата с целью поддержания парка авиакомпаний, имеющих самолеты иностранного производства.
В прямом подчинении группа инженеров технологов. Основная производственная площадка находится в городе N-ск, где располагаюсь также я и мое подразделение. Инженеры-конструкторы находятся в обособленном подразделении в Москве. Там же находится функциональный руководитель - директор программ по импортозамещению.
Конструктора (10 человек) не имеют требуемой квалификации, неоднократно срывают сроки, и как недавно выяснилось, не могут потянуть проектирование сложных деталей авиаагрегата. Половина отдела - уже 45+ слабо мотивированные, остальная половина - бывшие студенты, не имеющие достаточного опыта и знаний.
Начальник отдела подчиняется административно директору по импортозамещению и функционально нам обоим. При этом ему 50+ лет, он не занимается планированием работ, контролем сроков и т д. Плюс имеется небольшая обида, что его самого не поставили руководить проектом.
Конструктора работают в вялотекущем режиме. Раз в неделю проходят совещания по ВКС, где начальник отдела находит массу отговорок, при этом ранее сам же согласовав сроки и планы работ на месяц.
Давление на него не оказало должного внимания - совещания превращаются в срач, где на каждую претензию он по 10 минут рассказывает почему не смогли сделать. Попробовал написать конструкторам напрямую, имеющим задолженности, что в случае нарушения сроков будут оформлены документы на снижение премии (система оплаты, оклад + 20% премии).
После этого, они пошли жаловаться обоим руководителям, директор по импортозамещению попросил не кошмарить их больше, так как беспокоиться, что если они уволятся, вообще никаких конструкторов не будет, а найти новых толковых за данную зарплату очень проблематично.
От некоторых конструкторов получал обратную связь, что зарплата 150 000-160 000 для Москвы это мало, и в других отделах и предприятиях, платят больше (но уходить не хотят, так как комфортные условия, никто сильно не напрягает).
Есть еще генеральный конструктор надо мной и директором по импортозамещению, он знает что они в рабочее время могут обсуждать личные дела, спать и т д, но сам не хочет погружаться в это, так как у него много других задач по более важным проектам.
Для меня важно, чтобы проект был сделан качественно и вовремя, запасы по срокам ещё есть.
Что посоветуете делать?"
⚡7👍3❤2
Мой вариант решения кейса "Важный проект":
- кейс опубликован здесь;
- варианты действий от читателей - в комментариях;
Шаг №1. Найти союзника с "ресурсом". (вышестоящего руководителя или тех, кто обладает реальной властью решать ситуацию).
Выбрать "союзника" из тех, кто: кровно заинтересован в результатах проекта, обладает властью.
Поскольку из кейса видно, что однозначно не хватает административного и управленческого ресурса.
Шаг №2. Подготовиться и провести встречу с союзником на тему "что происходит на проекте сейчас и какие угрозы есть".
Нарисуйте схему "Точка А и Точка Б", чтобы "совместно увидеть": в какой точке проект находится сейчас, какая траектория движения прогнозируется (вместе со сроками), какие есть ключевые угрозы.
Важно, чтобы ваш "союзник" понял, что проекту (а значит и его благополучию) есть реальные и обоснованные угрозы.
Например, осознание "нехватки компетенций и мотивации на результат у конструкторов".
Шаг №3. Взять "союзника" в соавторы решения, заручиться поддержкой и "забронировать" требуемые от него ресурсы.
Совместно найти "зоны твердого" (где понятно и результат обеспечен) и "зоны пустого", по каждой "зоне пустого" продумать "какой может быть вариант решения" (в т.ч. вместе с вышестоящим).
Например, слабые компетенции текущих конструкторов можно компенсировать, прикомандировав к проекту "старшего специалиста" (его то и можно хоть и на частичную занятость получить от "союзника"), который разработает архитектуру и ключевые решения.
