Друзья, в связи с тем, что за последние пару месяцев к каналу присоединились ~2500 новых подписчиков, кратко расскажу о себе и чем занимаюсь:
Меня зовут - Евгений Севастьянов.
1. Основатель «Школы регулярного менеджмента» (обучены 37 000+ руководителей): https://regular-management.ru/
Мне доставляет большую радость, когда знаю, что курсы и материалы не просто пройдены, но и помогли руководителям добиться большего как в результатах работы подразделений и компаний, так и в карьере.
2. Собственник агентства управленческого консалтинга «Открытая Студия» (240+ клиентов) - помогаю внедрить системное управление в бизнесе на практике и обучить вашу управленческую команду: https://openstud.ru/services/management/regular-management/
3. Веду этот телеграм-канал "Регулярный менеджмент для руководителей": https://news.1rj.ru/str/regularmanagement (делюсь техниками управления, приёмами, кейсами, своими мыслями)
4. Автор книги "Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей" (Топ-6 в конкурсе «Деловая книга года России в 2021»): https://50stories.ru
5. Немного личного:
- Наслаждаюсь походами в горы. Бег. Велоориентирование. Горные лыжи. Сплавы по горным рекам (Алтай, Карелия). Люблю путешествия из разряда "проехать страну за 2 недели".
- Люблю играть в настольные игры с детьми. Цитадели. Свинтус. Могу внезапно сорваться летом и поехать с палатками на Карельский перешеек всей семьёй. К моим детям в новогоднюю ночь приходил настоящий дед мороз! 😊
- Жил во многих местах: Одинцово, Питер, Таиланд, Крым, Краснодарский край. Сейчас живу во Всеволожске, Ленинградская область.
- Рабочие интересы: технологии менеджмента, психология, технологии и механики обучения.
Подробная информация обо мне: https://clck.ru/YggMb
В ближайшие дни будут посты:
- мои планы на 2023 + кого я ищу в команду масштабирования онлайн-школы;
- анонс 4-х месячного курса "Профессионал системного управления" - арсенал базовых управленческих приёмов и техник для руководителей, кто хочет развиваться и добиваться в этой жизни большего.
Ну и конечно же, как обычно, ждите новые мысли, приёмы, кейсы и техники по менеджменту!
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Меня зовут - Евгений Севастьянов.
1. Основатель «Школы регулярного менеджмента» (обучены 37 000+ руководителей): https://regular-management.ru/
Мне доставляет большую радость, когда знаю, что курсы и материалы не просто пройдены, но и помогли руководителям добиться большего как в результатах работы подразделений и компаний, так и в карьере.
2. Собственник агентства управленческого консалтинга «Открытая Студия» (240+ клиентов) - помогаю внедрить системное управление в бизнесе на практике и обучить вашу управленческую команду: https://openstud.ru/services/management/regular-management/
3. Веду этот телеграм-канал "Регулярный менеджмент для руководителей": https://news.1rj.ru/str/regularmanagement (делюсь техниками управления, приёмами, кейсами, своими мыслями)
4. Автор книги "Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей" (Топ-6 в конкурсе «Деловая книга года России в 2021»): https://50stories.ru
5. Немного личного:
- Наслаждаюсь походами в горы. Бег. Велоориентирование. Горные лыжи. Сплавы по горным рекам (Алтай, Карелия). Люблю путешествия из разряда "проехать страну за 2 недели".
- Люблю играть в настольные игры с детьми. Цитадели. Свинтус. Могу внезапно сорваться летом и поехать с палатками на Карельский перешеек всей семьёй. К моим детям в новогоднюю ночь приходил настоящий дед мороз! 😊
- Жил во многих местах: Одинцово, Питер, Таиланд, Крым, Краснодарский край. Сейчас живу во Всеволожске, Ленинградская область.
- Рабочие интересы: технологии менеджмента, психология, технологии и механики обучения.
Подробная информация обо мне: https://clck.ru/YggMb
В ближайшие дни будут посты:
- мои планы на 2023 + кого я ищу в команду масштабирования онлайн-школы;
- анонс 4-х месячного курса "Профессионал системного управления" - арсенал базовых управленческих приёмов и техник для руководителей, кто хочет развиваться и добиваться в этой жизни большего.
Ну и конечно же, как обычно, ждите новые мысли, приёмы, кейсы и техники по менеджменту!
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
👍49❤7🔥7
Немалое количество руководителей не использует регламенты (пошаговые инструкции) для сотрудников потому, что... считает что их крайне сложно разрабатывать.
На мой взгляд научиться этому легко, если начать с написания небольших инструкций — чек-листов и добиться что сотрудники по ним работают. А потом уже переходить к детальному описанию каждого пункта.
Пошаговый алгоритм разработки регламента "для новичков":
1) Найти «проблемные» места в повторяющихся действиях (навык руководителя «отличать случайности от тенденций»)
2) Составить алгоритм действий в виде чек-листа. В идеале – вместе с будущими исполнителями.
3) В случае взаимодействия разных сотрудников или сложной логики разветвлений (вариантов) – нарисовать схему.
4) Внести корректировки на основе применения на практике.
5) Разработать подробный регламент для ключевых этапов чек-листа. А потом для остальных.
6) Продумать и описать действия при возможных «внештатных ситуациях» + примеры «как правильно» + примеры «ошибок».
7) Внедрить на практике (обеспечить выполнение) — на самом деле это самый сложный этап! Пока этого не удалось сделать — не приступайте к написанию следующего регламента / чек-листа!
8) Собирать идеи по развитию и улучшения с работающих по регламенту.
9) Дорабатывать регламент по итогам практики и предложений.
P.S.: Пример простого чек-листа, сделанного по приведённой выше технике. “Выход на работу сотрудника” (сможете разработать на основе примера свои чек-листы, которые помогают сотрудникам выполнить работу качественно, а руководителям проконтролировать результат): https://docs.google.com/spreadsheets/d/1fNtB3qqLqMOCLcEuiz2cHA7-lTlWwEo_6Uh_X9ympfc/edit#gid=907227173
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
На мой взгляд научиться этому легко, если начать с написания небольших инструкций — чек-листов и добиться что сотрудники по ним работают. А потом уже переходить к детальному описанию каждого пункта.
Пошаговый алгоритм разработки регламента "для новичков":
1) Найти «проблемные» места в повторяющихся действиях (навык руководителя «отличать случайности от тенденций»)
2) Составить алгоритм действий в виде чек-листа. В идеале – вместе с будущими исполнителями.
3) В случае взаимодействия разных сотрудников или сложной логики разветвлений (вариантов) – нарисовать схему.
4) Внести корректировки на основе применения на практике.
5) Разработать подробный регламент для ключевых этапов чек-листа. А потом для остальных.
6) Продумать и описать действия при возможных «внештатных ситуациях» + примеры «как правильно» + примеры «ошибок».
7) Внедрить на практике (обеспечить выполнение) — на самом деле это самый сложный этап! Пока этого не удалось сделать — не приступайте к написанию следующего регламента / чек-листа!
8) Собирать идеи по развитию и улучшения с работающих по регламенту.
9) Дорабатывать регламент по итогам практики и предложений.
P.S.: Пример простого чек-листа, сделанного по приведённой выше технике. “Выход на работу сотрудника” (сможете разработать на основе примера свои чек-листы, которые помогают сотрудникам выполнить работу качественно, а руководителям проконтролировать результат): https://docs.google.com/spreadsheets/d/1fNtB3qqLqMOCLcEuiz2cHA7-lTlWwEo_6Uh_X9ympfc/edit#gid=907227173
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
👍21💯5🔥2👎1
Чувствую боль, когда первый руководитель во время консультации говорит, что хочет уволить сотрудника с хорошими знаниями и опытом, который не выполняет свои задачи ни качественно, ни вовремя.
