Чем быстрее собственник бежит в "колесе оперативки" (кстати, в равной степени относится и к руководителям подразделений), тем быстрее вокруг своей оси крутится колесо.
Когда возникают проблемы в бизнесе, первая реакция — решить их за счёт увеличения скорости вращения "колеса оперативки”: собственник старается сделать больше задач, нанять больше сотрудников, больше проводить времени в офисе для мотивации работников, больше отвечать на вопросы и задавать их, больше...
Однажды наступает предел:
- либо развалится колесо (пожаров станет слишком много и один всё спалит)
- либо сам собственник (перегорит и потеряет интерес к бизнесу)
- либо личная жизнь собственника (разрушится семья).
Да, такая встряска нередко становится катализатором для выхода из образа жизни "оперативщика". Но горечь останется навсегда - всё ведь могло бы быть по-другому. Слишком дорога будет цена за понимание бессмысленности и бесполезности более быстрого бега в "колесе оперативки".
Стоит ли ждать, когда будет нанесён болезненный ущерб? Может быть начать постепенно выходить из оперативки, меняя свои привычки и динамические стереотипы, осваивая системное управление?! Сделайте первый шаг - напишите мне в личных сообщениях - (https://news.1rj.ru/str/EugeneSevastyanov - Евгений Севастьянов), подскажу с чего начать, а при необходимости - смогу помочь реализовать на практике.
Каждый сам выбирает свой путь!
P.S.: Кстати, “первый маленький шаг” - это отличный подход для решения задач, которые всё время откладываются “до лучших времён”. Например, я долго не мог начать писать свою новую книгу “Простые правила для руководителей по управлению подчинёнными”. Откладывал на потом.
Пока не сделал “первый маленький шаг” - спросил у знакомого руководителя совет “что в неё включить”. Спросил и забыл. А он мне через 2 недели задал вопрос “ну как книга?” После этого процесс пошёл, уже готово 35 страниц! :-)
Вашим идеям по содержанию книги буду признателен в комментариях.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне)
Когда возникают проблемы в бизнесе, первая реакция — решить их за счёт увеличения скорости вращения "колеса оперативки”: собственник старается сделать больше задач, нанять больше сотрудников, больше проводить времени в офисе для мотивации работников, больше отвечать на вопросы и задавать их, больше...
Однажды наступает предел:
- либо развалится колесо (пожаров станет слишком много и один всё спалит)
- либо сам собственник (перегорит и потеряет интерес к бизнесу)
- либо личная жизнь собственника (разрушится семья).
Да, такая встряска нередко становится катализатором для выхода из образа жизни "оперативщика". Но горечь останется навсегда - всё ведь могло бы быть по-другому. Слишком дорога будет цена за понимание бессмысленности и бесполезности более быстрого бега в "колесе оперативки".
Стоит ли ждать, когда будет нанесён болезненный ущерб? Может быть начать постепенно выходить из оперативки, меняя свои привычки и динамические стереотипы, осваивая системное управление?! Сделайте первый шаг - напишите мне в личных сообщениях - (https://news.1rj.ru/str/EugeneSevastyanov - Евгений Севастьянов), подскажу с чего начать, а при необходимости - смогу помочь реализовать на практике.
Каждый сам выбирает свой путь!
P.S.: Кстати, “первый маленький шаг” - это отличный подход для решения задач, которые всё время откладываются “до лучших времён”. Например, я долго не мог начать писать свою новую книгу “Простые правила для руководителей по управлению подчинёнными”. Откладывал на потом.
Пока не сделал “первый маленький шаг” - спросил у знакомого руководителя совет “что в неё включить”. Спросил и забыл. А он мне через 2 недели задал вопрос “ну как книга?” После этого процесс пошёл, уже готово 35 страниц! :-)
Вашим идеям по содержанию книги буду признателен в комментариях.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне)
👍15
Как распознать сотрудника, которого давно пора уволить? (кстати, тоже самое касается подрядчиков, - недавно лично столкнулся с таким).
Один из типажей, кто должен быть "выброшен первым из самолёта" — "гордый всезнайка":
1) Не готов признавать наличие проблем в своей работе для компании и руководителя.
2) Не обсуждает конструктивно обратную связь от руководителя, не готов корректировать свои действия.
3) Не слышит руководителя (то есть просто всегда "стоит на своей точке зрения" вне зависимости от ситуации).
4) Подменяет действия в целях компании и подразделения на действия в своих целях.
5) Обижается, когда ему дают обратную связь.
Для меня такой сотрудник или подрядчик - бесперспективен, то есть та самая "мёртвая лошадь", которую "бить бесполезно".
Если буду в него вкладывать свои силы, то результат на выходе получу "околонулевой", а возможно и урон. Рекомендация простая - расставаться как можно скорее.
(отрывок из книги «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков»)
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне)
Один из типажей, кто должен быть "выброшен первым из самолёта" — "гордый всезнайка":
1) Не готов признавать наличие проблем в своей работе для компании и руководителя.
2) Не обсуждает конструктивно обратную связь от руководителя, не готов корректировать свои действия.
3) Не слышит руководителя (то есть просто всегда "стоит на своей точке зрения" вне зависимости от ситуации).
4) Подменяет действия в целях компании и подразделения на действия в своих целях.
5) Обижается, когда ему дают обратную связь.
Для меня такой сотрудник или подрядчик - бесперспективен, то есть та самая "мёртвая лошадь", которую "бить бесполезно".
Если буду в него вкладывать свои силы, то результат на выходе получу "околонулевой", а возможно и урон. Рекомендация простая - расставаться как можно скорее.
(отрывок из книги «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков»)
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне)
👍19
Почему плохие поступки руководителя моментально разлагают коллектив, а хорошие ничего не гарантируют? Как же мне тут себя становится жаль - десять лет назад я ведь так надеялся, что "покажу личный пример" и весь коллектив его немедленно подхватит!
Итак, на первую часть вопроса отвечает известная народная мудрость: "Рыба гниёт с головы".
Так происходит, потому что большинство подчинённых всегда будут копировать самое худшее в вашем поведении - ведь здесь нет необходимости напрягаться - порой даже можно приобрести дополнительный профит.
Но вот обратной пословицы типа "рыба улучшается с головы" нет. Чтобы большинство сотрудников копировали лучшее — потребуется не только положительный пример, но и управленческое воздействие.
Ведь для улучшения нередко требуется прикладывать усилия, а в некоторых случаях - выходить из зоны комфорта. Если бы все это делали сами, без управленческого воздействия, давно бы уже весь земной шар жил при коммунизме :-)
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне)
Итак, на первую часть вопроса отвечает известная народная мудрость: "Рыба гниёт с головы".
Так происходит, потому что большинство подчинённых всегда будут копировать самое худшее в вашем поведении - ведь здесь нет необходимости напрягаться - порой даже можно приобрести дополнительный профит.
