А вы верите в то, что делаете?

Причем тут управление, скажете вы? Ответ ниже.

Управленец, который любит ставить задачи в стиле «сами разберитесь», часто думает: сейчас скажу и всё само закрутится. Ага, щас ))

Мой опыт (и собственный и опыт коллег-руководителей) показал, что такой подход — основа для мемов «ожидание — реальность». Ваша команда либо забуксует, либо начнет делать вид, что работает. Потому что чувствует фальшь. А работа над фальшивыми целями не дает энергии.

Причем я обратил внимание на ещё одну закономерность. Если руководитель не замечает своих ошибок, то жизнь его изящно воспитает: чем больше надежд человек вкладывает на то, что «всё само» решится, тем дальше будет желаемый результат и больше проблем.

Я прошел эти уроки на заре предпринимательства. Когда казалось, что вникать не обязательно, достаточно лишь считать себя самым умным и уметь ставить задачи. Я не верил в продажи сам, но требовал продаж от сотрудников. К чему это привело - уже догадались. Конечно же, к моему развитию, как руководителя и предпринимателя )) Пришлось разобраться в продажах самому и обрести веру. Далее пошло по накатанной, и задачи стали не только ставиться, но и выполняться.

А вы пробовали заниматься тем, во что не верите? Как результат?

Эффективный контроль для топ-менеджера: «метод светофора»

Чем выше ваш уровень управления, тем больше времени начинает отъедать контроль подразделений. Тяжелее всего, когда в компании нет отчётов и она на ручном управлении. Но и при налаженной отчётности директор сталкивается с проблемой: сотрудники начинают бомбардировать его большим количеством отчётов.

С годами я выработал удобный формат отчётности, который назвал «метод светофора».

В каждом отчёте сразу выделяются проблемные зоны, отмеченные красным, с комментариями ответственных о причинах возникновения и шагах для устранения.

Такой подход экономит время на всех уровнях.

Руководители среднего звена сразу принимают решения там, где возникают вопросы, не дожидаясь указаний сверху. Это снижает поток запросов к верху и разгружает высшее звено. Кроме того, топ-менеджерам не нужно продираться сквозь дебри слов и цифр, чтобы понять ситуацию в компании.

Я долго шел к поиску этого решения. Пробовал составлять отчёты самостоятельно, потом их автоматизировал. Но свободного времени не появлялось. Только расставив ответственность по местам, на те отделы и тех исполнителей, где она рождается, удалось высвободить время. После перехода на светофорные отчёты с чёткими красными зонами и комментариями ответственных стало достаточно беглого просмотра, чтобы понять ситуацию в компании. Система начала работать сама.

Внедрение «метода светофора» даёт ещё один важный эффект.

У вас выстраивается самоорганизованная культура работы. Сотрудник понимает, что ему не просто нужно отправить отчет, а сделать по нему выводы, отметить проблемные зоны и самому принять по ним решения.

Сделаю оговорку. Даже с учетом самоорганизованности директору нельзя расслабляться. Он должен следить за наличием отчётов и их содержимым. Если в условленный срок пришёл отчет, где красные зоны обозначены, причины и меры прописаны, значит контроль работает. Вам остается только согласиться или внести точечные корректировки в решения коллег. Если отчёта нет, или же в нем нет вышеописанной структуры — тревога. Управление может выйти из под вашего контроля.

Используете ли вы отчёты для контроля своих подразделений и сотрудников? Поделитесь своим опытом.

Амбициозность — неотъемлемая черта хорошего руководителя

В продолжение опроса выше (где, кстати, с подавляющим большинством побеждает версия про неразлучность амбиций и руководителя) зафиксировал свои размышления на тему.

Почему амбициозность так важна для руководителя?

Руководство — это всегда развитие и борьба с проблемами. Компания не стоит на месте, и только амбициозный руководитель способен двигать её вперёд. Без стремления к росту, к новым вызовам, управление превращается в болото, бизнес начинает стагнировать. И только амбициозные руководители, готовые менять себя и мир вокруг себя могут достигать управленческих успехов.

Но некоторые считают амбициозность недостатком. Так ли это?