Причина боли "за обоих" в том, что есть высокая вероятность, специалист мог работать с пользой для компании, если бы руководитель выполнил три простых шага:
1) Руководитель чётко сформулировал требуемые функции сотрудника (что конкретно необходимо делать и какой результат должен быть: через неделю, месяц и т.д.) и убеждается, что сотрудник готов и понимает каким конкретно способом их выполнять.
2) Руководитель при малейшем отклонении (когда договорились, но не сделано или человек не проявил инициативу в решении проблемы, а ждал пока его "пнут") моментально реагирует и даёт откровенную обратную связь:
Я не получаю от вашей работы результата и ценности, который необходим компании/подразделению. Вы готовы действовать как необходимо?
Если "да", тогда давайте обсудим что вы будете делать конкретно и в какие сроки. Если не будет явной положительной динамики нам придётся с Вами расстаться.
3) Руководитель выполняет своё обещание (руководствуясь формулой Сунь-Цзы «поощряя и наказывая - не обманывай и не прощай»).
Практика показывает, что если сотрудник готов работать качественно и соблюдать стандарты компании — он остаётся, если нет — сольётся сам или будет уволен. Согласитесь обидно, если "был готов", но я его сам же и расхолаживал своим бездействием? В этом случае повторные затраты на поиск и адаптацию замены будут чистым убытком.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Причина боли "за обоих" в том, что есть высокая вероятность, специалист мог работать с пользой для компании, если бы руководитель выполнил три простых шага:
1) Руководитель чётко сформулировал требуемые функции сотрудника (что конкретно необходимо делать и какой результат должен быть: через неделю, месяц и т.д.) и убеждается, что сотрудник готов и понимает каким конкретно способом их выполнять.
2) Руководитель при малейшем отклонении (когда договорились, но не сделано или человек не проявил инициативу в решении проблемы, а ждал пока его "пнут") моментально реагирует и даёт откровенную обратную связь:
Я не получаю от вашей работы результата и ценности, который необходим компании/подразделению. Вы готовы действовать как необходимо?
Если "да", тогда давайте обсудим что вы будете делать конкретно и в какие сроки. Если не будет явной положительной динамики нам придётся с Вами расстаться.
3) Руководитель выполняет своё обещание (руководствуясь формулой Сунь-Цзы «поощряя и наказывая - не обманывай и не прощай»).
Практика показывает, что если сотрудник готов работать качественно и соблюдать стандарты компании — он остаётся, если нет — сольётся сам или будет уволен. Согласитесь обидно, если "был готов", но я его сам же и расхолаживал своим бездействием? В этом случае повторные затраты на поиск и адаптацию замены будут чистым убытком.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
👍29👎5🔥2💯2
«Иногда они разрушаются», или Как умирают надежды при выходе нового сотрудника на работу.
Вы, как руководитель, долго искали себе добросовестного, знающего и опытного сотрудника. Были потрачены десятки часов на собеседования и, наконец, тот самый отличный специалист был найден.
Вы несказанно рады, что ваша компания/подразделение пополняется профессионалом высочайшего уровня. Воображение уже построило сладостные картины, как за счёт такого замечательно сотрудника теперь дела в компании пойдут по-другому, вы сможете улучшить качество работ, и конечно же получить дополнительную прибыль. Но…
Буквально через два-три дня, утром, вы обнаруживаете пустое рабочее место новичка. Работник, на которого возлагались такие большие и радужные надежды, не приходит через час, через два, и даже через три часа (начинает умирать последняя надежда).
Не торопитесь радоваться, если вы оформляете сотрудника официально в первый рабочий день. Вместо пустого стола вы можете обнаружить новичка у дверей своего кабинета с заявлением об увольнении по собственному желанию. В обоих случаях руководителю хочется закричать во весь голос: “***, за что!”
Подождите, ведь это ещё не худший вариант! Только представьте, что всё то же самое могло бы произойти через 2 недели, или через месяц после того, как сотрудник вышел на работу и в его обучение были вложены немалые деньги и время, как ваше личное, так и коллег. Задача данной статьи — помочь вам сэкономить время и деньги, ну и, конечно же, моральные силы 😊
Обманывать ожидания — вставать на «путь войны».
Почему так происходит? Да, есть, конечно, экзотические случаи, когда работнику понадобилось на следующий день после выхода на работу переезжать в другой город, или ему сделали предложение в другой компании, от которого он просто не смог отказаться.
Однако гораздо чаще причина более банальна: ожидания сотрудника относительно условий работы и её организации в вашей компании оказались далекими от реальности.
Обман ожиданий — это тот же самый обман, который, если перефразировать высказывание древнего китайского стратега Сунь Цзы, — путь войны (в оригинале цитата звучит как “война — путь обмана”)
Обман ожиданий бывает настолько сильным, что вновь вышедший сотрудник незамедлительно увольняется. Если же уровень несовпадения ожиданий с реальностью средний или выше среднего и сотрудник у вас остаётся работать, будьте бдительны.
На путь войны вы уже ступили, а значит ответные "боевые действия" и "обман" — не за горами. Как этого избежать? Разве что придумать отдельную стратагему, но и тогда шансы на успех сомнительны. Не лучше ли до этого не доводить?
Быстрый уход сотрудника после нескольких дней работы я называю для краткости "потеря на старте". Да, каждый руководитель "терял на старте" сотрудников. Но у кого-то это большая редкость, а у кого-то — "каждый второй случай".
Возникает резонный вопрос: “Что необходимо сделать, чтобы минимизировать риск возникновения "потери на старте"? Сформировать у кандидата максимально близкие к реальности ожидания относительно организации и условий работы!
Как это сделать читайте подробнее в моей статье "Как управлять ожиданиями кандидатов на работу и сотрудников с помощью документа"Внутренний FAQ: типовые вопросы от сотрудников и ответы на них», и сэкономить нервы, время и деньги. Пример «боевого» документа".
P.S.: Как раз недавно у одного из моих клиентов был случай: HR-специалист подобрал сотрудника. Тот вышел на работу, однако оказалось, что ему не подходит график ) Затрачено время, силы, надежды. И всё впустую. Перешлю ссылку на этот пост клиенту 😊
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Вы, как руководитель, долго искали себе добросовестного, знающего и опытного сотрудника. Были потрачены десятки часов на собеседования и, наконец, тот самый отличный специалист был найден.
Вы несказанно рады, что ваша компания/подразделение пополняется профессионалом высочайшего уровня. Воображение уже построило сладостные картины, как за счёт такого замечательно сотрудника теперь дела в компании пойдут по-другому, вы сможете улучшить качество работ, и конечно же получить дополнительную прибыль. Но…
Буквально через два-три дня, утром, вы обнаруживаете пустое рабочее место новичка. Работник, на которого возлагались такие большие и радужные надежды, не приходит через час, через два, и даже через три часа (начинает умирать последняя надежда).
Не торопитесь радоваться, если вы оформляете сотрудника официально в первый рабочий день. Вместо пустого стола вы можете обнаружить новичка у дверей своего кабинета с заявлением об увольнении по собственному желанию. В обоих случаях руководителю хочется закричать во весь голос: “***, за что!”
