Почему плохие поступки руководителя моментально разлагают коллектив, а хорошие ничего не гарантируют? Как же мне тут себя становится жаль - десять лет назад я ведь так надеялся, что "покажу личный пример" и весь коллектив его немедленно подхватит!
Итак, на первую часть вопроса отвечает известная народная мудрость: "Рыба гниёт с головы".
Так происходит, потому что большинство подчинённых всегда будут копировать самое худшее в вашем поведении - ведь здесь нет необходимости напрягаться - порой даже можно приобрести дополнительный профит.
Но вот обратной пословицы типа "рыба улучшается с головы" нет. Чтобы большинство сотрудников копировали лучшее — потребуется не только положительный пример, но и управленческое воздействие.
Ведь для улучшения нередко требуется прикладывать усилия, а в некоторых случаях - выходить из зоны комфорта. Если бы все это делали сами, без управленческого воздействия, давно бы уже весь земной шар жил при коммунизме :-)
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне)
Итак, на первую часть вопроса отвечает известная народная мудрость: "Рыба гниёт с головы".
Так происходит, потому что большинство подчинённых всегда будут копировать самое худшее в вашем поведении - ведь здесь нет необходимости напрягаться - порой даже можно приобрести дополнительный профит.
Но вот обратной пословицы типа "рыба улучшается с головы" нет. Чтобы большинство сотрудников копировали лучшее — потребуется не только положительный пример, но и управленческое воздействие.
Ведь для улучшения нередко требуется прикладывать усилия, а в некоторых случаях - выходить из зоны комфорта. Если бы все это делали сами, без управленческого воздействия, давно бы уже весь земной шар жил при коммунизме :-)
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне)
👍14
Каждый собственник сталкивался с ситуацией, когда поручал заслуженному и опытному руководителю-профессионалу руководство, развитие или администрирование какого-либо важного процесса или проекта, и… не получал ожидаемого результата.
По всем параметрам человек казался толковым и вы верили, что он справится. Вы вводили его в курс дела, оказывали всевозможную поддержку, мотивировали. Вы и предоставляли полномочия, и грозили кулаком. Но проходило время, а ситуация оставалась на стадии “воз и ныне там”. При этом качество доверенного процесса только деградировало.
А доводилось ли вам назначать лучшего специалиста руководителем отдела? Казалось бы, дела в подразделении после этого должны пойти превосходно.
А на самом деле начинался бардак. Лояльные к компании сотрудники сетовали, что новый руководитель лишил их возможности развиваться, и что они загружены задачами только половину дня. В то время как новоиспеченный начальник всю сложную и важную работу делал сам, засиживаясь в офисе допоздна. В чем же причина?
Найдите ответ в моей статье "Как собственнику делегировать ключевые функции топ-менеджерам и руководителям среднего звена, и избежать при этом типовых ошибок".
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне)
По всем параметрам человек казался толковым и вы верили, что он справится. Вы вводили его в курс дела, оказывали всевозможную поддержку, мотивировали. Вы и предоставляли полномочия, и грозили кулаком. Но проходило время, а ситуация оставалась на стадии “воз и ныне там”. При этом качество доверенного процесса только деградировало.
А доводилось ли вам назначать лучшего специалиста руководителем отдела? Казалось бы, дела в подразделении после этого должны пойти превосходно.
А на самом деле начинался бардак. Лояльные к компании сотрудники сетовали, что новый руководитель лишил их возможности развиваться, и что они загружены задачами только половину дня. В то время как новоиспеченный начальник всю сложную и важную работу делал сам, засиживаясь в офисе допоздна. В чем же причина?
Найдите ответ в моей статье "Как собственнику делегировать ключевые функции топ-менеджерам и руководителям среднего звена, и избежать при этом типовых ошибок".
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне)
Открытая студия
Делегирование ключевых функций в компании: типовая схема для собственника
Как собственнику делегировать ответственность и управление ключевыми функциями в организации топ-менеджерам и руководителям среднего звена, и избежать типовых ошибок.
👍6
Система регламентов и описание должностных обязанностей нравится далеко не всем. И это понятно, ведь когда большинство процессов описано, то для части сотрудников возникнет целый перечень негативных эффектов, по сравнению с временем, когда системы регламентов не было:
1) Теперь необходимо больше и продуктивно работать (возникает прозрачность норм на затраты времени и других ресурсов для описанных процессов).
2) Исчезает возможно выбора “на своё усмотрение” способа выполнения задачи (вместе с этим исчезнут варианты отмазок “у меня не получилось”, “я забыл как нужно было делать”, “я долго искал вариант решения”).
3) Потеря незаменимости: власть над вышестоящими руководителями и компанией (теперь сотрудников смогут уволить за низкие результаты, саботаж, невыполнение договорённостей и т.д. без серьёзных последствий для компании)
4) Спрос и требования повысятся (в регламентах прописан способы более точного выполнения работы и более строгих требований к качеству результата).
5) Меньше времени на свои личные дела в рабочее время (учить английский, сидеть в курилке, общаться в социальных сетях, получать заказы из интернет-магазинов и т.д.).
К чему это я? Во время тренировки удара штыком кукла на полигоне не сопротивляется, а реальный враг — будет. И это необходимо учитывать при внедрении системы регламентов.
Недаром Макиавелли писал: «Нет ничего труднее, опаснее и неопределеннее, чем руководить введением нового порядка вещей, потому что у каждого нововведения есть ярые враги, которым хорошо жилось по-старому, и вялые сторонники, которые не уверены, смогут ли они жить по-новому».
Если Вы хотите навести порядок, преодолеть сопротивление сотрудников и внедрить систему регламентов в своей компании — напишите в личных сообщениях (https://news.1rj.ru/str/EugeneSevastyanov - Евгений Севастьянов)
P.S.: Что и говорить, все перечисленные выше “проблемы с сотрудниками” относятся к любому серьёзному нововведению: работа с задачами, планы на неделю, программа обучения и аттестация, фиксация стандартов качества, внедрение CRM и т.д. Поэтому, уверен, наш разговор принесет вам 10-кратную пользу.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне)
1) Теперь необходимо больше и продуктивно работать (возникает прозрачность норм на затраты времени и других ресурсов для описанных процессов).
2) Исчезает возможно выбора “на своё усмотрение” способа выполнения задачи (вместе с этим исчезнут варианты отмазок “у меня не получилось”, “я забыл как нужно было делать”, “я долго искал вариант решения”).
3) Потеря незаменимости: власть над вышестоящими руководителями и компанией (теперь сотрудников смогут уволить за низкие результаты, саботаж, невыполнение договорённостей и т.д. без серьёзных последствий для компании)
4) Спрос и требования повысятся (в регламентах прописан способы более точного выполнения работы и более строгих требований к качеству результата).
5) Меньше времени на свои личные дела в рабочее время (учить английский, сидеть в курилке, общаться в социальных сетях, получать заказы из интернет-магазинов и т.д.).
