​Друзья, с наступающим управленческим Новым годом! 🎄🎉

Принято считать, что от каждого мало что зависит. Многие смирились, живут и ходят на работу как в “дне сурка”. Да и год был непростой, пространства соцсетей заполнились теми, кто: расклеился, потеряли ориентиры, стал нытиками и прокрастинаторами.
Но хотите ли Вы быть среди них?

Уверен, это не про нас! Мы, - настоящие руководители, - те люди, от управленческих навыков и действий, которых зависит всё вокруг, не можем себе позволить долго пребывать в невесомости и бездействии.
Ведь от нас зависит:

1. Качество продукции и услуг, которые производят наши подразделения и предприятия. Допускаем ли мы работу "через одно место" или добивается выполнения стандартов.

2. Всё что окружает нас каждый день и делает нашу жизнь более радостной или унылой - приятно ли прийти в магазин, фотомастерскую, выйти на улицу, сесть в автобус, ехать на машине, отдыхать в парке, посетить ресторан.

3. Как проводят весомую часть жизни наши сотрудники: профессионально растут, делают работу с удовольствием и огоньком, или приходят на работу как на каторгу. Видя ли люди в работе смысл больший, чем ежедневная рутина.

Рост профессиональных навыков в управлении - это наш единственный путь. Ставьте цели, дерзайте! 💪Навыки станут трамплином к достижению амбициозных целей. Добивайтесь качества, эффективности и результатов. Изменяйте к лучшему всё, что нас окружает! Это зависит лично от Вас.

Желаю в Новом году 2023 действовать! Энергии и внутренней мотивации для достижения всех поставленных целей!🎯

Ваш Евгений Севастьянов,
автор и основатель канала
"Регулярный менеджмент для руководителей",
внедряю системное управление в компаниях

​Запас прочности тренируется в зоне турбулентности: "не попадёшь, не познаешь". У каждого руководителя есть свой "критичный уровень хаоса" в подразделении, при достижении которого его организационные способности “растворяются”.

Поэтому правленец, у кого "всё в порядке" запросто оказывается "бессилен" как только дела начинают идти "наперекосяк".

Внешние факторы, ошибки и риски никто не отменял. Имеет смысл не только оценивать свой "запас прочности", но и тренировать. Кто избегает "зон турбулентности" вовсе - вмиг теряет самообладание при небольшом потряхивании.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​Нередко слышу мнение, что лояльные и добросовестные сотрудники не требуют управления. Из этой же оперы высказывание "у хорошего руководителя сотрудники сами всё знают и делают".

Не могу с этим согласится, ведь человек так устроен природой, чтобы минимизировать свои усилия для "достижения результата" (для многих он измеряется в виде зарплаты и сохранения рабочего места) насколько это возможно. Есть версия, что человек, как вид, выжил благодаря этой особенности.

Отсюда следует:
1) Предоставленные сами себе сотрудники начинают выполнять то что им: нравится, интересно, комфортно, хочется, соответствует настроению и т.д. Возможно ли предоставлять качественные услуги и продукты клиентам при такой работе?

2) Там где нет приоритетов и требований их соблюдения люди делают то, то проще и попадается под руку. Сложные и непонятные задачи бесконечно откладываются.

3) При решении задач будет выбираться более простой пусть и более рискованный способ, ведь для того чтобы риск минимизировать - очень вероятно придётся напрячься. Поэтому "сами по себе сотрудники" делают работу менее качественно и допускают больше ошибок.

4) Полное отсутствие управленческого воздействия и контроля приводит с течением времени к тому, что сотрудник расслабляется и постепенно перестаёт выполнять часть стандартов и обязанностей, считая их ненужными и неважными.

5) Попытка "с наскоку" восстановить управляемость (воздействие, контроль) обязательно столкнётся с групповым сопротивлением под лозунгом "полицейский режим закручивает гайки".

Руководителям рекомендую вспомнить вариацию известной фразы: "рыба ищет где глубже, а человек где легче и проще" прежде чем вы решите, что сотрудники могут работать "сами по себе".

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​Зона комфорта - зона социальной и профессиональной смерти. Какой сотрудник развивается быстрее и с пользой для дела: который находится в зоне комфорта или на которого действуют внешние факторы побуждающие к развитию? Ответ очевиден, за редким исключением для гениев.