Да, это мнение встречается. Амбиции иногда ассоциируют с эгоизмом или агрессией. Но в бизнесе безинициативный начальник — редкость, если не считать некоторые бюрократические структуры, где статус важнее дела. Без амбиций путь в руководители закрыт. Нормально быть амбициозным, если это подкреплено компетенциями. Главное — успевать за своими целями и не терять связь с реальностью.

Как понять, всё ли хорошо с моими амбициями?

Здесь помогает простая матрица. Представьте две оси: «Амбициозный/Безамбициозный» и «Компетентный/Некомпетентный».

Получаются четыре квадранта. Давайте разберём их.

Безамбициозный и некомпетентный: Самый сложный случай. Нет ни цели, ни умений. Такие люди не могут стать управленцами, а если жизнь их туда занесла, то редко задерживаются в роли руководителя.

Безамбициозный и компетентный: Хороший исполнитель, но не лидер. Он справляется с текущими задачами, но не тянет компанию вперёд. В исключительных случаях подходит для узких ролей. Но не стоит ждать от него развития.

Амбициозный и некомпетентный: Здесь амбиции перевешивают знания. Человек гонится за результатами, но из-за ошибок создаёт хаос. Это риск для бизнеса, пока он не дорастёт. Поэтому, если у вас есть сотрудник — поставьте ему в пару наставника. Если такой сотрудник вы — найдите себе наставника.

Амбициозный и компетентный: Это идеальный руководитель. Он ставит высокие цели и знает, как их достичь. Такой человек растёт сам и ведёт команду, решая сложные задачи с уверенностью в победе.

Лучший квадрант — «Амбициозный и компетентный». Это баланс, где есть серьёзные амбиции, а компетенции их поддерживают. С амбициями у меня никогда проблем не было, а вот с компетенциями на старте карьеры бывало разное. Но, как вы знаете, жизнь всех научит ))

Как руководителю синхронизировать амбиции и компетенции?

Нужно постоянно учиться и проверять себя. Если амбиции опережают знания, стоит замедлиться, чтобы подтянуть навыки. Другие находят помощь в наставниках, кто-то — в команде, когда опираются на опытных людей, носителей необходимых компетенций. Главное — не останавливаться.

Подумайте, в каком квадранте вы сейчас. И как двигаться к тому, где амбиции и компетенции работают вместе. Буду рад комментариям, как по новому формату поста, так и по его сути. 👇

Один из секретов построения карьеры управленца в диалогах Егора Ясникова.

Вклад в команду: как люди помогают нам расти

Быть руководителем — это не только про задачи и результаты.

Это ещё и про работу с людьми.

Когда находишь сильных сотрудников, помогаешь им адаптироваться и выстраиваешь доверие — со временем команда становится поддержкой. Особенно это заметно в период изменений: переход на новую должность, смена проектов или другие вызовы.

Знакомые лица, проверенные коллеги — те, с кем уже есть общий язык, — обязательно сделают этот переход проще.

Получается, что, развивая других, мы в какой-то мере инвестируем и в себя.

Согласны?

Отличный пример использования ИИ для решения управленческих задач в интервью Тимура Турлова Александру Соколовскому. Я бы ещё добавил, что для полноты картины можно использовать несколько нейросетей. У меня это Chat GPT, Grok и DeepSeek.

Но.

С одной стороны, меня удивляет сопротивление внедрению ИИ в работу от коллег по бизнесу и коллег по рынку. Сколько бы я ни говорил - лишь единицы начали применять его в работе.

С другой стороны, ничего удивительного нет. Всю жизнь я нахожусь в стане новаторов. И каждый раз новая технология заходит на рынок одинаково. Сначала её подхватывает 1% техногиков, через год к ним присоединяется 5-10% любителей нового, и только на третий год технология начинает прирастать массовым пользователем.

Товарищи руководители! Искусственный интеллект дает вам немыслимые ранее возможности. В вашем подчинении оказывается сотрудник с универсальными базовыми компетенциями во всех сферах. Даже звучит страшно. Нельзя же быть компетентным во всём? Но это — стереотипы прошлого.

