Давно обещал и вот настал момент. Встречайте революционный тренинг-практикум для руководителей "Профессионал системного управления. Допуск в управленческую элиту".
Презентация тренинга в студию!
https://clck.ru/32px5s
Будьте аккуратны, слабонервным и беременным женщинам лучше презентацию не смотреть :-)
Если вам надоело жить в "дне сурка" и ваша цель добиваться в этой жизни большего - пишите мне в личных сообщениях (@EugeneSevastyanov) и получайте лучшие условия на тренинг.
Действуйте сейчас и обходите других, пока они откладывают свой рост на следующий год или изучают всё "на своём личном опыте в течение 10 лет".
А потом удивляются, почему не им предлагают стать топ-менеджерами и возглавить масштабные и амбициозные проекты. Почему не они покупают дома в элитных посёлках, дорогие машины и путешествуют по всему миру.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
Презентация тренинга в студию!
https://clck.ru/32px5s
Будьте аккуратны, слабонервным и беременным женщинам лучше презентацию не смотреть :-)
Если вам надоело жить в "дне сурка" и ваша цель добиваться в этой жизни большего - пишите мне в личных сообщениях (@EugeneSevastyanov) и получайте лучшие условия на тренинг.
Действуйте сейчас и обходите других, пока они откладывают свой рост на следующий год или изучают всё "на своём личном опыте в течение 10 лет".
А потом удивляются, почему не им предлагают стать топ-менеджерами и возглавить масштабные и амбициозные проекты. Почему не они покупают дома в элитных посёлках, дорогие машины и путешествуют по всему миру.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
Google Docs
Тренинг - Профессионал системного управления (презентация)
Профессионал системного управления Тренинг для руководителей. Допуск в управленческую элиту
👍8🔥5💯2😢1
"Бегство" названа лучшей из 36-ти древнекитайских стратагем из-за простоты её реализации. Но у неё есть один недостаток — количество применений ограничено.
Если ничего не предпринимать для устранения причин "бегства" - ущерб будет накапливаться с каждым повторением и в конечном итоге наступит крах.
Многие руководители увольняют сотрудника, когда тот распоясался и расслабился под их же управлением. Они используют стратагему "бегство".
Нанимают нового сотрудника. Тот приходит полным энергии, которая сгорает благодаря "некачественному" управлению со стороны руководителя. В итоге сотрудник распоясывается и расслабляется.
Руководитель ещё раз применяет "увольнение" - бегство от проблемы вместо того чтобы проработать причины - недостаточные собственные управленческие компетенции.
На мой взгляд увольнение - это крайняя, а не первая мера по отношению к сотруднику. Если я, как руководитель-профессионал, сделал всё возможное для исправление ситуации(в рамках моих текущих управленческих компетенций, которые я постоянно развиваю, и моей области ближайшего развития) - вот тогда я могу смело завершать сотрудничество с этим человеком. Полученный опыт поможет мне не повторить свои ошибки с новичком.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Если ничего не предпринимать для устранения причин "бегства" - ущерб будет накапливаться с каждым повторением и в конечном итоге наступит крах.
Многие руководители увольняют сотрудника, когда тот распоясался и расслабился под их же управлением. Они используют стратагему "бегство".
Нанимают нового сотрудника. Тот приходит полным энергии, которая сгорает благодаря "некачественному" управлению со стороны руководителя. В итоге сотрудник распоясывается и расслабляется.
Руководитель ещё раз применяет "увольнение" - бегство от проблемы вместо того чтобы проработать причины - недостаточные собственные управленческие компетенции.
На мой взгляд увольнение - это крайняя, а не первая мера по отношению к сотруднику. Если я, как руководитель-профессионал, сделал всё возможное для исправление ситуации(в рамках моих текущих управленческих компетенций, которые я постоянно развиваю, и моей области ближайшего развития) - вот тогда я могу смело завершать сотрудничество с этим человеком. Полученный опыт поможет мне не повторить свои ошибки с новичком.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
👍35🔥4💯4
Редкий руководитель в наше время недооценивает полезность системы регламентов для роста производительности и эффективности труда сотрудников.
Почти каждый собственник, топ-менеджер и руководитель хочет выстроить систему регламентов в своей компании/подразделении сразу, как только узнаёт о её преимуществах.
Однако «Скорость нужна, а поспешность вредна», — говорил великий русский полководец Александр Суворов. Прежде чем приступать к разработке регламентов, предлагаю задаться вопросами: "Какая должна быть структура у системы регламентов?” и “Есть ли типовые варианты и принципы, или для каждой компании система регламентов строится по-своему?”.
В статье-руководстве “Как построить систему регламентов в компании, продумать структуру и систему доступов к информации для сотрудников”, я подробно рассказываю о типовом подходе к формированию структуры системы регламентов. Материал основан на моём опыте построения структуры как в своей компании, так и у наших Клиентов.
P.S.: Используйте в качестве опыта, оценивайте и актуализируйте под свою ситуацию. Если вы только начинаете внедрять регламенты - делайте максимально простую структуру. А если речь о первых пяти маленьких инструкциях - смело кладите их в одну папку без всякой структуры. Информация из статьи поможет увидеть перспективу.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Почти каждый собственник, топ-менеджер и руководитель хочет выстроить систему регламентов в своей компании/подразделении сразу, как только узнаёт о её преимуществах.
Однако «Скорость нужна, а поспешность вредна», — говорил великий русский полководец Александр Суворов. Прежде чем приступать к разработке регламентов, предлагаю задаться вопросами: "Какая должна быть структура у системы регламентов?” и “Есть ли типовые варианты и принципы, или для каждой компании система регламентов строится по-своему?”.
В статье-руководстве “Как построить систему регламентов в компании, продумать структуру и систему доступов к информации для сотрудников”, я подробно рассказываю о типовом подходе к формированию структуры системы регламентов. Материал основан на моём опыте построения структуры как в своей компании, так и у наших Клиентов.