Базовым внешним фактором в компании для сотрудника должно быть управленческое воздействие со стороны руководителя.

Понятное дело, что для людей с высокой нравственно-этической мотивацией и (возможно, большим количеством набранных кредитов :-)) управленческого воздействия потребуется меньше и направить его необходимо в первую очередь на помощь в освоении нового.

Кстати, более быстрое развитие при "выходе из зоны комфорта" актуально и для компаний, государств, технологий.

Например, многие технологии развиваются вначале для военных целей (фактически - под влиянием внешнего прессинга, который не даёт засиживаться в зоне комфорта), а потом используются для гражданских целей: так родился интернет, реактивная авиация, ракетная техника, компьютеры и многое другое.

Выводы: если в вашей компании нет управленческого воздействия на сотрудника "толкающего" его к развитию и выходу из зоны комфорта за знаниями и новыми навыками - компания и бизнес превратятся в болото и будут постепенно стагнировать, а возможно и быстро деградировать. Зона комфорта - зона социальной и профессиональной смерти.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​Друзья, в связи с тем, что за последние пару месяцев к каналу присоединились ~2500 новых подписчиков, кратко расскажу о себе и чем занимаюсь:

Меня зовут - Евгений Севастьянов.

1. Основатель «Школы регулярного менеджмента» (обучены 37 000+ руководителей): https://regular-management.ru/

Мне доставляет большую радость, когда знаю, что курсы и материалы не просто пройдены, но и помогли руководителям добиться большего как в результатах работы подразделений и компаний, так и в карьере.

2. Собственник агентства управленческого консалтинга «Открытая Студия» (240+ клиентов) - помогаю внедрить системное управление в бизнесе на практике и обучить вашу управленческую команду: https://openstud.ru/services/management/regular-management/

3. Веду этот телеграм-канал "Регулярный менеджмент для руководителей": https://news.1rj.ru/str/regularmanagement (делюсь техниками управления, приёмами, кейсами, своими мыслями)

4. Автор книги "Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей" (Топ-6 в конкурсе «Деловая книга года России в 2021»): https://50stories.ru

5. Немного личного:
- Наслаждаюсь походами в горы. Бег. Велоориентирование. Горные лыжи. Сплавы по горным рекам (Алтай, Карелия). Люблю путешествия из разряда "проехать страну за 2 недели".

- Люблю играть в настольные игры с детьми. Цитадели. Свинтус. Могу внезапно сорваться летом и поехать с палатками на Карельский перешеек всей семьёй. К моим детям в новогоднюю ночь приходил настоящий дед мороз! 😊

- Жил во многих местах: Одинцово, Питер, Таиланд, Крым, Краснодарский край. Сейчас живу во Всеволожске, Ленинградская область.

- Рабочие интересы: технологии менеджмента, психология, технологии и механики обучения.

Подробная информация обо мне: https://clck.ru/YggMb

В ближайшие дни будут посты:
- мои планы на 2023 + кого я ищу в команду масштабирования онлайн-школы;
- анонс 4-х месячного курса "Профессионал системного управления" - арсенал базовых управленческих приёмов и техник для руководителей, кто хочет развиваться и добиваться в этой жизни большего.

Ну и конечно же, как обычно, ждите новые мысли, приёмы, кейсы и техники по менеджменту!

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​Немалое количество руководителей не использует регламенты (пошаговые инструкции) для сотрудников потому, что... считает что их крайне сложно разрабатывать.

На мой взгляд научиться этому легко, если начать с написания небольших инструкций — чек-листов и добиться что сотрудники по ним работают. А потом уже переходить к детальному описанию каждого пункта.

Пошаговый алгоритм разработки регламента "для новичков":
1) Найти «проблемные» места в повторяющихся действиях (навык руководителя «отличать случайности от тенденций»)

2) Составить алгоритм действий в виде чек-листа. В идеале – вместе с будущими исполнителями.

3) В случае взаимодействия разных сотрудников или сложной логики разветвлений (вариантов) – нарисовать схему.

4) Внести корректировки на основе применения на практике.

5) Разработать подробный регламент для ключевых этапов чек-листа. А потом для остальных.

6) Продумать и описать действия при возможных «внештатных ситуациях» + примеры «как правильно» + примеры «ошибок».