Как думаете, сколько читателей после этого призыва и просмотра видео начнут регулярно пользоваться ИИ?

PS. За видео спасибо Анне Власовой.

🧠 #УмХорошоДваЛучше

Такая разная ответственность

Все мы ищем в команды ответственных людей. В работе культивируем ответственный подход. Но это часто дает неожиданный эффект. Сегодня в третьем выпуске проекта про это поговорят предприниматели Дмитрий Салко, компания «Диагран» и Сергей Вепренцев, компания «Маркетика».

Дмитрий Салко отмечает, что чужая ответственность — не зона для инициативы:

Многим сотрудникам кажется, что чем они более «ответственные», тем это лучше. И начинается. Линейный руководитель начинает «брать ответственность» за соседнее подразделение. Например отдел сбыта начинает залазить в продукт, а в результате сбыт падает. Или продуктологи залазят в продажи и в итоге и продукт стагнирует и продажи падают.

Сергей Вепренцев подчеркивает, что попытки взять чужую ответственность часто скрывают провалы в своей зоне:

Согласен, такое жонглирование (а по другому и не назвать) «ответственностью» позволяет очень удобно скрыть отсутствие собственных результатов. Когда продажника спрашивают «где продажи» - он отвечает, «у нас плохой продукт, но я уже помогаю его его исправить». На встречный вопрос руководителя «когда исправится продукт» отвечает «я прикладываю все усилия, но не забывайте мне же ещё продавать нужно». Очень удобно. Думаю, многие читатели узнали себя.

А как же расставить ответственность по местам?

Дмитрий Салко объясняет, как вернуть ответственность на место:

Если в такую ситуацию попали вы, то самое главное осознать, что вы взяли на себя чужую ответственность. Это не всегда просто. Порой бывает необходим внешний взгляд на ситуацию. Затем обсудить ситуацию с руководителем, как минимум. Взятую чужую ответственность может быть не так просто вернуть. Поэтому тут поможет беседа не только с руководителем, но и с тем, чью ответственность вы забрали. И человек либо забирает ответственность на себя, либо (в случае отказа принять свою ответственность назад) компания должна с ним расстаться.

Если же вы руководитель, который обнаружил, что его подчиненные начинают брать не свою ответственность - нужно указать им на это и составить план оздоровления отношений. Если все идет туго, то одного из починенных нужно увольнять.

Сергей Вепренцев поясняет, что важно понять, зачем один берёт ответственность, а другой — отдаёт:

Не менее важно определить мотивы каждой из сторон. И того, кто полез в чужую зону отвественности, и того, кто отдал ответственность. Для первого случая нужно понять: это реальные амбиции и человек готов взять на себя за несколько направлений? У него есть для этого компетенции и результаты предыдущего опыта? Возможно, сотрудник дозрел до повышения. Или это попытка размазать свою ответственность? Тогда сотрудник дозрел до увольнения. Что касается «сдачи ответственности» — следует смотреть, это пофигизм сотрудника (тогда он кандидат на увольнение) или он по неопытности стал жертвой интриг (тут сложнее, но тоже вилка: если человек осознает происходящее и вернет ответственность — есть шанс сильно вырасти, если нет — будет уволен).

#УмХорошоДваЛучше — проект канала «Лайфхаки управленца»

А как у ваших коллег с ответственностью? Расскажите в комментариях!

Видеть мир глазами клиента: 5 причин, которые мешают этому

За последний год я разобрал более 100 рабочих кейсов, закончившихся фразой «важно видеть мир глазами своего клиента». Как только ты научишься чувствовать его потребности, коммуникация выходит на новый уровень. Ты перестаёшь просто рассказывать, что сделал, и начинаешь показывать, как закрыл его боли. Клиент не задаёт лишних вопросов — он услышал то, что важно, на языке, который ему понятен.

Результат — доверие и лояльность.

Напишу ТОП-5 проблем коммуникации, встречающихся мне чаще всего:

1. Сухие отчёты без контекста. Вы перечисляете факты, но не объясняете, как они решают проблему клиента.