Подождите, ведь это ещё не худший вариант! Только представьте, что всё то же самое могло бы произойти через 2 недели, или через месяц после того, как сотрудник вышел на работу и в его обучение были вложены немалые деньги и время, как ваше личное, так и коллег. Задача данной статьи — помочь вам сэкономить время и деньги, ну и, конечно же, моральные силы 😊
Обманывать ожидания — вставать на «путь войны».
Почему так происходит? Да, есть, конечно, экзотические случаи, когда работнику понадобилось на следующий день после выхода на работу переезжать в другой город, или ему сделали предложение в другой компании, от которого он просто не смог отказаться.
Однако гораздо чаще причина более банальна: ожидания сотрудника относительно условий работы и её организации в вашей компании оказались далекими от реальности.
Обман ожиданий — это тот же самый обман, который, если перефразировать высказывание древнего китайского стратега Сунь Цзы, — путь войны (в оригинале цитата звучит как “война — путь обмана”)
Обман ожиданий бывает настолько сильным, что вновь вышедший сотрудник незамедлительно увольняется. Если же уровень несовпадения ожиданий с реальностью средний или выше среднего и сотрудник у вас остаётся работать, будьте бдительны.
На путь войны вы уже ступили, а значит ответные "боевые действия" и "обман" — не за горами. Как этого избежать? Разве что придумать отдельную стратагему, но и тогда шансы на успех сомнительны. Не лучше ли до этого не доводить?
Быстрый уход сотрудника после нескольких дней работы я называю для краткости "потеря на старте". Да, каждый руководитель "терял на старте" сотрудников. Но у кого-то это большая редкость, а у кого-то — "каждый второй случай".
Возникает резонный вопрос: “Что необходимо сделать, чтобы минимизировать риск возникновения "потери на старте"? Сформировать у кандидата максимально близкие к реальности ожидания относительно организации и условий работы!
Как это сделать читайте подробнее в моей статье "Как управлять ожиданиями кандидатов на работу и сотрудников с помощью документа"Внутренний FAQ: типовые вопросы от сотрудников и ответы на них», и сэкономить нервы, время и деньги. Пример «боевого» документа".
P.S.: Как раз недавно у одного из моих клиентов был случай: HR-специалист подобрал сотрудника. Тот вышел на работу, однако оказалось, что ему не подходит график ) Затрачено время, силы, надежды. И всё впустую. Перешлю ссылку на этот пост клиенту 😊
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Открытая студия
Внутренний FAQ: Как управлять ожиданиями сотрудников и сэкономить нервы, время и деньги
Образец «боевого» документа с типовыми вопросами от сотрудников и ответами на них. Управление ожиданиями кандидатов на работу и сотрудников.
👍23💯6🔥3❤1
Представьте, что вы — руководитель — встречаетесь с сотрудником, чтобы обсудить его проступок: опоздание, невыполнение регламента или поручения, да всё что угодно. Вы на ходу разбираете с подчинённым ситуацию и упоминаете о том, что ”ситуация повторялась уже неоднократно”, поэтому его ждёт “суровое наказание”.
И что вы слышите в ответ от сотрудника? Правильно: “Скажите, пожалуйста, при каких обстоятельствах эта ситуация, как вы сказали, повторялась?”
Вопрос может свидетельствовать не только о желании уйти от ответственности. Возможно, подчинённый в действительности не помнит всех обстоятельств и тогда ваше наказание вызовет скорее обиду, чем воспитательный эффект.
Один из способов решения проблемы - ведение “личных дел” сотрудников. “Личное дело” — это документ в электронном виде, в котором фиксируются все договорённости, проступки, косяки и, конечно же, успехи и достижения конкретного сотрудника.
Личное дело стоит завести на каждого сотрудника компании, кроме собственника. Но я бы крайне рекомендовал вести “личное дело” и на самого себя. Скоро поймёте, почему.
Как с помощью “личных дел” сотрудников выстроить прозрачную систему управления в компании: отделять мнение от фактов, своевременно принимать правильные решения, предотвращать искажение договорённостей и не допускать интриг и сплетен читайте в моей статье “Личные дела для сотрудников: Как учитывать дисциплинарные проступки, достижения, косяки и договорённости”.
P.S.: Вам не понравилось слово “Личное дело” и эмблема КГБ на картинке? Используйте ламповое название “История наших отношений” :-) Ладно, “отношений” можно заменить на “взаимодействия”. А если хотите, бюрократическое - подойдёт название “Личная карточка”.
И помните важный управленческий принцип "Чем больше фактов в основе управленческого решения, тем качественнее решение и вероятнее достижение цели".
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
И что вы слышите в ответ от сотрудника? Правильно: “Скажите, пожалуйста, при каких обстоятельствах эта ситуация, как вы сказали, повторялась?”
Вопрос может свидетельствовать не только о желании уйти от ответственности. Возможно, подчинённый в действительности не помнит всех обстоятельств и тогда ваше наказание вызовет скорее обиду, чем воспитательный эффект.
Один из способов решения проблемы - ведение “личных дел” сотрудников. “Личное дело” — это документ в электронном виде, в котором фиксируются все договорённости, проступки, косяки и, конечно же, успехи и достижения конкретного сотрудника.
Личное дело стоит завести на каждого сотрудника компании, кроме собственника. Но я бы крайне рекомендовал вести “личное дело” и на самого себя. Скоро поймёте, почему.
Как с помощью “личных дел” сотрудников выстроить прозрачную систему управления в компании: отделять мнение от фактов, своевременно принимать правильные решения, предотвращать искажение договорённостей и не допускать интриг и сплетен читайте в моей статье “Личные дела для сотрудников: Как учитывать дисциплинарные проступки, достижения, косяки и договорённости”.
P.S.: Вам не понравилось слово “Личное дело” и эмблема КГБ на картинке? Используйте ламповое название “История наших отношений” :-) Ладно, “отношений” можно заменить на “взаимодействия”. А если хотите, бюрократическое - подойдёт название “Личная карточка”.
И помните важный управленческий принцип "Чем больше фактов в основе управленческого решения, тем качественнее решение и вероятнее достижение цели".
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Открытая студия
Личные дела для сотрудников: Как учитывать дисциплинарные проступки, достижения, косяки и договорённости
Как с помощью личных дел сотрудников выстроить прозрачную систему управления в компании: отделять мнение от фактов, своевременно принимать правильные решения
👍28🔥5⚡2👎2❤1
"Если я научусь правильно ставить задачи в Битрикс24, разрабатывать регламенты и бизнес-процессы - так наведу порядок в работе сотрудников!"
С этой мыслью руководители перелопачивают тонны курсов, книг, видео, статей и материалов. А некоторые хотят "сразу взломать систему" - идут на курсы agile-подходов, холакратии и бирюзовости.
Знания копятся, а красивые регламенты, схемы бизнес-процессов пылятся в виде файлов на корпоративных серверах; задачи остаются несделанными. Подчиненные как работали спустя рукава, так и продолжают.
После нескольких заходов "навести порядок" начинают опускаться руки. В какой-то момент вырывается: "Да что же это такое, за проклятие, работа руководителем!" Теряется интерес к развитию, начинается движению по инерции без смысла, не за горами и выгорание.
Так в чём же проблема? Заколдовано? Проблема в том, что и бизнес-процессы, и регламенты, и задачи, и даже популярные бирюзовость и холакратия построены на единых базовых управленческих принципах. Бреши в них — причина провала "наведения порядка".
Кто не знает сути базовых управленческих принципов, и не умеет их применять и адаптировать к конкретной ситуации - не сможет добиться результата даже с помощью самой продвинутой программы, сервиса, правильного регламента и схемы. Не помогают лайфхаки и фишки.