7) Внедрить на практике (обеспечить выполнение) — на самом деле это самый сложный этап! Пока этого не удалось сделать — не приступайте к написанию следующего регламента / чек-листа!

8) Собирать идеи по развитию и улучшения с работающих по регламенту.

9) Дорабатывать регламент по итогам практики и предложений.

P.S.: Пример простого чек-листа, сделанного по приведённой выше технике. “Выход на работу сотрудника” (сможете разработать на основе примера свои чек-листы, которые помогают сотрудникам выполнить работу качественно, а руководителям проконтролировать результат): https://docs.google.com/spreadsheets/d/1fNtB3qqLqMOCLcEuiz2cHA7-lTlWwEo_6Uh_X9ympfc/edit#gid=907227173

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​Чувствую боль, когда первый руководитель во время консультации говорит, что хочет уволить сотрудника с хорошими знаниями и опытом, который не выполняет свои задачи ни качественно, ни вовремя.

Причина боли "за обоих" в том, что есть высокая вероятность, специалист мог работать с пользой для компании, если бы руководитель выполнил три простых шага:

1) Руководитель чётко сформулировал требуемые функции сотрудника (что конкретно необходимо делать и какой результат должен быть: через неделю, месяц и т.д.) и убеждается, что сотрудник готов и понимает каким конкретно способом их выполнять.

2) Руководитель при малейшем отклонении (когда договорились, но не сделано или человек не проявил инициативу в решении проблемы, а ждал пока его "пнут") моментально реагирует и даёт откровенную обратную связь:

Я не получаю от вашей работы результата и ценности, который необходим компании/подразделению. Вы готовы действовать как необходимо?

Если "да", тогда давайте обсудим что вы будете делать конкретно и в какие сроки. Если не будет явной положительной динамики нам придётся с Вами расстаться.

3) Руководитель выполняет своё обещание (руководствуясь формулой Сунь-Цзы «поощряя и наказывая - не обманывай и не прощай»).

Практика показывает, что если сотрудник готов работать качественно и соблюдать стандарты компании — он остаётся, если нет — сольётся сам или будет уволен. Согласитесь обидно, если "был готов", но я его сам же и расхолаживал своим бездействием? В этом случае повторные затраты на поиск и адаптацию замены будут чистым убытком.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

«Иногда они разрушаются», или Как умирают надежды при выходе нового сотрудника на работу.
Вы, как руководитель, долго искали себе добросовестного, знающего и опытного сотрудника. Были потрачены десятки часов на собеседования и, наконец, тот самый отличный специалист был найден.

Вы несказанно рады, что ваша компания/подразделение пополняется профессионалом высочайшего уровня. Воображение уже построило сладостные картины, как за счёт такого замечательно сотрудника теперь дела в компании пойдут по-другому, вы сможете улучшить качество работ, и конечно же получить дополнительную прибыль. Но…

Буквально через два-три дня, утром, вы обнаруживаете пустое рабочее место новичка. Работник, на которого возлагались такие большие и радужные надежды, не приходит через час, через два, и даже через три часа (начинает умирать последняя надежда).

Не торопитесь радоваться, если вы оформляете сотрудника официально в первый рабочий день. Вместо пустого стола вы можете обнаружить новичка у дверей своего кабинета с заявлением об увольнении по собственному желанию. В обоих случаях руководителю хочется закричать во весь голос: “***, за что!”

Подождите, ведь это ещё не худший вариант! Только представьте, что всё то же самое могло бы произойти через 2 недели, или через месяц после того, как сотрудник вышел на работу и в его обучение были вложены немалые деньги и время, как ваше личное, так и коллег. Задача данной статьи — помочь вам сэкономить время и деньги, ну и, конечно же, моральные силы 😊

Обманывать ожидания — вставать на «путь войны».

Почему так происходит? Да, есть, конечно, экзотические случаи, когда работнику понадобилось на следующий день после выхода на работу переезжать в другой город, или ему сделали предложение в другой компании, от которого он просто не смог отказаться.

Однако гораздо чаще причина более банальна: ожидания сотрудника относительно условий работы и её организации в вашей компании оказались далекими от реальности.