К чему это я? Во время тренировки удара штыком кукла на полигоне не сопротивляется, а реальный враг — будет. И это необходимо учитывать при внедрении системы регламентов.
Недаром Макиавелли писал: «Нет ничего труднее, опаснее и неопределеннее, чем руководить введением нового порядка вещей, потому что у каждого нововведения есть ярые враги, которым хорошо жилось по-старому, и вялые сторонники, которые не уверены, смогут ли они жить по-новому».
Если Вы хотите навести порядок, преодолеть сопротивление сотрудников и внедрить систему регламентов в своей компании — напишите в личных сообщениях (https://news.1rj.ru/str/EugeneSevastyanov - Евгений Севастьянов)
P.S.: Что и говорить, все перечисленные выше “проблемы с сотрудниками” относятся к любому серьёзному нововведению: работа с задачами, планы на неделю, программа обучения и аттестация, фиксация стандартов качества, внедрение CRM и т.д. Поэтому, уверен, наш разговор принесет вам 10-кратную пользу.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне)
👍7🔥6
Как лояльные, но НЕ результативные сотрудники погружают руководителя в неиссыхаемое болото оперативки и в тоже время "собирают профит" в виде возможности "ни за что не отвечать":
Этап 1. (Желание окружить себя комфортными людьми) Лояльность сотрудников и личная преданность нередко "опьяняет" руководителя. Так приятно, когда тебя понимают и уважают. К такому человеку возникает доверие и поэтому ему зачастую поручают критичные задачи и ключевые проекты.
Этап 2. (Соглашательство) Лояльный сотрудник конечно же согласится выполнять, уверит что сделает и будет активно пробовать добиться результата. Увы, из лояльности не следует ни знаний, ни умений, ни тем более навыков. А значит и работа будет в итоге завалена "с треском". Казалось бы, руководитель должен быть в гневе!
Этап 3. (Оправдание) Не совсем. Активные попытки лояльного сотрудника выполнить порученное будут выглядеть в глазах руководителя как кипучая деятельность. Видно, что человек старался, поэтому найдутся другие виновные: непредвиденные обстоятельства, коллеги, недооценённая сложность и т.д.
Этап 4. (Прилетевшая оперативка) Руководитель находит оправдание лояльному подчинённому, ведь как только он начнёт требовать результатов — лояльность улетучивается (да, многие используют её как инструмент управления своим руководителем). Но проблема не решена, а возможно ещё и усилилась, поэтому руководитель сам кидается "на амбразуру" решать проблему, погружаясь по уши в оперативку.
Этап 5. (Будет ли повторение?) Если руководитель по-прежнему ставит на первое место лояльность, забывая о требованиях к результативности — цикл повторяется.
После 20-50 повторений в трясине оперативки проходит всё рабочее время руководителя.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне)
Этап 1. (Желание окружить себя комфортными людьми) Лояльность сотрудников и личная преданность нередко "опьяняет" руководителя. Так приятно, когда тебя понимают и уважают. К такому человеку возникает доверие и поэтому ему зачастую поручают критичные задачи и ключевые проекты.
Этап 2. (Соглашательство) Лояльный сотрудник конечно же согласится выполнять, уверит что сделает и будет активно пробовать добиться результата. Увы, из лояльности не следует ни знаний, ни умений, ни тем более навыков. А значит и работа будет в итоге завалена "с треском". Казалось бы, руководитель должен быть в гневе!
Этап 3. (Оправдание) Не совсем. Активные попытки лояльного сотрудника выполнить порученное будут выглядеть в глазах руководителя как кипучая деятельность. Видно, что человек старался, поэтому найдутся другие виновные: непредвиденные обстоятельства, коллеги, недооценённая сложность и т.д.
Этап 4. (Прилетевшая оперативка) Руководитель находит оправдание лояльному подчинённому, ведь как только он начнёт требовать результатов — лояльность улетучивается (да, многие используют её как инструмент управления своим руководителем). Но проблема не решена, а возможно ещё и усилилась, поэтому руководитель сам кидается "на амбразуру" решать проблему, погружаясь по уши в оперативку.
Этап 5. (Будет ли повторение?) Если руководитель по-прежнему ставит на первое место лояльность, забывая о требованиях к результативности — цикл повторяется.
После 20-50 повторений в трясине оперативки проходит всё рабочее время руководителя.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне)
👍24
Говорят, что вначале необходимо стать мастером в чём-то одном. В управлении так не работает.
Руководитель — мастер "одного управленческого приёма" — нередко даже и не видит, что сотрудники с лёгкостью ставят на него свой блок, а упорствовать в применении приёма наносит ущерб делу.
Кейс #1. Руководитель прекрасно владеет регламентами и использует для управления только их? Сотрудники уже давно научились прикрываться ими, оправдывая собственное бездействие со словами "а у нас не было написано в регламенте что делать".
Кейс #2. Руководитель научился только с помощью крика задавать импульс подчинённым? Будьте уверены, через несколько месяцев они адаптируются и им такое воздействие становится "по барабану". При этом, если умные, будут создавать иллюзию, что действует.
Кейс #3. Руководитель освоил приём задавать вопрос "А что вы можете предложить?" когда сотрудник приходит к нему с проблемой/вопросом?
И использует только его для того, чтобы люди приходили с решениями, а не с проблемами? Да к нему просто перестанут приходить с вопросами, а проблемы будут "заметаться под ковёр"!
Выводы: Одна из ключевых целей и показателей в развитии руководителя — научиться решать управленческую задачу разными способами и приёмами.
В этом случае мало кто решиться из подчинённых уклоняться от качественного выполнения своих обязанностей, ведь "на каждую хитрую гайку найдется свой болт с резьбой".
P.S.: Для освоения базовых управленческих приёмов, которыми должен владеть каждый руководитель — рекомендую книгу «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков».
Руководитель — мастер "одного управленческого приёма" — нередко даже и не видит, что сотрудники с лёгкостью ставят на него свой блок, а упорствовать в применении приёма наносит ущерб делу.
Кейс #1. Руководитель прекрасно владеет регламентами и использует для управления только их? Сотрудники уже давно научились прикрываться ими, оправдывая собственное бездействие со словами "а у нас не было написано в регламенте что делать".
Кейс #2. Руководитель научился только с помощью крика задавать импульс подчинённым? Будьте уверены, через несколько месяцев они адаптируются и им такое воздействие становится "по барабану". При этом, если умные, будут создавать иллюзию, что действует.
Кейс #3. Руководитель освоил приём задавать вопрос "А что вы можете предложить?" когда сотрудник приходит к нему с проблемой/вопросом?
И использует только его для того, чтобы люди приходили с решениями, а не с проблемами? Да к нему просто перестанут приходить с вопросами, а проблемы будут "заметаться под ковёр"!
Выводы: Одна из ключевых целей и показателей в развитии руководителя — научиться решать управленческую задачу разными способами и приёмами.
В этом случае мало кто решиться из подчинённых уклоняться от качественного выполнения своих обязанностей, ведь "на каждую хитрую гайку найдется свой болт с резьбой".
