«Иногда они разрушаются», или Как умирают надежды при выходе нового сотрудника на работу.
Вы, как руководитель, долго искали себе добросовестного, знающего и опытного сотрудника. Были потрачены десятки часов на собеседования и, наконец, тот самый отличный специалист был найден.
Вы несказанно рады, что ваша компания/подразделение пополняется профессионалом высочайшего уровня. Воображение уже построило сладостные картины, как за счёт такого замечательно сотрудника теперь дела в компании пойдут по-другому, вы сможете улучшить качество работ, и конечно же получить дополнительную прибыль. Но…
Буквально через два-три дня, утром, вы обнаруживаете пустое рабочее место новичка. Работник, на которого возлагались такие большие и радужные надежды, не приходит через час, через два, и даже через три часа (начинает умирать последняя надежда).
Не торопитесь радоваться, если вы оформляете сотрудника официально в первый рабочий день. Вместо пустого стола вы можете обнаружить новичка у дверей своего кабинета с заявлением об увольнении по собственному желанию. В обоих случаях руководителю хочется закричать во весь голос: “***, за что!”
Подождите, ведь это ещё не худший вариант! Только представьте, что всё то же самое могло бы произойти через 2 недели, или через месяц после того, как сотрудник вышел на работу и в его обучение были вложены немалые деньги и время, как ваше личное, так и коллег. Задача данной статьи — помочь вам сэкономить время и деньги, ну и, конечно же, моральные силы 😊
Обманывать ожидания — вставать на «путь войны».
Почему так происходит? Да, есть, конечно, экзотические случаи, когда работнику понадобилось на следующий день после выхода на работу переезжать в другой город, или ему сделали предложение в другой компании, от которого он просто не смог отказаться.
Однако гораздо чаще причина более банальна: ожидания сотрудника относительно условий работы и её организации в вашей компании оказались далекими от реальности.
Обман ожиданий — это тот же самый обман, который, если перефразировать высказывание древнего китайского стратега Сунь Цзы, — путь войны (в оригинале цитата звучит как “война — путь обмана”)
Обман ожиданий бывает настолько сильным, что вновь вышедший сотрудник незамедлительно увольняется. Если же уровень несовпадения ожиданий с реальностью средний или выше среднего и сотрудник у вас остаётся работать, будьте бдительны.
На путь войны вы уже ступили, а значит ответные "боевые действия" и "обман" — не за горами. Как этого избежать? Разве что придумать отдельную стратагему, но и тогда шансы на успех сомнительны. Не лучше ли до этого не доводить?
Быстрый уход сотрудника после нескольких дней работы я называю для краткости "потеря на старте". Да, каждый руководитель "терял на старте" сотрудников. Но у кого-то это большая редкость, а у кого-то — "каждый второй случай".
Возникает резонный вопрос: “Что необходимо сделать, чтобы минимизировать риск возникновения "потери на старте"? Сформировать у кандидата максимально близкие к реальности ожидания относительно организации и условий работы!
Как это сделать читайте подробнее в моей статье "Как управлять ожиданиями кандидатов на работу и сотрудников с помощью документа"Внутренний FAQ: типовые вопросы от сотрудников и ответы на них», и сэкономить нервы, время и деньги. Пример «боевого» документа".
P.S.: Как раз недавно у одного из моих клиентов был случай: HR-специалист подобрал сотрудника. Тот вышел на работу, однако оказалось, что ему не подходит график ) Затрачено время, силы, надежды. И всё впустую. Перешлю ссылку на этот пост клиенту 😊
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Вы, как руководитель, долго искали себе добросовестного, знающего и опытного сотрудника. Были потрачены десятки часов на собеседования и, наконец, тот самый отличный специалист был найден.
Вы несказанно рады, что ваша компания/подразделение пополняется профессионалом высочайшего уровня. Воображение уже построило сладостные картины, как за счёт такого замечательно сотрудника теперь дела в компании пойдут по-другому, вы сможете улучшить качество работ, и конечно же получить дополнительную прибыль. Но…
Буквально через два-три дня, утром, вы обнаруживаете пустое рабочее место новичка. Работник, на которого возлагались такие большие и радужные надежды, не приходит через час, через два, и даже через три часа (начинает умирать последняя надежда).
Не торопитесь радоваться, если вы оформляете сотрудника официально в первый рабочий день. Вместо пустого стола вы можете обнаружить новичка у дверей своего кабинета с заявлением об увольнении по собственному желанию. В обоих случаях руководителю хочется закричать во весь голос: “***, за что!”
Подождите, ведь это ещё не худший вариант! Только представьте, что всё то же самое могло бы произойти через 2 недели, или через месяц после того, как сотрудник вышел на работу и в его обучение были вложены немалые деньги и время, как ваше личное, так и коллег. Задача данной статьи — помочь вам сэкономить время и деньги, ну и, конечно же, моральные силы 😊
Обманывать ожидания — вставать на «путь войны».
Почему так происходит? Да, есть, конечно, экзотические случаи, когда работнику понадобилось на следующий день после выхода на работу переезжать в другой город, или ему сделали предложение в другой компании, от которого он просто не смог отказаться.
Однако гораздо чаще причина более банальна: ожидания сотрудника относительно условий работы и её организации в вашей компании оказались далекими от реальности.
Обман ожиданий — это тот же самый обман, который, если перефразировать высказывание древнего китайского стратега Сунь Цзы, — путь войны (в оригинале цитата звучит как “война — путь обмана”)
Обман ожиданий бывает настолько сильным, что вновь вышедший сотрудник незамедлительно увольняется. Если же уровень несовпадения ожиданий с реальностью средний или выше среднего и сотрудник у вас остаётся работать, будьте бдительны.
На путь войны вы уже ступили, а значит ответные "боевые действия" и "обман" — не за горами. Как этого избежать? Разве что придумать отдельную стратагему, но и тогда шансы на успех сомнительны. Не лучше ли до этого не доводить?
Быстрый уход сотрудника после нескольких дней работы я называю для краткости "потеря на старте". Да, каждый руководитель "терял на старте" сотрудников. Но у кого-то это большая редкость, а у кого-то — "каждый второй случай".
Возникает резонный вопрос: “Что необходимо сделать, чтобы минимизировать риск возникновения "потери на старте"? Сформировать у кандидата максимально близкие к реальности ожидания относительно организации и условий работы!
Как это сделать читайте подробнее в моей статье "Как управлять ожиданиями кандидатов на работу и сотрудников с помощью документа"Внутренний FAQ: типовые вопросы от сотрудников и ответы на них», и сэкономить нервы, время и деньги. Пример «боевого» документа".
P.S.: Как раз недавно у одного из моих клиентов был случай: HR-специалист подобрал сотрудника. Тот вышел на работу, однако оказалось, что ему не подходит график ) Затрачено время, силы, надежды. И всё впустую. Перешлю ссылку на этот пост клиенту 😊
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Открытая студия
Внутренний FAQ: Как управлять ожиданиями сотрудников и сэкономить нервы, время и деньги
Образец «боевого» документа с типовыми вопросами от сотрудников и ответами на них. Управление ожиданиями кандидатов на работу и сотрудников.