Обман ожиданий — это тот же самый обман, который, если перефразировать высказывание древнего китайского стратега Сунь Цзы, — путь войны (в оригинале цитата звучит как “война — путь обмана”)

Обман ожиданий бывает настолько сильным, что вновь вышедший сотрудник незамедлительно увольняется. Если же уровень несовпадения ожиданий с реальностью средний или выше среднего и сотрудник у вас остаётся работать, будьте бдительны.

На путь войны вы уже ступили, а значит ответные "боевые действия" и "обман" — не за горами. Как этого избежать? Разве что придумать отдельную стратагему, но и тогда шансы на успех сомнительны. Не лучше ли до этого не доводить?

Быстрый уход сотрудника после нескольких дней работы я называю для краткости "потеря на старте". Да, каждый руководитель "терял на старте" сотрудников. Но у кого-то это большая редкость, а у кого-то — "каждый второй случай".

Возникает резонный вопрос: “Что необходимо сделать, чтобы минимизировать риск возникновения "потери на старте"? Сформировать у кандидата максимально близкие к реальности ожидания относительно организации и условий работы!

Как это сделать читайте подробнее в моей статье "Как управлять ожиданиями кандидатов на работу и сотрудников с помощью документа"Внутренний FAQ: типовые вопросы от сотрудников и ответы на них», и сэкономить нервы, время и деньги. Пример «боевого» документа".

P.S.: Как раз недавно у одного из моих клиентов был случай: HR-специалист подобрал сотрудника. Тот вышел на работу, однако оказалось, что ему не подходит график ) Затрачено время, силы, надежды. И всё впустую. Перешлю ссылку на этот пост клиенту 😊

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

Представьте, что вы — руководитель — встречаетесь с сотрудником, чтобы обсудить его проступок: опоздание, невыполнение регламента или поручения, да всё что угодно. Вы на ходу разбираете с подчинённым ситуацию и упоминаете о том, что ”ситуация повторялась уже неоднократно”, поэтому его ждёт “суровое наказание”.

И что вы слышите в ответ от сотрудника? Правильно: “Скажите, пожалуйста, при каких обстоятельствах эта ситуация, как вы сказали, повторялась?”

Вопрос может свидетельствовать не только о желании уйти от ответственности. Возможно, подчинённый в действительности не помнит всех обстоятельств и тогда ваше наказание вызовет скорее обиду, чем воспитательный эффект.

Один из способов решения проблемы - ведение “личных дел” сотрудников. “Личное дело” — это документ в электронном виде, в котором фиксируются все договорённости, проступки, косяки и, конечно же, успехи и достижения конкретного сотрудника.

Личное дело стоит завести на каждого сотрудника компании, кроме собственника. Но я бы крайне рекомендовал вести “личное дело” и на самого себя. Скоро поймёте, почему.

Как с помощью “личных дел” сотрудников выстроить прозрачную систему управления в компании: отделять мнение от фактов, своевременно принимать правильные решения, предотвращать искажение договорённостей и не допускать интриг и сплетен читайте в моей статье “Личные дела для сотрудников: Как учитывать дисциплинарные проступки, достижения, косяки и договорённости”.

P.S.: Вам не понравилось слово “Личное дело” и эмблема КГБ на картинке? Используйте ламповое название “История наших отношений” :-) Ладно, “отношений” можно заменить на “взаимодействия”. А если хотите, бюрократическое - подойдёт название “Личная карточка”.

И помните важный управленческий принцип "Чем больше фактов в основе управленческого решения, тем качественнее решение и вероятнее достижение цели".

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​"Если я научусь правильно ставить задачи в Битрикс24, разрабатывать регламенты и бизнес-процессы - так наведу порядок в работе сотрудников!"

С этой мыслью руководители перелопачивают тонны курсов, книг, видео, статей и материалов. А некоторые хотят "сразу взломать систему" - идут на курсы agile-подходов, холакратии и бирюзовости.

Знания копятся, а красивые регламенты, схемы бизнес-процессов пылятся в виде файлов на корпоративных серверах; задачи остаются несделанными. Подчиненные как работали спустя рукава, так и продолжают.

После нескольких заходов "навести порядок" начинают опускаться руки. В какой-то момент вырывается: "Да что же это такое, за проклятие, работа руководителем!" Теряется интерес к развитию, начинается движению по инерции без смысла, не за горами и выгорание.