Но вот обратной пословицы типа "рыба улучшается с головы" нет. Чтобы большинство сотрудников копировали лучшее — потребуется не только положительный пример, но и управленческое воздействие.
Ведь для улучшения нередко требуется прикладывать усилия, а в некоторых случаях - выходить из зоны комфорта. Если бы все это делали сами, без управленческого воздействия, давно бы уже весь земной шар жил при коммунизме :-)
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне)
👍14
Каждый собственник сталкивался с ситуацией, когда поручал заслуженному и опытному руководителю-профессионалу руководство, развитие или администрирование какого-либо важного процесса или проекта, и… не получал ожидаемого результата.
По всем параметрам человек казался толковым и вы верили, что он справится. Вы вводили его в курс дела, оказывали всевозможную поддержку, мотивировали. Вы и предоставляли полномочия, и грозили кулаком. Но проходило время, а ситуация оставалась на стадии “воз и ныне там”. При этом качество доверенного процесса только деградировало.
А доводилось ли вам назначать лучшего специалиста руководителем отдела? Казалось бы, дела в подразделении после этого должны пойти превосходно.
А на самом деле начинался бардак. Лояльные к компании сотрудники сетовали, что новый руководитель лишил их возможности развиваться, и что они загружены задачами только половину дня. В то время как новоиспеченный начальник всю сложную и важную работу делал сам, засиживаясь в офисе допоздна. В чем же причина?
Найдите ответ в моей статье "Как собственнику делегировать ключевые функции топ-менеджерам и руководителям среднего звена, и избежать при этом типовых ошибок".
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне)
По всем параметрам человек казался толковым и вы верили, что он справится. Вы вводили его в курс дела, оказывали всевозможную поддержку, мотивировали. Вы и предоставляли полномочия, и грозили кулаком. Но проходило время, а ситуация оставалась на стадии “воз и ныне там”. При этом качество доверенного процесса только деградировало.
А доводилось ли вам назначать лучшего специалиста руководителем отдела? Казалось бы, дела в подразделении после этого должны пойти превосходно.
А на самом деле начинался бардак. Лояльные к компании сотрудники сетовали, что новый руководитель лишил их возможности развиваться, и что они загружены задачами только половину дня. В то время как новоиспеченный начальник всю сложную и важную работу делал сам, засиживаясь в офисе допоздна. В чем же причина?
Найдите ответ в моей статье "Как собственнику делегировать ключевые функции топ-менеджерам и руководителям среднего звена, и избежать при этом типовых ошибок".
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне)
Открытая студия
Делегирование ключевых функций в компании: типовая схема для собственника
Как собственнику делегировать ответственность и управление ключевыми функциями в организации топ-менеджерам и руководителям среднего звена, и избежать типовых ошибок.
👍6
Система регламентов и описание должностных обязанностей нравится далеко не всем. И это понятно, ведь когда большинство процессов описано, то для части сотрудников возникнет целый перечень негативных эффектов, по сравнению с временем, когда системы регламентов не было:
1) Теперь необходимо больше и продуктивно работать (возникает прозрачность норм на затраты времени и других ресурсов для описанных процессов).
2) Исчезает возможно выбора “на своё усмотрение” способа выполнения задачи (вместе с этим исчезнут варианты отмазок “у меня не получилось”, “я забыл как нужно было делать”, “я долго искал вариант решения”).
3) Потеря незаменимости: власть над вышестоящими руководителями и компанией (теперь сотрудников смогут уволить за низкие результаты, саботаж, невыполнение договорённостей и т.д. без серьёзных последствий для компании)
4) Спрос и требования повысятся (в регламентах прописан способы более точного выполнения работы и более строгих требований к качеству результата).
5) Меньше времени на свои личные дела в рабочее время (учить английский, сидеть в курилке, общаться в социальных сетях, получать заказы из интернет-магазинов и т.д.).
К чему это я? Во время тренировки удара штыком кукла на полигоне не сопротивляется, а реальный враг — будет. И это необходимо учитывать при внедрении системы регламентов.
Недаром Макиавелли писал: «Нет ничего труднее, опаснее и неопределеннее, чем руководить введением нового порядка вещей, потому что у каждого нововведения есть ярые враги, которым хорошо жилось по-старому, и вялые сторонники, которые не уверены, смогут ли они жить по-новому».
Если Вы хотите навести порядок, преодолеть сопротивление сотрудников и внедрить систему регламентов в своей компании — напишите в личных сообщениях (https://news.1rj.ru/str/EugeneSevastyanov - Евгений Севастьянов)
P.S.: Что и говорить, все перечисленные выше “проблемы с сотрудниками” относятся к любому серьёзному нововведению: работа с задачами, планы на неделю, программа обучения и аттестация, фиксация стандартов качества, внедрение CRM и т.д. Поэтому, уверен, наш разговор принесет вам 10-кратную пользу.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне)
1) Теперь необходимо больше и продуктивно работать (возникает прозрачность норм на затраты времени и других ресурсов для описанных процессов).
2) Исчезает возможно выбора “на своё усмотрение” способа выполнения задачи (вместе с этим исчезнут варианты отмазок “у меня не получилось”, “я забыл как нужно было делать”, “я долго искал вариант решения”).
3) Потеря незаменимости: власть над вышестоящими руководителями и компанией (теперь сотрудников смогут уволить за низкие результаты, саботаж, невыполнение договорённостей и т.д. без серьёзных последствий для компании)
4) Спрос и требования повысятся (в регламентах прописан способы более точного выполнения работы и более строгих требований к качеству результата).
5) Меньше времени на свои личные дела в рабочее время (учить английский, сидеть в курилке, общаться в социальных сетях, получать заказы из интернет-магазинов и т.д.).
К чему это я? Во время тренировки удара штыком кукла на полигоне не сопротивляется, а реальный враг — будет. И это необходимо учитывать при внедрении системы регламентов.
Недаром Макиавелли писал: «Нет ничего труднее, опаснее и неопределеннее, чем руководить введением нового порядка вещей, потому что у каждого нововведения есть ярые враги, которым хорошо жилось по-старому, и вялые сторонники, которые не уверены, смогут ли они жить по-новому».
Если Вы хотите навести порядок, преодолеть сопротивление сотрудников и внедрить систему регламентов в своей компании — напишите в личных сообщениях (https://news.1rj.ru/str/EugeneSevastyanov - Евгений Севастьянов)
P.S.: Что и говорить, все перечисленные выше “проблемы с сотрудниками” относятся к любому серьёзному нововведению: работа с задачами, планы на неделю, программа обучения и аттестация, фиксация стандартов качества, внедрение CRM и т.д. Поэтому, уверен, наш разговор принесет вам 10-кратную пользу.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне)
👍7🔥6
Как лояльные, но НЕ результативные сотрудники погружают руководителя в неиссыхаемое болото оперативки и в тоже время "собирают профит" в виде возможности "ни за что не отвечать":
Этап 1. (Желание окружить себя комфортными людьми) Лояльность сотрудников и личная преданность нередко "опьяняет" руководителя. Так приятно, когда тебя понимают и уважают. К такому человеку возникает доверие и поэтому ему зачастую поручают критичные задачи и ключевые проекты.