P.S.: Для освоения базовых управленческих приёмов, которыми должен владеть каждый руководитель — рекомендую книгу «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков».
👍15
Сегодня у нас на канале гость – Алексей Рытов, автор канала Притчи продуктолога. Расскажет том, как он расставляет приоритеты в Scrum разработке.
————————————
Булыжники, щебень, песок
Насыпьте полное ведро крупных булыжников. Кажется, что ведро полное и в него больше ничего не поместится. Теперь возьмите мелкий щебень и засыпьте между булыжниками – войдет довольно много, особенно если потрясти ведро. А теперь засыпьте песок и поймете, что ведро все еще не наполнено.
Главное в этом опыте – сначала насыпать крупное. Если начать с мелкого, то в ведре окажется один песок, на камни места не хватит. Я применяю этот принцип для планирования загрузки команды на квартал.
Булыжники – это крупные эпики, посвященные стратегическому росту. Обычно они долго планируются, сложно делаются и запускаются через эксперимент. Больше 2-3 булыжников в квартал не влазит, но между ними много воздуха, команда наполовину не загружена. Разработчики начинают грустить и требовать работу.
Щебень – это разные полезные фичи. В бэклоге всегда много идей, что улучшить. Технический долг сюда же. Стараюсь, чтобы соответствовало стратегии, но без строгости. Если фича не рискует сломать бизнес, эксперимент не делаем, а сразу запускаем в прод. Статистику смотрим по факту.
Песок – это любые мелочи. Баги, небольшие дизайнерские улучшения, заплатки по некритической безопасности. Сыплю горстями без оглядки на стратегию.
Стараюсь в каждый спринт приносить все три вида строительных материалов.
————————————
На своем канале @product_proverbs я публикую заметки о менеджменте продуктов и построении команды в виде коротких притч. Выходят дважды в неделю. Буду рад видеть вас среди моих подписчиков.
————————————
Булыжники, щебень, песок
Насыпьте полное ведро крупных булыжников. Кажется, что ведро полное и в него больше ничего не поместится. Теперь возьмите мелкий щебень и засыпьте между булыжниками – войдет довольно много, особенно если потрясти ведро. А теперь засыпьте песок и поймете, что ведро все еще не наполнено.
Главное в этом опыте – сначала насыпать крупное. Если начать с мелкого, то в ведре окажется один песок, на камни места не хватит. Я применяю этот принцип для планирования загрузки команды на квартал.
Булыжники – это крупные эпики, посвященные стратегическому росту. Обычно они долго планируются, сложно делаются и запускаются через эксперимент. Больше 2-3 булыжников в квартал не влазит, но между ними много воздуха, команда наполовину не загружена. Разработчики начинают грустить и требовать работу.
Щебень – это разные полезные фичи. В бэклоге всегда много идей, что улучшить. Технический долг сюда же. Стараюсь, чтобы соответствовало стратегии, но без строгости. Если фича не рискует сломать бизнес, эксперимент не делаем, а сразу запускаем в прод. Статистику смотрим по факту.
Песок – это любые мелочи. Баги, небольшие дизайнерские улучшения, заплатки по некритической безопасности. Сыплю горстями без оглядки на стратегию.
Стараюсь в каждый спринт приносить все три вида строительных материалов.
————————————
На своем канале @product_proverbs я публикую заметки о менеджменте продуктов и построении команды в виде коротких притч. Выходят дважды в неделю. Буду рад видеть вас среди моих подписчиков.
Telegram
Притчи продуктолога
Концентрированная мудрость о менеджменте продуктов и построении команды.
Рекламу не делаю, но участвую в коллабах.
Папка: https://news.1rj.ru/str/addlist/YvmnHCHUp700Nzky
http://ritov.ru
Max: https://max.ru/product_proverbs
РКН: https://clck.ru/3N9m9V
Рекламу не делаю, но участвую в коллабах.
Папка: https://news.1rj.ru/str/addlist/YvmnHCHUp700Nzky
http://ritov.ru
Max: https://max.ru/product_proverbs
РКН: https://clck.ru/3N9m9V
👍11
Сейчас пишу новую книгу "Минимум для руководителя". Планирую использовать формат "кейс-тесты на самооценку".
В связи с этим 2 вопроса:
1) Насколько Вам был бы интересен такой формат в книге?
2) Ваши варианты и комментарии к ответам теста. Варианты ответа сделаю в форме анонимного опроса.
Кейс-тест “Упущенный запрос”.
Вы - руководитель отдела по работе с клиентами и собираетесь на встречу со своим начальником - директором по продажам Антоном.
Вам стало известно, что Антон планирует поднять вопрос о крайне серьёзном проступке вашего менеджера-подчинённого. Менеджер вовремя не ответил на запрос крупного клиента и тот решил обратиться к конкурентам.
Осталось 2 минуты для выбора действий “защиты” на встрече с директором…
В связи с этим 2 вопроса:
1) Насколько Вам был бы интересен такой формат в книге?
2) Ваши варианты и комментарии к ответам теста. Варианты ответа сделаю в форме анонимного опроса.
Кейс-тест “Упущенный запрос”.
Вы - руководитель отдела по работе с клиентами и собираетесь на встречу со своим начальником - директором по продажам Антоном.
Вам стало известно, что Антон планирует поднять вопрос о крайне серьёзном проступке вашего менеджера-подчинённого. Менеджер вовремя не ответил на запрос крупного клиента и тот решил обратиться к конкурентам.
Осталось 2 минуты для выбора действий “защиты” на встрече с директором…
👍10
Вашим первым действием на встрече будет:
(смотрите предыдущий пост с описанием кейса)
(смотрите предыдущий пост с описанием кейса)
Final Results
5%
Виновник будет наказан. Я ему 10 раз рассказывали как работать с запросами от крупных клиентов!
80%
Предложу директору несколько идей по улучшению работы в своём отделе.
14%
Взвалю ответственность за потери компании на свои плечи.
0%
Лучшая защита - нападение. Припомню директору его недоработки.
👍1
Барабанная дробь...
Мои комментарии к вариантам ответов на кейс по порядку (смотрите пост выше, заодно познакомьтесь с результатами опроса участников нашего лампового канала)
Напоминаю вопрос кейса: "Вашим первым действием на встрече будет":
1) "Виновник будет наказан. Я ему 10 раз рассказывал как работать с запросами крупных клиентов!"
Мой комментарий:
Руководитель несёт ответственность на 100% за результаты своего подразделения и подчинённых. Попытка её переложить на подчинённого - роспись в том, что вы "пятая ножка у стула" в этом подразделении.
2) Предложу директору несколько идей по улучшению работы в своём отделе
Мой комментарий:
Нет смысла обсуждать "идеи и предложения", когда не разобрались в текущей ситуации. Директор первым делом должен убедиться, что руководитель понимает "на ком лежит ответственность".
3) Взвалю ответственность за потери компании на свои плечи.