P.S.: Используйте в качестве опыта, оценивайте и актуализируйте под свою ситуацию. Если вы только начинаете внедрять регламенты - делайте максимально простую структуру. А если речь о первых пяти маленьких инструкциях - смело кладите их в одну папку без всякой структуры. Информация из статьи поможет увидеть перспективу.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Открытая студия
Структура системы регламентов: список основных папок и разделов, их предназначение
Как спроектировать структуру системы регламентов и как выстроить политику доступов к документам и папкам. Ключевые принципы.
👍10🔥3⚡1
Многие нововведения в компании с течением времени склонны превращаться в бесполезные операции. Сотрудники выполняют некие действия лишь исходя из принципа “у нас так заведено”.
Кому нужны эти действия, кто и как использует данную информацию — в компании уже никто не помнит. Непозволительная роскошь в кризис!
Ежедневные планы сотрудников имеют свою ценность сами по себе. Когда сотрудник составляет план работ на день и на неделю, это положительно влияет на рост его продуктивности. Но здесь только часть выигрыша для вашей компании.
Сегодня я поделюсь алгоритмом преобразования “обычного плана” сотрудника в “управленческую информацию” для руководителя. Подробности в моей статье “Ежедневное и еженедельное планирование: Как разбирать, оценивать и анализировать планы сотрудников”.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Кому нужны эти действия, кто и как использует данную информацию — в компании уже никто не помнит. Непозволительная роскошь в кризис!
Ежедневные планы сотрудников имеют свою ценность сами по себе. Когда сотрудник составляет план работ на день и на неделю, это положительно влияет на рост его продуктивности. Но здесь только часть выигрыша для вашей компании.
Сегодня я поделюсь алгоритмом преобразования “обычного плана” сотрудника в “управленческую информацию” для руководителя. Подробности в моей статье “Ежедневное и еженедельное планирование: Как разбирать, оценивать и анализировать планы сотрудников”.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Открытая студия
Ежедневное и еженедельное планирование: Как разбирать, оценивать и анализировать планы сотрудников
Как разбирать, оценивать и анализировать планы сотрудников. Пошаговая инструкция с примерами. Бесценная находка для руководителя!
🔥12👍10💯2
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
🔥16👍10⚡2👎2💯2
Остерегайтесь руководителей - "буридановых ослов" - находясь между двумя одинаковыми охапками сена, не решаются, какую из них выбрать, и обречены на голодную смерть.
Это руководитель, который вместо того, чтобы принять решение и добиться его реализации не может выбрать что ему сделать и вследствие этого бездействует и в душе надеется, что "само рассосётся" или сделается "как-нибудь".
Пример №1. В коллективе есть деструктивный сотрудник, но при этом неплохой специалист. Если его уволить или же начать применять управленческое воздействие — придётся искать нового - будет нанесён ущерб, если же оставить — тоже будет ущерб. Руководитель ждёт "когда рассосётся".
Пример №2. Для того, чтобы сделать чек-лист для повторяющегося процесса (например, "1 день управляющего на торговой точке") и обучить работе с ним сотрудников требуется затратить время.
Но без этого сотрудники допускают ошибки и ленятся - а значит руководитель должен регулярно тратить время на решение "форс-мажоров" и "ручной контроль".
Но времени у руководителя нет, поэтому и чек-лист не делается, и работу сотрудники делают "через жопу".
Наиболее очевидное решение: с "ослом" надо действовать "по-ослиному" - то есть дать ему хорошего тумака для придания необходимого ускорения. А если не помогает - "отправить на убой", то есть осваивать рынок труда.
С какими действиями "буридановых ослов" сталкивались? Какие решения вопроса видите вы?
Тренировка управленческой мышцы:
1) Вспомните управленческие задачи, в которых вы никак "не можете сделать выбор".
2) Подумайте, а какая ваша цель: личная, подразделения, в конкретной управленческой задаче. Какой из вариантов приблизит к достижении целям скорее. И приближает ли к ним бездействие?
3) Если "не помогло" - выпишите "возможности" и "риски" для каждого из вариантов. Добавьте сюда "плюсы" и "минусы" бездействия.
4) Уверен, что перевод из бессознательного в сознательное поможет сдвинуться с места в решении.
5) Тумак сверху (от вышестоящих) или снизу (от недовольных сотрудников) действительно придаёт ускорения. Но будет больно и пострадает авторитет.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Это руководитель, который вместо того, чтобы принять решение и добиться его реализации не может выбрать что ему сделать и вследствие этого бездействует и в душе надеется, что "само рассосётся" или сделается "как-нибудь".
Пример №1. В коллективе есть деструктивный сотрудник, но при этом неплохой специалист. Если его уволить или же начать применять управленческое воздействие — придётся искать нового - будет нанесён ущерб, если же оставить — тоже будет ущерб. Руководитель ждёт "когда рассосётся".
Пример №2. Для того, чтобы сделать чек-лист для повторяющегося процесса (например, "1 день управляющего на торговой точке") и обучить работе с ним сотрудников требуется затратить время.
Но без этого сотрудники допускают ошибки и ленятся - а значит руководитель должен регулярно тратить время на решение "форс-мажоров" и "ручной контроль".
Но времени у руководителя нет, поэтому и чек-лист не делается, и работу сотрудники делают "через жопу".
Наиболее очевидное решение: с "ослом" надо действовать "по-ослиному" - то есть дать ему хорошего тумака для придания необходимого ускорения. А если не помогает - "отправить на убой", то есть осваивать рынок труда.
С какими действиями "буридановых ослов" сталкивались? Какие решения вопроса видите вы?
Тренировка управленческой мышцы:
1) Вспомните управленческие задачи, в которых вы никак "не можете сделать выбор".