Мы сделали 12 объявлений и получили 1000 кликов. Ваш клиент точно покупал объявления и клики?

2. Профессиональный жаргон. Использование терминов, непонятных клиенту, создаёт барьер и заставляет клиента нервничать.

Нам нужно переконфигурировать серверный кластер из-за перегруза на API-эндпоинтах.
Необходимость «переконфигурировать» иперегруз на «API-эндпоинтах» звучит чужеродно для неспециалиста, вызывая тревогу из-за непонятности ситуации. Доверия к вам это не добавит.

3. Игнорирование обратной связи. Не учитывая замечания, вы теряете контакт.

Клиент просит: Добавьте в завтрашний отчет динамику продаж в разрезе регионов, пожалуйста. Наступает завтра, клиент получает отчет без учета его просьбы. Вы получаете конфликт, потерю лояльности и эмоциональный накал в коллективе.

4. Односторонняя коммуникация. Говорите только вы, не давая клиенту высказаться.

Задача понятна, завтра утром всё организуем, мы уже много раз такое делали - говорите вы клиенту, попросившему сделать вас подкаст со своим участием. Завтра утром выясняется, что от вас требуется не запись (как вы много раз делали ранее), а организация прямого эфира в нескольких соцсетях. Упс.

5. Некорректные ожидания. Обещаете больше, чем можете, из-за чего теряется доверие. Очень часто случается у менеджеров «с горящими глазами».

В попытке побыстрее продать курсы менеджер обещает ускоренный курс обучения за неделю (вместо полноценного за месяц), обещая: «Наша программа обучения не требует много времени, но такая же эффективная!» Чудес не бывает, по факту программа оказывается урезанной, и люди разочаровываются. Переоценка своих возможностей ведёт к потере мотивации и доверия со стороны клиента.

Преодолеть это можно, если при каждой коммуникации с клиентом спрашивать себя: что важно клиенту? То, что я хочу ему отправить, это действительно то, что он ждет от меня? Играйте на поле клиента: говорите его языком, мыслите в его логике. Упаковывайте то, что хотите сказать, в вид, который будет понятен клиенту. Навык очень сложный и очень ценный. У всех, кто его освоил, карьера взлетает в геометрической прогрессии.

Умеете видеть мир глазами клиента?

Почему сотрудники не делают то, что вы требуете? Принцип зеркала

Сегодня пройдемся по топовой боли 100 из 100 управленцев.

👀 Вы требуете от команды дисциплины, но сами опаздываете на планерки?
👀 Ждёте инициативы, но не даёте обратной связи на поступающие предложения?
👀 Хотите, чтобы коллеги брали ответственность, но сами избегаете сложных решений?

Правда в том, что команда — всегда зеркало руководителя.

Однажды, когда я в очередной раз сокрушался, почему сотрудники не делают задачи, один умный человек сказал мне: «Делай то, что проповедуешь». Иными словами сам делай то, что требуешь от других. Хочешь пунктуальности — будь примером. Ждёшь, чтобы руководители развивали сотрудников — стань наставником. Ценишь открытость — сам говори честно. Я попробовал — и мир вокруг начал меняться. Пришлось, конечно, во многом разобраться. Но вслед за этим пришли и успехи команды.

Почему это работает?

1. Ваш авторитет — это всегда действия, а не слова. Вы можете говорить всё, что угодно. Но оценят вас по действиям. Люди верят тому, что видят, а не тому, что слышат.

2. Двойные стандарты убивают мотивацию. «Почему я должен поддерживать порядок на рабочем месте, если у руководителя в кабинете бардак?»

3. Культура начинается с вас. Хотите клиентоориентированную команду? Отвечайте коллегам так, как ожидаете, чтобы они отвечали клиентам.

Сейчас перечитал вышенаписанное. Да всё же такое очевидное! Ну да, ну да )))

Может ли мотивация быть «волшебной таблеткой»?

Затронутый в голосовании вопрос подхода к мотивации показал, что мнения разделились практически поровну и нет единого видения даже среди нашего тесного управленческого круга.

Поэтому продолжим говорить на эту тему, расскажу одну примечательную историю.