Мой комментарий:
Пусть фраза “взвалю ответственность” вас не смущает. Этого не потребуется, ибо она и так на вас, как на руководителе (см. комментарий к п.1). Это простое понимание запускает у человека механизм внутренней “мотивации” не только прийти с ценными и реальными идеями к директору, но и реализовать их на практике. Для директора понимание, что вы осознаёте ответственность - фундамент надежды, что ситуация будет исправлена.
4) "Лучшая защита - нападение. Припомню директору его недоработки".
Нападать на директора - это попытка “давлением” или “перехватом управления” снять с себя ответственность. Однако, если столкнётесь с опытным руководителем, хвост вам подерут знатно, с ковра придётся уползать :-)
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(информация обо мне)
Мои комментарии к вариантам ответов на кейс по порядку (смотрите пост выше, заодно познакомьтесь с результатами опроса участников нашего лампового канала)
Напоминаю вопрос кейса: "Вашим первым действием на встрече будет":
1) "Виновник будет наказан. Я ему 10 раз рассказывал как работать с запросами крупных клиентов!"
Мой комментарий:
Руководитель несёт ответственность на 100% за результаты своего подразделения и подчинённых. Попытка её переложить на подчинённого - роспись в том, что вы "пятая ножка у стула" в этом подразделении.
2) Предложу директору несколько идей по улучшению работы в своём отделе
Мой комментарий:
Нет смысла обсуждать "идеи и предложения", когда не разобрались в текущей ситуации. Директор первым делом должен убедиться, что руководитель понимает "на ком лежит ответственность".
3) Взвалю ответственность за потери компании на свои плечи.
Мой комментарий:
Пусть фраза “взвалю ответственность” вас не смущает. Этого не потребуется, ибо она и так на вас, как на руководителе (см. комментарий к п.1). Это простое понимание запускает у человека механизм внутренней “мотивации” не только прийти с ценными и реальными идеями к директору, но и реализовать их на практике. Для директора понимание, что вы осознаёте ответственность - фундамент надежды, что ситуация будет исправлена.
4) "Лучшая защита - нападение. Припомню директору его недоработки".
Нападать на директора - это попытка “давлением” или “перехватом управления” снять с себя ответственность. Однако, если столкнётесь с опытным руководителем, хвост вам подерут знатно, с ковра придётся уползать :-)
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(информация обо мне)
👍22🔥4
Друзья! Хорошего Вам весеннего настроения! ❤️
Вышла уникальная книга-альбом моей бабушки Инны Сандиной "Дыхание любви. Стихи и картины" на litres: https://www.litres.ru/inna-borisovna-sandina/dyhanie-lubvi-stihi-i-kartiny/
Моей бабушке 91 год, она пишет стихи со школьной скамьи, а картины маслом рисует 26 лет! Да, вот такая у нас творческая семья.😉
Книга рассчитана на широкий круг любителей поэзии и живописи. Автор соединила здесь два направления своего творчества — стихи и картины, пером и кистью выражая свою бесконечную любовь к нашей прекрасной Планете.
Каждый, кто любит нашу природу и стихи, не останется равнодушным! 🌅
Вы только посмотрите какое душевное получилось произведение! Необычный формат даже для такого искушенного читателя как я (чтобы "глянуть одним глазком" нажмите "Читать фрагмент" когда перейдёте в карточку книги на litres).
Я читаю эту книгу со своими детьми и близкими - она вдохновляет и даёт душевные силы.
С удовольствием передам бабушке слова по итогам прочтения или просмотра - она будет очень счастлива! 👍
строки из книги (посмотреть на Litres):
"Подарили мне когда-то
Этот памятный букет.
Позабылись – повод, дата,
Но со мной он много лет"
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
Вышла уникальная книга-альбом моей бабушки Инны Сандиной "Дыхание любви. Стихи и картины" на litres: https://www.litres.ru/inna-borisovna-sandina/dyhanie-lubvi-stihi-i-kartiny/
Моей бабушке 91 год, она пишет стихи со школьной скамьи, а картины маслом рисует 26 лет! Да, вот такая у нас творческая семья.😉
Книга рассчитана на широкий круг любителей поэзии и живописи. Автор соединила здесь два направления своего творчества — стихи и картины, пером и кистью выражая свою бесконечную любовь к нашей прекрасной Планете.
Каждый, кто любит нашу природу и стихи, не останется равнодушным! 🌅
Вы только посмотрите какое душевное получилось произведение! Необычный формат даже для такого искушенного читателя как я (чтобы "глянуть одним глазком" нажмите "Читать фрагмент" когда перейдёте в карточку книги на litres).
Я читаю эту книгу со своими детьми и близкими - она вдохновляет и даёт душевные силы.
С удовольствием передам бабушке слова по итогам прочтения или просмотра - она будет очень счастлива! 👍
строки из книги (посмотреть на Litres):
"Подарили мне когда-то
Этот памятный букет.
Позабылись – повод, дата,
Но со мной он много лет"
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
👍10🔥9❤1
Народная мудрость гласит: "Кто не умеет сам подчиняться, не сможет командовать другими".
Большая ошибка назначать руководителя из лучших специалистов отдела, своенравных и занимающихся саботажем, с элементами звёздной болезни. А думается же: "Дам должность и удовлетворю его амбиции - будет управлять на благо компании!"
На практике с таким "руководителем" в подразделении будет ещё больший бардак, а ещё хуже все объединяться против... топ-менеджера и собственника под руководством новоиспечённого анти-лидера.
В итоге вместо системы управления с руководителями среднего звена собственник получает тех, кто системно разрушает бизнес изнутри.
Теперь уже и топ-менеджерам некогда управлять - все силы уходят на борьбе с зарвавшимися псевдо-руководителями. Так что не назначайте руководителей из тех, кто не научился подчиняться.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(информация обо мне)
Большая ошибка назначать руководителя из лучших специалистов отдела, своенравных и занимающихся саботажем, с элементами звёздной болезни. А думается же: "Дам должность и удовлетворю его амбиции - будет управлять на благо компании!"
На практике с таким "руководителем" в подразделении будет ещё больший бардак, а ещё хуже все объединяться против... топ-менеджера и собственника под руководством новоиспечённого анти-лидера.
В итоге вместо системы управления с руководителями среднего звена собственник получает тех, кто системно разрушает бизнес изнутри.
Теперь уже и топ-менеджерам некогда управлять - все силы уходят на борьбе с зарвавшимися псевдо-руководителями. Так что не назначайте руководителей из тех, кто не научился подчиняться.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(информация обо мне)
👍16
Собственники нередко жалуются на топ-менеджеров и руководителей среднего звена (только сегодня общался с двумя собственниками и слышал одно и тоже).
Суть претензий почти во всех компаниях одинакова:
- руководители среднего звена делают работу за подчинённых вместо управления;
- их подчинённые недозагружены работой или выполняют бесполезные задачи;
- постоянно обращаются с вопросами вместо того, чтобы принимать управленческие решения и меры к их реализации;
- безынициативны (пока "пальцем не тыкнешь", ничего не сделают);
Если в вашей компании всего лишь "несколько из ста" руководителей, подпадающих под вышеперечисленные критерии - смело увольняйте тех, кто попал в "чёрный список", но если - большинство, то... "увольняйте" себя, а точнее свои текущие управленческие компетенции - целенаправленно развивайте их "кровью и потом".