2) Подумайте, а какая ваша цель: личная, подразделения, в конкретной управленческой задаче. Какой из вариантов приблизит к достижении целям скорее. И приближает ли к ним бездействие?
3) Если "не помогло" - выпишите "возможности" и "риски" для каждого из вариантов. Добавьте сюда "плюсы" и "минусы" бездействия.
4) Уверен, что перевод из бессознательного в сознательное поможет сдвинуться с места в решении.
5) Тумак сверху (от вышестоящих) или снизу (от недовольных сотрудников) действительно придаёт ускорения. Но будет больно и пострадает авторитет.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
👍33💯5🔥3
Как собственнику или топ-менеджеру "прострелить" собственную ногу? Дать полномочия одному из руководителей, но при этом у другого их НЕ забрать!
Вопреки ожиданиям (“да, подумаешь, сами договорятся!") ущерб может быть колоссальным — как напрямую от несогласованных действий людей с одинаковыми полномочиями, так и за счёт их испорченных отношений и соперничества.
Например, в компании есть исполнительный директор и управляющие розничных точек. Управляющие имеют полномочия самостоятельно выбирать поставщиков для своих магазинов.
Но тут собственник решил оптимизировать структуру закупок и дал полномочия выбирать поставщиков исполнительному директору, но полномочия управляющих “не отозвал”.
Конфликт между управляющими и исполнительным директором не заставил себя ждать — сцепились как кошки с собакой, испортили отношения и собственнику ещё долго пришлось их примирять.
Так что подумайте, есть ли в вашей компании (подразделении) на данный момент дублирование полномочий и, как следствие, ответственности? (помните принцип "если два ответственных - никто не ответственный"?)
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Вопреки ожиданиям (“да, подумаешь, сами договорятся!") ущерб может быть колоссальным — как напрямую от несогласованных действий людей с одинаковыми полномочиями, так и за счёт их испорченных отношений и соперничества.
Например, в компании есть исполнительный директор и управляющие розничных точек. Управляющие имеют полномочия самостоятельно выбирать поставщиков для своих магазинов.
Но тут собственник решил оптимизировать структуру закупок и дал полномочия выбирать поставщиков исполнительному директору, но полномочия управляющих “не отозвал”.
Конфликт между управляющими и исполнительным директором не заставил себя ждать — сцепились как кошки с собакой, испортили отношения и собственнику ещё долго пришлось их примирять.
Так что подумайте, есть ли в вашей компании (подразделении) на данный момент дублирование полномочий и, как следствие, ответственности? (помните принцип "если два ответственных - никто не ответственный"?)
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
🔥15👍9💯3
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
👍16🔥2💯2
Рейтинг некомпетентности сотрудников в зависимости от действий при решении проблемы "в зоне знаний и компетенций" должности (пример: клиентский менеджер грубит клиентам).
1) Кто «не видит проблемы» - некомпетентен вдвойне.
2) Кто «видит, но не знает как решить проблему» - просто некомпетентен.
3) Кто «не предпринимал действий по поиску решений и решению» – некомпетентный лентяй.
4) Кто «видит, не знает как решить и не сообщил» - некомпетентный вредитель.
Есть что добавить в список? Оцените своих сотрудников. Не уверен, что настроение улучшится.
Если у вас в подразделении оказалось много "некомпетентных", то скорее всего вы перегружены оперативкой и делаете большую часть работы за этих людей.
Выводы: Чтобы разорвать порочный круг - для начала начните требовать компетенций от сотрудников, которыми они должны владеть на своей должности. Иначе откуда у них возьмётся желание к профессиональному развитию?
P.S.: Управленческий приём «Требовать знаний и компетенций» и 55 других приёмов, подробно разбираю в 4-х месячном курсе "Профессионал системного управления" (125 уроков, 12 модулей, 247 тестов и заданий).
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
1) Кто «не видит проблемы» - некомпетентен вдвойне.
2) Кто «видит, но не знает как решить проблему» - просто некомпетентен.
3) Кто «не предпринимал действий по поиску решений и решению» – некомпетентный лентяй.
4) Кто «видит, не знает как решить и не сообщил» - некомпетентный вредитель.
Есть что добавить в список? Оцените своих сотрудников. Не уверен, что настроение улучшится.
Если у вас в подразделении оказалось много "некомпетентных", то скорее всего вы перегружены оперативкой и делаете большую часть работы за этих людей.
Выводы: Чтобы разорвать порочный круг - для начала начните требовать компетенций от сотрудников, которыми они должны владеть на своей должности. Иначе откуда у них возьмётся желание к профессиональному развитию?
P.S.: Управленческий приём «Требовать знаний и компетенций» и 55 других приёмов, подробно разбираю в 4-х месячном курсе "Профессионал системного управления" (125 уроков, 12 модулей, 247 тестов и заданий).
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
👍20🔥5👎3💯2
Когда перечень ошибок заранее известен широкому кругу лиц, согласитесь, некомфортно их повторять?
Потому что в нашей культуре такой человек, как бы сказать дипломатично, считается дураком. Много ли желающих заполучить такой имидж?
Как этот эффект использовать руководителю? В принципах и регламентах компании, в каждом разделе, кратко фиксировать провалы и ошибки (без имён и фамилий - в обезличенной форме), которые были ранее допущены и выводы из них (желательно со ссылками на конкретный абзац "как делаем теперь".
Будет убито несколько зайцев:
1) учебный эффект - зная чужие ошибки меньше вероятность их повторить + лучше запоминается;
2) эффект осознанности - когда я понимаю почему в регламенте нужно делать "именно так" - меньше хочется сопротивляться;
3) социальный эффект - не хочется выглядеть дураком, повторяя ошибки, которые подробно описаны и (важно!) изучаются всеми.