Этап 2. (Соглашательство) Лояльный сотрудник конечно же согласится выполнять, уверит что сделает и будет активно пробовать добиться результата. Увы, из лояльности не следует ни знаний, ни умений, ни тем более навыков. А значит и работа будет в итоге завалена "с треском". Казалось бы, руководитель должен быть в гневе!
Этап 3. (Оправдание) Не совсем. Активные попытки лояльного сотрудника выполнить порученное будут выглядеть в глазах руководителя как кипучая деятельность. Видно, что человек старался, поэтому найдутся другие виновные: непредвиденные обстоятельства, коллеги, недооценённая сложность и т.д.
Этап 4. (Прилетевшая оперативка) Руководитель находит оправдание лояльному подчинённому, ведь как только он начнёт требовать результатов — лояльность улетучивается (да, многие используют её как инструмент управления своим руководителем). Но проблема не решена, а возможно ещё и усилилась, поэтому руководитель сам кидается "на амбразуру" решать проблему, погружаясь по уши в оперативку.
Этап 5. (Будет ли повторение?) Если руководитель по-прежнему ставит на первое место лояльность, забывая о требованиях к результативности — цикл повторяется.
После 20-50 повторений в трясине оперативки проходит всё рабочее время руководителя.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне)
Этап 1. (Желание окружить себя комфортными людьми) Лояльность сотрудников и личная преданность нередко "опьяняет" руководителя. Так приятно, когда тебя понимают и уважают. К такому человеку возникает доверие и поэтому ему зачастую поручают критичные задачи и ключевые проекты.
Этап 2. (Соглашательство) Лояльный сотрудник конечно же согласится выполнять, уверит что сделает и будет активно пробовать добиться результата. Увы, из лояльности не следует ни знаний, ни умений, ни тем более навыков. А значит и работа будет в итоге завалена "с треском". Казалось бы, руководитель должен быть в гневе!
Этап 3. (Оправдание) Не совсем. Активные попытки лояльного сотрудника выполнить порученное будут выглядеть в глазах руководителя как кипучая деятельность. Видно, что человек старался, поэтому найдутся другие виновные: непредвиденные обстоятельства, коллеги, недооценённая сложность и т.д.
Этап 4. (Прилетевшая оперативка) Руководитель находит оправдание лояльному подчинённому, ведь как только он начнёт требовать результатов — лояльность улетучивается (да, многие используют её как инструмент управления своим руководителем). Но проблема не решена, а возможно ещё и усилилась, поэтому руководитель сам кидается "на амбразуру" решать проблему, погружаясь по уши в оперативку.
Этап 5. (Будет ли повторение?) Если руководитель по-прежнему ставит на первое место лояльность, забывая о требованиях к результативности — цикл повторяется.
После 20-50 повторений в трясине оперативки проходит всё рабочее время руководителя.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне)
👍24
Говорят, что вначале необходимо стать мастером в чём-то одном. В управлении так не работает.
Руководитель — мастер "одного управленческого приёма" — нередко даже и не видит, что сотрудники с лёгкостью ставят на него свой блок, а упорствовать в применении приёма наносит ущерб делу.
Кейс #1. Руководитель прекрасно владеет регламентами и использует для управления только их? Сотрудники уже давно научились прикрываться ими, оправдывая собственное бездействие со словами "а у нас не было написано в регламенте что делать".
Кейс #2. Руководитель научился только с помощью крика задавать импульс подчинённым? Будьте уверены, через несколько месяцев они адаптируются и им такое воздействие становится "по барабану". При этом, если умные, будут создавать иллюзию, что действует.
Кейс #3. Руководитель освоил приём задавать вопрос "А что вы можете предложить?" когда сотрудник приходит к нему с проблемой/вопросом?
И использует только его для того, чтобы люди приходили с решениями, а не с проблемами? Да к нему просто перестанут приходить с вопросами, а проблемы будут "заметаться под ковёр"!
Выводы: Одна из ключевых целей и показателей в развитии руководителя — научиться решать управленческую задачу разными способами и приёмами.
В этом случае мало кто решиться из подчинённых уклоняться от качественного выполнения своих обязанностей, ведь "на каждую хитрую гайку найдется свой болт с резьбой".
P.S.: Для освоения базовых управленческих приёмов, которыми должен владеть каждый руководитель — рекомендую книгу «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков».
Руководитель — мастер "одного управленческого приёма" — нередко даже и не видит, что сотрудники с лёгкостью ставят на него свой блок, а упорствовать в применении приёма наносит ущерб делу.
Кейс #1. Руководитель прекрасно владеет регламентами и использует для управления только их? Сотрудники уже давно научились прикрываться ими, оправдывая собственное бездействие со словами "а у нас не было написано в регламенте что делать".
Кейс #2. Руководитель научился только с помощью крика задавать импульс подчинённым? Будьте уверены, через несколько месяцев они адаптируются и им такое воздействие становится "по барабану". При этом, если умные, будут создавать иллюзию, что действует.
Кейс #3. Руководитель освоил приём задавать вопрос "А что вы можете предложить?" когда сотрудник приходит к нему с проблемой/вопросом?
И использует только его для того, чтобы люди приходили с решениями, а не с проблемами? Да к нему просто перестанут приходить с вопросами, а проблемы будут "заметаться под ковёр"!
Выводы: Одна из ключевых целей и показателей в развитии руководителя — научиться решать управленческую задачу разными способами и приёмами.
В этом случае мало кто решиться из подчинённых уклоняться от качественного выполнения своих обязанностей, ведь "на каждую хитрую гайку найдется свой болт с резьбой".
P.S.: Для освоения базовых управленческих приёмов, которыми должен владеть каждый руководитель — рекомендую книгу «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков».
👍15
Сегодня у нас на канале гость – Алексей Рытов, автор канала Притчи продуктолога. Расскажет том, как он расставляет приоритеты в Scrum разработке.
————————————
Булыжники, щебень, песок
Насыпьте полное ведро крупных булыжников. Кажется, что ведро полное и в него больше ничего не поместится. Теперь возьмите мелкий щебень и засыпьте между булыжниками – войдет довольно много, особенно если потрясти ведро. А теперь засыпьте песок и поймете, что ведро все еще не наполнено.