Если подчинённые вам руководители так работают, то Вы:
1. Не сформировали чёткие требования и не зафиксировали функции руководителей в вашей компании (да, даже ответственность за подчинённых и необходимость планировать их работу также нужно прописывать и проговаривать!)
2. Не сделали алгоритмы по выполнению функций (как работать с задачами, как составить регламент и т.д.).
3. Не сформировали управленческое воздействие, в результате которого в вашей компании существует только одна вилка выбора: либо управляешь по стандартам и сформулированным принципам, либо "на выход!"
Если Вы хотите внедрить в своей компании единые стандарты для руководителей и повысить их уровень управленческого мастерства — напишите в личных сообщениях (https://news.1rj.ru/str/EugeneSevastyanov - Евгений Севастьянов), подскажу с чего начать. Начните рабочую неделю с решения "причин проблем", а не "безрезультатного ковыряния в их последствиях"!
Это ещё не всё. Трагизм заключается в том, что многие собственники играют роль в компании генерального или какого-либо ещё директора, и к их работе в этой роли претензии относятся в равной степени (делают тоже самое, что и подчинённые им руководители!).
Так что не забудьте и про себя, когда займётесь руководителями в вашей компании!
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(информация обо мне)
Суть претензий почти во всех компаниях одинакова:
- руководители среднего звена делают работу за подчинённых вместо управления;
- их подчинённые недозагружены работой или выполняют бесполезные задачи;
- постоянно обращаются с вопросами вместо того, чтобы принимать управленческие решения и меры к их реализации;
- безынициативны (пока "пальцем не тыкнешь", ничего не сделают);
Если в вашей компании всего лишь "несколько из ста" руководителей, подпадающих под вышеперечисленные критерии - смело увольняйте тех, кто попал в "чёрный список", но если - большинство, то... "увольняйте" себя, а точнее свои текущие управленческие компетенции - целенаправленно развивайте их "кровью и потом".
Если подчинённые вам руководители так работают, то Вы:
1. Не сформировали чёткие требования и не зафиксировали функции руководителей в вашей компании (да, даже ответственность за подчинённых и необходимость планировать их работу также нужно прописывать и проговаривать!)
2. Не сделали алгоритмы по выполнению функций (как работать с задачами, как составить регламент и т.д.).
3. Не сформировали управленческое воздействие, в результате которого в вашей компании существует только одна вилка выбора: либо управляешь по стандартам и сформулированным принципам, либо "на выход!"
Если Вы хотите внедрить в своей компании единые стандарты для руководителей и повысить их уровень управленческого мастерства — напишите в личных сообщениях (https://news.1rj.ru/str/EugeneSevastyanov - Евгений Севастьянов), подскажу с чего начать. Начните рабочую неделю с решения "причин проблем", а не "безрезультатного ковыряния в их последствиях"!
Это ещё не всё. Трагизм заключается в том, что многие собственники играют роль в компании генерального или какого-либо ещё директора, и к их работе в этой роли претензии относятся в равной степени (делают тоже самое, что и подчинённые им руководители!).
Так что не забудьте и про себя, когда займётесь руководителями в вашей компании!
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(информация обо мне)
👍18
Дорога к саботажу начинается с "обиды" сотрудника в стиле “почему руководитель не принял решение, которое я ему предложил?!" Чтобы не расхлёбывать последствия, устраните причины, — сформируйте верные ожидания.
Руководитель должен обязательно "слышать и учитывать точку зрения и предложения каждого сотрудника". Но "слышать и учитывать" кардинально отличается от "действовать как он предложил".
Услышать - это проанализировать и понять суть предложения. Учитывать - при необходимости поменять, скорректировать или "НЕ внести никаких дополнений" в окончательном решение. Руководитель сам определяет необходимую степень влияния полученных предложений и информации на своё окончательное решение.
Не толкайте сотрудников на путь саботажа путём обмана ожиданий. Формируйте верные ожидания заранее. Проговорите лично. Объясните.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(информация обо мне)
Руководитель должен обязательно "слышать и учитывать точку зрения и предложения каждого сотрудника". Но "слышать и учитывать" кардинально отличается от "действовать как он предложил".
Услышать - это проанализировать и понять суть предложения. Учитывать - при необходимости поменять, скорректировать или "НЕ внести никаких дополнений" в окончательном решение. Руководитель сам определяет необходимую степень влияния полученных предложений и информации на своё окончательное решение.
Не толкайте сотрудников на путь саботажа путём обмана ожиданий. Формируйте верные ожидания заранее. Проговорите лично. Объясните.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(информация обо мне)
👍24
Руководителям регулярно приходится решать кадровые вопросы и вести кадровый учёт, особенно если для этого в компании нет выделенной должности. На мой взгляд, трудовые споры — одни из самых изматывающих. Они могут тянуться долго, сопровождаться межличностными конфликтами и подрывать моральное равновесие обеих сторон. К сожалению, избежать их не удаётся практически ни одному руководителю, но можно минимизировать количество трудовых споров.
Сегодня у нас на канале гость – Наталья Цуркан, юрист по трудовому праву, кадровый аудитор и автор канала КАДРОВЫЕ БУДНИ. Она приглашает на свою новую обучающую программу по кадровому делу в малом и среднем бизнесе.
————————————
«Наши сотрудники работают именно так, как мы ими управляем»
Обеспечение эффективного функционирования управления персоналом производится, в том числе, через систему кадровых документов. Грамотно составленные локальные акты, направленные на регулирование отношений между работниками и работодателем, - залог успешного бизнеса. С их помощью возможно регулировать ситуации, которые не отражены в трудовом законодательстве, построить прозрачные отношения с работниками, минимизировать конфликты.
Именно этим и занимается Наталья Цуркан, юрист по трудовому праву, кадровый аудитор @trud_expert
Она учит безопасно вести кадровый учет без ошибок штрафов и конфликтов с работниками, помогает собственникам / руководителям стоить системы управления персоналом, защищать свои капитал и репутацию, готовит антикризисных специалистов для решения бизнес-задач
💁♀️ Наталья - кандидат юридических наук, преподаватель, спикер конференций, практикующий юрист, автор более 40 статей и книги
Сейчас у Натальи идёт набор на обучающую программу по кадровому делу в малом и среднем бизнесе, в результате прохождения которой бизнес перестанет бояться проверок и токсичных работников
Подписывайтесь на канал Натальи↙️
https://news.1rj.ru/str/trud_expert
Здесь Вы всегда будете в курсе последних изменений законодательства, получите антикризисные кадровые решения, узнаете, как оптимизировать кадровые процессы и фонд оплаты труда, применяя возможности трудового законодательства
Сегодня у нас на канале гость – Наталья Цуркан, юрист по трудовому праву, кадровый аудитор и автор канала КАДРОВЫЕ БУДНИ. Она приглашает на свою новую обучающую программу по кадровому делу в малом и среднем бизнесе.