Тренировка управленческой мышцы:
1) Есть ли в регламентах или хотя бы в программе обучения примеры ошибок для ваших подчинённых?
2) Какие типовые ошибки совершаются? Обсудите с сотрудниками и сделайте мини-памятку.
3) Круто будет подобрать смешные картинки для каждой ошибки. Сработает мнемотехника для запоминания ошибок.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Потому что в нашей культуре такой человек, как бы сказать дипломатично, считается дураком. Много ли желающих заполучить такой имидж?
Как этот эффект использовать руководителю? В принципах и регламентах компании, в каждом разделе, кратко фиксировать провалы и ошибки (без имён и фамилий - в обезличенной форме), которые были ранее допущены и выводы из них (желательно со ссылками на конкретный абзац "как делаем теперь".
Будет убито несколько зайцев:
1) учебный эффект - зная чужие ошибки меньше вероятность их повторить + лучше запоминается;
2) эффект осознанности - когда я понимаю почему в регламенте нужно делать "именно так" - меньше хочется сопротивляться;
3) социальный эффект - не хочется выглядеть дураком, повторяя ошибки, которые подробно описаны и (важно!) изучаются всеми.
Тренировка управленческой мышцы:
1) Есть ли в регламентах или хотя бы в программе обучения примеры ошибок для ваших подчинённых?
2) Какие типовые ошибки совершаются? Обсудите с сотрудниками и сделайте мини-памятку.
3) Круто будет подобрать смешные картинки для каждой ошибки. Сработает мнемотехника для запоминания ошибок.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
👍21🔥7💯3
Типовые ошибки руководителей при разборе ежедневных рабочих отчётов сотрудников (список выполненных задач, затраченное время и результат по каждой из них):
1) Обвинительный или надменный тон при разборе отчётов (решение: коммуницировать только в формате «взрослый-взрослый» (в помощь книга "Психологическое айкидо", М.Литвака)
2) Потеря сути за формой (решение: не забывать о том, что смысл оценки и выяснения подробностей о выполненной задачи — в том, чтобы она была в следующий раз сделана эффективнее и лучше, это зависит как от сотрудника, так и от технологии выполнения).
3) Отчёт разбирается каждый день или никогда (решение: сотруднику может требоваться контроль каждый день только пока он новичок; если требуется разбирать каждый день с "бывалым" - видимо вы забыли о пункте №4, а если "не разбирать никогда" - сотрудники поймут, что рабочие отчёты стали профанацией и перестанут их формировать).
4) Нет управленческого воздействия на сотрудника и контрольных точек (если вы, как руководитель, видите, что сотрудник выполнил работу некачественно и с отклонением от стандартов - необходимо разобраться в причине и добиться (с помощью обучения и наказания), чтобы это не превратилось в тенденцию
Для этого наметить контрольную точку на ближайшее время: проверить результат по аналогичной задаче или разобрать очередной рабочий отчёт; ошибка - принимать на веру заверения сотрудника "больше так не буду").
Тренировка управленческой мышцы:
1) Попросите сотрудника, который "перегружен", сделать отчёт за день. Там точно будут точки роста в эффективности и приоритетности.
2) Сделайте свой рабочий отчёт за день лично для себя. Впечатляющий эффект гарантирую.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
1) Обвинительный или надменный тон при разборе отчётов (решение: коммуницировать только в формате «взрослый-взрослый» (в помощь книга "Психологическое айкидо", М.Литвака)
2) Потеря сути за формой (решение: не забывать о том, что смысл оценки и выяснения подробностей о выполненной задачи — в том, чтобы она была в следующий раз сделана эффективнее и лучше, это зависит как от сотрудника, так и от технологии выполнения).
3) Отчёт разбирается каждый день или никогда (решение: сотруднику может требоваться контроль каждый день только пока он новичок; если требуется разбирать каждый день с "бывалым" - видимо вы забыли о пункте №4, а если "не разбирать никогда" - сотрудники поймут, что рабочие отчёты стали профанацией и перестанут их формировать).
4) Нет управленческого воздействия на сотрудника и контрольных точек (если вы, как руководитель, видите, что сотрудник выполнил работу некачественно и с отклонением от стандартов - необходимо разобраться в причине и добиться (с помощью обучения и наказания), чтобы это не превратилось в тенденцию
Для этого наметить контрольную точку на ближайшее время: проверить результат по аналогичной задаче или разобрать очередной рабочий отчёт; ошибка - принимать на веру заверения сотрудника "больше так не буду").
Тренировка управленческой мышцы:
1) Попросите сотрудника, который "перегружен", сделать отчёт за день. Там точно будут точки роста в эффективности и приоритетности.
2) Сделайте свой рабочий отчёт за день лично для себя. Впечатляющий эффект гарантирую.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
👍26🔥6💯5⚡2
Ура, нас 10.000! 🎉 Много это или мало?
Уверен, что каждый из нас - это руководитель, которому важно добиваться качественной и эффективной работы своей компании, подразделения.
От каждого из нас зависит работа десятков, сотен, а то и тысяч людей. Мы изменим этот мир к лучшему!
Давайте объединяться и расширять сообщество. Пришлите ссылку на канал "Регулярный менеджмент": https://news.1rj.ru/str/regularmanagement своим коллегам!
Спасибо каждому из вас, что читаете, комментируете, ставите реакции под постами, пересылаете знакомым!
Делитесь в комментариях идеями: что добавить, чего не хватает, что было бы интересно здесь увидеть! В этом году будет много новых материалов, кейсов и активностей.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
Уверен, что каждый из нас - это руководитель, которому важно добиваться качественной и эффективной работы своей компании, подразделения.
От каждого из нас зависит работа десятков, сотен, а то и тысяч людей. Мы изменим этот мир к лучшему!
Давайте объединяться и расширять сообщество. Пришлите ссылку на канал "Регулярный менеджмент": https://news.1rj.ru/str/regularmanagement своим коллегам!