Главное в этом опыте – сначала насыпать крупное. Если начать с мелкого, то в ведре окажется один песок, на камни места не хватит. Я применяю этот принцип для планирования загрузки команды на квартал.
Булыжники – это крупные эпики, посвященные стратегическому росту. Обычно они долго планируются, сложно делаются и запускаются через эксперимент. Больше 2-3 булыжников в квартал не влазит, но между ними много воздуха, команда наполовину не загружена. Разработчики начинают грустить и требовать работу.
Щебень – это разные полезные фичи. В бэклоге всегда много идей, что улучшить. Технический долг сюда же. Стараюсь, чтобы соответствовало стратегии, но без строгости. Если фича не рискует сломать бизнес, эксперимент не делаем, а сразу запускаем в прод. Статистику смотрим по факту.
Песок – это любые мелочи. Баги, небольшие дизайнерские улучшения, заплатки по некритической безопасности. Сыплю горстями без оглядки на стратегию.
Стараюсь в каждый спринт приносить все три вида строительных материалов.
————————————
На своем канале @product_proverbs я публикую заметки о менеджменте продуктов и построении команды в виде коротких притч. Выходят дважды в неделю. Буду рад видеть вас среди моих подписчиков.
————————————
Булыжники, щебень, песок
Насыпьте полное ведро крупных булыжников. Кажется, что ведро полное и в него больше ничего не поместится. Теперь возьмите мелкий щебень и засыпьте между булыжниками – войдет довольно много, особенно если потрясти ведро. А теперь засыпьте песок и поймете, что ведро все еще не наполнено.
Главное в этом опыте – сначала насыпать крупное. Если начать с мелкого, то в ведре окажется один песок, на камни места не хватит. Я применяю этот принцип для планирования загрузки команды на квартал.
Булыжники – это крупные эпики, посвященные стратегическому росту. Обычно они долго планируются, сложно делаются и запускаются через эксперимент. Больше 2-3 булыжников в квартал не влазит, но между ними много воздуха, команда наполовину не загружена. Разработчики начинают грустить и требовать работу.
Щебень – это разные полезные фичи. В бэклоге всегда много идей, что улучшить. Технический долг сюда же. Стараюсь, чтобы соответствовало стратегии, но без строгости. Если фича не рискует сломать бизнес, эксперимент не делаем, а сразу запускаем в прод. Статистику смотрим по факту.
Песок – это любые мелочи. Баги, небольшие дизайнерские улучшения, заплатки по некритической безопасности. Сыплю горстями без оглядки на стратегию.
Стараюсь в каждый спринт приносить все три вида строительных материалов.
————————————
На своем канале @product_proverbs я публикую заметки о менеджменте продуктов и построении команды в виде коротких притч. Выходят дважды в неделю. Буду рад видеть вас среди моих подписчиков.
Telegram
Притчи продуктолога
Концентрированная мудрость о менеджменте продуктов и построении команды.
Рекламу не делаю, но участвую в коллабах.
Папка: https://news.1rj.ru/str/addlist/YvmnHCHUp700Nzky
http://ritov.ru
Max: https://max.ru/product_proverbs
РКН: https://clck.ru/3N9m9V
Рекламу не делаю, но участвую в коллабах.
Папка: https://news.1rj.ru/str/addlist/YvmnHCHUp700Nzky
http://ritov.ru
Max: https://max.ru/product_proverbs
РКН: https://clck.ru/3N9m9V
👍11
Сейчас пишу новую книгу "Минимум для руководителя". Планирую использовать формат "кейс-тесты на самооценку".
В связи с этим 2 вопроса:
1) Насколько Вам был бы интересен такой формат в книге?
2) Ваши варианты и комментарии к ответам теста. Варианты ответа сделаю в форме анонимного опроса.
Кейс-тест “Упущенный запрос”.
Вы - руководитель отдела по работе с клиентами и собираетесь на встречу со своим начальником - директором по продажам Антоном.
Вам стало известно, что Антон планирует поднять вопрос о крайне серьёзном проступке вашего менеджера-подчинённого. Менеджер вовремя не ответил на запрос крупного клиента и тот решил обратиться к конкурентам.
Осталось 2 минуты для выбора действий “защиты” на встрече с директором…
В связи с этим 2 вопроса:
1) Насколько Вам был бы интересен такой формат в книге?
2) Ваши варианты и комментарии к ответам теста. Варианты ответа сделаю в форме анонимного опроса.
Кейс-тест “Упущенный запрос”.
Вы - руководитель отдела по работе с клиентами и собираетесь на встречу со своим начальником - директором по продажам Антоном.
Вам стало известно, что Антон планирует поднять вопрос о крайне серьёзном проступке вашего менеджера-подчинённого. Менеджер вовремя не ответил на запрос крупного клиента и тот решил обратиться к конкурентам.
Осталось 2 минуты для выбора действий “защиты” на встрече с директором…
👍10
Вашим первым действием на встрече будет:
(смотрите предыдущий пост с описанием кейса)
(смотрите предыдущий пост с описанием кейса)
Final Results
5%
Виновник будет наказан. Я ему 10 раз рассказывали как работать с запросами от крупных клиентов!
80%
Предложу директору несколько идей по улучшению работы в своём отделе.
14%
Взвалю ответственность за потери компании на свои плечи.
0%
Лучшая защита - нападение. Припомню директору его недоработки.
👍1
Барабанная дробь...
Мои комментарии к вариантам ответов на кейс по порядку (смотрите пост выше, заодно познакомьтесь с результатами опроса участников нашего лампового канала)
Напоминаю вопрос кейса: "Вашим первым действием на встрече будет":
1) "Виновник будет наказан. Я ему 10 раз рассказывал как работать с запросами крупных клиентов!"
Мой комментарий:
Руководитель несёт ответственность на 100% за результаты своего подразделения и подчинённых. Попытка её переложить на подчинённого - роспись в том, что вы "пятая ножка у стула" в этом подразделении.
2) Предложу директору несколько идей по улучшению работы в своём отделе
Мой комментарий:
Нет смысла обсуждать "идеи и предложения", когда не разобрались в текущей ситуации. Директор первым делом должен убедиться, что руководитель понимает "на ком лежит ответственность".
3) Взвалю ответственность за потери компании на свои плечи.
Мой комментарий:
Пусть фраза “взвалю ответственность” вас не смущает. Этого не потребуется, ибо она и так на вас, как на руководителе (см. комментарий к п.1). Это простое понимание запускает у человека механизм внутренней “мотивации” не только прийти с ценными и реальными идеями к директору, но и реализовать их на практике. Для директора понимание, что вы осознаёте ответственность - фундамент надежды, что ситуация будет исправлена.
4) "Лучшая защита - нападение. Припомню директору его недоработки".