Так в чём же проблема? Заколдовано? Проблема в том, что и бизнес-процессы, и регламенты, и задачи, и даже популярные бирюзовость и холакратия построены на единых базовых управленческих принципах. Бреши в них — причина провала "наведения порядка".

Кто не знает сути базовых управленческих принципов, и не умеет их применять и адаптировать к конкретной ситуации - не сможет добиться результата даже с помощью самой продвинутой программы, сервиса, правильного регламента и схемы. Не помогают лайфхаки и фишки.

Да, 5% счастливчиков-руководителей выходят победителями в этой битве. Но они добились успеха благодаря врождённым личным качествам или тому, что им удалось систематизировать полученный опыт и многочисленные источники самостоятельно. Остальные 95% зависают бесконечно на уровне начальников отделов или ведущих специалистов.

Друзья, я категорически не согласен с такой ситуацией и сделаю всё, чтобы руководители освоили базовые управленческие принципы! Смогли "навести порядок" в подразделениях. Добиваться большего для компании, для себя, для своих подчинённых.

Для того, чтобы кардинально изменить ситуацию я несколько лет разрабатывал тренинг-практикум "Профессионал системного управления. Допуск в управленческую элиту".

Расскажу о курсе в ближайшие дни. По моей любимой традиции самые быстрые получают лучшие условия, отличные бонусы + мини-стратсессию на 20 минут. Чтобы забронировать, напишите мне в личных сообщениях сейчас: @EugeneSevastyanov

P.S.: Есть простой принцип "чтобы получить что-то новое, нужно сделать что-то новое". Запросто пройдёт ещё год, а воз будет и ныне там. Как себя будете чувствовать в этом случае?

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​Недавно был на импровизированном концерте в тёплой компании и меня поразило как солистка Наталья Корнеева-Ермолкина реагировала на свои неточности и ошибки в песнях. Случались они нередко, ибо многое из прозвучавшего исполнялись в первый раз "по нотам на бумажке".

Я смотрел на это и был изумлён - и тут внезапно песня оборвалась после первого слова нового куплета, на долю секунды повисла "зловещая" пауза и... певица лаконично заменила забытый куплет мелодичным "ла-ла-ла" и распевала "я забыла куплет сейчас я продолжу с другого" с искренней улыбкой и позитивном, что мне показалось - с этими словами песня стала лучше!

При этом исполнительница излучала железобетонную уверенность, что ничего страшного не случилось. Невероятно, но в итоге неточности и пропущенные куплеты сильно украшали песни! Делали их ещё более прекрасными! Во истину - искусство!

Навык, которого очень не хватает многим руководителям - считать свои ошибки нормой (если конечно они не повторяются из раза в раз) и реагировать на них так чтобы повышать, а не снижать свой авторитет.

Вместо того, чтобы признать факт ошибки, сделать из этого учебный пример для подразделения, мы до последнего отрицаем и заметает их под ковёр, пытаемся найти других виновных. Подчинённые видят больше, чем мы думаем. Для них очевидно - король то голый! В результате авторитет руководителя падает.

Для меня действия певицы - образец искусства реакции на ошибки и конвертации их в плюс к авторитету. Очевидно, что это дело тренировки. Давайте брать пример!

​Как оценить качество работы руководителя? Конечно же по результатам работы его подчинённых и вверенного подразделения!

Но нередко из-за сезонности и других факторов результаты можно оценить только через несколько месяцев. Весьма вероятно, что это будет потерянное: время, возможности, сотрудники и приобретённые убытки.

Поэтому я предлагаю другой более простой маркер — наличие и качество управленческих решений руководителя. Управленческое решение - это выработка и выбор руководителем варианта действий (включая управленческое воздействие на подчинённых), в зависимости от целей, обстоятельств, участников, ресурсов и др. параметров.

Управленческое решение состоит из последовательности следующих шагов:

1) Увидеть необходимость в принятии управленческого решения! - как показывает практика, управленческое мастерство многих руководителей не доходит и до этого, то есть они просто не видят проблемы :-)

2) Получить факты и доступные данные о ситуации.

3) Проанализировать информацию.

4) Выработать варианты решений.

5) Выбрать оптимальные варианты.

6) Аргументировать свой выбор.