Методические материалы для выполнения плана действий:
1) Для подготовки ко встречи с "союзником", чтобы наглядно объяснить текущую ситуацию по проекту:
видео-урок Базовая управленческая модель «Точка А и Точка Б: Траектория движения к цели», или Суть работы руководителя в одной графической схеме: https://disk.yandex.ru/i/TDXpyOSJi2AUrg
2) Для определения "узких мест" в проекте - "зон пустого":
видео-урок Техника «Лестница делегирования», или От каких пяти факторов-ступеней зависит успех выполнения работы сотрудником? https://disk.yandex.ru/i/cf4QDvbkkuHmEQ
P.S.: Не переключайте канал, завтра вас ждёт продолжение разбора. Расскажу о неочевидной проблеме, которая не даёт 90% руководителям выйти из операционки и перестать делать работу за сотрудников никогда. А кому-то и закрывает навсегда карьерный рост.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
- кейс опубликован здесь;
- варианты действий от читателей - в комментариях;
Шаг №1. Найти союзника с "ресурсом". (вышестоящего руководителя или тех, кто обладает реальной властью решать ситуацию).
Выбрать "союзника" из тех, кто: кровно заинтересован в результатах проекта, обладает властью.
Поскольку из кейса видно, что однозначно не хватает административного и управленческого ресурса.
Шаг №2. Подготовиться и провести встречу с союзником на тему "что происходит на проекте сейчас и какие угрозы есть".
Нарисуйте схему "Точка А и Точка Б", чтобы "совместно увидеть": в какой точке проект находится сейчас, какая траектория движения прогнозируется (вместе со сроками), какие есть ключевые угрозы.
Важно, чтобы ваш "союзник" понял, что проекту (а значит и его благополучию) есть реальные и обоснованные угрозы.
Например, осознание "нехватки компетенций и мотивации на результат у конструкторов".
Шаг №3. Взять "союзника" в соавторы решения, заручиться поддержкой и "забронировать" требуемые от него ресурсы.
Совместно найти "зоны твердого" (где понятно и результат обеспечен) и "зоны пустого", по каждой "зоне пустого" продумать "какой может быть вариант решения" (в т.ч. вместе с вышестоящим).
Например, слабые компетенции текущих конструкторов можно компенсировать, прикомандировав к проекту "старшего специалиста" (его то и можно хоть и на частичную занятость получить от "союзника"), который разработает архитектуру и ключевые решения.
Методические материалы для выполнения плана действий:
1) Для подготовки ко встречи с "союзником", чтобы наглядно объяснить текущую ситуацию по проекту:
видео-урок Базовая управленческая модель «Точка А и Точка Б: Траектория движения к цели», или Суть работы руководителя в одной графической схеме: https://disk.yandex.ru/i/TDXpyOSJi2AUrg
2) Для определения "узких мест" в проекте - "зон пустого":
видео-урок Техника «Лестница делегирования», или От каких пяти факторов-ступеней зависит успех выполнения работы сотрудником? https://disk.yandex.ru/i/cf4QDvbkkuHmEQ
P.S.: Не переключайте канал, завтра вас ждёт продолжение разбора. Расскажу о неочевидной проблеме, которая не даёт 90% руководителям выйти из операционки и перестать делать работу за сотрудников никогда. А кому-то и закрывает навсегда карьерный рост.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
🔥7👍5💯2❤1
Неочевидная проблема, которая не даёт 90% руководителям выйти из операционки и перестать делать работу за сотрудников никогда. А кому-то и закрывает навсегда карьерный рост.
"Пока вы тушите одни пожары другие уже разгораются за вашей спиной"
Ключевая мысль в продолжение разбора кейса от подписчика "Важный проект" (первые серии в предыдущих постах).
Возникает вопрос: А как при решении кейса была найдена проблема в отсутствии "управленческого ресурса"?
Открою все карты. Задействовал технику "Лестница делегирования" применительно ко всему проекту. Легко обнаружилась "нехватка ресурса" на ступеньке №4.