Когда я работал в крупной региональной компании, то количество подобных разношёрстных инициатив зашкаливало. До тех пор, пока не случился один примечательный кейс.

Приходит ко мне один из руководителей, и говорит, что, мол, продажи в его подразделении стоят из-за конкурентов. Тут сделаю небольшое отступление, важное для понимания логики — в данном рынке работала вторая модель мотивации — высокая премия за продажи. А почему стоят продажи? Потому что у нас премия 1000 рублей за продажу, а у конкурентов — 2000 рублей. Неудивительно, что у конкурента в 2 раза бОльший объем продаж. Любой продажник будет стремиться продавать при такой мотивации. Логично же?

Чутье говорило, что есть нюансы в этих рассуждениях, но настойчивость руководителя, помноженная на мой подход давать людям возможность принимать решения, привели к запуску эксперимента на 1 месяц.

Перед стартом были согласованы критерии успешности эксперимента.

Теперь премия за продажу была 2000 рублей, а план сотрудника с 20 продаж в месяц вырос до 40 (этот объем делали сотрудники конкурента).

У каждого продажника появилась возможность вместо 20 продаж и премии в 20 000 рублей сделать 40 продаж и получить премию 80 000 рублей. Потенциальный доход рос в 4 раза!

Прошел месяц и пришла пора подвести результаты.

Предлагаю вам предложить варианты, чем закончился эксперимент, в комментариях. Я же через день расскажу вам развязку и выводы.

🧠 #УмХорошоДваЛучше

Когда сотрудник не справляется: помочь или отпустить?

Каждому руководителю рано или поздно приходится сталкиваться с ситуацией: сотрудник не справляется. Что делать в таком случае? Сегодня, в новом выпуске проекта, об этом рассуждают:
Василий Рыбаков — консультант по организационному управлению, и Сергей Вепренцев — управляющий партнёр компании «Маркетика».

Василий Рыбаков отмечает, что с опытом пришли 2 основные техники: уточнение контекста и оценка цены и выгоды:

Для уточнения контекста можно воспользоваться моделью «9 экранов ТРИЗ» или упрощенным чек-листом:

1. Прошлое: А какой опыт работы с сотрудником уже есть? Он когда-то справлялся с задачей хорошо? Насколько сотрудник обучаемый?
2. Настоящее: Что происходит сейчас? Что известно о сотруднике в целом?
3. Будущее: Что должно происходить дальше по желаемому плану? Что скорее всего будет происходить, если ничего не менять? Для ответа на этот вопрос очень помогает владение системой психотипирования сотрудников.

Для оценки цены и выгоды важно оценивать ситуацию на разных уровнях и для разных временных рамок:

1. Какую цену мне и организации придется заплатить за решение (сейчас, через полгода, в далеком будущем)?
a. На материальном уровне (время, финансы, здоровье);
b. На социальном уровне (репутация, авторитет, опыт);
c. На духовном уровне (совесть, этика).
2. Какую выгоду я и организация получат, приняв такое решение (сейчас, через полгода, в далеком будущем)?
a. На материальном уровне;
b. На социальном уровне;
c. На духовном уровне.

Таким образом, ясный контекст, заполненная матрица «Цена – Выгода», знание психотипов и взрослое эго-состояние — залог принятия наилучшего в имеющихся условиях решения.

Сергей Вепренцев так же формулирует 2 выхода из ситуации: инвестировать время и ресурсы в развитие сотрудника или принять решение о расставании:

В первом случае необходимо выяснить причины низкой эффективности. Это может быть связано с недостатком навыков, неясными KPI, перегрузкой или личной демотивацией. Важно провести честный диалог и понять, осознаёт ли сотрудник проблему и готов ли работать над ней.

Если причины устранимы — стоит составить индивидуальный план развития: обучение, наставничество, корректировка задач. Однако все эти меры будут эффективны только в одном случае – если сотрудник проявляет вовлечённость и готовность меняться.

