​Как диагностировать у себя синдром самозванца и к чему он приводит?

Проверьте себя по списку, если выполнен хоть один из пунктов, поздравляю! :-)

- неуверенность в роли руководителя;
- посещают мысли о "несправедливости", что сотрудники должны выполнять именно ваши решения;
- кажется, добиться качественных результатов можно только микро-контролем каждого действия сотрудников;
- доказываете свою полезность коллективу, выполняя работу своими руками и задерживаясь на работе.
- нет удовольствия от работы руководителем, постоянный стресс, плавно переходящий в выгорание.

Неочевидные последствия "синдрома самозванца":

1. Ваша неуверенность транслируется на сотрудников и считывается ими, возникает чувство, что ваши задачи необязательны;

2. Неуверенность руководителя порождает неуверенность внутри сотрудников в своих силах (мысль "руководитель так себя ведет, потому что не уверен в нас");

3. Распоряжения и задачи противоречивы и вносят хаос;

4. Недостаточно четко формулируются цели, критерии оценки, требования и зоны ответственности (слишком много пространства для сотрудников для произвольной трактовки и необходимость "додумывания");

5. Ручной чрезмерный контроль за каждым чихом приводит к "выученной беспомощности" у сотрудников.

"Что же делать со всем этим?! Кап избавиться от синдрома самозванца?" - возникает резонный вопрос.

Вариант только один, относиться к управлению, как к профессии и, значит, серьёзно обучаться и развивать свои управленческие навыки.

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​В прошлые выходные у меня была трехдневка (пятница, суббота, воскресенье) на второй ступени гештальта в рамках обучения на психолога. Проходили тему "групповая динамика".

Мне регулярно задают вопрос "Евгений, а зачем руководителю нужны знания и умения применять психологию?" и "Зачем в своих обучениях вы работаете с психо-эиоциональным слоем учеников"?

Отвечу, действительно "а зачем?":

1. Зачем работаю с психо-эмоциональным слоем учеников?

То как устроена наша коммуникация и взаимодействие с сотрудниками - это зеркало не только управленческих навыков, но и нашей психологической зрелости.

Например лично я, как руководитель, проходил такую историю. Я боялся своей ошибки (психологический страх). В коммуникации с сотрудниками это приводило к моим самооправданиям, избеганием разбора ошибок.

Причём если я этого боюсь сам, то этот страх переносится и на сотрудников. Сам начинаю их оправдывать и избегать темы ошибок.

И это только один маленький страх! Как думаете к каким последствиям он приводит?

2. Зачем руководителю знать психологию?

Например, сотрудник постоянно в мыле, тушит пожары и перерабатывает. Возможно у него слишком много задач. А возможен и другой вариант

Подсознательно создаёт проблемы, чтобы потом их решать, чувствуя себя героем / значимым / получая адреналин (нужное подчеркнуть). Кстати, тоже самое может происходить и со мной, как с руководителем.

Так вот, без знания психологии я буду давить на сотрудника или же просто смирюсь. В итоге он либо уйдёт отмечая вашу неблагодарность, либо выгорает.

А со знанием психологии вы можете совместно с ним обсудить или же придумать сами альтернативный вариант, чтобы он почувствовал свою значимость. Например, почаще благодарить и с конкретным указанием "за что".

Но всё же есть разные мнения. Как думаете, нужно ли руководителю знания психологию и самому "пролечить" свои страхи и травмы?

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

Вы когда-нибудь задумывались, почему одни руководители сами рвутся учиться, а другие отказываются от развития даже когда им его оплачивает компания?

Эта статья-практикум раскрывает реальный алгоритм мотивации руководителей на обучение, который работает даже в ситуациях, когда традиционные стимулы (бонусы, корпоративные письма, жесткие требования) оказываются бесполезными.

В статье предлагается не очередная теория мотивации, а структурированный план личной встречи 1 на 1, который помогает перейти от поверхностных лозунгов о «важности обучения» к персональной мотивации самого руководителя.