Да, 5% счастливчиков-руководителей выходят победителями в этой битве. Но они добились успеха благодаря врождённым личным качествам или тому, что им удалось систематизировать полученный опыт и многочисленные источники самостоятельно. Остальные 95% зависают бесконечно на уровне начальников отделов или ведущих специалистов.
Друзья, я категорически не согласен с такой ситуацией и сделаю всё, чтобы руководители освоили базовые управленческие принципы! Смогли "навести порядок" в подразделениях. Добиваться большего для компании, для себя, для своих подчинённых.
Для того, чтобы кардинально изменить ситуацию я несколько лет разрабатывал тренинг-практикум "Профессионал системного управления. Допуск в управленческую элиту".
Расскажу о курсе в ближайшие дни. По моей любимой традиции самые быстрые получают лучшие условия, отличные бонусы + мини-стратсессию на 20 минут. Чтобы забронировать, напишите мне в личных сообщениях сейчас: @EugeneSevastyanov
P.S.: Есть простой принцип "чтобы получить что-то новое, нужно сделать что-то новое". Запросто пройдёт ещё год, а воз будет и ныне там. Как себя будете чувствовать в этом случае?
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
С этой мыслью руководители перелопачивают тонны курсов, книг, видео, статей и материалов. А некоторые хотят "сразу взломать систему" - идут на курсы agile-подходов, холакратии и бирюзовости.
Знания копятся, а красивые регламенты, схемы бизнес-процессов пылятся в виде файлов на корпоративных серверах; задачи остаются несделанными. Подчиненные как работали спустя рукава, так и продолжают.
После нескольких заходов "навести порядок" начинают опускаться руки. В какой-то момент вырывается: "Да что же это такое, за проклятие, работа руководителем!" Теряется интерес к развитию, начинается движению по инерции без смысла, не за горами и выгорание.
Так в чём же проблема? Заколдовано? Проблема в том, что и бизнес-процессы, и регламенты, и задачи, и даже популярные бирюзовость и холакратия построены на единых базовых управленческих принципах. Бреши в них — причина провала "наведения порядка".
Кто не знает сути базовых управленческих принципов, и не умеет их применять и адаптировать к конкретной ситуации - не сможет добиться результата даже с помощью самой продвинутой программы, сервиса, правильного регламента и схемы. Не помогают лайфхаки и фишки.
Да, 5% счастливчиков-руководителей выходят победителями в этой битве. Но они добились успеха благодаря врождённым личным качествам или тому, что им удалось систематизировать полученный опыт и многочисленные источники самостоятельно. Остальные 95% зависают бесконечно на уровне начальников отделов или ведущих специалистов.
Друзья, я категорически не согласен с такой ситуацией и сделаю всё, чтобы руководители освоили базовые управленческие принципы! Смогли "навести порядок" в подразделениях. Добиваться большего для компании, для себя, для своих подчинённых.
Для того, чтобы кардинально изменить ситуацию я несколько лет разрабатывал тренинг-практикум "Профессионал системного управления. Допуск в управленческую элиту".
Расскажу о курсе в ближайшие дни. По моей любимой традиции самые быстрые получают лучшие условия, отличные бонусы + мини-стратсессию на 20 минут. Чтобы забронировать, напишите мне в личных сообщениях сейчас: @EugeneSevastyanov
P.S.: Есть простой принцип "чтобы получить что-то новое, нужно сделать что-то новое". Запросто пройдёт ещё год, а воз будет и ныне там. Как себя будете чувствовать в этом случае?
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
👍20⚡2🔥2💯1
Недавно был на импровизированном концерте в тёплой компании и меня поразило как солистка Наталья Корнеева-Ермолкина реагировала на свои неточности и ошибки в песнях. Случались они нередко, ибо многое из прозвучавшего исполнялись в первый раз "по нотам на бумажке".
Я смотрел на это и был изумлён - и тут внезапно песня оборвалась после первого слова нового куплета, на долю секунды повисла "зловещая" пауза и... певица лаконично заменила забытый куплет мелодичным "ла-ла-ла" и распевала "я забыла куплет сейчас я продолжу с другого" с искренней улыбкой и позитивном, что мне показалось - с этими словами песня стала лучше!
При этом исполнительница излучала железобетонную уверенность, что ничего страшного не случилось. Невероятно, но в итоге неточности и пропущенные куплеты сильно украшали песни! Делали их ещё более прекрасными! Во истину - искусство!
Навык, которого очень не хватает многим руководителям - считать свои ошибки нормой (если конечно они не повторяются из раза в раз) и реагировать на них так чтобы повышать, а не снижать свой авторитет.
Вместо того, чтобы признать факт ошибки, сделать из этого учебный пример для подразделения, мы до последнего отрицаем и заметает их под ковёр, пытаемся найти других виновных. Подчинённые видят больше, чем мы думаем. Для них очевидно - король то голый! В результате авторитет руководителя падает.
Для меня действия певицы - образец искусства реакции на ошибки и конвертации их в плюс к авторитету. Очевидно, что это дело тренировки. Давайте брать пример!
Я смотрел на это и был изумлён - и тут внезапно песня оборвалась после первого слова нового куплета, на долю секунды повисла "зловещая" пауза и... певица лаконично заменила забытый куплет мелодичным "ла-ла-ла" и распевала "я забыла куплет сейчас я продолжу с другого" с искренней улыбкой и позитивном, что мне показалось - с этими словами песня стала лучше!
При этом исполнительница излучала железобетонную уверенность, что ничего страшного не случилось. Невероятно, но в итоге неточности и пропущенные куплеты сильно украшали песни! Делали их ещё более прекрасными! Во истину - искусство!
Навык, которого очень не хватает многим руководителям - считать свои ошибки нормой (если конечно они не повторяются из раза в раз) и реагировать на них так чтобы повышать, а не снижать свой авторитет.
Вместо того, чтобы признать факт ошибки, сделать из этого учебный пример для подразделения, мы до последнего отрицаем и заметает их под ковёр, пытаемся найти других виновных. Подчинённые видят больше, чем мы думаем. Для них очевидно - король то голый! В результате авторитет руководителя падает.
Для меня действия певицы - образец искусства реакции на ошибки и конвертации их в плюс к авторитету. Очевидно, что это дело тренировки. Давайте брать пример!
🔥21👍13💯6
Как оценить качество работы руководителя? Конечно же по результатам работы его подчинённых и вверенного подразделения!
Но нередко из-за сезонности и других факторов результаты можно оценить только через несколько месяцев. Весьма вероятно, что это будет потерянное: время, возможности, сотрудники и приобретённые убытки.
Поэтому я предлагаю другой более простой маркер — наличие и качество управленческих решений руководителя. Управленческое решение - это выработка и выбор руководителем варианта действий (включая управленческое воздействие на подчинённых), в зависимости от целей, обстоятельств, участников, ресурсов и др. параметров.
Управленческое решение состоит из последовательности следующих шагов:
1) Увидеть необходимость в принятии управленческого решения! - как показывает практика, управленческое мастерство многих руководителей не доходит и до этого, то есть они просто не видят проблемы :-)
2) Получить факты и доступные данные о ситуации.
3) Проанализировать информацию.
4) Выработать варианты решений.
5) Выбрать оптимальные варианты.
6) Аргументировать свой выбор.
Дальнейшие действия: Организовать и выполнить действия по реализации решения. Добиться поставленных целей и результатов.
Пример №1: Сотрудник нарушает распоряжение руководителя, а руководитель ничего не предпринимает. Налицо отсутствие решения как такового. Оценка такому руководителю - негативная.