Однако бывают ситуации, когда расставание — единственно верное решение. Например, если человек полностью демотивирован, избегает обратной связи или, несмотря на поддержку, не даёт никакого прогресса. В таких случаях затягивание только вредит — и бизнесу, и команде, и самому сотруднику. Лучше помочь ему уйти достойно.
Ключевой принцип здесь – баланс между эмпатией и прагматизмом. Нужно дать человеку шанс, но быть готовым принять сложные решения, если ситуация этого потребует.

А вы как поступаете, когда сотрудник не справляется — даёте шанс или отпускаете?
Поделитесь опытом в комментариях!

Веришь в «волшебные пилюли»? Готовься платить деньгами и временем

Итак, развязка предыдущего поста.

Когда мы провели эксперимент и увеличили мотивацию продавцам с ожиданием увеличения продаж в 2 раза, реальность отреагировала зеркально. Продажи упали ровно в 2 раза!

Для меня это стало поводом отрефлексировать происходящее. Я погрузился в анализ, причем лично пообщался с продавцами и вот что увидел. Основной контингент продавцов в нашей компании на тот момент был представлен студентами. Главная мотивация студента — заработать карманные деньги минимальными усилиями. Поэтому если раньше для заработка 20 тысяч рублей ему нужно было делать 20 продаж, а сейчас, чтобы заработать столько же - достаточно 10 продаж, что выберет студент? ))

Ошибка управленцев была в том, что вместо постановки системной работы по продажам (с планами, обучением, контролем) они искали "волшебную пилюлю". Её, в итоге, не нашли, и вынуждены были догонять годовые планы с уменьшенным бюджетом и большими переработками (систему строить всё-таки пришлось).

PS. А секрет конкурента оказался в том, что поверх высокой мотивации у него был наложен высокий спрос. Система продаж была выстроена с жестким контролем. Но в ответ на жесткий контроль ее участники могли серьезно заработать. И результат в удвоенном объеме продаж давала Система, а не мотивация.

ПРО СУПЕРСИЛУ

«Крошка сын к отцу пришел, и спросила кроха…». Не совсем так, но уже вполне взрослый сын-студент задал непростой вопрос. Про «суперсилу» в бизнесе. Что-то похожее уже встречал  и запомнил, потому что оказалось близко. Делюсь. Не Маяковский, потому не в стихах.

ВЕРА
Не слепая убежденность в успехе, а амбициозная цель и уверенность  в своих силах, способности преодолевать любые препятствия. У Сунь Цзы в «Искусстве войны» есть подходящая мысль, не дословно, но смысл: сначала побеждаешь, затем сражаешься. В бизнесе так же – вера в победу дает преимущество, позволяя стратегически выстраивать каждый шаг, предвосхищая возможные провалы. Она позволяет не метаться в поисках решения, когда «поле битвы» уже кипит, а следовать намеченному плану, зная, что победа – это не случайность, а закономерный результат веры и подготовки. Вера – это топливо, которое питает твой двигатель, когда все остальные ресурсы исчерпаны.

ВОЛЯ
Вера – это только начало. Без воли, она так и останется лишь красивой мечтой. Воля – это сила. Это способность не сдаваться, когда другие опускают руки, не отступать, когда другие останавливаются на полпути. Как там, в кодексе Бусидо: «Упасть семь раз, подняться восемь». В бизнесе неудачи неизбежны, это часть игры. Но воля позволяет тебе вставать после каждого падения, анализировать свои ошибки, подобно опытному самураю, оттачивающему свой меч, и двигаться дальше, становясь сильнее и мудрее. Воля – это тот внутренний голос, который шепчет: «Ты можешь», даже когда вокруг шепчутся: «Он не справится».
 
ВООБРАЖЕНИЕ
И, наконец, воображение – спусковой крючок  инноваций. Способность видеть возможности там, где другие видят лишь проблемы. Умение предугадывать  будущее и создавать его своими руками. Воображение позволяет выйти за рамки привычного, взглянуть на мир под другим углом, видеть новые горизонты и находить неординарные решения. В самом широком смысле, воображение позволяет находить новые пути решения старых проблем, создавать продукты и услуги, которые меняют мир к лучшему. Это та сила, которая позволяет опережать конкурентов, предвидеть тренды и создавать новые рынки.