Если вы хотите перестать тратить время на безрезультатные уговоры и деньги на обучение "инфантильных руководителей", этот пошаговый план действий для вас!

Встречайте, новая статья в блоге Школы регулярного менеджмента (Евгений Севастьянов) "Как замотивировать руководителей на обучение? Алгоритм встречи 1 на 1".

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​Генри Форд в управлении руководствовался подходом: "Руководитель должен выйти из кабинета, взять в руки секундомер и линейку, чтобы разобраться что происходит на самом деле и выяснить факты".

Зачем? Управленческое решение, принятое на основе фактов с большей вероятностью ведет к результатам.

Например, сотрудники говорят "мы перегружены".

Подход Генри Форда: узнать какие задачи и каким способом они выполняют. Запросто окажется, что второстепенные и неэффективным методом.

Альтернативный "кабинетный вариант" управленческого решения: Нанять больше сотрудников или откладывать важную работу в бесконечность.

Еще пример. Сотрудники говорят "мы не можем выполнять работу быстрее".

Опять же подход Генри Форда: выяснить что и каким способом они делают. Окажется, что "долго" - это следствие "неоптимальности" действий.

Альтернативный "кабинетный вариант" управленческого решения: считать, что долгие сроки, постоянные задержки - это данность. Вот только есть одна проблема - клиенты с этим не согласны и рано или поздно "проголосуют ногами".

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​⚡️С днём "внештатных ситуаций"!

Итак, мы с вами в финальном рабочем дне 2025 года, впереди длительные выходные-каникулы.

Какие-то глобальные действия вы сделать уже не успеете. В качестве альтернативы, вместо того, чтобы "хвататься за все задачи подряд" или же "скучать за чтением новостных лент" предлагаю позаботиться о сохранении "нервных клеток".

Сделайте простую таблицу "Внештатные ситуации" (отличный вариант - сделать это вместе с ключевыми сотрудниками или как минимум обсудить свою версию):

1. Составьте список "что может пойти не так за время новогодних праздников" - до 12 января.

2. Какие действия помогут уменьшить вероятность возникновения этих ситуаций.

3. Какие действия потребуются и от каких людей в случае если ситуация всё же наступит.

4. Узнайте у них (и заодно у всех коллег) экстренные способы коммуникации и в какое время они будут на связи. Запрещено этим пользоваться без "фатальной" необходимости. Людям нужна перезагрузка и отдых, также как и вам!

Согласитесь, это поможет не только предотвратить ущерб, но и более спокойно провести новогодние праздники вам и вашей команде!

Кстати, таблица "Внештатные ситуации" пригодится и для повседневной работы, и перед уходом сотрудников в отпуск.

Какие пункты добавите?

P.S.: и в качестве п.5, проверьте, не забыли ли вы написать "базовый курс" мне @EugeneSevastyanov в личных сообщениях , 31 декабря - последний день, когда действует акция за раннее бронирование и курс можно купить за 35 т. руб. вместо 45.000 (про акцию в этом посте).

Евгений Севастьянов,
педагог и эксперт по системному управлению

Ребята, с наступающим Новым 2026 годом!

Пусть ваша управленческая работа приносит и результаты, и удовольствие от деятельности в роли руководителя!

Ведь когда занимаешься любимым делом - заметно улучшается здоровье, и счастливых моментов в нашей жизни сильно больше.

В видео рассказал как профессиональный подход превращает управление из "несение креста" в любимое дело.

Всех обнимаю и до встречи в Новом году! ❤️

Евгений Севастьянов и команда Школы регулярного менеджмента

​Повторение — мать учения!

Собрал для вас Топ-5 важных постов из нашего канала "Регулярный менеджмент", которые должен прочитать и проработать каждый руководитель:

1. Психологические установки и заблуждения, которые мешают быть руководителем и выполнять управленческие функции - чек-лист для самопроверки (читать).