Пример №2: Отдел по работе с клиентами работает над внедрением новой маркетинговой стратегии на практике. Но в итоге везде хаос: старые правила ещё не исправили, а новые пока не работают.
Руководитель хаотично мечется между подчинёнными пытаясь управлять в "ручном режиме". Неверное управленческое решение. Вариант верного решения: составить план внедрения изменений на практике совместно с сотрудниками, распределить между ними задачи, организовать ежедневную планёрку для разбора и решения коллизий и проблем.
Сколько у руководителя возникает ситуаций, в которых необходимо принимать управленческое решение? Несколько? Десять? Двадцать? Ясно, что достаточно для оценки его управленческих компетенций.
Вывод: Провести предварительную блиц-оценку работы руководителя можно за несколько дней - посмотреть на качество управленческих решений.
Да, качественные управленческие решения вовсе не значат "должную организация выполнение последующей работы и достижение результата". Зато некачественное решение точно значит бардак, хаос, потери и хреновые результаты.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Но нередко из-за сезонности и других факторов результаты можно оценить только через несколько месяцев. Весьма вероятно, что это будет потерянное: время, возможности, сотрудники и приобретённые убытки.
Поэтому я предлагаю другой более простой маркер — наличие и качество управленческих решений руководителя. Управленческое решение - это выработка и выбор руководителем варианта действий (включая управленческое воздействие на подчинённых), в зависимости от целей, обстоятельств, участников, ресурсов и др. параметров.
Управленческое решение состоит из последовательности следующих шагов:
1) Увидеть необходимость в принятии управленческого решения! - как показывает практика, управленческое мастерство многих руководителей не доходит и до этого, то есть они просто не видят проблемы :-)
2) Получить факты и доступные данные о ситуации.
3) Проанализировать информацию.
4) Выработать варианты решений.
5) Выбрать оптимальные варианты.
6) Аргументировать свой выбор.
Дальнейшие действия: Организовать и выполнить действия по реализации решения. Добиться поставленных целей и результатов.
Пример №1: Сотрудник нарушает распоряжение руководителя, а руководитель ничего не предпринимает. Налицо отсутствие решения как такового. Оценка такому руководителю - негативная.
Пример №2: Отдел по работе с клиентами работает над внедрением новой маркетинговой стратегии на практике. Но в итоге везде хаос: старые правила ещё не исправили, а новые пока не работают.
Руководитель хаотично мечется между подчинёнными пытаясь управлять в "ручном режиме". Неверное управленческое решение. Вариант верного решения: составить план внедрения изменений на практике совместно с сотрудниками, распределить между ними задачи, организовать ежедневную планёрку для разбора и решения коллизий и проблем.
Сколько у руководителя возникает ситуаций, в которых необходимо принимать управленческое решение? Несколько? Десять? Двадцать? Ясно, что достаточно для оценки его управленческих компетенций.
Вывод: Провести предварительную блиц-оценку работы руководителя можно за несколько дней - посмотреть на качество управленческих решений.
Да, качественные управленческие решения вовсе не значат "должную организация выполнение последующей работы и достижение результата". Зато некачественное решение точно значит бардак, хаос, потери и хреновые результаты.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
👍21🔥6⚡2
Давно обещал и вот настал момент. Встречайте революционный тренинг-практикум для руководителей "Профессионал системного управления. Допуск в управленческую элиту".
Презентация тренинга в студию!
https://clck.ru/32px5s
Будьте аккуратны, слабонервным и беременным женщинам лучше презентацию не смотреть :-)
Если вам надоело жить в "дне сурка" и ваша цель добиваться в этой жизни большего - пишите мне в личных сообщениях (@EugeneSevastyanov) и получайте лучшие условия на тренинг.
Действуйте сейчас и обходите других, пока они откладывают свой рост на следующий год или изучают всё "на своём личном опыте в течение 10 лет".
А потом удивляются, почему не им предлагают стать топ-менеджерами и возглавить масштабные и амбициозные проекты. Почему не они покупают дома в элитных посёлках, дорогие машины и путешествуют по всему миру.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
Презентация тренинга в студию!
https://clck.ru/32px5s
Будьте аккуратны, слабонервным и беременным женщинам лучше презентацию не смотреть :-)
Если вам надоело жить в "дне сурка" и ваша цель добиваться в этой жизни большего - пишите мне в личных сообщениях (@EugeneSevastyanov) и получайте лучшие условия на тренинг.
Действуйте сейчас и обходите других, пока они откладывают свой рост на следующий год или изучают всё "на своём личном опыте в течение 10 лет".
А потом удивляются, почему не им предлагают стать топ-менеджерами и возглавить масштабные и амбициозные проекты. Почему не они покупают дома в элитных посёлках, дорогие машины и путешествуют по всему миру.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
Google Docs
Тренинг - Профессионал системного управления (презентация)
Профессионал системного управления Тренинг для руководителей. Допуск в управленческую элиту
👍8🔥5💯2😢1
"Бегство" названа лучшей из 36-ти древнекитайских стратагем из-за простоты её реализации. Но у неё есть один недостаток — количество применений ограничено.
Если ничего не предпринимать для устранения причин "бегства" - ущерб будет накапливаться с каждым повторением и в конечном итоге наступит крах.
Многие руководители увольняют сотрудника, когда тот распоясался и расслабился под их же управлением. Они используют стратагему "бегство".
Нанимают нового сотрудника. Тот приходит полным энергии, которая сгорает благодаря "некачественному" управлению со стороны руководителя. В итоге сотрудник распоясывается и расслабляется.
Руководитель ещё раз применяет "увольнение" - бегство от проблемы вместо того чтобы проработать причины - недостаточные собственные управленческие компетенции.
На мой взгляд увольнение - это крайняя, а не первая мера по отношению к сотруднику. Если я, как руководитель-профессионал, сделал всё возможное для исправление ситуации(в рамках моих текущих управленческих компетенций, которые я постоянно развиваю, и моей области ближайшего развития) - вот тогда я могу смело завершать сотрудничество с этим человеком. Полученный опыт поможет мне не повторить свои ошибки с новичком.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Если ничего не предпринимать для устранения причин "бегства" - ущерб будет накапливаться с каждым повторением и в конечном итоге наступит крах.
Многие руководители увольняют сотрудника, когда тот распоясался и расслабился под их же управлением. Они используют стратагему "бегство".
Нанимают нового сотрудника. Тот приходит полным энергии, которая сгорает благодаря "некачественному" управлению со стороны руководителя. В итоге сотрудник распоясывается и расслабляется.
Руководитель ещё раз применяет "увольнение" - бегство от проблемы вместо того чтобы проработать причины - недостаточные собственные управленческие компетенции.
На мой взгляд увольнение - это крайняя, а не первая мера по отношению к сотруднику. Если я, как руководитель-профессионал, сделал всё возможное для исправление ситуации(в рамках моих текущих управленческих компетенций, которые я постоянно развиваю, и моей области ближайшего развития) - вот тогда я могу смело завершать сотрудничество с этим человеком. Полученный опыт поможет мне не повторить свои ошибки с новичком.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
👍35🔥4💯4
Редкий руководитель в наше время недооценивает полезность системы регламентов для роста производительности и эффективности труда сотрудников.
Почти каждый собственник, топ-менеджер и руководитель хочет выстроить систему регламентов в своей компании/подразделении сразу, как только узнаёт о её преимуществах.