Спасибо каждому из вас, что читаете, комментируете, ставите реакции под постами, пересылаете знакомым!
Делитесь в комментариях идеями: что добавить, чего не хватает, что было бы интересно здесь увидеть! В этом году будет много новых материалов, кейсов и активностей.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
👍26🔥12❤3💯3
Собственнику бизнеса и руководителю мало быть хорошим новатором, они должны быть и хорошими переговорщиком. Ведь общаться приходится не только с клиентами, но и с сотрудниками. Принуждение не всегда работает эффективно — проблемы же нужно решать, а не «закапывать в песок».
В одной из предыдущих статей я начал рассказывать о том, какие возражения против внедрения системы регламентов можно услышать как от рядовых сотрудников, так и от топ-менеджеров.
Важно, чтобы все эти возражения планомерно отрабатывались, ведь руководящий состав команды должен быть поддержкой собственника, а не ядром сопротивления.
В статье «Предупреждён — значит вооружён! Ответы на 15 популярных возражений против внедрения системы регламентов в компании (часть 2)» вас ждёт "великолепная восьмёрка" популярных возражений, которые часто озвучивают сотрудники и руководители, а порой и сами собственники.
Краткое содержание (суть возражения + как его отработать) - вы только посмотрите какие красавчики - любо-дорого глядеть!
(почему с 8-ого? "великолепная семёрка" выступала раньше!)
Возражение №8: Система регламентов обходится дорого.
Возражение №9: Сотрудники будут прикрываться регламентами, оправдывая своё бездействие.
Возражение №10: У нас и так полно инструкций, все они пылятся на полках.
Возражение №11: У меня как у собственника нет времени на разработку регламентов.
Возражение №12: Сотрудники не захотят так работать.
Возражение №13: Для нашей компании система регламентов не применима.
Возражение №14: Хорошему руководителю не нужны регламенты, чтобы хорошо управлять.
Возражение №15: Очень узкий рынок специалистов.
Ну не прелесть же, правда?! 😊
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
В одной из предыдущих статей я начал рассказывать о том, какие возражения против внедрения системы регламентов можно услышать как от рядовых сотрудников, так и от топ-менеджеров.
Важно, чтобы все эти возражения планомерно отрабатывались, ведь руководящий состав команды должен быть поддержкой собственника, а не ядром сопротивления.
В статье «Предупреждён — значит вооружён! Ответы на 15 популярных возражений против внедрения системы регламентов в компании (часть 2)» вас ждёт "великолепная восьмёрка" популярных возражений, которые часто озвучивают сотрудники и руководители, а порой и сами собственники.
Краткое содержание (суть возражения + как его отработать) - вы только посмотрите какие красавчики - любо-дорого глядеть!
(почему с 8-ого? "великолепная семёрка" выступала раньше!)
Возражение №8: Система регламентов обходится дорого.
Возражение №9: Сотрудники будут прикрываться регламентами, оправдывая своё бездействие.
Возражение №10: У нас и так полно инструкций, все они пылятся на полках.
Возражение №11: У меня как у собственника нет времени на разработку регламентов.
Возражение №12: Сотрудники не захотят так работать.
Возражение №13: Для нашей компании система регламентов не применима.
Возражение №14: Хорошему руководителю не нужны регламенты, чтобы хорошо управлять.
Возражение №15: Очень узкий рынок специалистов.
Ну не прелесть же, правда?! 😊
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Открытая студия
Оставленные без внимания возражения как угли от костра: они могут долго тлеть, но в итоге разжечь пожар. Руководитель должен уметь…
Задача по внедрению системы регламентов часто становится предметом споров на всех уровнях, от рядовых сотрудников до ТОП-менеджеров. Количество возражений и недовольных исчисляется десятками. Расскажу, как снизить уровень негатива и отработать основные возражения.
👍18🔥7💯4
Использовать только кнут и пряник, или выстраивать коммуникацию с подчинёнными?
Есть мнение, что для управления людьми достаточно иметь при себе кнут и пряник. Якобы попеременное применение этих древних инструментов способно вознести колесницу вашего бизнеса на самые высокие вершины финансового благополучия.
Да, несомненно, раньше этих двух мощнейших древних сил с лихвой хватало для уверенного утверждения управленческих идей в телах подчиненных. Но все течет и меняется – колесницы развились до автомобилей, а сотрудники обрели несколько дипломов о высшем образовании и тягу к рефлексии.
Стало очевидным, что и у руководителя теперь должно быть инструментов больше, чем два. Количество инструментария в руке управленца должно превосходить суммарный набор железяк у самого крупного автоцентра. Как ни крути, а сотрудник даже на самой низшей должности все равно намного сложнее любого автомобиля.
Кроме количества, не забываем и про качество. Истинное мастерство руководителя зависит, кроме количества имеющихся инструментов, еще и от силы и точности их применения.
И вот о том, как докрутить и не сорвать резьбу, настраивая сложный механизм человеческих и управленческих взаимоотношений, я рассказываю в статье “«Ангел» или «Демон»? Каким должен быть руководитель, чтобы сотрудники работали эффективно?”
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Есть мнение, что для управления людьми достаточно иметь при себе кнут и пряник. Якобы попеременное применение этих древних инструментов способно вознести колесницу вашего бизнеса на самые высокие вершины финансового благополучия.
Да, несомненно, раньше этих двух мощнейших древних сил с лихвой хватало для уверенного утверждения управленческих идей в телах подчиненных. Но все течет и меняется – колесницы развились до автомобилей, а сотрудники обрели несколько дипломов о высшем образовании и тягу к рефлексии.
Стало очевидным, что и у руководителя теперь должно быть инструментов больше, чем два. Количество инструментария в руке управленца должно превосходить суммарный набор железяк у самого крупного автоцентра. Как ни крути, а сотрудник даже на самой низшей должности все равно намного сложнее любого автомобиля.