В конечном итоге, метафорически, можно красиво сказать, что Вера, Воля и Воображение – это три кита, на которых держится успех любого бизнеса. А как математик я скажу так: «Это необходимые, хотя не всегда достаточные условия победы».

Воображение — настоящая суперсила

Недавно я услышал точную фразу: «Вера, Воля и Воображение — три кита бизнеса». Верно сказано. Но я бы добавил: воображение — самое главное из них.

Почему?

Потому что именно воображение позволяет создавать и изменять образы реальности. Без него невозможно представить цель. Без него — не родится новый путь. Это не фантазия. Это активная способность сознания проектировать, творить и влиять на то, что пока не существует.

🧠 Связь воли и воображения: как кран и вода

Однажды я неожиданно понял: воображение и воля связаны как кран и вода. Откроешь кран — потечёт. Тренируешь воображение — усиливаешь волю.

Это может звучать абстрактно, но на практике всё очень конкретно:
Когда ты каждый день создаёшь мысленные образы, формируешь решения, строишь модели будущего — ты укрепляешь способность действовать вопреки инерции. Это и есть воля: направленный поток сознания наружу.

⸻

🚀 Как развивать воображение?

Существуют простые и очень эффективные способы.

1. Чтение художественных книг

Да, не комиксов, не сводок новостей, а именно полноценных историй.
Когда ты читаешь текст — разум сам создаёт образы. Это активный процесс. Особенно важно читать позитивные, конструктивные книги, а не деструктивные драмы о боли и безысходности. Тренируется именно способность создавать светлое, жизнеспособное и конструктивное воображение.

2. Творчество — рассказы, повести, игры

Следующий этап — создавать образы самому.
Писать. Придумывать. Преобразовывать внутренний мир в слова, сценарии, истории. Это максимальная тренировка сознания: здесь уже ничего не заходит извне, всё рождается внутри и направляется наружу. Это мощная работа разума.

⸻

⚠️ Что убивает воображение?

Ответ резкий, но честный: смотрение фильмов, сериалов и потоков чужих образов.

Когда ты постоянно потребляешь визуальный контент, созданный другими, твой разум переключается в режим пассивного восприятия.
Это не «отдых» — это деградация творческой функции.
Чем больше ты смотришь — тем меньше ты способен сам формировать волевые импульсы. Именно так и создаётся психология подчинённого: он перестаёт видеть, что может сам.

⸻

💥 Что такое воля?

Воля — это способность сознания направлять поток энергии вовне, несмотря на сопротивление среды.
Это не упрямство. Это не борьба. Это естественная сила действия, когда ты не сливаешься с внешним, а идёшь от внутреннего к внешнему.

⸻

🙏 А вера?

Вера возможна только там, где уже есть воображение и хотя бы малый опыт побед.
Ты не поверишь, что можешь летать, если в твоей внутренней или коллективной памяти никто никогда не летал. Но если ты видел это — во сне, в тексте, в опыте — зерно веры уже есть.

⸻

📌 Вывод

Воображение — это не мечтание. Это действие.
И если ты хочешь обрести силу — тренируй воображение.
Оно приведёт к воле.
А воля откроет путь к вере.

Остальное — следствие.

Сомневаетесь в сотруднике? Держите лайфхак!

Начну с главного. Если вы сомневаетесь в сотруднике и не уверены, стоит ли продолжать с ним работу, попробуйте мысленно убрать его из коллектива и смоделировать, как дальше будет идти работа без него.

Если ничего не меняется, значит, с сотрудником можно расставаться. Если же после этого мысленного действия становится ясно, что какое-то направление проваливается, значит, именно там сотрудник приносит ценность.

Простой пример: человек должен развивать продукт, но продукт стоит на месте. Если представить, что его нет в команде, и вдруг заваливается техподдержка, значит, он больше сфокусирован на поддержке клиентов, а не на развитии.

В этом случае у вас два варианта: либо найти менеджера техподдержки и освободить человека для развития продукта, либо перевести его на позицию менеджера техподдержки.

Такой подход помогает чётко понять, где человек приносит пользу.

Попробуйте применить прямо сейчас и поделиться результатом в комментарии!