👍23💯6🔥3❤1
Представьте, что вы — руководитель — встречаетесь с сотрудником, чтобы обсудить его проступок: опоздание, невыполнение регламента или поручения, да всё что угодно. Вы на ходу разбираете с подчинённым ситуацию и упоминаете о том, что ”ситуация повторялась уже неоднократно”, поэтому его ждёт “суровое наказание”.
И что вы слышите в ответ от сотрудника? Правильно: “Скажите, пожалуйста, при каких обстоятельствах эта ситуация, как вы сказали, повторялась?”
Вопрос может свидетельствовать не только о желании уйти от ответственности. Возможно, подчинённый в действительности не помнит всех обстоятельств и тогда ваше наказание вызовет скорее обиду, чем воспитательный эффект.
Один из способов решения проблемы - ведение “личных дел” сотрудников. “Личное дело” — это документ в электронном виде, в котором фиксируются все договорённости, проступки, косяки и, конечно же, успехи и достижения конкретного сотрудника.
Личное дело стоит завести на каждого сотрудника компании, кроме собственника. Но я бы крайне рекомендовал вести “личное дело” и на самого себя. Скоро поймёте, почему.
Как с помощью “личных дел” сотрудников выстроить прозрачную систему управления в компании: отделять мнение от фактов, своевременно принимать правильные решения, предотвращать искажение договорённостей и не допускать интриг и сплетен читайте в моей статье “Личные дела для сотрудников: Как учитывать дисциплинарные проступки, достижения, косяки и договорённости”.
P.S.: Вам не понравилось слово “Личное дело” и эмблема КГБ на картинке? Используйте ламповое название “История наших отношений” :-) Ладно, “отношений” можно заменить на “взаимодействия”. А если хотите, бюрократическое - подойдёт название “Личная карточка”.
И помните важный управленческий принцип "Чем больше фактов в основе управленческого решения, тем качественнее решение и вероятнее достижение цели".
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
И что вы слышите в ответ от сотрудника? Правильно: “Скажите, пожалуйста, при каких обстоятельствах эта ситуация, как вы сказали, повторялась?”
Вопрос может свидетельствовать не только о желании уйти от ответственности. Возможно, подчинённый в действительности не помнит всех обстоятельств и тогда ваше наказание вызовет скорее обиду, чем воспитательный эффект.
Один из способов решения проблемы - ведение “личных дел” сотрудников. “Личное дело” — это документ в электронном виде, в котором фиксируются все договорённости, проступки, косяки и, конечно же, успехи и достижения конкретного сотрудника.
Личное дело стоит завести на каждого сотрудника компании, кроме собственника. Но я бы крайне рекомендовал вести “личное дело” и на самого себя. Скоро поймёте, почему.
Как с помощью “личных дел” сотрудников выстроить прозрачную систему управления в компании: отделять мнение от фактов, своевременно принимать правильные решения, предотвращать искажение договорённостей и не допускать интриг и сплетен читайте в моей статье “Личные дела для сотрудников: Как учитывать дисциплинарные проступки, достижения, косяки и договорённости”.
P.S.: Вам не понравилось слово “Личное дело” и эмблема КГБ на картинке? Используйте ламповое название “История наших отношений” :-) Ладно, “отношений” можно заменить на “взаимодействия”. А если хотите, бюрократическое - подойдёт название “Личная карточка”.
И помните важный управленческий принцип "Чем больше фактов в основе управленческого решения, тем качественнее решение и вероятнее достижение цели".
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Открытая студия
Личные дела для сотрудников: Как учитывать дисциплинарные проступки, достижения, косяки и договорённости
Как с помощью личных дел сотрудников выстроить прозрачную систему управления в компании: отделять мнение от фактов, своевременно принимать правильные решения
👍28🔥5⚡2👎2❤1
"Если я научусь правильно ставить задачи в Битрикс24, разрабатывать регламенты и бизнес-процессы - так наведу порядок в работе сотрудников!"
С этой мыслью руководители перелопачивают тонны курсов, книг, видео, статей и материалов. А некоторые хотят "сразу взломать систему" - идут на курсы agile-подходов, холакратии и бирюзовости.
Знания копятся, а красивые регламенты, схемы бизнес-процессов пылятся в виде файлов на корпоративных серверах; задачи остаются несделанными. Подчиненные как работали спустя рукава, так и продолжают.
После нескольких заходов "навести порядок" начинают опускаться руки. В какой-то момент вырывается: "Да что же это такое, за проклятие, работа руководителем!" Теряется интерес к развитию, начинается движению по инерции без смысла, не за горами и выгорание.
Так в чём же проблема? Заколдовано? Проблема в том, что и бизнес-процессы, и регламенты, и задачи, и даже популярные бирюзовость и холакратия построены на единых базовых управленческих принципах. Бреши в них — причина провала "наведения порядка".
Кто не знает сути базовых управленческих принципов, и не умеет их применять и адаптировать к конкретной ситуации - не сможет добиться результата даже с помощью самой продвинутой программы, сервиса, правильного регламента и схемы. Не помогают лайфхаки и фишки.
Да, 5% счастливчиков-руководителей выходят победителями в этой битве. Но они добились успеха благодаря врождённым личным качествам или тому, что им удалось систематизировать полученный опыт и многочисленные источники самостоятельно. Остальные 95% зависают бесконечно на уровне начальников отделов или ведущих специалистов.
Друзья, я категорически не согласен с такой ситуацией и сделаю всё, чтобы руководители освоили базовые управленческие принципы! Смогли "навести порядок" в подразделениях. Добиваться большего для компании, для себя, для своих подчинённых.
Для того, чтобы кардинально изменить ситуацию я несколько лет разрабатывал тренинг-практикум "Профессионал системного управления. Допуск в управленческую элиту".
Расскажу о курсе в ближайшие дни. По моей любимой традиции самые быстрые получают лучшие условия, отличные бонусы + мини-стратсессию на 20 минут. Чтобы забронировать, напишите мне в личных сообщениях сейчас: @EugeneSevastyanov
P.S.: Есть простой принцип "чтобы получить что-то новое, нужно сделать что-то новое". Запросто пройдёт ещё год, а воз будет и ныне там. Как себя будете чувствовать в этом случае?
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
С этой мыслью руководители перелопачивают тонны курсов, книг, видео, статей и материалов. А некоторые хотят "сразу взломать систему" - идут на курсы agile-подходов, холакратии и бирюзовости.
Знания копятся, а красивые регламенты, схемы бизнес-процессов пылятся в виде файлов на корпоративных серверах; задачи остаются несделанными. Подчиненные как работали спустя рукава, так и продолжают.
После нескольких заходов "навести порядок" начинают опускаться руки. В какой-то момент вырывается: "Да что же это такое, за проклятие, работа руководителем!" Теряется интерес к развитию, начинается движению по инерции без смысла, не за горами и выгорание.