Кроме количества, не забываем и про качество. Истинное мастерство руководителя зависит, кроме количества имеющихся инструментов, еще и от силы и точности их применения.
И вот о том, как докрутить и не сорвать резьбу, настраивая сложный механизм человеческих и управленческих взаимоотношений, я рассказываю в статье “«Ангел» или «Демон»? Каким должен быть руководитель, чтобы сотрудники работали эффективно?”
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Открытая студия
Как руководителю построить эффективную коммуникацию с подчинёнными? Проверенные модели управления, полезные инструменты, разбор…
Вопрос делегирования задач часто становится камнем преткновения. Руководитель не хочет заниматься «ручным управлением», но не умеет правильно выстроить рабочий процесс, боится упускать бразды правления. Как научиться правильно общаться с подчинёнными и добиваться…
👍11🔥3💯1
"Трагедия в трёх актах с выходом Дэ двадцать два.
Свидетелем невольным стал,
В час роковой с семнадцать сорока до восемнадцати ноль два.
Тот, кто тайм-менеджмент игнорит
Был жёстко жизнью отфутболен.
Увы, имён не назову
Пусть гавань Пулково их славит
Пущу лишь мысленно слезу
За тех, чьи белые квиточки
Теперь гнилой лишь тыквой стали.
Постойте, что за номер... Ой!
Какого чёрта!? Задержите!
Пока строчил памфлет я свой
Пополнил список. Всё. Простите."
Проза:
Акт 1. Зазевавшиеся. Громкое объявление со стойки. "Кто ещё на рейс в Симферополь?" Из зала срывается группа из дюжины человек. Засиделись в телефонахчидимо (выход - ставьте будильник за 45 минут до времени вылета).
Акт 2. В последний вагон на ходу. Девушки на весь зал перед гейтом зазывают криком "Кто из Симферополя, быстрее!" Кроме опоздунов выбирают пара человек из туалета (рекомендация: не ходите в туалет за 30 минут до отправки, у меня так друзья опоздали на рейс).
Акт 3. Опоздавшие. Автобус уехал. Запыхавшийся молодой человек проводил отходящий автобус взглядом. Даже прошёл десяток метров следуя за ним по инерции.
Женщина, опоздавшая на 3 минуты слёзно и по-человечески просит девушек на стойке войти в положение. Постепенно переходя к мольбам. Но те ничего сделать не могут. Говорят "автобус уехал, вы на этом рейсе не полетите".
Всё это на моих глазах. Так переживал, что творческий портал во вселенную открылся - написал стихотворение 🙂
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Свидетелем невольным стал,
В час роковой с семнадцать сорока до восемнадцати ноль два.
Тот, кто тайм-менеджмент игнорит
Был жёстко жизнью отфутболен.
Увы, имён не назову
Пусть гавань Пулково их славит
Пущу лишь мысленно слезу
За тех, чьи белые квиточки
Теперь гнилой лишь тыквой стали.
Постойте, что за номер... Ой!
Какого чёрта!? Задержите!
Пока строчил памфлет я свой
Пополнил список. Всё. Простите."
Проза:
Акт 1. Зазевавшиеся. Громкое объявление со стойки. "Кто ещё на рейс в Симферополь?" Из зала срывается группа из дюжины человек. Засиделись в телефонахчидимо (выход - ставьте будильник за 45 минут до времени вылета).
Акт 2. В последний вагон на ходу. Девушки на весь зал перед гейтом зазывают криком "Кто из Симферополя, быстрее!" Кроме опоздунов выбирают пара человек из туалета (рекомендация: не ходите в туалет за 30 минут до отправки, у меня так друзья опоздали на рейс).
Акт 3. Опоздавшие. Автобус уехал. Запыхавшийся молодой человек проводил отходящий автобус взглядом. Даже прошёл десяток метров следуя за ним по инерции.
Женщина, опоздавшая на 3 минуты слёзно и по-человечески просит девушек на стойке войти в положение. Постепенно переходя к мольбам. Но те ничего сделать не могут. Говорят "автобус уехал, вы на этом рейсе не полетите".
Всё это на моих глазах. Так переживал, что творческий портал во вселенную открылся - написал стихотворение 🙂
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
👍22🔥5😁5❤1💯1
Когда я пишу о проблемной ситуации для руководителя, например, нет ясности чем занимаются подчинённые и насколько загружены. Или в подразделении разброд и потеря управляемости.
А в комментариях пишут: "у нормального руководителя нет сотрудников, которые отсиживаются!" или "хороший руководитель знает какие планы у подчинённых", а ещё "профессиональный руководитель умеет контролировать!"
Мне не понятно только одно, откуда берутся такие руководители, которые никогда не допускают ошибок?!
Друзья, нормальными руководителями не рождаются, нормальными становятся через "опыт сын ошибок трудных" и "кропотливое вгрызание в гранит управленческой науки".
Часто приводят в пример Илона Маска, Стива Джобса, мол, "станьте лидерами как они!" Я понимаю, что есть девочка, которая поступила в МГУ в 9 лет. Но никому же не приходит в голову говорить, что все девятилетние девочки должны уметь решать дифференциальные уравнения и приводить матрицу к жордановой форме!
А вот руководители почему-то должны быть все от рождения "Джобсами" и "Масками"! Да чтоб провалилась земля под теми, кто требует от других таких же талантов как у гениев и уникомов!
Я со своей стороны сделаю всё, чтобы руководители добивались роста управленческих навыков и компетенций, кардинально лучших результатов. Мой вклад - трёхлетняя работа над тренинг-практикумом "Профессионал системного управления".
Прочитайте программу курса из 12 модулей! Вот чему нужно учить руководителей, а не "копировать действия и равняться на Джобсов и Масков".