Дальнейшие действия: Организовать и выполнить действия по реализации решения. Добиться поставленных целей и результатов.

Пример №1: Сотрудник нарушает распоряжение руководителя, а руководитель ничего не предпринимает. Налицо отсутствие решения как такового. Оценка такому руководителю - негативная.

Пример №2: Отдел по работе с клиентами работает над внедрением новой маркетинговой стратегии на практике. Но в итоге везде хаос: старые правила ещё не исправили, а новые пока не работают.

Руководитель хаотично мечется между подчинёнными пытаясь управлять в "ручном режиме". Неверное управленческое решение. Вариант верного решения: составить план внедрения изменений на практике совместно с сотрудниками, распределить между ними задачи, организовать ежедневную планёрку для разбора и решения коллизий и проблем.

Сколько у руководителя возникает ситуаций, в которых необходимо принимать управленческое решение? Несколько? Десять? Двадцать? Ясно, что достаточно для оценки его управленческих компетенций.

Вывод: Провести предварительную блиц-оценку работы руководителя можно за несколько дней - посмотреть на качество управленческих решений.

Да, качественные управленческие решения вовсе не значат "должную организация выполнение последующей работы и достижение результата". Зато некачественное решение точно значит бардак, хаос, потери и хреновые результаты.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

Давно обещал и вот настал момент. Встречайте революционный тренинг-практикум для руководителей "Профессионал системного управления. Допуск в управленческую элиту".

Презентация тренинга в студию!
https://clck.ru/32px5s

Будьте аккуратны, слабонервным и беременным женщинам лучше презентацию не смотреть :-)

Если вам надоело жить в "дне сурка" и ваша цель добиваться в этой жизни большего - пишите мне в личных сообщениях (@EugeneSevastyanov) и получайте лучшие условия на тренинг.

Действуйте сейчас и обходите других, пока они откладывают свой рост на следующий год или изучают всё "на своём личном опыте в течение 10 лет".

А потом удивляются, почему не им предлагают стать топ-менеджерами и возглавить масштабные и амбициозные проекты. Почему не они покупают дома в элитных посёлках, дорогие машины и путешествуют по всему миру.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​"Бегство" названа лучшей из 36-ти древнекитайских стратагем из-за простоты её реализации. Но у неё есть один недостаток — количество применений ограничено.

Если ничего не предпринимать для устранения причин "бегства" - ущерб будет накапливаться с каждым повторением и в конечном итоге наступит крах.

Многие руководители увольняют сотрудника, когда тот распоясался и расслабился под их же управлением. Они используют стратагему "бегство".

Нанимают нового сотрудника. Тот приходит полным энергии, которая сгорает благодаря "некачественному" управлению со стороны руководителя. В итоге сотрудник распоясывается и расслабляется.

Руководитель ещё раз применяет "увольнение" - бегство от проблемы вместо того чтобы проработать причины - недостаточные собственные управленческие компетенции.

На мой взгляд увольнение - это крайняя, а не первая мера по отношению к сотруднику. Если я, как руководитель-профессионал, сделал всё возможное для исправление ситуации(в рамках моих текущих управленческих компетенций, которые я постоянно развиваю, и моей области ближайшего развития) - вот тогда я могу смело завершать сотрудничество с этим человеком. Полученный опыт поможет мне не повторить свои ошибки с новичком.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

Редкий руководитель в наше время недооценивает полезность системы регламентов для роста производительности и эффективности труда сотрудников.

Почти каждый собственник, топ-менеджер и руководитель хочет выстроить систему регламентов в своей компании/подразделении сразу, как только узнаёт о её преимуществах.

Однако «Скорость нужна, а поспешность вредна», — говорил великий русский полководец Александр Суворов. Прежде чем приступать к разработке регламентов, предлагаю задаться вопросами: "Какая должна быть структура у системы регламентов?” и “Есть ли типовые варианты и принципы, или для каждой компании система регламентов строится по-своему?”.

В статье-руководстве “Как построить систему регламентов в компании, продумать структуру и систему доступов к информации для сотрудников”, я подробно рассказываю о типовом подходе к формированию структуры системы регламентов. Материал основан на моём опыте построения структуры как в своей компании, так и у наших Клиентов.