Так в чём же проблема? Заколдовано? Проблема в том, что и бизнес-процессы, и регламенты, и задачи, и даже популярные бирюзовость и холакратия построены на единых базовых управленческих принципах. Бреши в них — причина провала "наведения порядка".
Кто не знает сути базовых управленческих принципов, и не умеет их применять и адаптировать к конкретной ситуации - не сможет добиться результата даже с помощью самой продвинутой программы, сервиса, правильного регламента и схемы. Не помогают лайфхаки и фишки.
Да, 5% счастливчиков-руководителей выходят победителями в этой битве. Но они добились успеха благодаря врождённым личным качествам или тому, что им удалось систематизировать полученный опыт и многочисленные источники самостоятельно. Остальные 95% зависают бесконечно на уровне начальников отделов или ведущих специалистов.
Друзья, я категорически не согласен с такой ситуацией и сделаю всё, чтобы руководители освоили базовые управленческие принципы! Смогли "навести порядок" в подразделениях. Добиваться большего для компании, для себя, для своих подчинённых.
Для того, чтобы кардинально изменить ситуацию я несколько лет разрабатывал тренинг-практикум "Профессионал системного управления. Допуск в управленческую элиту".
Расскажу о курсе в ближайшие дни. По моей любимой традиции самые быстрые получают лучшие условия, отличные бонусы + мини-стратсессию на 20 минут. Чтобы забронировать, напишите мне в личных сообщениях сейчас: @EugeneSevastyanov
P.S.: Есть простой принцип "чтобы получить что-то новое, нужно сделать что-то новое". Запросто пройдёт ещё год, а воз будет и ныне там. Как себя будете чувствовать в этом случае?
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
👍20⚡2🔥2💯1
Недавно был на импровизированном концерте в тёплой компании и меня поразило как солистка Наталья Корнеева-Ермолкина реагировала на свои неточности и ошибки в песнях. Случались они нередко, ибо многое из прозвучавшего исполнялись в первый раз "по нотам на бумажке".
Я смотрел на это и был изумлён - и тут внезапно песня оборвалась после первого слова нового куплета, на долю секунды повисла "зловещая" пауза и... певица лаконично заменила забытый куплет мелодичным "ла-ла-ла" и распевала "я забыла куплет сейчас я продолжу с другого" с искренней улыбкой и позитивном, что мне показалось - с этими словами песня стала лучше!
При этом исполнительница излучала железобетонную уверенность, что ничего страшного не случилось. Невероятно, но в итоге неточности и пропущенные куплеты сильно украшали песни! Делали их ещё более прекрасными! Во истину - искусство!
Навык, которого очень не хватает многим руководителям - считать свои ошибки нормой (если конечно они не повторяются из раза в раз) и реагировать на них так чтобы повышать, а не снижать свой авторитет.
Вместо того, чтобы признать факт ошибки, сделать из этого учебный пример для подразделения, мы до последнего отрицаем и заметает их под ковёр, пытаемся найти других виновных. Подчинённые видят больше, чем мы думаем. Для них очевидно - король то голый! В результате авторитет руководителя падает.
Для меня действия певицы - образец искусства реакции на ошибки и конвертации их в плюс к авторитету. Очевидно, что это дело тренировки. Давайте брать пример!
Я смотрел на это и был изумлён - и тут внезапно песня оборвалась после первого слова нового куплета, на долю секунды повисла "зловещая" пауза и... певица лаконично заменила забытый куплет мелодичным "ла-ла-ла" и распевала "я забыла куплет сейчас я продолжу с другого" с искренней улыбкой и позитивном, что мне показалось - с этими словами песня стала лучше!
При этом исполнительница излучала железобетонную уверенность, что ничего страшного не случилось. Невероятно, но в итоге неточности и пропущенные куплеты сильно украшали песни! Делали их ещё более прекрасными! Во истину - искусство!
Навык, которого очень не хватает многим руководителям - считать свои ошибки нормой (если конечно они не повторяются из раза в раз) и реагировать на них так чтобы повышать, а не снижать свой авторитет.
Вместо того, чтобы признать факт ошибки, сделать из этого учебный пример для подразделения, мы до последнего отрицаем и заметает их под ковёр, пытаемся найти других виновных. Подчинённые видят больше, чем мы думаем. Для них очевидно - король то голый! В результате авторитет руководителя падает.
Для меня действия певицы - образец искусства реакции на ошибки и конвертации их в плюс к авторитету. Очевидно, что это дело тренировки. Давайте брать пример!
🔥21👍13💯6
Как оценить качество работы руководителя? Конечно же по результатам работы его подчинённых и вверенного подразделения!
Но нередко из-за сезонности и других факторов результаты можно оценить только через несколько месяцев. Весьма вероятно, что это будет потерянное: время, возможности, сотрудники и приобретённые убытки.
Поэтому я предлагаю другой более простой маркер — наличие и качество управленческих решений руководителя. Управленческое решение - это выработка и выбор руководителем варианта действий (включая управленческое воздействие на подчинённых), в зависимости от целей, обстоятельств, участников, ресурсов и др. параметров.
Управленческое решение состоит из последовательности следующих шагов:
1) Увидеть необходимость в принятии управленческого решения! - как показывает практика, управленческое мастерство многих руководителей не доходит и до этого, то есть они просто не видят проблемы :-)
2) Получить факты и доступные данные о ситуации.
3) Проанализировать информацию.
4) Выработать варианты решений.
5) Выбрать оптимальные варианты.
6) Аргументировать свой выбор.
Дальнейшие действия: Организовать и выполнить действия по реализации решения. Добиться поставленных целей и результатов.
Пример №1: Сотрудник нарушает распоряжение руководителя, а руководитель ничего не предпринимает. Налицо отсутствие решения как такового. Оценка такому руководителю - негативная.
Пример №2: Отдел по работе с клиентами работает над внедрением новой маркетинговой стратегии на практике. Но в итоге везде хаос: старые правила ещё не исправили, а новые пока не работают.
Руководитель хаотично мечется между подчинёнными пытаясь управлять в "ручном режиме". Неверное управленческое решение. Вариант верного решения: составить план внедрения изменений на практике совместно с сотрудниками, распределить между ними задачи, организовать ежедневную планёрку для разбора и решения коллизий и проблем.
Сколько у руководителя возникает ситуаций, в которых необходимо принимать управленческое решение? Несколько? Десять? Двадцать? Ясно, что достаточно для оценки его управленческих компетенций.
Вывод: Провести предварительную блиц-оценку работы руководителя можно за несколько дней - посмотреть на качество управленческих решений.
Да, качественные управленческие решения вовсе не значат "должную организация выполнение последующей работы и достижение результата". Зато некачественное решение точно значит бардак, хаос, потери и хреновые результаты.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Но нередко из-за сезонности и других факторов результаты можно оценить только через несколько месяцев. Весьма вероятно, что это будет потерянное: время, возможности, сотрудники и приобретённые убытки.