2. 14 факторов, из которых складывается авторитет руководителя (читать).

3. "Как мне лучше сделать?" - коварный вопрос-триггер от сотрудника (читать).

4. Быть добрым и снисходительным или чрезмерно принципиальным? (читать).

5. Топ-6 ошибок и заблуждений в Делегировании задач, которые мешают добиваться результатов руками сотрудников - чек-лист для самопроверки (читать)

P.S.: Напишите в комментариях какие мысли и посты из опубликованных в канале откликнулись вам больше всего?

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

Разомнём управленческие косточки? 😊

Кейс от подписчика "Важный проект".

"Работаю на авиационном предприятии на позиции начальника технологического бюро и совмещаю позицию руководителя проекта. Сейчас веду проект по освоению ремонта иностранного авиационного агрегата с целью поддержания парка авиакомпаний, имеющих самолеты иностранного производства.

В прямом подчинении группа инженеров технологов. Основная производственная площадка находится в городе N-ск, где располагаюсь также я и мое подразделение. Инженеры-конструкторы находятся в обособленном подразделении в Москве. Там же находится функциональный руководитель - директор программ по импортозамещению.

Конструктора (10 человек) не имеют требуемой квалификации, неоднократно срывают сроки, и как недавно выяснилось, не могут потянуть проектирование сложных деталей авиаагрегата. Половина отдела - уже 45+ слабо мотивированные, остальная половина - бывшие студенты, не имеющие достаточного опыта и знаний.

Начальник отдела подчиняется административно директору по импортозамещению и функционально нам обоим. При этом ему 50+ лет, он не занимается планированием работ, контролем сроков и т д. Плюс имеется небольшая обида, что его самого не поставили руководить проектом.

Конструктора работают в вялотекущем режиме. Раз в неделю проходят совещания по ВКС, где начальник отдела находит массу отговорок, при этом ранее сам же согласовав сроки и планы работ на месяц.

Давление на него не оказало должного внимания - совещания превращаются в срач, где на каждую претензию он по 10 минут рассказывает почему не смогли сделать. Попробовал написать конструкторам напрямую, имеющим задолженности, что в случае нарушения сроков будут оформлены документы на снижение премии (система оплаты, оклад + 20% премии).

После этого, они пошли жаловаться обоим руководителям, директор по импортозамещению попросил не кошмарить их больше, так как беспокоиться, что если они уволятся, вообще никаких конструкторов не будет, а найти новых толковых за данную зарплату очень проблематично.

От некоторых конструкторов получал обратную связь, что зарплата 150 000-160 000 для Москвы это мало, и в других отделах и предприятиях, платят больше (но уходить не хотят, так как комфортные условия, никто сильно не напрягает).

Есть еще генеральный конструктор надо мной и директором по импортозамещению, он знает что они в рабочее время могут обсуждать личные дела, спать и т д, но сам не хочет погружаться в это, так как у него много других задач по более важным проектам.

Для меня важно, чтобы проект был сделан качественно и вовремя, запасы по срокам ещё есть.
Что посоветуете делать?"

Мой вариант решения кейса "Важный проект":

- кейс опубликован здесь;
- варианты действий от читателей - в комментариях;

Шаг №1. Найти союзника с "ресурсом". (вышестоящего руководителя или тех, кто обладает реальной властью решать ситуацию).

Выбрать "союзника" из тех, кто: кровно заинтересован в результатах проекта, обладает властью.

Поскольку из кейса видно, что однозначно не хватает административного и управленческого ресурса.

Шаг №2. Подготовиться и провести встречу с союзником на тему "что происходит на проекте сейчас и какие угрозы есть".

Нарисуйте схему "Точка А и Точка Б", чтобы "совместно увидеть": в какой точке проект находится сейчас, какая траектория движения прогнозируется (вместе со сроками), какие есть ключевые угрозы.

Важно, чтобы ваш "союзник" понял, что проекту (а значит и его благополучию) есть реальные и обоснованные угрозы.