P.S.: Используйте в качестве опыта, оценивайте и актуализируйте под свою ситуацию. Если вы только начинаете внедрять регламенты - делайте максимально простую структуру. А если речь о первых пяти маленьких инструкциях - смело кладите их в одну папку без всякой структуры. Информация из статьи поможет увидеть перспективу.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

Многие нововведения в компании с течением времени склонны превращаться в бесполезные операции. Сотрудники выполняют некие действия лишь исходя из принципа “у нас так заведено”.

Кому нужны эти действия, кто и как использует данную информацию — в компании уже никто не помнит. Непозволительная роскошь в кризис!

Ежедневные планы сотрудников имеют свою ценность сами по себе. Когда сотрудник составляет план работ на день и на неделю, это положительно влияет на рост его продуктивности. Но здесь только часть выигрыша для вашей компании.

Сегодня я поделюсь алгоритмом преобразования “обычного плана” сотрудника в “управленческую информацию” для руководителя. Подробности в моей статье “Ежедневное и еженедельное планирование: Как разбирать, оценивать и анализировать планы сотрудников”.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​Остерегайтесь руководителей - "буридановых ослов" - находясь между двумя одинаковыми охапками сена, не решаются, какую из них выбрать, и обречены на голодную смерть.

Это руководитель, который вместо того, чтобы принять решение и добиться его реализации не может выбрать что ему сделать и вследствие этого бездействует и в душе надеется, что "само рассосётся" или сделается "как-нибудь".

Пример №1. В коллективе есть деструктивный сотрудник, но при этом неплохой специалист. Если его уволить или же начать применять управленческое воздействие — придётся искать нового - будет нанесён ущерб, если же оставить — тоже будет ущерб. Руководитель ждёт "когда рассосётся".

Пример №2. Для того, чтобы сделать чек-лист для повторяющегося процесса (например, "1 день управляющего на торговой точке") и обучить работе с ним сотрудников требуется затратить время.

Но без этого сотрудники допускают ошибки и ленятся - а значит руководитель должен регулярно тратить время на решение "форс-мажоров" и "ручной контроль".
Но времени у руководителя нет, поэтому и чек-лист не делается, и работу сотрудники делают "через жопу".

Наиболее очевидное решение: с "ослом" надо действовать "по-ослиному" - то есть дать ему хорошего тумака для придания необходимого ускорения. А если не помогает - "отправить на убой", то есть осваивать рынок труда.

С какими действиями "буридановых ослов" сталкивались? Какие решения вопроса видите вы?

Тренировка управленческой мышцы:
1) Вспомните управленческие задачи, в которых вы никак "не можете сделать выбор".

2) Подумайте, а какая ваша цель: личная, подразделения, в конкретной управленческой задаче. Какой из вариантов приблизит к достижении целям скорее. И приближает ли к ним бездействие?

3) Если "не помогло" - выпишите "возможности" и "риски" для каждого из вариантов. Добавьте сюда "плюсы" и "минусы" бездействия.

4) Уверен, что перевод из бессознательного в сознательное поможет сдвинуться с места в решении.

5) Тумак сверху (от вышестоящих) или снизу (от недовольных сотрудников) действительно придаёт ускорения. Но будет больно и пострадает авторитет.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​Как собственнику или топ-менеджеру "прострелить" собственную ногу? Дать полномочия одному из руководителей, но при этом у другого их НЕ забрать!

Вопреки ожиданиям (“да, подумаешь, сами договорятся!") ущерб может быть колоссальным — как напрямую от несогласованных действий людей с одинаковыми полномочиями, так и за счёт их испорченных отношений и соперничества.

Например, в компании есть исполнительный директор и управляющие розничных точек. Управляющие имеют полномочия самостоятельно выбирать поставщиков для своих магазинов.

Но тут собственник решил оптимизировать структуру закупок и дал полномочия выбирать поставщиков исполнительному директору, но полномочия управляющих “не отозвал”.

Конфликт между управляющими и исполнительным директором не заставил себя ждать — сцепились как кошки с собакой, испортили отношения и собственнику ещё долго пришлось их примирять.

Так что подумайте, есть ли в вашей компании (подразделении) на данный момент дублирование полномочий и, как следствие, ответственности? (помните принцип "если два ответственных - никто не ответственный"?)

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях