Всегда отвечай за свои слова

В каждой шутке есть доля шутки. Поэтому иногда мне кажется, что если криминальные «понятия» адаптировать к бизнес-среде, то они смогут стать отличным учебником для управленцев.

Приведу пример из «понятий», который является «базой» для построения карьеры и бизнеса.

Лайфхак #49. Всегда отвечай за свои слова. Не знаешь что ответить — лучше промолчи.

В управлении одно из базовых правил — не давать пустых обещаний и не быть генератором непроверенной информации. Руководителя ценят за то, что на его слова можно опираться и быть уверенным, что эта опора не рухнет.

Однажды, только став топ-менеджером (мне еще не было 30 лет), на встрече с собственниками бизнеса я позволил себе неосторожное высказывание, за которое сразу же был «притянут» учредителями. Мне хватило одного этого урока, чтобы понять ответственность за сказанные слова.

Но многие считают, что в диалогах главное «хоть что-то ответить» или «быстро ответить». Такая цель порождает цепочки будущих ошибок (коллеги начинают опираться на непроверенную информацию) и в конечном итоге рушит доверие к автору слов.

Поэтом, если руководитель не уверен в фактах или оценках, лучше промолчать, чем вводить людей в заблуждение и тем самым ронять свой авторитет.

Особенно важно избегать необоснованных обещаний, так как срывы сроков и невыполненные обязательства напрямую показывают неумение управлять и ведут к утрате доверия.

Чёткие, проверенные и обоснованные слова — ключ к уважению и карьере.

А вы «следите за базаром»? Как относитесь к тем, кто не следит?

Сверка целей: почему «делаем как всегда» не может быть итогом встречи

Одна из классических историй на планерках — попытка участников быстро договориться и подвести итог в стиле:
— Делаем, как всегда?
— Ага.

Кажется, всё просто, ещё и время сэкономили, сразу договорились. Но при следующей встрече выходит забавный эффект: у каждого своя версия «как всегда», и они совсем не совпадают. Было такое?

Все люди разные. И одни и те же слова могут быть интерпретированы по разному. Поэтому сверка целей и понимания в конце рабочих встреч — не формальность, а ключевая управленческая задача. Если не проговорить чётко общий план, результат оказывается непредсказуем.

Лайфхак #50: Всегда проговаривайте и фиксируйте итоги встречи в критериях результата.

В конце каждого собрания обязательно подведите итог, сформулировав договорённости через конкретные критерии результата — кто, что и к какому сроку должен сделать. После этого обязательно зафиксируйте эти итоги в общем доступе — в корпоративном чате, по почте или в CRM.

Так вы получите электронное подтверждение договоренностей и сведёте к минимуму разночтения в будущем.

Или проще «договариваться с полуслова»?

Вернулся из отпуска, где наблюдал за своей командой удаленно. Набрался новых идей для канала. Поэтому продолжаем )

План есть — результата нет

Работа с планированием - один из главных навыков управленца. Однако поверхностное отношение к этому приводит к регулярному возникновению проблем.

Не будем говорить про вариант отсутствия планов - в таком случае нечем управлять, ведь управление есть корректировка движения к поставленным целям в заданные сроки.

Но и наличие планов не панацея. Чем больше команда, тем больше различных планов вам попадается - как по форме (текст, таблицы, диаграммы Ганта), так и по содержанию. И если форма не так критична, то содержание планов формируется зачастую по принципу «кто во что горазд». Где-то указывается задача, которую нужно решить; кто-то указывает задачу и срок; кто-то пытается делать связанные (зависящие друг от друга) задачи. В результате создается иллюзия, что план есть, а значит проект «под контролем». А что именно вы контролируете?

Каких только планов я не видел свою жизнь.

Невнятно описанная задача, размытый результат, коллективная «безответственность» и размытые сроки («две недели») — это классический набор вариантов.

Вдоволь нагулявшись по граблям, выявил закономерность. Есть так называемая «база», которая должна присутствовать в любом плане.