Однако «Скорость нужна, а поспешность вредна», — говорил великий русский полководец Александр Суворов. Прежде чем приступать к разработке регламентов, предлагаю задаться вопросами: "Какая должна быть структура у системы регламентов?” и “Есть ли типовые варианты и принципы, или для каждой компании система регламентов строится по-своему?”.
В статье-руководстве “Как построить систему регламентов в компании, продумать структуру и систему доступов к информации для сотрудников”, я подробно рассказываю о типовом подходе к формированию структуры системы регламентов. Материал основан на моём опыте построения структуры как в своей компании, так и у наших Клиентов.
P.S.: Используйте в качестве опыта, оценивайте и актуализируйте под свою ситуацию. Если вы только начинаете внедрять регламенты - делайте максимально простую структуру. А если речь о первых пяти маленьких инструкциях - смело кладите их в одну папку без всякой структуры. Информация из статьи поможет увидеть перспективу.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Почти каждый собственник, топ-менеджер и руководитель хочет выстроить систему регламентов в своей компании/подразделении сразу, как только узнаёт о её преимуществах.
Однако «Скорость нужна, а поспешность вредна», — говорил великий русский полководец Александр Суворов. Прежде чем приступать к разработке регламентов, предлагаю задаться вопросами: "Какая должна быть структура у системы регламентов?” и “Есть ли типовые варианты и принципы, или для каждой компании система регламентов строится по-своему?”.
В статье-руководстве “Как построить систему регламентов в компании, продумать структуру и систему доступов к информации для сотрудников”, я подробно рассказываю о типовом подходе к формированию структуры системы регламентов. Материал основан на моём опыте построения структуры как в своей компании, так и у наших Клиентов.
P.S.: Используйте в качестве опыта, оценивайте и актуализируйте под свою ситуацию. Если вы только начинаете внедрять регламенты - делайте максимально простую структуру. А если речь о первых пяти маленьких инструкциях - смело кладите их в одну папку без всякой структуры. Информация из статьи поможет увидеть перспективу.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Открытая студия
Структура системы регламентов: список основных папок и разделов, их предназначение
Как спроектировать структуру системы регламентов и как выстроить политику доступов к документам и папкам. Ключевые принципы.
👍10🔥3⚡1
Многие нововведения в компании с течением времени склонны превращаться в бесполезные операции. Сотрудники выполняют некие действия лишь исходя из принципа “у нас так заведено”.
Кому нужны эти действия, кто и как использует данную информацию — в компании уже никто не помнит. Непозволительная роскошь в кризис!
Ежедневные планы сотрудников имеют свою ценность сами по себе. Когда сотрудник составляет план работ на день и на неделю, это положительно влияет на рост его продуктивности. Но здесь только часть выигрыша для вашей компании.
Сегодня я поделюсь алгоритмом преобразования “обычного плана” сотрудника в “управленческую информацию” для руководителя. Подробности в моей статье “Ежедневное и еженедельное планирование: Как разбирать, оценивать и анализировать планы сотрудников”.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Кому нужны эти действия, кто и как использует данную информацию — в компании уже никто не помнит. Непозволительная роскошь в кризис!
Ежедневные планы сотрудников имеют свою ценность сами по себе. Когда сотрудник составляет план работ на день и на неделю, это положительно влияет на рост его продуктивности. Но здесь только часть выигрыша для вашей компании.
Сегодня я поделюсь алгоритмом преобразования “обычного плана” сотрудника в “управленческую информацию” для руководителя. Подробности в моей статье “Ежедневное и еженедельное планирование: Как разбирать, оценивать и анализировать планы сотрудников”.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Открытая студия
Ежедневное и еженедельное планирование: Как разбирать, оценивать и анализировать планы сотрудников
Как разбирать, оценивать и анализировать планы сотрудников. Пошаговая инструкция с примерами. Бесценная находка для руководителя!
🔥12👍10💯2
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
🔥16👍10⚡2👎2💯2
Остерегайтесь руководителей - "буридановых ослов" - находясь между двумя одинаковыми охапками сена, не решаются, какую из них выбрать, и обречены на голодную смерть.
Это руководитель, который вместо того, чтобы принять решение и добиться его реализации не может выбрать что ему сделать и вследствие этого бездействует и в душе надеется, что "само рассосётся" или сделается "как-нибудь".
Пример №1. В коллективе есть деструктивный сотрудник, но при этом неплохой специалист. Если его уволить или же начать применять управленческое воздействие — придётся искать нового - будет нанесён ущерб, если же оставить — тоже будет ущерб. Руководитель ждёт "когда рассосётся".
Пример №2. Для того, чтобы сделать чек-лист для повторяющегося процесса (например, "1 день управляющего на торговой точке") и обучить работе с ним сотрудников требуется затратить время.
Но без этого сотрудники допускают ошибки и ленятся - а значит руководитель должен регулярно тратить время на решение "форс-мажоров" и "ручной контроль".
Но времени у руководителя нет, поэтому и чек-лист не делается, и работу сотрудники делают "через жопу".
Наиболее очевидное решение: с "ослом" надо действовать "по-ослиному" - то есть дать ему хорошего тумака для придания необходимого ускорения. А если не помогает - "отправить на убой", то есть осваивать рынок труда.
С какими действиями "буридановых ослов" сталкивались? Какие решения вопроса видите вы?
Тренировка управленческой мышцы:
1) Вспомните управленческие задачи, в которых вы никак "не можете сделать выбор".
2) Подумайте, а какая ваша цель: личная, подразделения, в конкретной управленческой задаче. Какой из вариантов приблизит к достижении целям скорее. И приближает ли к ним бездействие?
3) Если "не помогло" - выпишите "возможности" и "риски" для каждого из вариантов. Добавьте сюда "плюсы" и "минусы" бездействия.
4) Уверен, что перевод из бессознательного в сознательное поможет сдвинуться с места в решении.
5) Тумак сверху (от вышестоящих) или снизу (от недовольных сотрудников) действительно придаёт ускорения. Но будет больно и пострадает авторитет.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Это руководитель, который вместо того, чтобы принять решение и добиться его реализации не может выбрать что ему сделать и вследствие этого бездействует и в душе надеется, что "само рассосётся" или сделается "как-нибудь".
Пример №1. В коллективе есть деструктивный сотрудник, но при этом неплохой специалист. Если его уволить или же начать применять управленческое воздействие — придётся искать нового - будет нанесён ущерб, если же оставить — тоже будет ущерб. Руководитель ждёт "когда рассосётся".
Пример №2. Для того, чтобы сделать чек-лист для повторяющегося процесса (например, "1 день управляющего на торговой точке") и обучить работе с ним сотрудников требуется затратить время.
Но без этого сотрудники допускают ошибки и ленятся - а значит руководитель должен регулярно тратить время на решение "форс-мажоров" и "ручной контроль".
Но времени у руководителя нет, поэтому и чек-лист не делается, и работу сотрудники делают "через жопу".
Наиболее очевидное решение: с "ослом" надо действовать "по-ослиному" - то есть дать ему хорошего тумака для придания необходимого ускорения. А если не помогает - "отправить на убой", то есть осваивать рынок труда.
С какими действиями "буридановых ослов" сталкивались? Какие решения вопроса видите вы?
Тренировка управленческой мышцы:
1) Вспомните управленческие задачи, в которых вы никак "не можете сделать выбор".
2) Подумайте, а какая ваша цель: личная, подразделения, в конкретной управленческой задаче. Какой из вариантов приблизит к достижении целям скорее. И приближает ли к ним бездействие?
3) Если "не помогло" - выпишите "возможности" и "риски" для каждого из вариантов. Добавьте сюда "плюсы" и "минусы" бездействия.