Поэтому я предлагаю другой более простой маркер — наличие и качество управленческих решений руководителя. Управленческое решение - это выработка и выбор руководителем варианта действий (включая управленческое воздействие на подчинённых), в зависимости от целей, обстоятельств, участников, ресурсов и др. параметров.
Управленческое решение состоит из последовательности следующих шагов:
1) Увидеть необходимость в принятии управленческого решения! - как показывает практика, управленческое мастерство многих руководителей не доходит и до этого, то есть они просто не видят проблемы :-)
2) Получить факты и доступные данные о ситуации.
3) Проанализировать информацию.
4) Выработать варианты решений.
5) Выбрать оптимальные варианты.
6) Аргументировать свой выбор.
Дальнейшие действия: Организовать и выполнить действия по реализации решения. Добиться поставленных целей и результатов.
Пример №1: Сотрудник нарушает распоряжение руководителя, а руководитель ничего не предпринимает. Налицо отсутствие решения как такового. Оценка такому руководителю - негативная.
Пример №2: Отдел по работе с клиентами работает над внедрением новой маркетинговой стратегии на практике. Но в итоге везде хаос: старые правила ещё не исправили, а новые пока не работают.
Руководитель хаотично мечется между подчинёнными пытаясь управлять в "ручном режиме". Неверное управленческое решение. Вариант верного решения: составить план внедрения изменений на практике совместно с сотрудниками, распределить между ними задачи, организовать ежедневную планёрку для разбора и решения коллизий и проблем.
Сколько у руководителя возникает ситуаций, в которых необходимо принимать управленческое решение? Несколько? Десять? Двадцать? Ясно, что достаточно для оценки его управленческих компетенций.
Вывод: Провести предварительную блиц-оценку работы руководителя можно за несколько дней - посмотреть на качество управленческих решений.
Да, качественные управленческие решения вовсе не значат "должную организация выполнение последующей работы и достижение результата". Зато некачественное решение точно значит бардак, хаос, потери и хреновые результаты.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
👍21🔥6⚡2
Давно обещал и вот настал момент. Встречайте революционный тренинг-практикум для руководителей "Профессионал системного управления. Допуск в управленческую элиту".
Презентация тренинга в студию!
https://clck.ru/32px5s
Будьте аккуратны, слабонервным и беременным женщинам лучше презентацию не смотреть :-)
Если вам надоело жить в "дне сурка" и ваша цель добиваться в этой жизни большего - пишите мне в личных сообщениях (@EugeneSevastyanov) и получайте лучшие условия на тренинг.
Действуйте сейчас и обходите других, пока они откладывают свой рост на следующий год или изучают всё "на своём личном опыте в течение 10 лет".
А потом удивляются, почему не им предлагают стать топ-менеджерами и возглавить масштабные и амбициозные проекты. Почему не они покупают дома в элитных посёлках, дорогие машины и путешествуют по всему миру.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
Презентация тренинга в студию!
https://clck.ru/32px5s
Будьте аккуратны, слабонервным и беременным женщинам лучше презентацию не смотреть :-)
Если вам надоело жить в "дне сурка" и ваша цель добиваться в этой жизни большего - пишите мне в личных сообщениях (@EugeneSevastyanov) и получайте лучшие условия на тренинг.
Действуйте сейчас и обходите других, пока они откладывают свой рост на следующий год или изучают всё "на своём личном опыте в течение 10 лет".
А потом удивляются, почему не им предлагают стать топ-менеджерами и возглавить масштабные и амбициозные проекты. Почему не они покупают дома в элитных посёлках, дорогие машины и путешествуют по всему миру.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
Google Docs
Тренинг - Профессионал системного управления (презентация)
Профессионал системного управления Тренинг для руководителей. Допуск в управленческую элиту
👍8🔥5💯2😢1
"Бегство" названа лучшей из 36-ти древнекитайских стратагем из-за простоты её реализации. Но у неё есть один недостаток — количество применений ограничено.
Если ничего не предпринимать для устранения причин "бегства" - ущерб будет накапливаться с каждым повторением и в конечном итоге наступит крах.
Многие руководители увольняют сотрудника, когда тот распоясался и расслабился под их же управлением. Они используют стратагему "бегство".
Нанимают нового сотрудника. Тот приходит полным энергии, которая сгорает благодаря "некачественному" управлению со стороны руководителя. В итоге сотрудник распоясывается и расслабляется.
Руководитель ещё раз применяет "увольнение" - бегство от проблемы вместо того чтобы проработать причины - недостаточные собственные управленческие компетенции.
На мой взгляд увольнение - это крайняя, а не первая мера по отношению к сотруднику. Если я, как руководитель-профессионал, сделал всё возможное для исправление ситуации(в рамках моих текущих управленческих компетенций, которые я постоянно развиваю, и моей области ближайшего развития) - вот тогда я могу смело завершать сотрудничество с этим человеком. Полученный опыт поможет мне не повторить свои ошибки с новичком.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Если ничего не предпринимать для устранения причин "бегства" - ущерб будет накапливаться с каждым повторением и в конечном итоге наступит крах.
Многие руководители увольняют сотрудника, когда тот распоясался и расслабился под их же управлением. Они используют стратагему "бегство".
Нанимают нового сотрудника. Тот приходит полным энергии, которая сгорает благодаря "некачественному" управлению со стороны руководителя. В итоге сотрудник распоясывается и расслабляется.
Руководитель ещё раз применяет "увольнение" - бегство от проблемы вместо того чтобы проработать причины - недостаточные собственные управленческие компетенции.
На мой взгляд увольнение - это крайняя, а не первая мера по отношению к сотруднику. Если я, как руководитель-профессионал, сделал всё возможное для исправление ситуации(в рамках моих текущих управленческих компетенций, которые я постоянно развиваю, и моей области ближайшего развития) - вот тогда я могу смело завершать сотрудничество с этим человеком. Полученный опыт поможет мне не повторить свои ошибки с новичком.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
👍35🔥4💯4
Редкий руководитель в наше время недооценивает полезность системы регламентов для роста производительности и эффективности труда сотрудников.
Почти каждый собственник, топ-менеджер и руководитель хочет выстроить систему регламентов в своей компании/подразделении сразу, как только узнаёт о её преимуществах.
Однако «Скорость нужна, а поспешность вредна», — говорил великий русский полководец Александр Суворов. Прежде чем приступать к разработке регламентов, предлагаю задаться вопросами: "Какая должна быть структура у системы регламентов?” и “Есть ли типовые варианты и принципы, или для каждой компании система регламентов строится по-своему?”.
В статье-руководстве “Как построить систему регламентов в компании, продумать структуру и систему доступов к информации для сотрудников”, я подробно рассказываю о типовом подходе к формированию структуры системы регламентов. Материал основан на моём опыте построения структуры как в своей компании, так и у наших Клиентов.
P.S.: Используйте в качестве опыта, оценивайте и актуализируйте под свою ситуацию. Если вы только начинаете внедрять регламенты - делайте максимально простую структуру. А если речь о первых пяти маленьких инструкциях - смело кладите их в одну папку без всякой структуры. Информация из статьи поможет увидеть перспективу.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Почти каждый собственник, топ-менеджер и руководитель хочет выстроить систему регламентов в своей компании/подразделении сразу, как только узнаёт о её преимуществах.