Нападать на директора - это попытка “давлением” или “перехватом управления” снять с себя ответственность. Однако, если столкнётесь с опытным руководителем, хвост вам подерут знатно, с ковра придётся уползать :-)
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(информация обо мне)
Мои комментарии к вариантам ответов на кейс по порядку (смотрите пост выше, заодно познакомьтесь с результатами опроса участников нашего лампового канала)
Напоминаю вопрос кейса: "Вашим первым действием на встрече будет":
1) "Виновник будет наказан. Я ему 10 раз рассказывал как работать с запросами крупных клиентов!"
Мой комментарий:
Руководитель несёт ответственность на 100% за результаты своего подразделения и подчинённых. Попытка её переложить на подчинённого - роспись в том, что вы "пятая ножка у стула" в этом подразделении.
2) Предложу директору несколько идей по улучшению работы в своём отделе
Мой комментарий:
Нет смысла обсуждать "идеи и предложения", когда не разобрались в текущей ситуации. Директор первым делом должен убедиться, что руководитель понимает "на ком лежит ответственность".
3) Взвалю ответственность за потери компании на свои плечи.
Мой комментарий:
Пусть фраза “взвалю ответственность” вас не смущает. Этого не потребуется, ибо она и так на вас, как на руководителе (см. комментарий к п.1). Это простое понимание запускает у человека механизм внутренней “мотивации” не только прийти с ценными и реальными идеями к директору, но и реализовать их на практике. Для директора понимание, что вы осознаёте ответственность - фундамент надежды, что ситуация будет исправлена.
4) "Лучшая защита - нападение. Припомню директору его недоработки".
Нападать на директора - это попытка “давлением” или “перехватом управления” снять с себя ответственность. Однако, если столкнётесь с опытным руководителем, хвост вам подерут знатно, с ковра придётся уползать :-)
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(информация обо мне)
👍22🔥4
Друзья! Хорошего Вам весеннего настроения! ❤️
Вышла уникальная книга-альбом моей бабушки Инны Сандиной "Дыхание любви. Стихи и картины" на litres: https://www.litres.ru/inna-borisovna-sandina/dyhanie-lubvi-stihi-i-kartiny/
Моей бабушке 91 год, она пишет стихи со школьной скамьи, а картины маслом рисует 26 лет! Да, вот такая у нас творческая семья.😉
Книга рассчитана на широкий круг любителей поэзии и живописи. Автор соединила здесь два направления своего творчества — стихи и картины, пером и кистью выражая свою бесконечную любовь к нашей прекрасной Планете.
Каждый, кто любит нашу природу и стихи, не останется равнодушным! 🌅
Вы только посмотрите какое душевное получилось произведение! Необычный формат даже для такого искушенного читателя как я (чтобы "глянуть одним глазком" нажмите "Читать фрагмент" когда перейдёте в карточку книги на litres).
Я читаю эту книгу со своими детьми и близкими - она вдохновляет и даёт душевные силы.
С удовольствием передам бабушке слова по итогам прочтения или просмотра - она будет очень счастлива! 👍
строки из книги (посмотреть на Litres):
"Подарили мне когда-то
Этот памятный букет.
Позабылись – повод, дата,
Но со мной он много лет"
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
Вышла уникальная книга-альбом моей бабушки Инны Сандиной "Дыхание любви. Стихи и картины" на litres: https://www.litres.ru/inna-borisovna-sandina/dyhanie-lubvi-stihi-i-kartiny/
Моей бабушке 91 год, она пишет стихи со школьной скамьи, а картины маслом рисует 26 лет! Да, вот такая у нас творческая семья.😉
Книга рассчитана на широкий круг любителей поэзии и живописи. Автор соединила здесь два направления своего творчества — стихи и картины, пером и кистью выражая свою бесконечную любовь к нашей прекрасной Планете.
Каждый, кто любит нашу природу и стихи, не останется равнодушным! 🌅
Вы только посмотрите какое душевное получилось произведение! Необычный формат даже для такого искушенного читателя как я (чтобы "глянуть одним глазком" нажмите "Читать фрагмент" когда перейдёте в карточку книги на litres).
Я читаю эту книгу со своими детьми и близкими - она вдохновляет и даёт душевные силы.
С удовольствием передам бабушке слова по итогам прочтения или просмотра - она будет очень счастлива! 👍
строки из книги (посмотреть на Litres):
"Подарили мне когда-то
Этот памятный букет.
Позабылись – повод, дата,
Но со мной он много лет"
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
👍10🔥9❤1
Народная мудрость гласит: "Кто не умеет сам подчиняться, не сможет командовать другими".
Большая ошибка назначать руководителя из лучших специалистов отдела, своенравных и занимающихся саботажем, с элементами звёздной болезни. А думается же: "Дам должность и удовлетворю его амбиции - будет управлять на благо компании!"
На практике с таким "руководителем" в подразделении будет ещё больший бардак, а ещё хуже все объединяться против... топ-менеджера и собственника под руководством новоиспечённого анти-лидера.
В итоге вместо системы управления с руководителями среднего звена собственник получает тех, кто системно разрушает бизнес изнутри.
Теперь уже и топ-менеджерам некогда управлять - все силы уходят на борьбе с зарвавшимися псевдо-руководителями. Так что не назначайте руководителей из тех, кто не научился подчиняться.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(информация обо мне)
Большая ошибка назначать руководителя из лучших специалистов отдела, своенравных и занимающихся саботажем, с элементами звёздной болезни. А думается же: "Дам должность и удовлетворю его амбиции - будет управлять на благо компании!"
На практике с таким "руководителем" в подразделении будет ещё больший бардак, а ещё хуже все объединяться против... топ-менеджера и собственника под руководством новоиспечённого анти-лидера.
В итоге вместо системы управления с руководителями среднего звена собственник получает тех, кто системно разрушает бизнес изнутри.
Теперь уже и топ-менеджерам некогда управлять - все силы уходят на борьбе с зарвавшимися псевдо-руководителями. Так что не назначайте руководителей из тех, кто не научился подчиняться.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(информация обо мне)
👍16
Собственники нередко жалуются на топ-менеджеров и руководителей среднего звена (только сегодня общался с двумя собственниками и слышал одно и тоже).
Суть претензий почти во всех компаниях одинакова:
- руководители среднего звена делают работу за подчинённых вместо управления;
- их подчинённые недозагружены работой или выполняют бесполезные задачи;
- постоянно обращаются с вопросами вместо того, чтобы принимать управленческие решения и меры к их реализации;
- безынициативны (пока "пальцем не тыкнешь", ничего не сделают);
Если в вашей компании всего лишь "несколько из ста" руководителей, подпадающих под вышеперечисленные критерии - смело увольняйте тех, кто попал в "чёрный список", но если - большинство, то... "увольняйте" себя, а точнее свои текущие управленческие компетенции - целенаправленно развивайте их "кровью и потом".