————————————
«Наши сотрудники работают именно так, как мы ими управляем»
Обеспечение эффективного функционирования управления персоналом производится, в том числе, через систему кадровых документов. Грамотно составленные локальные акты, направленные на регулирование отношений между работниками и работодателем, - залог успешного бизнеса. С их помощью возможно регулировать ситуации, которые не отражены в трудовом законодательстве, построить прозрачные отношения с работниками, минимизировать конфликты.
Именно этим и занимается Наталья Цуркан, юрист по трудовому праву, кадровый аудитор @trud_expert
Она учит безопасно вести кадровый учет без ошибок штрафов и конфликтов с работниками, помогает собственникам / руководителям стоить системы управления персоналом, защищать свои капитал и репутацию, готовит антикризисных специалистов для решения бизнес-задач
💁♀️ Наталья - кандидат юридических наук, преподаватель, спикер конференций, практикующий юрист, автор более 40 статей и книги
Сейчас у Натальи идёт набор на обучающую программу по кадровому делу в малом и среднем бизнесе, в результате прохождения которой бизнес перестанет бояться проверок и токсичных работников
Подписывайтесь на канал Натальи↙️
https://news.1rj.ru/str/trud_expert
Здесь Вы всегда будете в курсе последних изменений законодательства, получите антикризисные кадровые решения, узнаете, как оптимизировать кадровые процессы и фонд оплаты труда, применяя возможности трудового законодательства
Telegram
АНО ДПО "ТрудЭксперт"
Обучение рабочим профессиям и образовательные услуги по охране труда. Наш сайт 👇🏻
https://trudexpert54.ru/
https://trudexpert54.ru/
👍10
Коллеги, планирую активно развивать свои онлайн мини-курсы для руководителей (https://regular-management.ru/#trainings).
Какой формат мини-курса лично вам более интересен и удобен?
Какой формат мини-курса лично вам более интересен и удобен?
Anonymous Poll
11%
простой файл для скачивания: видео-запись (~2 часа)
37%
онлайн-платформа: 15 видео-уроков по 5-10 минут с мини-тестами
48%
в телеграм: телеграм-бот последовательно отправляет все видео-уроки с мини-тестами
4%
другой вариант (напишите, пожалуйста, в комментариях)
Дилемма для руководителя: быть добрым и снисходительным или принципиальным в случае, когда сотрудник выполнил НЕ все условия задачи? (например: вами была поставлена задача изучить материалы, сформулировать возникшие идеи и отметить ключевые мысли, но по итогам - только изучены материалы)
Если вы просто приняли недоделанную задачу, в которой сотрудник опустил неудобное для себя условие — это будет отличной отправной точкой для... ухудшения результатов с каждой следующей задачей и потери управляемости.
Поверьте, однажды это случается даже с самыми лояльными и ценными сотрудниками!
Опытный руководитель конечно же заметит "отсутствие" части результата, но далеко не факт, что сделает все необходимые управленческие действия, пытаясь оставаться в роли доброго:
1. Сделать замечание (обратить внимание на ситуацию) сотруднику и потребовать соблюсти все условия.
2. Добиться согласия сделать задачу со всеми начальными условиями. Если вы не получили согласия, то лишь ухудшите ситуацию, создав прецедент "я заметил, но мне всё-равно".
На этом многие останавливаются, забывая о том, что "согласие сделать" и "сделать" - две большие разницы. И зря...
3. Проконтролировать и добиться, что всё будет выполнено на практике. Чтобы "не забыть" - поставьте сразу задачу на контроль. Тот самый пункт, который НЕ выполняется в 90% случаях.
4. А теперь тот самый пункт, который не выполняется в 99% случаях (здесь руководителю гораздо комфортнее проявить доброту и снисходительность).
Необходимо "Наказать сотрудника за то, что задача изначально НЕ была сделана с нужными параметрами с первого раза". Многие руководители, когда сотрудник просто "исправил проступок" считают, что этого достаточно. На самом деле нет, ибо речь идёт об исправлении последствий, но не причины.
В этом случае будьте готовы, что человек регулярно будет пытаться сдавать некачественную работу, а вам придётся заниматься гипер-контролем.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(информация обо мне)
Если вы просто приняли недоделанную задачу, в которой сотрудник опустил неудобное для себя условие — это будет отличной отправной точкой для... ухудшения результатов с каждой следующей задачей и потери управляемости.
Поверьте, однажды это случается даже с самыми лояльными и ценными сотрудниками!
Опытный руководитель конечно же заметит "отсутствие" части результата, но далеко не факт, что сделает все необходимые управленческие действия, пытаясь оставаться в роли доброго:
1. Сделать замечание (обратить внимание на ситуацию) сотруднику и потребовать соблюсти все условия.
2. Добиться согласия сделать задачу со всеми начальными условиями. Если вы не получили согласия, то лишь ухудшите ситуацию, создав прецедент "я заметил, но мне всё-равно".
На этом многие останавливаются, забывая о том, что "согласие сделать" и "сделать" - две большие разницы. И зря...
3. Проконтролировать и добиться, что всё будет выполнено на практике. Чтобы "не забыть" - поставьте сразу задачу на контроль. Тот самый пункт, который НЕ выполняется в 90% случаях.
4. А теперь тот самый пункт, который не выполняется в 99% случаях (здесь руководителю гораздо комфортнее проявить доброту и снисходительность).
Необходимо "Наказать сотрудника за то, что задача изначально НЕ была сделана с нужными параметрами с первого раза". Многие руководители, когда сотрудник просто "исправил проступок" считают, что этого достаточно. На самом деле нет, ибо речь идёт об исправлении последствий, но не причины.
В этом случае будьте готовы, что человек регулярно будет пытаться сдавать некачественную работу, а вам придётся заниматься гипер-контролем.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(информация обо мне)
👍15
В порядке дополнения к предыдущему посту:
"Наказать сотрудника" - это не значит "жёстко откомпостировать мозги" или "потребовать оплатить штраф" или "отработать лишний час". Обычно наказание представляют именно так )
Хорошее наказание - это когда сотрудник не считает себя наказанным, но у него "отпадает желание повторять". Во многих ситуациях для экологичного и действенного наказания достаточно точного вопроса. Например: "Почему вы сдаёте на проверку недоделанную задачу?"
Помните, чем быстрее руководитель реагирует на отклонения - тем меньше требуется прилагать усилий для исправления ситуации. Когда "всё уже запущено" одними точными вопросами обойтись едва ли удастся.
"Наказать сотрудника" - это не значит "жёстко откомпостировать мозги" или "потребовать оплатить штраф" или "отработать лишний час". Обычно наказание представляют именно так )
Хорошее наказание - это когда сотрудник не считает себя наказанным, но у него "отпадает желание повторять". Во многих ситуациях для экологичного и действенного наказания достаточно точного вопроса. Например: "Почему вы сдаёте на проверку недоделанную задачу?"