Однако «Скорость нужна, а поспешность вредна», — говорил великий русский полководец Александр Суворов. Прежде чем приступать к разработке регламентов, предлагаю задаться вопросами: "Какая должна быть структура у системы регламентов?” и “Есть ли типовые варианты и принципы, или для каждой компании система регламентов строится по-своему?”.
В статье-руководстве “Как построить систему регламентов в компании, продумать структуру и систему доступов к информации для сотрудников”, я подробно рассказываю о типовом подходе к формированию структуры системы регламентов. Материал основан на моём опыте построения структуры как в своей компании, так и у наших Клиентов.
P.S.: Используйте в качестве опыта, оценивайте и актуализируйте под свою ситуацию. Если вы только начинаете внедрять регламенты - делайте максимально простую структуру. А если речь о первых пяти маленьких инструкциях - смело кладите их в одну папку без всякой структуры. Информация из статьи поможет увидеть перспективу.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Открытая студия
Структура системы регламентов: список основных папок и разделов, их предназначение
Как спроектировать структуру системы регламентов и как выстроить политику доступов к документам и папкам. Ключевые принципы.
👍10🔥3⚡1
Многие нововведения в компании с течением времени склонны превращаться в бесполезные операции. Сотрудники выполняют некие действия лишь исходя из принципа “у нас так заведено”.
Кому нужны эти действия, кто и как использует данную информацию — в компании уже никто не помнит. Непозволительная роскошь в кризис!
Ежедневные планы сотрудников имеют свою ценность сами по себе. Когда сотрудник составляет план работ на день и на неделю, это положительно влияет на рост его продуктивности. Но здесь только часть выигрыша для вашей компании.
Сегодня я поделюсь алгоритмом преобразования “обычного плана” сотрудника в “управленческую информацию” для руководителя. Подробности в моей статье “Ежедневное и еженедельное планирование: Как разбирать, оценивать и анализировать планы сотрудников”.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Кому нужны эти действия, кто и как использует данную информацию — в компании уже никто не помнит. Непозволительная роскошь в кризис!
Ежедневные планы сотрудников имеют свою ценность сами по себе. Когда сотрудник составляет план работ на день и на неделю, это положительно влияет на рост его продуктивности. Но здесь только часть выигрыша для вашей компании.
Сегодня я поделюсь алгоритмом преобразования “обычного плана” сотрудника в “управленческую информацию” для руководителя. Подробности в моей статье “Ежедневное и еженедельное планирование: Как разбирать, оценивать и анализировать планы сотрудников”.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Открытая студия
Ежедневное и еженедельное планирование: Как разбирать, оценивать и анализировать планы сотрудников
Как разбирать, оценивать и анализировать планы сотрудников. Пошаговая инструкция с примерами. Бесценная находка для руководителя!
🔥12👍10💯2
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
🔥16👍10⚡2👎2💯2
Остерегайтесь руководителей - "буридановых ослов" - находясь между двумя одинаковыми охапками сена, не решаются, какую из них выбрать, и обречены на голодную смерть.
Это руководитель, который вместо того, чтобы принять решение и добиться его реализации не может выбрать что ему сделать и вследствие этого бездействует и в душе надеется, что "само рассосётся" или сделается "как-нибудь".
Пример №1. В коллективе есть деструктивный сотрудник, но при этом неплохой специалист. Если его уволить или же начать применять управленческое воздействие — придётся искать нового - будет нанесён ущерб, если же оставить — тоже будет ущерб. Руководитель ждёт "когда рассосётся".
Пример №2. Для того, чтобы сделать чек-лист для повторяющегося процесса (например, "1 день управляющего на торговой точке") и обучить работе с ним сотрудников требуется затратить время.
Но без этого сотрудники допускают ошибки и ленятся - а значит руководитель должен регулярно тратить время на решение "форс-мажоров" и "ручной контроль".
Но времени у руководителя нет, поэтому и чек-лист не делается, и работу сотрудники делают "через жопу".
Наиболее очевидное решение: с "ослом" надо действовать "по-ослиному" - то есть дать ему хорошего тумака для придания необходимого ускорения. А если не помогает - "отправить на убой", то есть осваивать рынок труда.
С какими действиями "буридановых ослов" сталкивались? Какие решения вопроса видите вы?
Тренировка управленческой мышцы:
1) Вспомните управленческие задачи, в которых вы никак "не можете сделать выбор".
2) Подумайте, а какая ваша цель: личная, подразделения, в конкретной управленческой задаче. Какой из вариантов приблизит к достижении целям скорее. И приближает ли к ним бездействие?
3) Если "не помогло" - выпишите "возможности" и "риски" для каждого из вариантов. Добавьте сюда "плюсы" и "минусы" бездействия.
4) Уверен, что перевод из бессознательного в сознательное поможет сдвинуться с места в решении.
5) Тумак сверху (от вышестоящих) или снизу (от недовольных сотрудников) действительно придаёт ускорения. Но будет больно и пострадает авторитет.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Это руководитель, который вместо того, чтобы принять решение и добиться его реализации не может выбрать что ему сделать и вследствие этого бездействует и в душе надеется, что "само рассосётся" или сделается "как-нибудь".
Пример №1. В коллективе есть деструктивный сотрудник, но при этом неплохой специалист. Если его уволить или же начать применять управленческое воздействие — придётся искать нового - будет нанесён ущерб, если же оставить — тоже будет ущерб. Руководитель ждёт "когда рассосётся".
Пример №2. Для того, чтобы сделать чек-лист для повторяющегося процесса (например, "1 день управляющего на торговой точке") и обучить работе с ним сотрудников требуется затратить время.
Но без этого сотрудники допускают ошибки и ленятся - а значит руководитель должен регулярно тратить время на решение "форс-мажоров" и "ручной контроль".
Но времени у руководителя нет, поэтому и чек-лист не делается, и работу сотрудники делают "через жопу".
Наиболее очевидное решение: с "ослом" надо действовать "по-ослиному" - то есть дать ему хорошего тумака для придания необходимого ускорения. А если не помогает - "отправить на убой", то есть осваивать рынок труда.
С какими действиями "буридановых ослов" сталкивались? Какие решения вопроса видите вы?
Тренировка управленческой мышцы:
1) Вспомните управленческие задачи, в которых вы никак "не можете сделать выбор".
2) Подумайте, а какая ваша цель: личная, подразделения, в конкретной управленческой задаче. Какой из вариантов приблизит к достижении целям скорее. И приближает ли к ним бездействие?
3) Если "не помогло" - выпишите "возможности" и "риски" для каждого из вариантов. Добавьте сюда "плюсы" и "минусы" бездействия.
4) Уверен, что перевод из бессознательного в сознательное поможет сдвинуться с места в решении.