И вот здесь многие руководители (и я в своё время не был исключением!) и попадают в ловушку. Казалось бы, вот оно решение-отмычка. Достаточно знать технику "Лестница делегирования"! И зачем тогда автору кейса (да и нам всем) развивать управленческие навыки?!
В реальности это только верхушка айсберга.
Во-первых, факт что "нет ресурса" - это серьёзный сигнал о тотальной просадке во взаимодействии с вышестоящим руководителем. Взаимодействие необходимо развивать в координатах: коммуникация, управляемость, результат.
Чтобы это делать необходимо владеть: системой управленческих техник по каждой их координат, мышлением руководителя-организатора и иметь достаточные внутренние опоры.
Уже набралось на серьёзную подготовку и развитие управленческих навыков, не так ли? И
Во-вторых, всё это только для одной задачи "налаживание взаимодействия с вышестоящим", а есть ещё коллеги и подчинённые, а также список "угроз проекта", который будет обнаружен во время исследования.
Выводы: управленческие"отмычки" и "лайфхаки" отдельно от системы в лучшем случае помогут потушить конкретный пожар. В худшем - обострить ситуацию, т.к. не были адаптированы
Помните, пока вы тушите одни пожары, другие уже разгораются за вашей спиной. И так происходит каждый раз, когда вы устраняете проблему, но не можете устранить причину её возникновения.
"Отмычки" не устранят причин, а без этого невозможно выполнение долгосрочных проектов и работы руками сотрудников без микро-контроля и постоянных пинков.
Если устали метаться между разными "приёмам" и "отмычками" и хотите научиться системе управления, которая "работает как часы", когда делаешь пошагово 1-2-3 и получаешь результат - вам на программу "Системный руководитель".
Завтра дам официальный старт набора на 9-ый поток и расскажу все подробности.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
"Пока вы тушите одни пожары другие уже разгораются за вашей спиной"
Ключевая мысль в продолжение разбора кейса от подписчика "Важный проект" (первые серии в предыдущих постах).
Возникает вопрос: А как при решении кейса была найдена проблема в отсутствии "управленческого ресурса"?
Открою все карты. Задействовал технику "Лестница делегирования" применительно ко всему проекту. Легко обнаружилась "нехватка ресурса" на ступеньке №4.
И вот здесь многие руководители (и я в своё время не был исключением!) и попадают в ловушку. Казалось бы, вот оно решение-отмычка. Достаточно знать технику "Лестница делегирования"! И зачем тогда автору кейса (да и нам всем) развивать управленческие навыки?!
В реальности это только верхушка айсберга.
Во-первых, факт что "нет ресурса" - это серьёзный сигнал о тотальной просадке во взаимодействии с вышестоящим руководителем. Взаимодействие необходимо развивать в координатах: коммуникация, управляемость, результат.
Чтобы это делать необходимо владеть: системой управленческих техник по каждой их координат, мышлением руководителя-организатора и иметь достаточные внутренние опоры.
Уже набралось на серьёзную подготовку и развитие управленческих навыков, не так ли? И
Во-вторых, всё это только для одной задачи "налаживание взаимодействия с вышестоящим", а есть ещё коллеги и подчинённые, а также список "угроз проекта", который будет обнаружен во время исследования.
Выводы: управленческие"отмычки" и "лайфхаки" отдельно от системы в лучшем случае помогут потушить конкретный пожар. В худшем - обострить ситуацию, т.к. не были адаптированы
Помните, пока вы тушите одни пожары, другие уже разгораются за вашей спиной. И так происходит каждый раз, когда вы устраняете проблему, но не можете устранить причину её возникновения.
"Отмычки" не устранят причин, а без этого невозможно выполнение долгосрочных проектов и работы руками сотрудников без микро-контроля и постоянных пинков.
Если устали метаться между разными "приёмам" и "отмычками" и хотите научиться системе управления, которая "работает как часы", когда делаешь пошагово 1-2-3 и получаешь результат - вам на программу "Системный руководитель".
Завтра дам официальный старт набора на 9-ый поток и расскажу все подробности.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
❤5🔥3💯3