Если подчинённые вам руководители так работают, то Вы:
1. Не сформировали чёткие требования и не зафиксировали функции руководителей в вашей компании (да, даже ответственность за подчинённых и необходимость планировать их работу также нужно прописывать и проговаривать!)
2. Не сделали алгоритмы по выполнению функций (как работать с задачами, как составить регламент и т.д.).
3. Не сформировали управленческое воздействие, в результате которого в вашей компании существует только одна вилка выбора: либо управляешь по стандартам и сформулированным принципам, либо "на выход!"
Если Вы хотите внедрить в своей компании единые стандарты для руководителей и повысить их уровень управленческого мастерства — напишите в личных сообщениях (https://news.1rj.ru/str/EugeneSevastyanov - Евгений Севастьянов), подскажу с чего начать. Начните рабочую неделю с решения "причин проблем", а не "безрезультатного ковыряния в их последствиях"!
Это ещё не всё. Трагизм заключается в том, что многие собственники играют роль в компании генерального или какого-либо ещё директора, и к их работе в этой роли претензии относятся в равной степени (делают тоже самое, что и подчинённые им руководители!).
Так что не забудьте и про себя, когда займётесь руководителями в вашей компании!
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(информация обо мне)
Суть претензий почти во всех компаниях одинакова:
- руководители среднего звена делают работу за подчинённых вместо управления;
- их подчинённые недозагружены работой или выполняют бесполезные задачи;
- постоянно обращаются с вопросами вместо того, чтобы принимать управленческие решения и меры к их реализации;
- безынициативны (пока "пальцем не тыкнешь", ничего не сделают);
Если в вашей компании всего лишь "несколько из ста" руководителей, подпадающих под вышеперечисленные критерии - смело увольняйте тех, кто попал в "чёрный список", но если - большинство, то... "увольняйте" себя, а точнее свои текущие управленческие компетенции - целенаправленно развивайте их "кровью и потом".
Если подчинённые вам руководители так работают, то Вы:
1. Не сформировали чёткие требования и не зафиксировали функции руководителей в вашей компании (да, даже ответственность за подчинённых и необходимость планировать их работу также нужно прописывать и проговаривать!)
2. Не сделали алгоритмы по выполнению функций (как работать с задачами, как составить регламент и т.д.).
3. Не сформировали управленческое воздействие, в результате которого в вашей компании существует только одна вилка выбора: либо управляешь по стандартам и сформулированным принципам, либо "на выход!"
Если Вы хотите внедрить в своей компании единые стандарты для руководителей и повысить их уровень управленческого мастерства — напишите в личных сообщениях (https://news.1rj.ru/str/EugeneSevastyanov - Евгений Севастьянов), подскажу с чего начать. Начните рабочую неделю с решения "причин проблем", а не "безрезультатного ковыряния в их последствиях"!
Это ещё не всё. Трагизм заключается в том, что многие собственники играют роль в компании генерального или какого-либо ещё директора, и к их работе в этой роли претензии относятся в равной степени (делают тоже самое, что и подчинённые им руководители!).
Так что не забудьте и про себя, когда займётесь руководителями в вашей компании!
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(информация обо мне)
👍18
Дорога к саботажу начинается с "обиды" сотрудника в стиле “почему руководитель не принял решение, которое я ему предложил?!" Чтобы не расхлёбывать последствия, устраните причины, — сформируйте верные ожидания.
Руководитель должен обязательно "слышать и учитывать точку зрения и предложения каждого сотрудника". Но "слышать и учитывать" кардинально отличается от "действовать как он предложил".
Услышать - это проанализировать и понять суть предложения. Учитывать - при необходимости поменять, скорректировать или "НЕ внести никаких дополнений" в окончательном решение. Руководитель сам определяет необходимую степень влияния полученных предложений и информации на своё окончательное решение.
Не толкайте сотрудников на путь саботажа путём обмана ожиданий. Формируйте верные ожидания заранее. Проговорите лично. Объясните.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(информация обо мне)
Руководитель должен обязательно "слышать и учитывать точку зрения и предложения каждого сотрудника". Но "слышать и учитывать" кардинально отличается от "действовать как он предложил".
Услышать - это проанализировать и понять суть предложения. Учитывать - при необходимости поменять, скорректировать или "НЕ внести никаких дополнений" в окончательном решение. Руководитель сам определяет необходимую степень влияния полученных предложений и информации на своё окончательное решение.
Не толкайте сотрудников на путь саботажа путём обмана ожиданий. Формируйте верные ожидания заранее. Проговорите лично. Объясните.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(информация обо мне)
👍24
Руководителям регулярно приходится решать кадровые вопросы и вести кадровый учёт, особенно если для этого в компании нет выделенной должности. На мой взгляд, трудовые споры — одни из самых изматывающих. Они могут тянуться долго, сопровождаться межличностными конфликтами и подрывать моральное равновесие обеих сторон. К сожалению, избежать их не удаётся практически ни одному руководителю, но можно минимизировать количество трудовых споров.
Сегодня у нас на канале гость – Наталья Цуркан, юрист по трудовому праву, кадровый аудитор и автор канала КАДРОВЫЕ БУДНИ. Она приглашает на свою новую обучающую программу по кадровому делу в малом и среднем бизнесе.
————————————
«Наши сотрудники работают именно так, как мы ими управляем»
Обеспечение эффективного функционирования управления персоналом производится, в том числе, через систему кадровых документов. Грамотно составленные локальные акты, направленные на регулирование отношений между работниками и работодателем, - залог успешного бизнеса. С их помощью возможно регулировать ситуации, которые не отражены в трудовом законодательстве, построить прозрачные отношения с работниками, минимизировать конфликты.
Именно этим и занимается Наталья Цуркан, юрист по трудовому праву, кадровый аудитор @trud_expert
Она учит безопасно вести кадровый учет без ошибок штрафов и конфликтов с работниками, помогает собственникам / руководителям стоить системы управления персоналом, защищать свои капитал и репутацию, готовит антикризисных специалистов для решения бизнес-задач
💁♀️ Наталья - кандидат юридических наук, преподаватель, спикер конференций, практикующий юрист, автор более 40 статей и книги
Сейчас у Натальи идёт набор на обучающую программу по кадровому делу в малом и среднем бизнесе, в результате прохождения которой бизнес перестанет бояться проверок и токсичных работников
Подписывайтесь на канал Натальи↙️
https://news.1rj.ru/str/trud_expert
Здесь Вы всегда будете в курсе последних изменений законодательства, получите антикризисные кадровые решения, узнаете, как оптимизировать кадровые процессы и фонд оплаты труда, применяя возможности трудового законодательства
Сегодня у нас на канале гость – Наталья Цуркан, юрист по трудовому праву, кадровый аудитор и автор канала КАДРОВЫЕ БУДНИ. Она приглашает на свою новую обучающую программу по кадровому делу в малом и среднем бизнесе.
————————————
«Наши сотрудники работают именно так, как мы ими управляем»
Обеспечение эффективного функционирования управления персоналом производится, в том числе, через систему кадровых документов. Грамотно составленные локальные акты, направленные на регулирование отношений между работниками и работодателем, - залог успешного бизнеса. С их помощью возможно регулировать ситуации, которые не отражены в трудовом законодательстве, построить прозрачные отношения с работниками, минимизировать конфликты.
Именно этим и занимается Наталья Цуркан, юрист по трудовому праву, кадровый аудитор @trud_expert
Она учит безопасно вести кадровый учет без ошибок штрафов и конфликтов с работниками, помогает собственникам / руководителям стоить системы управления персоналом, защищать свои капитал и репутацию, готовит антикризисных специалистов для решения бизнес-задач
💁♀️ Наталья - кандидат юридических наук, преподаватель, спикер конференций, практикующий юрист, автор более 40 статей и книги
Сейчас у Натальи идёт набор на обучающую программу по кадровому делу в малом и среднем бизнесе, в результате прохождения которой бизнес перестанет бояться проверок и токсичных работников
Подписывайтесь на канал Натальи↙️
https://news.1rj.ru/str/trud_expert
Здесь Вы всегда будете в курсе последних изменений законодательства, получите антикризисные кадровые решения, узнаете, как оптимизировать кадровые процессы и фонд оплаты труда, применяя возможности трудового законодательства
Telegram
АНО ДПО "ТрудЭксперт"
Обучение рабочим профессиям и образовательные услуги по охране труда. Наш сайт 👇🏻
https://trudexpert54.ru/
https://trudexpert54.ru/
👍10
Коллеги, планирую активно развивать свои онлайн мини-курсы для руководителей (https://regular-management.ru/#trainings).
Какой формат мини-курса лично вам более интересен и удобен?
Какой формат мини-курса лично вам более интересен и удобен?
Anonymous Poll
11%
простой файл для скачивания: видео-запись (~2 часа)
37%
онлайн-платформа: 15 видео-уроков по 5-10 минут с мини-тестами
48%
в телеграм: телеграм-бот последовательно отправляет все видео-уроки с мини-тестами
4%
другой вариант (напишите, пожалуйста, в комментариях)
Дилемма для руководителя: быть добрым и снисходительным или принципиальным в случае, когда сотрудник выполнил НЕ все условия задачи? (например: вами была поставлена задача изучить материалы, сформулировать возникшие идеи и отметить ключевые мысли, но по итогам - только изучены материалы)
Если вы просто приняли недоделанную задачу, в которой сотрудник опустил неудобное для себя условие — это будет отличной отправной точкой для... ухудшения результатов с каждой следующей задачей и потери управляемости.
Поверьте, однажды это случается даже с самыми лояльными и ценными сотрудниками!
Опытный руководитель конечно же заметит "отсутствие" части результата, но далеко не факт, что сделает все необходимые управленческие действия, пытаясь оставаться в роли доброго:
1. Сделать замечание (обратить внимание на ситуацию) сотруднику и потребовать соблюсти все условия.
2. Добиться согласия сделать задачу со всеми начальными условиями. Если вы не получили согласия, то лишь ухудшите ситуацию, создав прецедент "я заметил, но мне всё-равно".
На этом многие останавливаются, забывая о том, что "согласие сделать" и "сделать" - две большие разницы. И зря...
3. Проконтролировать и добиться, что всё будет выполнено на практике. Чтобы "не забыть" - поставьте сразу задачу на контроль. Тот самый пункт, который НЕ выполняется в 90% случаях.
4. А теперь тот самый пункт, который не выполняется в 99% случаях (здесь руководителю гораздо комфортнее проявить доброту и снисходительность).
Необходимо "Наказать сотрудника за то, что задача изначально НЕ была сделана с нужными параметрами с первого раза". Многие руководители, когда сотрудник просто "исправил проступок" считают, что этого достаточно. На самом деле нет, ибо речь идёт об исправлении последствий, но не причины.
В этом случае будьте готовы, что человек регулярно будет пытаться сдавать некачественную работу, а вам придётся заниматься гипер-контролем.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(информация обо мне)
Если вы просто приняли недоделанную задачу, в которой сотрудник опустил неудобное для себя условие — это будет отличной отправной точкой для... ухудшения результатов с каждой следующей задачей и потери управляемости.
Поверьте, однажды это случается даже с самыми лояльными и ценными сотрудниками!
Опытный руководитель конечно же заметит "отсутствие" части результата, но далеко не факт, что сделает все необходимые управленческие действия, пытаясь оставаться в роли доброго:
1. Сделать замечание (обратить внимание на ситуацию) сотруднику и потребовать соблюсти все условия.
2. Добиться согласия сделать задачу со всеми начальными условиями. Если вы не получили согласия, то лишь ухудшите ситуацию, создав прецедент "я заметил, но мне всё-равно".
На этом многие останавливаются, забывая о том, что "согласие сделать" и "сделать" - две большие разницы. И зря...
3. Проконтролировать и добиться, что всё будет выполнено на практике. Чтобы "не забыть" - поставьте сразу задачу на контроль. Тот самый пункт, который НЕ выполняется в 90% случаях.
4. А теперь тот самый пункт, который не выполняется в 99% случаях (здесь руководителю гораздо комфортнее проявить доброту и снисходительность).
Необходимо "Наказать сотрудника за то, что задача изначально НЕ была сделана с нужными параметрами с первого раза". Многие руководители, когда сотрудник просто "исправил проступок" считают, что этого достаточно. На самом деле нет, ибо речь идёт об исправлении последствий, но не причины.
В этом случае будьте готовы, что человек регулярно будет пытаться сдавать некачественную работу, а вам придётся заниматься гипер-контролем.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(информация обо мне)
👍15
В порядке дополнения к предыдущему посту:
"Наказать сотрудника" - это не значит "жёстко откомпостировать мозги" или "потребовать оплатить штраф" или "отработать лишний час". Обычно наказание представляют именно так )
Хорошее наказание - это когда сотрудник не считает себя наказанным, но у него "отпадает желание повторять". Во многих ситуациях для экологичного и действенного наказания достаточно точного вопроса. Например: "Почему вы сдаёте на проверку недоделанную задачу?"
Помните, чем быстрее руководитель реагирует на отклонения - тем меньше требуется прилагать усилий для исправления ситуации. Когда "всё уже запущено" одними точными вопросами обойтись едва ли удастся.