5) Тумак сверху (от вышестоящих) или снизу (от недовольных сотрудников) действительно придаёт ускорения. Но будет больно и пострадает авторитет.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
👍33💯5🔥3
Как собственнику или топ-менеджеру "прострелить" собственную ногу? Дать полномочия одному из руководителей, но при этом у другого их НЕ забрать!
Вопреки ожиданиям (“да, подумаешь, сами договорятся!") ущерб может быть колоссальным — как напрямую от несогласованных действий людей с одинаковыми полномочиями, так и за счёт их испорченных отношений и соперничества.
Например, в компании есть исполнительный директор и управляющие розничных точек. Управляющие имеют полномочия самостоятельно выбирать поставщиков для своих магазинов.
Но тут собственник решил оптимизировать структуру закупок и дал полномочия выбирать поставщиков исполнительному директору, но полномочия управляющих “не отозвал”.
Конфликт между управляющими и исполнительным директором не заставил себя ждать — сцепились как кошки с собакой, испортили отношения и собственнику ещё долго пришлось их примирять.
Так что подумайте, есть ли в вашей компании (подразделении) на данный момент дублирование полномочий и, как следствие, ответственности? (помните принцип "если два ответственных - никто не ответственный"?)
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Вопреки ожиданиям (“да, подумаешь, сами договорятся!") ущерб может быть колоссальным — как напрямую от несогласованных действий людей с одинаковыми полномочиями, так и за счёт их испорченных отношений и соперничества.
Например, в компании есть исполнительный директор и управляющие розничных точек. Управляющие имеют полномочия самостоятельно выбирать поставщиков для своих магазинов.
Но тут собственник решил оптимизировать структуру закупок и дал полномочия выбирать поставщиков исполнительному директору, но полномочия управляющих “не отозвал”.
Конфликт между управляющими и исполнительным директором не заставил себя ждать — сцепились как кошки с собакой, испортили отношения и собственнику ещё долго пришлось их примирять.
Так что подумайте, есть ли в вашей компании (подразделении) на данный момент дублирование полномочий и, как следствие, ответственности? (помните принцип "если два ответственных - никто не ответственный"?)
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
🔥15👍9💯3
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
👍16🔥2💯2
Рейтинг некомпетентности сотрудников в зависимости от действий при решении проблемы "в зоне знаний и компетенций" должности (пример: клиентский менеджер грубит клиентам).
1) Кто «не видит проблемы» - некомпетентен вдвойне.
2) Кто «видит, но не знает как решить проблему» - просто некомпетентен.
3) Кто «не предпринимал действий по поиску решений и решению» – некомпетентный лентяй.
4) Кто «видит, не знает как решить и не сообщил» - некомпетентный вредитель.
Есть что добавить в список? Оцените своих сотрудников. Не уверен, что настроение улучшится.
Если у вас в подразделении оказалось много "некомпетентных", то скорее всего вы перегружены оперативкой и делаете большую часть работы за этих людей.
Выводы: Чтобы разорвать порочный круг - для начала начните требовать компетенций от сотрудников, которыми они должны владеть на своей должности. Иначе откуда у них возьмётся желание к профессиональному развитию?
P.S.: Управленческий приём «Требовать знаний и компетенций» и 55 других приёмов, подробно разбираю в 4-х месячном курсе "Профессионал системного управления" (125 уроков, 12 модулей, 247 тестов и заданий).
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
1) Кто «не видит проблемы» - некомпетентен вдвойне.
2) Кто «видит, но не знает как решить проблему» - просто некомпетентен.
3) Кто «не предпринимал действий по поиску решений и решению» – некомпетентный лентяй.
4) Кто «видит, не знает как решить и не сообщил» - некомпетентный вредитель.
Есть что добавить в список? Оцените своих сотрудников. Не уверен, что настроение улучшится.
Если у вас в подразделении оказалось много "некомпетентных", то скорее всего вы перегружены оперативкой и делаете большую часть работы за этих людей.
Выводы: Чтобы разорвать порочный круг - для начала начните требовать компетенций от сотрудников, которыми они должны владеть на своей должности. Иначе откуда у них возьмётся желание к профессиональному развитию?
P.S.: Управленческий приём «Требовать знаний и компетенций» и 55 других приёмов, подробно разбираю в 4-х месячном курсе "Профессионал системного управления" (125 уроков, 12 модулей, 247 тестов и заданий).
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
👍20🔥5👎3💯2
Когда перечень ошибок заранее известен широкому кругу лиц, согласитесь, некомфортно их повторять?
Потому что в нашей культуре такой человек, как бы сказать дипломатично, считается дураком. Много ли желающих заполучить такой имидж?
Как этот эффект использовать руководителю? В принципах и регламентах компании, в каждом разделе, кратко фиксировать провалы и ошибки (без имён и фамилий - в обезличенной форме), которые были ранее допущены и выводы из них (желательно со ссылками на конкретный абзац "как делаем теперь".
Будет убито несколько зайцев:
1) учебный эффект - зная чужие ошибки меньше вероятность их повторить + лучше запоминается;
2) эффект осознанности - когда я понимаю почему в регламенте нужно делать "именно так" - меньше хочется сопротивляться;
3) социальный эффект - не хочется выглядеть дураком, повторяя ошибки, которые подробно описаны и (важно!) изучаются всеми.
Тренировка управленческой мышцы:
1) Есть ли в регламентах или хотя бы в программе обучения примеры ошибок для ваших подчинённых?
2) Какие типовые ошибки совершаются? Обсудите с сотрудниками и сделайте мини-памятку.
3) Круто будет подобрать смешные картинки для каждой ошибки. Сработает мнемотехника для запоминания ошибок.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Потому что в нашей культуре такой человек, как бы сказать дипломатично, считается дураком. Много ли желающих заполучить такой имидж?
Как этот эффект использовать руководителю? В принципах и регламентах компании, в каждом разделе, кратко фиксировать провалы и ошибки (без имён и фамилий - в обезличенной форме), которые были ранее допущены и выводы из них (желательно со ссылками на конкретный абзац "как делаем теперь".
Будет убито несколько зайцев:
1) учебный эффект - зная чужие ошибки меньше вероятность их повторить + лучше запоминается;
2) эффект осознанности - когда я понимаю почему в регламенте нужно делать "именно так" - меньше хочется сопротивляться;
3) социальный эффект - не хочется выглядеть дураком, повторяя ошибки, которые подробно описаны и (важно!) изучаются всеми.
Тренировка управленческой мышцы:
1) Есть ли в регламентах или хотя бы в программе обучения примеры ошибок для ваших подчинённых?
2) Какие типовые ошибки совершаются? Обсудите с сотрудниками и сделайте мини-памятку.
3) Круто будет подобрать смешные картинки для каждой ошибки. Сработает мнемотехника для запоминания ошибок.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
👍21🔥7💯3
Типовые ошибки руководителей при разборе ежедневных рабочих отчётов сотрудников (список выполненных задач, затраченное время и результат по каждой из них):
1) Обвинительный или надменный тон при разборе отчётов (решение: коммуницировать только в формате «взрослый-взрослый» (в помощь книга "Психологическое айкидо", М.Литвака)
2) Потеря сути за формой (решение: не забывать о том, что смысл оценки и выяснения подробностей о выполненной задачи — в том, чтобы она была в следующий раз сделана эффективнее и лучше, это зависит как от сотрудника, так и от технологии выполнения).