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
А в комментариях пишут: "у нормального руководителя нет сотрудников, которые отсиживаются!" или "хороший руководитель знает какие планы у подчинённых", а ещё "профессиональный руководитель умеет контролировать!"
Мне не понятно только одно, откуда берутся такие руководители, которые никогда не допускают ошибок?!
Друзья, нормальными руководителями не рождаются, нормальными становятся через "опыт сын ошибок трудных" и "кропотливое вгрызание в гранит управленческой науки".
Часто приводят в пример Илона Маска, Стива Джобса, мол, "станьте лидерами как они!" Я понимаю, что есть девочка, которая поступила в МГУ в 9 лет. Но никому же не приходит в голову говорить, что все девятилетние девочки должны уметь решать дифференциальные уравнения и приводить матрицу к жордановой форме!
А вот руководители почему-то должны быть все от рождения "Джобсами" и "Масками"! Да чтоб провалилась земля под теми, кто требует от других таких же талантов как у гениев и уникомов!
Я со своей стороны сделаю всё, чтобы руководители добивались роста управленческих навыков и компетенций, кардинально лучших результатов. Мой вклад - трёхлетняя работа над тренинг-практикумом "Профессионал системного управления".
Прочитайте программу курса из 12 модулей! Вот чему нужно учить руководителей, а не "копировать действия и равняться на Джобсов и Масков".
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
👍20🔥9😁3
Один из читателей задал мне вопрос "Вы пишите, что руководитель должен полностью отвечать за свое подразделение и нести ответственность за его результаты. А что делать если бизнес процесс сложный, подразделений несколько, а некоторых вообще не хватает? Как может отвечать РОП за своё подразделение, если отсутствует маркетинг?"
Думаю, что ответ может быть полезен многим руководителям - видеть возможности и действовать в обстоятельствах "здесь и сейчас":
"Мой взгляд такой. Если подразделения не хватает, то функция никуда не исчезает - в лучшем случае она "размазывается" между другими отделами, а в худшем - просто "провисает".
Если бы я был на месте руководителя подразделения, который оказался в ситуации "не хватает подразделений" - оценил бы возможность взять инициативу на себя в организации выполнения этих функций на должном уровне.
С таким профитом: минимум - получить опыт, чтобы в дальнейшем перейти в компанию с бОльшими масштабами и/или повышением в должности; в идеале - с учётом первого пункта получить доп. бонусы за организацию от собственника.
Второй вариант показывает - меня в компании ценят и у меня есть хороший перспективы роста.
Запросто окажется, что в этом случае я смогу реализовать первый вариант оставаясь в своей же компании за счёт роста масштабов и технологичности работы".
На мой взгляд от такой активной позиции выигрывают все: руководитель развивается с ростом дохода, компания увеличивает доходы и масштаб.
Запомните, правильные собственники и топы постоянно ищут и готовы платить больше тем, кто готов взять на себя функции развития, ответственность и добиться результатов.
Да вот проблема, желающих мало. Большинство ждёт, что бонусы и повышение им свалятся за выслугу лет и "делание того же, что и раньше".
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Думаю, что ответ может быть полезен многим руководителям - видеть возможности и действовать в обстоятельствах "здесь и сейчас":
"Мой взгляд такой. Если подразделения не хватает, то функция никуда не исчезает - в лучшем случае она "размазывается" между другими отделами, а в худшем - просто "провисает".
Если бы я был на месте руководителя подразделения, который оказался в ситуации "не хватает подразделений" - оценил бы возможность взять инициативу на себя в организации выполнения этих функций на должном уровне.
С таким профитом: минимум - получить опыт, чтобы в дальнейшем перейти в компанию с бОльшими масштабами и/или повышением в должности; в идеале - с учётом первого пункта получить доп. бонусы за организацию от собственника.
Второй вариант показывает - меня в компании ценят и у меня есть хороший перспективы роста.
Запросто окажется, что в этом случае я смогу реализовать первый вариант оставаясь в своей же компании за счёт роста масштабов и технологичности работы".
На мой взгляд от такой активной позиции выигрывают все: руководитель развивается с ростом дохода, компания увеличивает доходы и масштаб.
Запомните, правильные собственники и топы постоянно ищут и готовы платить больше тем, кто готов взять на себя функции развития, ответственность и добиться результатов.
Да вот проблема, желающих мало. Большинство ждёт, что бонусы и повышение им свалятся за выслугу лет и "делание того же, что и раньше".
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
👍27🔥7💯5⚡3
Ну что, давайте разомнём наши управленческие мозги? 😊
Кейс "Несделанная задача".
Вы - руководитель. Поручили своему подчинённому - специалисту, выполнить задачу. Через 5 дней после дедлайна узнаёте, что "специалист к задаче не приступал". На ваш вопрос "Почему не сделал?" специалист бодро отвечает "Была высокая загрузка!".
Ваши действия?
#кейс
Кейс "Несделанная задача".
Вы - руководитель. Поручили своему подчинённому - специалисту, выполнить задачу. Через 5 дней после дедлайна узнаёте, что "специалист к задаче не приступал". На ваш вопрос "Почему не сделал?" специалист бодро отвечает "Была высокая загрузка!".
Ваши действия?
#кейс
🔥12😁10👍7
Мой вариант решения кейса "Несделанная задача".
1) Применить приём "Расщепить препятствие надвое".
Отдельно разбирать "не предупредил" и отдельно "был загружен". Это универсальное действие.
2) "Не предупредил". Наказать, если ранее был оговорён принцип "столкнулся с препятствием, которое не можешь преодолеть сам - сообщи". В этой ситуации руководитель должен быть как электрический ток - бьёт и не слушает объяснений.
3) "Был загружен". Разобраться с проблемой, используя "Заполучить факты и цифры" (какие задачи на сегодня, как расставляет приоритеты, как планирует на день, какая загруженность и эффективно ли работает) + проверка по "Лестнице делегирования" (приложил скриншот к посту).