Помните, чем быстрее руководитель реагирует на отклонения - тем меньше требуется прилагать усилий для исправления ситуации. Когда "всё уже запущено" одними точными вопросами обойтись едва ли удастся.
👍23
Если руководителя не устраивает взаимодействие с подчинённым, — постоянные пререкания, внеролевое поведение, саботаж, - обычно направляются основные усилия для воздействия на подчинённого. Но есть другой, эффективный приём — направить усилия на себя, более точно играть роль руководителя и тогда подчинённый начинает более точно играть роль свою.
Любое взаимодействие людей происходит в определённых социальных ролях. Роли связаны в ролевые пары. В рамках ролевой пары есть две роли зависимые и дополняющие друг друга (машинист и пассажиры, пешеход и водитель, преподаватель и студент, и т.д.).
Роли руководителя и подчинённого - ролевая пара. Если один будет играть хорошо свою роль "руководителя", то второй как бы "помещается" в условия дополняющей роли "подчинённого", некуда ему деваться. Остаётся только явно взбунтоваться или уволиться, что далеко не у всех сотрудников соответствует их области ближайшего развития.
И, наоборот, если руководитель неуверенно себя чувствует, сомневается в своём праве руководить "умными и свободными людьми", то роль подчинённых размывается и многие сотрудники с удовольствием этим пользуются.
Чтобы вернуть в роль подчинённых тех, кто начал выходить “за рамки”, сделайте первые шаги для точного выполнения роли руководителя:
1) не сомневаться в своём праве принимать окончательные решения;
2) определять какие вопросы и до какой глубины вы будете обсуждать с подчинёнными, а какие нет;
3) намечать контрольные точки и в них при отклонениях давать обратную связь сотруднику, создать проблему "так работать не выйдет";
4) не принимать недоделанную работу и не сомневаться в своём праве на это;
5) требовать предоставлять готовый результат, а не сделанный на коленке черновик;
6) чётко фиксировать для сотрудника когда отдано "распоряжение", а когда это только "предложение обсудить";
7) фиксировать разработанные правила и требовать подтверждения об ознакомлении от сотрудников;
8) наказывать за невыполнение договорённостей со стороны сотрудников; поощрять тех, кто соблюдает порядок.
Освойте результативные подходы и методы взаимодействия со своими подчинёнными, достигайте новых целей! - пройдите мини-тренинг «Взаимодействие руководителя и подчинённого: Базовые принципы и опасные ошибки» (~2 часа) + комплект чек-листов, регламентов и шаблонов
Реальность такова - чтобы руководителю добиваться лучших результатов, нужно постоянно развивать своё управленческое мастерство!
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
Любое взаимодействие людей происходит в определённых социальных ролях. Роли связаны в ролевые пары. В рамках ролевой пары есть две роли зависимые и дополняющие друг друга (машинист и пассажиры, пешеход и водитель, преподаватель и студент, и т.д.).
Роли руководителя и подчинённого - ролевая пара. Если один будет играть хорошо свою роль "руководителя", то второй как бы "помещается" в условия дополняющей роли "подчинённого", некуда ему деваться. Остаётся только явно взбунтоваться или уволиться, что далеко не у всех сотрудников соответствует их области ближайшего развития.
И, наоборот, если руководитель неуверенно себя чувствует, сомневается в своём праве руководить "умными и свободными людьми", то роль подчинённых размывается и многие сотрудники с удовольствием этим пользуются.
Чтобы вернуть в роль подчинённых тех, кто начал выходить “за рамки”, сделайте первые шаги для точного выполнения роли руководителя:
1) не сомневаться в своём праве принимать окончательные решения;
2) определять какие вопросы и до какой глубины вы будете обсуждать с подчинёнными, а какие нет;
3) намечать контрольные точки и в них при отклонениях давать обратную связь сотруднику, создать проблему "так работать не выйдет";
4) не принимать недоделанную работу и не сомневаться в своём праве на это;
5) требовать предоставлять готовый результат, а не сделанный на коленке черновик;
6) чётко фиксировать для сотрудника когда отдано "распоряжение", а когда это только "предложение обсудить";
7) фиксировать разработанные правила и требовать подтверждения об ознакомлении от сотрудников;
8) наказывать за невыполнение договорённостей со стороны сотрудников; поощрять тех, кто соблюдает порядок.
Освойте результативные подходы и методы взаимодействия со своими подчинёнными, достигайте новых целей! - пройдите мини-тренинг «Взаимодействие руководителя и подчинённого: Базовые принципы и опасные ошибки» (~2 часа) + комплект чек-листов, регламентов и шаблонов
Реальность такова - чтобы руководителю добиваться лучших результатов, нужно постоянно развивать своё управленческое мастерство!
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
👍18🔥5
Так повелось, что отношения руководителя и подчинённого в нашей культуре скорее воспринимаются как борьба. На самом деле руководитель и подчинённый — это команда, которая вместе работает над решением задач, достижением целей.
Если это не так — значит что-то точно можно улучшить. Уверен, что системный подход к управлению может стать тем самым фундаментом, с помощью которого будет построено успешное сотрудничество.
Хороший подчинённый помогает своему руководителю достигать целей подразделения, компании. Помогает наладить взаимодействие, не ждёт что руководитель всё сделает сам.
То есть сотрудничает, а не борется. Таким быть выгодно. Ведь именно тех, кто помогает, руководитель “поднимает вверх по карьерной лестнице” вместе со своим ростом.
Если у вас нет желания помогать своему руководителю, а есть желание противостоять — подумайте, возможно вы работаете не в той компании и не у того руководителя?
А может быть дело в вашем отношении к работе? Пробовали ли вы помогать своему руководителю, прежде чем “поставили на нём крест”?
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(информация обо мне)
Если это не так — значит что-то точно можно улучшить. Уверен, что системный подход к управлению может стать тем самым фундаментом, с помощью которого будет построено успешное сотрудничество.
Хороший подчинённый помогает своему руководителю достигать целей подразделения, компании. Помогает наладить взаимодействие, не ждёт что руководитель всё сделает сам.
То есть сотрудничает, а не борется. Таким быть выгодно. Ведь именно тех, кто помогает, руководитель “поднимает вверх по карьерной лестнице” вместе со своим ростом.
Если у вас нет желания помогать своему руководителю, а есть желание противостоять — подумайте, возможно вы работаете не в той компании и не у того руководителя?
А может быть дело в вашем отношении к работе? Пробовали ли вы помогать своему руководителю, прежде чем “поставили на нём крест”?
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(информация обо мне)
👍22🔥1
В прошлом посте я рассказывал про реакцию сотрудников на действия руководителя, а теперь давайте обсудим реакцию руководителя на действия сотрудников! :-)
Боль горьких поражений, ошибок и неудач — может быть прекрасным фундаментом для роста управленческой квалификации руководителя, а может быть гирей, которая потянет руководителя на дно. Не правда ли неудачи запоминаются надолго и "вышибают" нас из зоны комфорта?