3) Отчёт разбирается каждый день или никогда (решение: сотруднику может требоваться контроль каждый день только пока он новичок; если требуется разбирать каждый день с "бывалым" - видимо вы забыли о пункте №4, а если "не разбирать никогда" - сотрудники поймут, что рабочие отчёты стали профанацией и перестанут их формировать).
4) Нет управленческого воздействия на сотрудника и контрольных точек (если вы, как руководитель, видите, что сотрудник выполнил работу некачественно и с отклонением от стандартов - необходимо разобраться в причине и добиться (с помощью обучения и наказания), чтобы это не превратилось в тенденцию
Для этого наметить контрольную точку на ближайшее время: проверить результат по аналогичной задаче или разобрать очередной рабочий отчёт; ошибка - принимать на веру заверения сотрудника "больше так не буду").
Тренировка управленческой мышцы:
1) Попросите сотрудника, который "перегружен", сделать отчёт за день. Там точно будут точки роста в эффективности и приоритетности.
2) Сделайте свой рабочий отчёт за день лично для себя. Впечатляющий эффект гарантирую.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
1) Обвинительный или надменный тон при разборе отчётов (решение: коммуницировать только в формате «взрослый-взрослый» (в помощь книга "Психологическое айкидо", М.Литвака)
2) Потеря сути за формой (решение: не забывать о том, что смысл оценки и выяснения подробностей о выполненной задачи — в том, чтобы она была в следующий раз сделана эффективнее и лучше, это зависит как от сотрудника, так и от технологии выполнения).
3) Отчёт разбирается каждый день или никогда (решение: сотруднику может требоваться контроль каждый день только пока он новичок; если требуется разбирать каждый день с "бывалым" - видимо вы забыли о пункте №4, а если "не разбирать никогда" - сотрудники поймут, что рабочие отчёты стали профанацией и перестанут их формировать).
4) Нет управленческого воздействия на сотрудника и контрольных точек (если вы, как руководитель, видите, что сотрудник выполнил работу некачественно и с отклонением от стандартов - необходимо разобраться в причине и добиться (с помощью обучения и наказания), чтобы это не превратилось в тенденцию
Для этого наметить контрольную точку на ближайшее время: проверить результат по аналогичной задаче или разобрать очередной рабочий отчёт; ошибка - принимать на веру заверения сотрудника "больше так не буду").
Тренировка управленческой мышцы:
1) Попросите сотрудника, который "перегружен", сделать отчёт за день. Там точно будут точки роста в эффективности и приоритетности.
2) Сделайте свой рабочий отчёт за день лично для себя. Впечатляющий эффект гарантирую.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
👍26🔥6💯5⚡2
Ура, нас 10.000! 🎉 Много это или мало?
Уверен, что каждый из нас - это руководитель, которому важно добиваться качественной и эффективной работы своей компании, подразделения.
От каждого из нас зависит работа десятков, сотен, а то и тысяч людей. Мы изменим этот мир к лучшему!
Давайте объединяться и расширять сообщество. Пришлите ссылку на канал "Регулярный менеджмент": https://news.1rj.ru/str/regularmanagement своим коллегам!
Спасибо каждому из вас, что читаете, комментируете, ставите реакции под постами, пересылаете знакомым!
Делитесь в комментариях идеями: что добавить, чего не хватает, что было бы интересно здесь увидеть! В этом году будет много новых материалов, кейсов и активностей.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
Уверен, что каждый из нас - это руководитель, которому важно добиваться качественной и эффективной работы своей компании, подразделения.
От каждого из нас зависит работа десятков, сотен, а то и тысяч людей. Мы изменим этот мир к лучшему!
Давайте объединяться и расширять сообщество. Пришлите ссылку на канал "Регулярный менеджмент": https://news.1rj.ru/str/regularmanagement своим коллегам!
Спасибо каждому из вас, что читаете, комментируете, ставите реакции под постами, пересылаете знакомым!
Делитесь в комментариях идеями: что добавить, чего не хватает, что было бы интересно здесь увидеть! В этом году будет много новых материалов, кейсов и активностей.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
👍26🔥12❤3💯3
Собственнику бизнеса и руководителю мало быть хорошим новатором, они должны быть и хорошими переговорщиком. Ведь общаться приходится не только с клиентами, но и с сотрудниками. Принуждение не всегда работает эффективно — проблемы же нужно решать, а не «закапывать в песок».
В одной из предыдущих статей я начал рассказывать о том, какие возражения против внедрения системы регламентов можно услышать как от рядовых сотрудников, так и от топ-менеджеров.
Важно, чтобы все эти возражения планомерно отрабатывались, ведь руководящий состав команды должен быть поддержкой собственника, а не ядром сопротивления.
В статье «Предупреждён — значит вооружён! Ответы на 15 популярных возражений против внедрения системы регламентов в компании (часть 2)» вас ждёт "великолепная восьмёрка" популярных возражений, которые часто озвучивают сотрудники и руководители, а порой и сами собственники.
Краткое содержание (суть возражения + как его отработать) - вы только посмотрите какие красавчики - любо-дорого глядеть!
(почему с 8-ого? "великолепная семёрка" выступала раньше!)
Возражение №8: Система регламентов обходится дорого.
Возражение №9: Сотрудники будут прикрываться регламентами, оправдывая своё бездействие.
Возражение №10: У нас и так полно инструкций, все они пылятся на полках.
Возражение №11: У меня как у собственника нет времени на разработку регламентов.
Возражение №12: Сотрудники не захотят так работать.
Возражение №13: Для нашей компании система регламентов не применима.
Возражение №14: Хорошему руководителю не нужны регламенты, чтобы хорошо управлять.
Возражение №15: Очень узкий рынок специалистов.
Ну не прелесть же, правда?! 😊
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
В одной из предыдущих статей я начал рассказывать о том, какие возражения против внедрения системы регламентов можно услышать как от рядовых сотрудников, так и от топ-менеджеров.
Важно, чтобы все эти возражения планомерно отрабатывались, ведь руководящий состав команды должен быть поддержкой собственника, а не ядром сопротивления.
В статье «Предупреждён — значит вооружён! Ответы на 15 популярных возражений против внедрения системы регламентов в компании (часть 2)» вас ждёт "великолепная восьмёрка" популярных возражений, которые часто озвучивают сотрудники и руководители, а порой и сами собственники.
Краткое содержание (суть возражения + как его отработать) - вы только посмотрите какие красавчики - любо-дорого глядеть!
(почему с 8-ого? "великолепная семёрка" выступала раньше!)
Возражение №8: Система регламентов обходится дорого.
Возражение №9: Сотрудники будут прикрываться регламентами, оправдывая своё бездействие.
Возражение №10: У нас и так полно инструкций, все они пылятся на полках.