4) Уверен, что перевод из бессознательного в сознательное поможет сдвинуться с места в решении.
5) Тумак сверху (от вышестоящих) или снизу (от недовольных сотрудников) действительно придаёт ускорения. Но будет больно и пострадает авторитет.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
👍33💯5🔥3
Как собственнику или топ-менеджеру "прострелить" собственную ногу? Дать полномочия одному из руководителей, но при этом у другого их НЕ забрать!
Вопреки ожиданиям (“да, подумаешь, сами договорятся!") ущерб может быть колоссальным — как напрямую от несогласованных действий людей с одинаковыми полномочиями, так и за счёт их испорченных отношений и соперничества.
Например, в компании есть исполнительный директор и управляющие розничных точек. Управляющие имеют полномочия самостоятельно выбирать поставщиков для своих магазинов.
Но тут собственник решил оптимизировать структуру закупок и дал полномочия выбирать поставщиков исполнительному директору, но полномочия управляющих “не отозвал”.
Конфликт между управляющими и исполнительным директором не заставил себя ждать — сцепились как кошки с собакой, испортили отношения и собственнику ещё долго пришлось их примирять.
Так что подумайте, есть ли в вашей компании (подразделении) на данный момент дублирование полномочий и, как следствие, ответственности? (помните принцип "если два ответственных - никто не ответственный"?)
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Вопреки ожиданиям (“да, подумаешь, сами договорятся!") ущерб может быть колоссальным — как напрямую от несогласованных действий людей с одинаковыми полномочиями, так и за счёт их испорченных отношений и соперничества.
Например, в компании есть исполнительный директор и управляющие розничных точек. Управляющие имеют полномочия самостоятельно выбирать поставщиков для своих магазинов.
Но тут собственник решил оптимизировать структуру закупок и дал полномочия выбирать поставщиков исполнительному директору, но полномочия управляющих “не отозвал”.
Конфликт между управляющими и исполнительным директором не заставил себя ждать — сцепились как кошки с собакой, испортили отношения и собственнику ещё долго пришлось их примирять.
Так что подумайте, есть ли в вашей компании (подразделении) на данный момент дублирование полномочий и, как следствие, ответственности? (помните принцип "если два ответственных - никто не ответственный"?)
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
🔥15👍9💯3
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
👍16🔥2💯2
Рейтинг некомпетентности сотрудников в зависимости от действий при решении проблемы "в зоне знаний и компетенций" должности (пример: клиентский менеджер грубит клиентам).
1) Кто «не видит проблемы» - некомпетентен вдвойне.
2) Кто «видит, но не знает как решить проблему» - просто некомпетентен.
3) Кто «не предпринимал действий по поиску решений и решению» – некомпетентный лентяй.
4) Кто «видит, не знает как решить и не сообщил» - некомпетентный вредитель.
Есть что добавить в список? Оцените своих сотрудников. Не уверен, что настроение улучшится.
Если у вас в подразделении оказалось много "некомпетентных", то скорее всего вы перегружены оперативкой и делаете большую часть работы за этих людей.
Выводы: Чтобы разорвать порочный круг - для начала начните требовать компетенций от сотрудников, которыми они должны владеть на своей должности. Иначе откуда у них возьмётся желание к профессиональному развитию?
P.S.: Управленческий приём «Требовать знаний и компетенций» и 55 других приёмов, подробно разбираю в 4-х месячном курсе "Профессионал системного управления" (125 уроков, 12 модулей, 247 тестов и заданий).
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
1) Кто «не видит проблемы» - некомпетентен вдвойне.
2) Кто «видит, но не знает как решить проблему» - просто некомпетентен.
3) Кто «не предпринимал действий по поиску решений и решению» – некомпетентный лентяй.
4) Кто «видит, не знает как решить и не сообщил» - некомпетентный вредитель.
Есть что добавить в список? Оцените своих сотрудников. Не уверен, что настроение улучшится.
Если у вас в подразделении оказалось много "некомпетентных", то скорее всего вы перегружены оперативкой и делаете большую часть работы за этих людей.
Выводы: Чтобы разорвать порочный круг - для начала начните требовать компетенций от сотрудников, которыми они должны владеть на своей должности. Иначе откуда у них возьмётся желание к профессиональному развитию?
P.S.: Управленческий приём «Требовать знаний и компетенций» и 55 других приёмов, подробно разбираю в 4-х месячном курсе "Профессионал системного управления" (125 уроков, 12 модулей, 247 тестов и заданий).
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
👍20🔥5👎3💯2
Когда перечень ошибок заранее известен широкому кругу лиц, согласитесь, некомфортно их повторять?
Потому что в нашей культуре такой человек, как бы сказать дипломатично, считается дураком. Много ли желающих заполучить такой имидж?
Как этот эффект использовать руководителю? В принципах и регламентах компании, в каждом разделе, кратко фиксировать провалы и ошибки (без имён и фамилий - в обезличенной форме), которые были ранее допущены и выводы из них (желательно со ссылками на конкретный абзац "как делаем теперь".
Будет убито несколько зайцев:
1) учебный эффект - зная чужие ошибки меньше вероятность их повторить + лучше запоминается;
2) эффект осознанности - когда я понимаю почему в регламенте нужно делать "именно так" - меньше хочется сопротивляться;
3) социальный эффект - не хочется выглядеть дураком, повторяя ошибки, которые подробно описаны и (важно!) изучаются всеми.
Тренировка управленческой мышцы:
1) Есть ли в регламентах или хотя бы в программе обучения примеры ошибок для ваших подчинённых?
2) Какие типовые ошибки совершаются? Обсудите с сотрудниками и сделайте мини-памятку.
3) Круто будет подобрать смешные картинки для каждой ошибки. Сработает мнемотехника для запоминания ошибок.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Потому что в нашей культуре такой человек, как бы сказать дипломатично, считается дураком. Много ли желающих заполучить такой имидж?
Как этот эффект использовать руководителю? В принципах и регламентах компании, в каждом разделе, кратко фиксировать провалы и ошибки (без имён и фамилий - в обезличенной форме), которые были ранее допущены и выводы из них (желательно со ссылками на конкретный абзац "как делаем теперь".
Будет убито несколько зайцев:
1) учебный эффект - зная чужие ошибки меньше вероятность их повторить + лучше запоминается;
2) эффект осознанности - когда я понимаю почему в регламенте нужно делать "именно так" - меньше хочется сопротивляться;
3) социальный эффект - не хочется выглядеть дураком, повторяя ошибки, которые подробно описаны и (важно!) изучаются всеми.
Тренировка управленческой мышцы:
1) Есть ли в регламентах или хотя бы в программе обучения примеры ошибок для ваших подчинённых?
2) Какие типовые ошибки совершаются? Обсудите с сотрудниками и сделайте мини-памятку.
3) Круто будет подобрать смешные картинки для каждой ошибки. Сработает мнемотехника для запоминания ошибок.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
👍21🔥7💯3
Типовые ошибки руководителей при разборе ежедневных рабочих отчётов сотрудников (список выполненных задач, затраченное время и результат по каждой из них):
1) Обвинительный или надменный тон при разборе отчётов (решение: коммуницировать только в формате «взрослый-взрослый» (в помощь книга "Психологическое айкидо", М.Литвака)
2) Потеря сути за формой (решение: не забывать о том, что смысл оценки и выяснения подробностей о выполненной задачи — в том, чтобы она была в следующий раз сделана эффективнее и лучше, это зависит как от сотрудника, так и от технологии выполнения).