4) Если увижу, что у сотрудника нет "особого желания" и "проблемы" (то есть считает, что несделанные задачи - это проблема руководителя или вселенной) - применю технику "Создать проблему" с комбинацией "Поместить в зону ответственности".
Сотрудник отвечает за качество и своевременность выполнения своего функционала и взятых в работу задач - если не выполняется - это и есть первый критерий для оценки реальной полезности сотрудника, от этого должны зависеть его перспективы работы в компании и достижение его личных целей (плохо выполненная работа - отдаляет, хорошо выполненная - приближает). Кто пытается ставить в больший приоритет какие-то другие критерии - розовый пони.
Наиболее частая проблема - непонимание сотрудником своей зоны ответственности и отсутствие последствий, когда в ней задачи и функционал выполняется плохо. Если это не выполняется - все попытки контроля, делегирования, мотиваций, обучения, внедрения уникальных сервисов, регламентов - будут разбиваться о скалы "безразличия".
#кейс
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
1) Применить приём "Расщепить препятствие надвое".
Отдельно разбирать "не предупредил" и отдельно "был загружен". Это универсальное действие.
2) "Не предупредил". Наказать, если ранее был оговорён принцип "столкнулся с препятствием, которое не можешь преодолеть сам - сообщи". В этой ситуации руководитель должен быть как электрический ток - бьёт и не слушает объяснений.
3) "Был загружен". Разобраться с проблемой, используя "Заполучить факты и цифры" (какие задачи на сегодня, как расставляет приоритеты, как планирует на день, какая загруженность и эффективно ли работает) + проверка по "Лестнице делегирования" (приложил скриншот к посту).
4) Если увижу, что у сотрудника нет "особого желания" и "проблемы" (то есть считает, что несделанные задачи - это проблема руководителя или вселенной) - применю технику "Создать проблему" с комбинацией "Поместить в зону ответственности".
Сотрудник отвечает за качество и своевременность выполнения своего функционала и взятых в работу задач - если не выполняется - это и есть первый критерий для оценки реальной полезности сотрудника, от этого должны зависеть его перспективы работы в компании и достижение его личных целей (плохо выполненная работа - отдаляет, хорошо выполненная - приближает). Кто пытается ставить в больший приоритет какие-то другие критерии - розовый пони.
Наиболее частая проблема - непонимание сотрудником своей зоны ответственности и отсутствие последствий, когда в ней задачи и функционал выполняется плохо. Если это не выполняется - все попытки контроля, делегирования, мотиваций, обучения, внедрения уникальных сервисов, регламентов - будут разбиваться о скалы "безразличия".
#кейс
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
👍36🔥13💯4⚡2😢1
Для тех управленцев, кто любит "продавливать" свои решения. Руководители требуют от своих подчинённых соблюдения договорённостей и крайне негативно реагируют, когда они не выполняются.
Недаром на рынке труда считаются ценными управленцы, кто привык добиваться своего "жёстким нажимом" и "любой ценой" (речь не только про деньги). Чрезмерный нажим на сотрудников приводит к неожиданной для управленца закономерности.
Нередко подчинённые таких руководителей принимают на себя заранее невыполнимые обязательства (фактически - преднамеренно обманывают) не потому что хотят обмануть, а потому что руководитель настаивает на выполнении задачи, не давая возможность высказать какие-либо конструктивные доводы и не желая слышать о рисках и реальном положении дел.
Также такие руководители не реагируют на возникшие объективные препятствия к выполнению задачи (соблюдении договорённостей) и требуют "не морочить голову и продолжать работать". В итоге результат у задачи отсутствует, задача то была изначально невыполнимой!
Само собой объяснения подчинённого будут включать подробный отчёт "как он старался", выполняя задачу как ему сказал руководитель, с чем в итоге последний вынужден согласиться. А если не соглашается, то увольняет вполне квалифицированных работников. Согласитесь, гораздо эффективнее выслушать доводы о проблемах и препятствиях ещё на стадии постановки задачи.
Когда будете требовать соблюдения договорённостей, убедитесь, что вторая сторона согласилась с ними не потому что вы, как "старший по званию", попросту ей "заткнули рот". В противном случае Вы сами предоставили возможность второй стороне договорённость не выполнять и не нести за это ровно никакой ответственности.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Недаром на рынке труда считаются ценными управленцы, кто привык добиваться своего "жёстким нажимом" и "любой ценой" (речь не только про деньги). Чрезмерный нажим на сотрудников приводит к неожиданной для управленца закономерности.
Нередко подчинённые таких руководителей принимают на себя заранее невыполнимые обязательства (фактически - преднамеренно обманывают) не потому что хотят обмануть, а потому что руководитель настаивает на выполнении задачи, не давая возможность высказать какие-либо конструктивные доводы и не желая слышать о рисках и реальном положении дел.
Также такие руководители не реагируют на возникшие объективные препятствия к выполнению задачи (соблюдении договорённостей) и требуют "не морочить голову и продолжать работать". В итоге результат у задачи отсутствует, задача то была изначально невыполнимой!
Само собой объяснения подчинённого будут включать подробный отчёт "как он старался", выполняя задачу как ему сказал руководитель, с чем в итоге последний вынужден согласиться. А если не соглашается, то увольняет вполне квалифицированных работников. Согласитесь, гораздо эффективнее выслушать доводы о проблемах и препятствиях ещё на стадии постановки задачи.
Когда будете требовать соблюдения договорённостей, убедитесь, что вторая сторона согласилась с ними не потому что вы, как "старший по званию", попросту ей "заткнули рот". В противном случае Вы сами предоставили возможность второй стороне договорённость не выполнять и не нести за это ровно никакой ответственности.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
👍23💯6🔥5⚡1