Возражение №11: У меня как у собственника нет времени на разработку регламентов.
Возражение №12: Сотрудники не захотят так работать.
Возражение №13: Для нашей компании система регламентов не применима.
Возражение №14: Хорошему руководителю не нужны регламенты, чтобы хорошо управлять.
Возражение №15: Очень узкий рынок специалистов.
Ну не прелесть же, правда?! 😊
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Открытая студия
Оставленные без внимания возражения как угли от костра: они могут долго тлеть, но в итоге разжечь пожар. Руководитель должен уметь…
Задача по внедрению системы регламентов часто становится предметом споров на всех уровнях, от рядовых сотрудников до ТОП-менеджеров. Количество возражений и недовольных исчисляется десятками. Расскажу, как снизить уровень негатива и отработать основные возражения.
👍18🔥7💯4
Использовать только кнут и пряник, или выстраивать коммуникацию с подчинёнными?
Есть мнение, что для управления людьми достаточно иметь при себе кнут и пряник. Якобы попеременное применение этих древних инструментов способно вознести колесницу вашего бизнеса на самые высокие вершины финансового благополучия.
Да, несомненно, раньше этих двух мощнейших древних сил с лихвой хватало для уверенного утверждения управленческих идей в телах подчиненных. Но все течет и меняется – колесницы развились до автомобилей, а сотрудники обрели несколько дипломов о высшем образовании и тягу к рефлексии.
Стало очевидным, что и у руководителя теперь должно быть инструментов больше, чем два. Количество инструментария в руке управленца должно превосходить суммарный набор железяк у самого крупного автоцентра. Как ни крути, а сотрудник даже на самой низшей должности все равно намного сложнее любого автомобиля.
Кроме количества, не забываем и про качество. Истинное мастерство руководителя зависит, кроме количества имеющихся инструментов, еще и от силы и точности их применения.
И вот о том, как докрутить и не сорвать резьбу, настраивая сложный механизм человеческих и управленческих взаимоотношений, я рассказываю в статье “«Ангел» или «Демон»? Каким должен быть руководитель, чтобы сотрудники работали эффективно?”
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Есть мнение, что для управления людьми достаточно иметь при себе кнут и пряник. Якобы попеременное применение этих древних инструментов способно вознести колесницу вашего бизнеса на самые высокие вершины финансового благополучия.
Да, несомненно, раньше этих двух мощнейших древних сил с лихвой хватало для уверенного утверждения управленческих идей в телах подчиненных. Но все течет и меняется – колесницы развились до автомобилей, а сотрудники обрели несколько дипломов о высшем образовании и тягу к рефлексии.
Стало очевидным, что и у руководителя теперь должно быть инструментов больше, чем два. Количество инструментария в руке управленца должно превосходить суммарный набор железяк у самого крупного автоцентра. Как ни крути, а сотрудник даже на самой низшей должности все равно намного сложнее любого автомобиля.
Кроме количества, не забываем и про качество. Истинное мастерство руководителя зависит, кроме количества имеющихся инструментов, еще и от силы и точности их применения.
И вот о том, как докрутить и не сорвать резьбу, настраивая сложный механизм человеческих и управленческих взаимоотношений, я рассказываю в статье “«Ангел» или «Демон»? Каким должен быть руководитель, чтобы сотрудники работали эффективно?”
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Открытая студия
Как руководителю построить эффективную коммуникацию с подчинёнными? Проверенные модели управления, полезные инструменты, разбор…
Вопрос делегирования задач часто становится камнем преткновения. Руководитель не хочет заниматься «ручным управлением», но не умеет правильно выстроить рабочий процесс, боится упускать бразды правления. Как научиться правильно общаться с подчинёнными и добиваться…
👍11🔥3💯1
"Трагедия в трёх актах с выходом Дэ двадцать два.
Свидетелем невольным стал,
В час роковой с семнадцать сорока до восемнадцати ноль два.
Тот, кто тайм-менеджмент игнорит
Был жёстко жизнью отфутболен.
Увы, имён не назову
Пусть гавань Пулково их славит
Пущу лишь мысленно слезу
За тех, чьи белые квиточки
Теперь гнилой лишь тыквой стали.
Постойте, что за номер... Ой!
Какого чёрта!? Задержите!
Пока строчил памфлет я свой
Пополнил список. Всё. Простите."
Проза:
Акт 1. Зазевавшиеся. Громкое объявление со стойки. "Кто ещё на рейс в Симферополь?" Из зала срывается группа из дюжины человек. Засиделись в телефонахчидимо (выход - ставьте будильник за 45 минут до времени вылета).
Акт 2. В последний вагон на ходу. Девушки на весь зал перед гейтом зазывают криком "Кто из Симферополя, быстрее!" Кроме опоздунов выбирают пара человек из туалета (рекомендация: не ходите в туалет за 30 минут до отправки, у меня так друзья опоздали на рейс).
Акт 3. Опоздавшие. Автобус уехал. Запыхавшийся молодой человек проводил отходящий автобус взглядом. Даже прошёл десяток метров следуя за ним по инерции.
Женщина, опоздавшая на 3 минуты слёзно и по-человечески просит девушек на стойке войти в положение. Постепенно переходя к мольбам. Но те ничего сделать не могут. Говорят "автобус уехал, вы на этом рейсе не полетите".
Всё это на моих глазах. Так переживал, что творческий портал во вселенную открылся - написал стихотворение 🙂
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Свидетелем невольным стал,
В час роковой с семнадцать сорока до восемнадцати ноль два.
Тот, кто тайм-менеджмент игнорит
Был жёстко жизнью отфутболен.
Увы, имён не назову
Пусть гавань Пулково их славит
Пущу лишь мысленно слезу
За тех, чьи белые квиточки
Теперь гнилой лишь тыквой стали.
Постойте, что за номер... Ой!
Какого чёрта!? Задержите!
Пока строчил памфлет я свой
Пополнил список. Всё. Простите."
Проза:
Акт 1. Зазевавшиеся. Громкое объявление со стойки. "Кто ещё на рейс в Симферополь?" Из зала срывается группа из дюжины человек. Засиделись в телефонахчидимо (выход - ставьте будильник за 45 минут до времени вылета).
Акт 2. В последний вагон на ходу. Девушки на весь зал перед гейтом зазывают криком "Кто из Симферополя, быстрее!" Кроме опоздунов выбирают пара человек из туалета (рекомендация: не ходите в туалет за 30 минут до отправки, у меня так друзья опоздали на рейс).
Акт 3. Опоздавшие. Автобус уехал. Запыхавшийся молодой человек проводил отходящий автобус взглядом. Даже прошёл десяток метров следуя за ним по инерции.
Женщина, опоздавшая на 3 минуты слёзно и по-человечески просит девушек на стойке войти в положение. Постепенно переходя к мольбам. Но те ничего сделать не могут. Говорят "автобус уехал, вы на этом рейсе не полетите".
Всё это на моих глазах. Так переживал, что творческий портал во вселенную открылся - написал стихотворение 🙂
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
👍22🔥5😁5❤1💯1