3) Отчёт разбирается каждый день или никогда (решение: сотруднику может требоваться контроль каждый день только пока он новичок; если требуется разбирать каждый день с "бывалым" - видимо вы забыли о пункте №4, а если "не разбирать никогда" - сотрудники поймут, что рабочие отчёты стали профанацией и перестанут их формировать).
4) Нет управленческого воздействия на сотрудника и контрольных точек (если вы, как руководитель, видите, что сотрудник выполнил работу некачественно и с отклонением от стандартов - необходимо разобраться в причине и добиться (с помощью обучения и наказания), чтобы это не превратилось в тенденцию
Для этого наметить контрольную точку на ближайшее время: проверить результат по аналогичной задаче или разобрать очередной рабочий отчёт; ошибка - принимать на веру заверения сотрудника "больше так не буду").
Тренировка управленческой мышцы:
1) Попросите сотрудника, который "перегружен", сделать отчёт за день. Там точно будут точки роста в эффективности и приоритетности.
2) Сделайте свой рабочий отчёт за день лично для себя. Впечатляющий эффект гарантирую.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
1) Обвинительный или надменный тон при разборе отчётов (решение: коммуницировать только в формате «взрослый-взрослый» (в помощь книга "Психологическое айкидо", М.Литвака)
2) Потеря сути за формой (решение: не забывать о том, что смысл оценки и выяснения подробностей о выполненной задачи — в том, чтобы она была в следующий раз сделана эффективнее и лучше, это зависит как от сотрудника, так и от технологии выполнения).
3) Отчёт разбирается каждый день или никогда (решение: сотруднику может требоваться контроль каждый день только пока он новичок; если требуется разбирать каждый день с "бывалым" - видимо вы забыли о пункте №4, а если "не разбирать никогда" - сотрудники поймут, что рабочие отчёты стали профанацией и перестанут их формировать).
4) Нет управленческого воздействия на сотрудника и контрольных точек (если вы, как руководитель, видите, что сотрудник выполнил работу некачественно и с отклонением от стандартов - необходимо разобраться в причине и добиться (с помощью обучения и наказания), чтобы это не превратилось в тенденцию
Для этого наметить контрольную точку на ближайшее время: проверить результат по аналогичной задаче или разобрать очередной рабочий отчёт; ошибка - принимать на веру заверения сотрудника "больше так не буду").
Тренировка управленческой мышцы:
1) Попросите сотрудника, который "перегружен", сделать отчёт за день. Там точно будут точки роста в эффективности и приоритетности.
2) Сделайте свой рабочий отчёт за день лично для себя. Впечатляющий эффект гарантирую.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
👍26🔥6💯5⚡2
Ура, нас 10.000! 🎉 Много это или мало?
Уверен, что каждый из нас - это руководитель, которому важно добиваться качественной и эффективной работы своей компании, подразделения.
От каждого из нас зависит работа десятков, сотен, а то и тысяч людей. Мы изменим этот мир к лучшему!
Давайте объединяться и расширять сообщество. Пришлите ссылку на канал "Регулярный менеджмент": https://news.1rj.ru/str/regularmanagement своим коллегам!
Спасибо каждому из вас, что читаете, комментируете, ставите реакции под постами, пересылаете знакомым!
Делитесь в комментариях идеями: что добавить, чего не хватает, что было бы интересно здесь увидеть! В этом году будет много новых материалов, кейсов и активностей.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
Уверен, что каждый из нас - это руководитель, которому важно добиваться качественной и эффективной работы своей компании, подразделения.
От каждого из нас зависит работа десятков, сотен, а то и тысяч людей. Мы изменим этот мир к лучшему!
Давайте объединяться и расширять сообщество. Пришлите ссылку на канал "Регулярный менеджмент": https://news.1rj.ru/str/regularmanagement своим коллегам!
Спасибо каждому из вас, что читаете, комментируете, ставите реакции под постами, пересылаете знакомым!
Делитесь в комментариях идеями: что добавить, чего не хватает, что было бы интересно здесь увидеть! В этом году будет много новых материалов, кейсов и активностей.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
👍26🔥12❤3💯3
Собственнику бизнеса и руководителю мало быть хорошим новатором, они должны быть и хорошими переговорщиком. Ведь общаться приходится не только с клиентами, но и с сотрудниками. Принуждение не всегда работает эффективно — проблемы же нужно решать, а не «закапывать в песок».
В одной из предыдущих статей я начал рассказывать о том, какие возражения против внедрения системы регламентов можно услышать как от рядовых сотрудников, так и от топ-менеджеров.
Важно, чтобы все эти возражения планомерно отрабатывались, ведь руководящий состав команды должен быть поддержкой собственника, а не ядром сопротивления.
В статье «Предупреждён — значит вооружён! Ответы на 15 популярных возражений против внедрения системы регламентов в компании (часть 2)» вас ждёт "великолепная восьмёрка" популярных возражений, которые часто озвучивают сотрудники и руководители, а порой и сами собственники.
Краткое содержание (суть возражения + как его отработать) - вы только посмотрите какие красавчики - любо-дорого глядеть!
(почему с 8-ого? "великолепная семёрка" выступала раньше!)
Возражение №8: Система регламентов обходится дорого.
Возражение №9: Сотрудники будут прикрываться регламентами, оправдывая своё бездействие.
Возражение №10: У нас и так полно инструкций, все они пылятся на полках.
Возражение №11: У меня как у собственника нет времени на разработку регламентов.
Возражение №12: Сотрудники не захотят так работать.
Возражение №13: Для нашей компании система регламентов не применима.
Возражение №14: Хорошему руководителю не нужны регламенты, чтобы хорошо управлять.
Возражение №15: Очень узкий рынок специалистов.
Ну не прелесть же, правда?! 😊
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
В одной из предыдущих статей я начал рассказывать о том, какие возражения против внедрения системы регламентов можно услышать как от рядовых сотрудников, так и от топ-менеджеров.
Важно, чтобы все эти возражения планомерно отрабатывались, ведь руководящий состав команды должен быть поддержкой собственника, а не ядром сопротивления.
В статье «Предупреждён — значит вооружён! Ответы на 15 популярных возражений против внедрения системы регламентов в компании (часть 2)» вас ждёт "великолепная восьмёрка" популярных возражений, которые часто озвучивают сотрудники и руководители, а порой и сами собственники.
Краткое содержание (суть возражения + как его отработать) - вы только посмотрите какие красавчики - любо-дорого глядеть!
(почему с 8-ого? "великолепная семёрка" выступала раньше!)
Возражение №8: Система регламентов обходится дорого.
Возражение №9: Сотрудники будут прикрываться регламентами, оправдывая своё бездействие.
Возражение №10: У нас и так полно инструкций, все они пылятся на полках.
Возражение №11: У меня как у собственника нет времени на разработку регламентов.
Возражение №12: Сотрудники не захотят так работать.
Возражение №13: Для нашей компании система регламентов не применима.
Возражение №14: Хорошему руководителю не нужны регламенты, чтобы хорошо управлять.
Возражение №15: Очень узкий рынок специалистов.
Ну не прелесть же, правда?! 😊
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Открытая студия
Оставленные без внимания возражения как угли от костра: они могут долго тлеть, но в итоге разжечь пожар. Руководитель должен уметь…
Задача по внедрению системы регламентов часто становится предметом споров на всех уровнях, от рядовых сотрудников до ТОП-менеджеров. Количество возражений и недовольных исчисляется десятками. Расскажу, как снизить уровень негатива и отработать основные возражения.
👍18🔥7💯4