Например, осознание "нехватки компетенций и мотивации на результат у конструкторов".

Шаг №3. Взять "союзника" в соавторы решения, заручиться поддержкой и "забронировать" требуемые от него ресурсы.

Совместно найти "зоны твердого" (где понятно и результат обеспечен) и "зоны пустого", по каждой "зоне пустого" продумать "какой может быть вариант решения" (в т.ч. вместе с вышестоящим).

Например, слабые компетенции текущих конструкторов можно компенсировать, прикомандировав к проекту "старшего специалиста" (его то и можно хоть и на частичную занятость получить от "союзника"), который разработает архитектуру и ключевые решения.


Методические материалы для выполнения плана действий:

1) Для подготовки ко встречи с "союзником", чтобы наглядно объяснить текущую ситуацию по проекту:

видео-урок Базовая управленческая модель «Точка А и Точка Б: Траектория движения к цели», или Суть работы руководителя в одной графической схеме: https://disk.yandex.ru/i/TDXpyOSJi2AUrg

2) Для определения "узких мест" в проекте - "зон пустого":

видео-урок Техника «Лестница делегирования», или От каких пяти факторов-ступеней зависит успех выполнения работы сотрудником? https://disk.yandex.ru/i/cf4QDvbkkuHmEQ

P.S.: Не переключайте канал, завтра вас ждёт продолжение разбора. Расскажу о неочевидной проблеме, которая не даёт 90% руководителям выйти из операционки и перестать делать работу за сотрудников никогда. А кому-то и закрывает навсегда карьерный рост.

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​Неочевидная проблема, которая не даёт 90% руководителям выйти из операционки и перестать делать работу за сотрудников никогда. А кому-то и закрывает навсегда карьерный рост.

"Пока вы тушите одни пожары другие уже разгораются за вашей спиной"

Ключевая мысль в продолжение разбора кейса от подписчика "Важный проект" (первые серии в предыдущих постах).

Возникает вопрос: А как при решении кейса была найдена проблема в отсутствии "управленческого ресурса"?

Открою все карты. Задействовал технику "Лестница делегирования" применительно ко всему проекту. Легко обнаружилась "нехватка ресурса" на ступеньке №4.

И вот здесь многие руководители (и я в своё время не был исключением!) и попадают в ловушку. Казалось бы, вот оно решение-отмычка. Достаточно знать технику "Лестница делегирования"! И зачем тогда автору кейса (да и нам всем) развивать управленческие навыки?!

В реальности это только верхушка айсберга.

Во-первых, факт что "нет ресурса" - это серьёзный сигнал о тотальной просадке во взаимодействии с вышестоящим руководителем. Взаимодействие необходимо развивать в координатах: коммуникация, управляемость, результат.

Чтобы это делать необходимо владеть: системой управленческих техник по каждой их координат, мышлением руководителя-организатора и иметь достаточные внутренние опоры.

Уже набралось на серьёзную подготовку и развитие управленческих навыков, не так ли? И

Во-вторых, всё это только для одной задачи "налаживание взаимодействия с вышестоящим", а есть ещё коллеги и подчинённые, а также список "угроз проекта", который будет обнаружен во время исследования.

Выводы: управленческие"отмычки" и "лайфхаки" отдельно от системы в лучшем случае помогут потушить конкретный пожар. В худшем - обострить ситуацию, т.к. не были адаптированы

Помните, пока вы тушите одни пожары, другие уже разгораются за вашей спиной. И так происходит каждый раз, когда вы устраняете проблему, но не можете устранить причину её возникновения.

"Отмычки" не устранят причин, а без этого невозможно выполнение долгосрочных проектов и работы руками сотрудников без микро-контроля и постоянных пинков.

Если устали метаться между разными "приёмам" и "отмычками" и хотите научиться системе управления, которая "работает как часы", когда делаешь пошагово 1-2-3 и получаешь результат - вам на программу "Системный руководитель".