При одинаковых начальных условиях есть 2 основных варианта развития событий: кто-то из руководителей попробует уползти быстрее обратно в “зону комфорта”, а другой воспользуется тем, что он уже “вне зоны”, и сделает новый шаг вперёд — к росту управленческого мастерства.
А сейчас предлагаю рассмотреть варианты действий подробно:
1) В первом варианте у руководителя окажутся во всём виноваты обстоятельства и сотрудники. Такой менеджер постарается вернуться в зону комфорта, где "я хороший руководитель, а подчинённые виновны во всём" и построит ещё большую "стену", ограждающую зону от реального мира по принципу "нас окружают бездельники и халявщики"!
Через какое-то время управленец обнаруживает, что аналогичное поражение, ошибка, неудача повторяется снова и снова только теперь с другими людьми и/или других обстоятельствах. После нескольких циклов руководитель либо уходит с должности руководителя, либо начинает делать всю работу за подчинённых или занимается гипер-контролем, либо смиряется с низким качеством работы.
2) Альтернативный вариант реакции на поражение и неудачу — проанализировать ситуацию и подумать "как изменить собственные действия и что для этого необходимо: обдумать варианты? обучение? тренировка? наставник? медитация? чётко сформулировать цели и сделать план?"
В итоге внести корректировки в свои действия как руководителя. И далее оценивать и корректировать уже их. Если будет не только изучение нового, но и использование полученных знаний на практике — обеспечен и выход из зоны комфорта, и рост управленческого опыта.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(информация обо мне)
Боль горьких поражений, ошибок и неудач — может быть прекрасным фундаментом для роста управленческой квалификации руководителя, а может быть гирей, которая потянет руководителя на дно. Не правда ли неудачи запоминаются надолго и "вышибают" нас из зоны комфорта?
При одинаковых начальных условиях есть 2 основных варианта развития событий: кто-то из руководителей попробует уползти быстрее обратно в “зону комфорта”, а другой воспользуется тем, что он уже “вне зоны”, и сделает новый шаг вперёд — к росту управленческого мастерства.
А сейчас предлагаю рассмотреть варианты действий подробно:
1) В первом варианте у руководителя окажутся во всём виноваты обстоятельства и сотрудники. Такой менеджер постарается вернуться в зону комфорта, где "я хороший руководитель, а подчинённые виновны во всём" и построит ещё большую "стену", ограждающую зону от реального мира по принципу "нас окружают бездельники и халявщики"!
Через какое-то время управленец обнаруживает, что аналогичное поражение, ошибка, неудача повторяется снова и снова только теперь с другими людьми и/или других обстоятельствах. После нескольких циклов руководитель либо уходит с должности руководителя, либо начинает делать всю работу за подчинённых или занимается гипер-контролем, либо смиряется с низким качеством работы.
2) Альтернативный вариант реакции на поражение и неудачу — проанализировать ситуацию и подумать "как изменить собственные действия и что для этого необходимо: обдумать варианты? обучение? тренировка? наставник? медитация? чётко сформулировать цели и сделать план?"
В итоге внести корректировки в свои действия как руководителя. И далее оценивать и корректировать уже их. Если будет не только изучение нового, но и использование полученных знаний на практике — обеспечен и выход из зоны комфорта, и рост управленческого опыта.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(информация обо мне)
👍18🔥1
Признаки, что в вашей компании пришло время внедрять Системное управление:
1) Нужно масштабировать бизнес (филиалы, новые направления бизнеса, рост количества клиентов)
2) Достигнут масштаб, когда "не работает ручное управление" (пробуксовки в развитии; вместе с ростом количества сотрудников растёт неразбериха и хаос). Растёт сложность управления, команда не успевает развиваться.
3) Собственник устал "делать всё своими руками", устал от оперативки и бардака, выгорел.
4) Недостаточная рентабельность бизнеса и маленькая чистая прибыль.
5) Не хватает времени на стратегическое развитие компании.
6) Собственник достиг "точки кипения" ("старая команда" тянет назад, все расслабились, а нужно делать дела и давать результат!). Сотрудники не проявляют инициативы, их работа вместо результатов приносит ошибки, потери и упущенные возможности.
7) Стоит задача выстроить "как часы" управленческий процесс: нанять, замотивировать и организовать работу.
Если вы обнаружили, что хотя бы один пунктов - актуальная задача для вашей компании - пишите мне в личных сообщениях (https://news.1rj.ru/str/EugeneSevastyanov - Евгений Севастьянов). Отложенные проблемы сегодня превращаются в пожары завтра.
Подскажу с какой стороны подойти к решению вашей задачи! (вариантов много: работа с командой управленцев, базовые функции и цели руководителей; система регламентов + чек-листы, планы и отчёты + задачи; принципы договорённостей; управленческие ситуации + личные дела; компетенции, навыки, функции (обязанности), требования к руководителям).
P.S.: Если вы - линейный руководитель - перешлите это сообщение собственнику или топ-менеджеру. Ко мне часто обращаются по наводке неравнодушных сотрудников. Ведь собственнику и топу зачастую сложно увидеть себя "со стороны" из-за бесконечной оперативки.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(информация обо мне)
1) Нужно масштабировать бизнес (филиалы, новые направления бизнеса, рост количества клиентов)
2) Достигнут масштаб, когда "не работает ручное управление" (пробуксовки в развитии; вместе с ростом количества сотрудников растёт неразбериха и хаос). Растёт сложность управления, команда не успевает развиваться.
3) Собственник устал "делать всё своими руками", устал от оперативки и бардака, выгорел.
4) Недостаточная рентабельность бизнеса и маленькая чистая прибыль.
5) Не хватает времени на стратегическое развитие компании.
6) Собственник достиг "точки кипения" ("старая команда" тянет назад, все расслабились, а нужно делать дела и давать результат!). Сотрудники не проявляют инициативы, их работа вместо результатов приносит ошибки, потери и упущенные возможности.
7) Стоит задача выстроить "как часы" управленческий процесс: нанять, замотивировать и организовать работу.
Если вы обнаружили, что хотя бы один пунктов - актуальная задача для вашей компании - пишите мне в личных сообщениях (https://news.1rj.ru/str/EugeneSevastyanov - Евгений Севастьянов). Отложенные проблемы сегодня превращаются в пожары завтра.
Подскажу с какой стороны подойти к решению вашей задачи! (вариантов много: работа с командой управленцев, базовые функции и цели руководителей; система регламентов + чек-листы, планы и отчёты + задачи; принципы договорённостей; управленческие ситуации + личные дела; компетенции, навыки, функции (обязанности), требования к руководителям).
P.S.: Если вы - линейный руководитель - перешлите это сообщение собственнику или топ-менеджеру. Ко мне часто обращаются по наводке неравнодушных сотрудников. Ведь собственнику и топу зачастую сложно увидеть себя "со стороны" из-за бесконечной оперативки.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(информация обо мне)
👍11🔥1