Напряжение пожирает энергию: случай из практики

Сегодня провёл пару непростых встреч и вспомнил тему, о которой давно хотел написать.

Периодически в любой команде случаются «разборы полётов». Встречи, где обсуждаются проблемы, накопившиеся недовольства и непонимания.

Такие разговоры часто сопровождаются эмоциями — и это нормально. Но задача руководителя в этот момент не просто выслушать, а сделать так, чтобы напряжение в коллективе сразу нашло выход.

Важно, чтобы после таких встреч никто не уходил с «осадочком». Все «непонятности» должны быть проговорены. Потому что если после обсуждения остаются недомолвки, энергия уходит в фоновое напряжение. В коллективе появляется то самое неуловимое ощущение «что-то не то». С ним сложно фокусироваться на работе — оно рассеивает внимание и тормозит инициативу.

Инструменты есть разные. Иногда помогает честный, но уважительный разговор. Иногда — управляемый конфликт, когда люди в безопасной форме озвучивают свои претензии. Главное — чтобы обсуждение касалось действий, процессов и результатов, а не личных характеристик. И чтобы всё закончилось ясным пониманием, что делать дальше.

📌 Как технари с колл-центром поссорились. Пример из личного опыта.
Когда я работал в провайдере, колл-центр столкнулся с потоком жалоб: при переключении каналов цифрового ТВ на экране на секунду появлялся чёрный кадр. Пользователей это раздражало.
Колл-центр обвинил технарей, что те выдали неконкурентную услугу. Технари в ответ обвинили операторов, что те не могут нормально объяснить технические нюансы оборудования.

Обстановка накалилась. Вместо того чтобы искать решение, стороны занимались перекладыванием ответственности.

Решение оказалось простым: техническая пауза между каналами всё равно осталась — но теперь на экране показывался стоп-кадр с последнего изображения, а не чёрный экран. Пользователи перестали жаловаться, а внутреннее напряжение между отделами исчезло. Все выдохнули. Вместо взаимных претензий появилось чувство — мы вместе решили проблему.

Поэтому задача руководителя — разряжать напряжение, не допуская, чтобы оно уходило глубоко и отравляло работу. Напряжение, не получившее выхода, будет постоянно отъедать энергию команды. А разряжённое — превращается в топливо для продуктивной работы.

Строил контроль, а получил «серпентарий»

Пока писал пост, вспомнил красивое слово «серпентарий», что даже вынес его в заголовок.

Чем сложнее и масштабнее бизнес — тем детальнее должны быть процессы и регламенты, больше правил и больше слоёв отчётности. Согласны? Тогда попробуйте! ))

Уже пробовали?

Тогда нам с вами есть о чем поговорить.

Почему чем сложнее система, тем проще должно быть управление?
Сложность системы управления порождает риски неразберихи и ошибок. Простое, понятное управление помогает держать всё под контролем и поддерживать гибкость.

Разве не логичнее для контроля сложной системы иметь больше правил?
Наоборот: избыток регламентов превращает систему в бюрократию. Сотрудники начинают тонуть в согласовании и контроле. Физическая невозможность контроля при требовании сверху всё контролировать приводит к формальному контролю (вспомните охранников в магазинах или входах в метро, даже если срабатывает контрольная рамка, большинство из них не реагирует). Формальный контроль рождает культуру обмана. Обман порождает интриги. В результате вы строите управляемую на тотальном контроле систему, а получаете «серпентарий» из лжи и обмана )

Не нравится такая перспектива?
Тогда посмотрите на свои рабочие процессы. Если у вас длинные процессы согласования, задачи «теряются» между отделами, решения принимаются слишком медленно — вы уже в ловушке. Начинайте упрощать. И вместе с упрощением вы вернете контроль.

Например, нет смысла контролировать каждый рубль, если обороты вашего бизнеса — миллионы рублей. Достаточно следить за статьями затрат и их динамикой в абсолютных и относительных значениях.

Не приведёт ли упрощение к хаосу?
Нет, если простота строится на показателях и понятном распределении ответственности (делегировании). Не путайте простоту с примитивностью.