Завтра дам официальный старт набора на 9-ый поток и расскажу все подробности.

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

Друзья, открыт набор на 9-ый поток программы "Системный руководитель" - старт 24 февраля!

3-месячная комплексная программа развития управленческих навыков «Системный руководитель» (презентация).

Длительность: 3 месяца (видео-уроки с заданиями + общие встречи каждые 2 недели с работой в мини-группах и ответы на вопросы + общий чат);

Обучение построено на основе моей авторской методики "Система подготовки профессиональных руководителей" и состоит из 4-х слоёв:

1 слой Методический: Проходите онлайн-уроки на удобной платформе, материал разделен на двухнедельные модули по 7-8 уроков каждый. В рамках модуля вы можете выбрать темп прохождения и отработки уроков с учётом своей загруженности, скорости освоения и применения на практике (потребуется 3 часа в неделю на прохождение);

- методический слой: 40 видео-уроков с управленческими техниками, 49 мини-заданий (список уроков в PDF): https://disk.yandex.ru/i/zadFXKMFhdLSrw

- карта управленческих компетенций руководителя, какие уроки и действия нацелены на их развитие в рамках обучения (формат PDF): https://disk.yandex.ru/i/0gX5FZmvt7i-Fw

2 слой Zoom-практикумы: Участвуете в общих онлайн zoom-практикумах для потока (всего 7 встреч; проходят 1 раз в 2 недели; длительность: 2 часа): отработка материалов и решение кейсов в мини-группах; тренажер коммуникации и взаимодействия с сотрудниками, коллегами и вышестоящим руководителем; формирование насмотренности на мышление, действия и коммуникацию других руководителей

3 слой Внедрение на практике: Внедряете на практике в своем подразделении/ компании в процессе обучения: все техники, материалы, активности и задания построены так, что вы их применяете на практике и внедряете системный подход к управлению в работе своего подразделения/компании, взаимодействии с коллегами и вышестоящим руководителем.

[для управленческих команд] 4 слой Корпоративная траектория: Развиваете свою управленческую команду: даём пошаговый план действий "как трансформировать полученные знания" в корпоративную культуру и сформировать управленческую команду соратников. Помогаем запустить обмен опытом, "управленческий клуб" и выйти на новый уровень взаимодействия между подразделениями, перейти в формат "командной работы".

Дополнительно:
- Все выпускники попадают в сообщество "Управленческая элита", где можно найти вариант решения любого кейса или проблемной ситуации, запрашивать поддержку у других руководителей.

- Удостоверение государственного образца о повышении квалификации - зарегистрировано в Росреестре (оплачивается отдельно).

🎯Что Вы получите по итогам?

1) Сможете точно, уверенно и профессионально выполнять роль руководителя.

2) Сформируете/ отшлифуете своё мышление руководителя;

3) Сформируете систему управленческих техник, с помощью которых сможете наладить коммуникацию, добиться управляемости, и получать предсказуемые результаты (!) руками сотрудников.

4) Добьётесь значимых изменений по координатам: работа, перспективы, жизнь.

5) Рост результатов сотрудников и подразделения: Дело. Управляемость. Отношения (коммуникации).

6) Рост ваших перспектив, как руководителя: карьера, масштабирование, новые направления и задачи, личная удовлетворённость от работы руководителем, баланс работа/жизнь.

Варианты участия и стоимость для 1 человека (старт 24 февраля) при единовременной оплате:
- 120 т. руб. (тариф "Самостоятельный", с обратной связью)
- 160 т. руб. (тариф "с Куратором" - персональный куратор, дополнительно 3 индивидуальных видео-сессии с ним)

[для управленческих команд действует отдельный командный формат участия со стоимостью 160 т. руб. - в зависимости от количества участников подберём наиболее подходящий вариант]

- отправить заявку на участие сразу через форму;

- отправить заявку с сайта "Школы регулярного менеджмента" (ссылка)

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
автор программы "Системный руководитель"