"Наказать сотрудника" - это не значит "жёстко откомпостировать мозги" или "потребовать оплатить штраф" или "отработать лишний час". Обычно наказание представляют именно так )
Хорошее наказание - это когда сотрудник не считает себя наказанным, но у него "отпадает желание повторять". Во многих ситуациях для экологичного и действенного наказания достаточно точного вопроса. Например: "Почему вы сдаёте на проверку недоделанную задачу?"
Помните, чем быстрее руководитель реагирует на отклонения - тем меньше требуется прилагать усилий для исправления ситуации. Когда "всё уже запущено" одними точными вопросами обойтись едва ли удастся.
👍23
Если руководителя не устраивает взаимодействие с подчинённым, — постоянные пререкания, внеролевое поведение, саботаж, - обычно направляются основные усилия для воздействия на подчинённого. Но есть другой, эффективный приём — направить усилия на себя, более точно играть роль руководителя и тогда подчинённый начинает более точно играть роль свою.
Любое взаимодействие людей происходит в определённых социальных ролях. Роли связаны в ролевые пары. В рамках ролевой пары есть две роли зависимые и дополняющие друг друга (машинист и пассажиры, пешеход и водитель, преподаватель и студент, и т.д.).
Роли руководителя и подчинённого - ролевая пара. Если один будет играть хорошо свою роль "руководителя", то второй как бы "помещается" в условия дополняющей роли "подчинённого", некуда ему деваться. Остаётся только явно взбунтоваться или уволиться, что далеко не у всех сотрудников соответствует их области ближайшего развития.
И, наоборот, если руководитель неуверенно себя чувствует, сомневается в своём праве руководить "умными и свободными людьми", то роль подчинённых размывается и многие сотрудники с удовольствием этим пользуются.
Чтобы вернуть в роль подчинённых тех, кто начал выходить “за рамки”, сделайте первые шаги для точного выполнения роли руководителя:
1) не сомневаться в своём праве принимать окончательные решения;
2) определять какие вопросы и до какой глубины вы будете обсуждать с подчинёнными, а какие нет;
3) намечать контрольные точки и в них при отклонениях давать обратную связь сотруднику, создать проблему "так работать не выйдет";
4) не принимать недоделанную работу и не сомневаться в своём праве на это;
5) требовать предоставлять готовый результат, а не сделанный на коленке черновик;
6) чётко фиксировать для сотрудника когда отдано "распоряжение", а когда это только "предложение обсудить";
7) фиксировать разработанные правила и требовать подтверждения об ознакомлении от сотрудников;
8) наказывать за невыполнение договорённостей со стороны сотрудников; поощрять тех, кто соблюдает порядок.
Освойте результативные подходы и методы взаимодействия со своими подчинёнными, достигайте новых целей! - пройдите мини-тренинг «Взаимодействие руководителя и подчинённого: Базовые принципы и опасные ошибки» (~2 часа) + комплект чек-листов, регламентов и шаблонов
Реальность такова - чтобы руководителю добиваться лучших результатов, нужно постоянно развивать своё управленческое мастерство!
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
Любое взаимодействие людей происходит в определённых социальных ролях. Роли связаны в ролевые пары. В рамках ролевой пары есть две роли зависимые и дополняющие друг друга (машинист и пассажиры, пешеход и водитель, преподаватель и студент, и т.д.).
Роли руководителя и подчинённого - ролевая пара. Если один будет играть хорошо свою роль "руководителя", то второй как бы "помещается" в условия дополняющей роли "подчинённого", некуда ему деваться. Остаётся только явно взбунтоваться или уволиться, что далеко не у всех сотрудников соответствует их области ближайшего развития.
И, наоборот, если руководитель неуверенно себя чувствует, сомневается в своём праве руководить "умными и свободными людьми", то роль подчинённых размывается и многие сотрудники с удовольствием этим пользуются.
Чтобы вернуть в роль подчинённых тех, кто начал выходить “за рамки”, сделайте первые шаги для точного выполнения роли руководителя:
1) не сомневаться в своём праве принимать окончательные решения;
2) определять какие вопросы и до какой глубины вы будете обсуждать с подчинёнными, а какие нет;
3) намечать контрольные точки и в них при отклонениях давать обратную связь сотруднику, создать проблему "так работать не выйдет";
4) не принимать недоделанную работу и не сомневаться в своём праве на это;
5) требовать предоставлять готовый результат, а не сделанный на коленке черновик;
6) чётко фиксировать для сотрудника когда отдано "распоряжение", а когда это только "предложение обсудить";
7) фиксировать разработанные правила и требовать подтверждения об ознакомлении от сотрудников;
8) наказывать за невыполнение договорённостей со стороны сотрудников; поощрять тех, кто соблюдает порядок.
Освойте результативные подходы и методы взаимодействия со своими подчинёнными, достигайте новых целей! - пройдите мини-тренинг «Взаимодействие руководителя и подчинённого: Базовые принципы и опасные ошибки» (~2 часа) + комплект чек-листов, регламентов и шаблонов
Реальность такова - чтобы руководителю добиваться лучших результатов, нужно постоянно развивать своё управленческое мастерство!
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
👍18🔥5
Так повелось, что отношения руководителя и подчинённого в нашей культуре скорее воспринимаются как борьба. На самом деле руководитель и подчинённый — это команда, которая вместе работает над решением задач, достижением целей.
Если это не так — значит что-то точно можно улучшить. Уверен, что системный подход к управлению может стать тем самым фундаментом, с помощью которого будет построено успешное сотрудничество.
Хороший подчинённый помогает своему руководителю достигать целей подразделения, компании. Помогает наладить взаимодействие, не ждёт что руководитель всё сделает сам.
То есть сотрудничает, а не борется. Таким быть выгодно. Ведь именно тех, кто помогает, руководитель “поднимает вверх по карьерной лестнице” вместе со своим ростом.
Если у вас нет желания помогать своему руководителю, а есть желание противостоять — подумайте, возможно вы работаете не в той компании и не у того руководителя?
А может быть дело в вашем отношении к работе? Пробовали ли вы помогать своему руководителю, прежде чем “поставили на нём крест”?
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(информация обо мне)
Если это не так — значит что-то точно можно улучшить. Уверен, что системный подход к управлению может стать тем самым фундаментом, с помощью которого будет построено успешное сотрудничество.
Хороший подчинённый помогает своему руководителю достигать целей подразделения, компании. Помогает наладить взаимодействие, не ждёт что руководитель всё сделает сам.
То есть сотрудничает, а не борется. Таким быть выгодно. Ведь именно тех, кто помогает, руководитель “поднимает вверх по карьерной лестнице” вместе со своим ростом.
Если у вас нет желания помогать своему руководителю, а есть желание противостоять — подумайте, возможно вы работаете не в той компании и не у того руководителя?
А может быть дело в вашем отношении к работе? Пробовали ли вы помогать своему руководителю, прежде чем “поставили на нём крест”?
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(информация обо мне)
👍22🔥1