Лайфхак #51
Каждый план обязательно должен содержать:
— задачу
— результат задачи
— ответственного
— дату готовности

При этом в плане могут быть дополнительные поля, такие как «необходимые ресурсы», «согласователь» и другие. Но без четырех вышеописанных базовых полей вы не сможете контролировать план.

Как управленцу вам необходимо контролировать наличие результата по задаче в установленные сроки. Для этого в плане кроме самой задачи должен присутствовать критерий её результата и дата готовности. Также вы должны понимать, что предпринимается в случае отклонений - для этого вам необходим ответственный за задачу.

Обратите внимание на важность конкретики. Не срок «через две недели», а конкретная дата - 27.10.2025; не «отдел маркетинга» в графе «ответственный», а Иванов А, и так далее.

Только в таком случае вы можете управлять проектом, а не жить в иллюзии контроля.

А вы ЛПР?

В продажах есть такой часто используемый термин: ЛПР. Расшифровывается, как "лицо, принимающее решения". Обычно выход именно на него ищут продажники, потому что при всем уважении к остальному персоналу решение о покупке и выделении бюджета они принять не могут.

Как следствие, ЛПР вместе с принятием решений получает большое количество людей, которые хотят с ним сотрудничать.

Эта логика на 100% совпадает с управлением.

Лайфхак #52. Хороший управленец - всегда ЛПР. Лицо, принимающее решения.

Вот простой пример для диагностики вашего управленческого уровня. В своем подразделении вы сами принимаете решения или идете за решением к ЛПР? От ответа на этот вопрос зависит и ваш авторитет, и ваша дальнейшая карьера.

Вижу, что у некоторых читателей повис вопрос - "Как я могу принять решение, если у меня нет бюджета/людей/полномочий?".

Вопрос хороший, и можем подискутировать о нем в комментариях.

#ГоворятПервые Выпуск #4 от 15.10.25
Подборка Telegram-каналов от предпринимателей и управленцев

💬 «Говорят первые» — проект о людях, которые формируют деловую среду руководителей, помогают развиваться компаниям и командам, делятся опытом практического управления и личными находками. Здесь мы собираем каналы, достойные внимания тех, кто принимает решения и отвечает за результат.

📌 Этот выпуск посвящён каналам, которые помогут вам углубиться в области управления персоналом, лидерства, продаж и переговоров.

Рекомендуем подписаться:

🔸 Тот ещё HR

Наталья Тимганова — экс-директор по персоналу с 17-летним опытом работы в международных компаниях. Пишет о трудовом праве, типологиях сотрудников и HR-трендах, делая акцент на практических решениях и новых подходах в управлении.

🔸 Лайфхаки управленца

Сергей Вепренцев — учредитель агентства «Маркетика», управляющий партнёр компании «Деловая репутация». Пишет о стратегиях управления, росте команд и системной работе с результатом.

🔸 От продавца до директора и обратно

Вадим Фингеров — эксперт по переговорам и управлению продажами. Пишет о стратегиях построения эффективных бизнес-процессов, системах продаж и внедрении успешных практик для роста и оптимизации команд.

🔸 ON HR

Оксана Новоженина — консультант с 20-летним опытом на руководящих должностях в международных организациях. Делится знаниями по управлению персоналом, повышению личной и командной эффективности, а также внедрению управленческих и HR-технологий для роста бизнеса.

______________________________

🔥 Автор подборки — Лайфхаки управленца. Подписаться

Всех с пятницей!

Сделал — сообщи

Одна из незаметных, но критических проблем командной работы — отсутствие обратной связи о выполнении задач.

Даже если команда синхронная, сплочённая и понимает друг друга с полуслова, у её участников могут быть разные рабочие привычки. Для одних — сообщить о выполнении задачи очевидно, для других — пустая формальность.

Но в проектной работе нет ничего очевидного. Здесь всё завязано на коммуникацию.

Принцип простой:

Лайфхак #53. Сделал свою часть — сообщи команде.

Сколько раз наблюдал одну и ту же картину: работа стоит, потому что кто-то кого-то ждёт, думая, что задача ещё не решена. А решивший задачу уверен, что всё понятно без слов: «Я же сделал, они и так увидят».

Нет, не увидят. Потому что в проекте десятки задач, десятки ответственных и ограниченное время на догадки.

Недавний пример: владелец календаря проекта подписал коллег на уведомления о событиях, но не сообщил об этом. В результате часть писем не дошла, кто-то оказался не подписан, и о проблеме узнали уже во время первого мероприятия. Всего этого можно было избежать одним коротким сообщением: «Коллеги, подписал всех, проверьте, что уведомления приходят».

А у вас бывало, что проект встал из-за того, что кто-то просто не сообщил, что всё уже сделано?

Не понимаешь или сомневаешься — спроси!

В прошлом посте мы говорили о важности сообщать команде о выполнении задач. Сегодня — о другой стороне коммуникации: умении вовремя задавать вопросы.

Периодически в проектах происходит одно и то же: кто-то что-то недопонял, но стесняется уточнить. Вроде бы мелочь, но дальше начинается цепочка «додумываний» и интерпретаций. Итог предсказуем — либо задача выполнена не так, как ожидалось, либо сроки срываются. Какую эмоцию у вас вызывает фраза собеседника «А я думал, что…»?

Здоровая наглость — один из нужнейших навыков менеджера.

Лайфхак #54. Не понял или сомневаешься — спроси!

Если есть сомнение в деталях, уточняйте. Лучше задать «глупый» вопрос в начале, чем получить «глупый» результат в конце.

Типичный пример.
Как-то раз попросил оперативно провести экспресс-анализ рынка одной услуги. Проходит день — результата нет. Спрашиваю, почему так долго? «А мы разослали запросы компаниям и ждём ответов». Говорю, что для экспресс-анализа достаточно было изучить открытые источники, зачем запросы? «А я подумал, что этого недостаточно и нужно всех опросить». Небольшое уточнение — «можно ограничиться открытыми источниками или запросить цены?» — позволило бы сделать работу точнее и быстрее.

Чем больше вопросов — тем меньше ошибок. В управлении молчание редко украшает.

А вы на какой позиции — здоровой наглости или излишней скромности?

Внедрение изменений: давайте обменяемся опытом

Одна из самых ресурсоемких задач руководителя - внедрение изменений в рабочие процессы.

С вероятностью 90% система будет сопротивляться, что будет отнимать энергию руководителя и ставить под угрозу цели и сроки работ.

Особенно заметно это тогда, когда компания переходит от этапа хаоса к систематизации. Банальный запуск планирования и отчетности может вызвать такое противодействие, что приведет к ротации коллектива (не все будут готовы принять новые правила).

Буду благодарен, если поделитесь своим опытом внедрения изменений. Какие приемы позволяют делать это наиболее эффективно?

🧠 #УмХорошоДваЛучше

Как минимизировать текучесть кадров в быстрорастущих компаниях?

Текучесть кадров — одна из самых больших проблем быстрорастущих компаний. Как снизить её до минимума и удержать лучших сотрудников? Сегодня два мнения: Татьяна Пономарева, предприниматель и эксперт по созданию высокоэффективных команд с 20-летним опытом работы с твердыми бизнесами разных масштабов и из разных сфер, и Сергей Вепренцев, управляющий партнёр «Маркетика» и «Деловая репутация».

Татьяна Пономарева за свой 20-летний опыт работы убедилась, что текучесть в быстрорастущей компании — не норма. Это сигнал, что рост пошёл неуправляемо:

Когда бизнес стремительно растет и все процессы постоянно меняются, команда может утонуть в хаосе без обратной связи и ясности, куда они теперь двигаются и зачем.

Вчерашний «ключевой специалист» сегодня не справляется, потому что компания уже другая, а систему развития никто не перестроил.

Руководители в этот момент обычно хватаются за найм: «Мы же растем и нам нужны срочно люди». Стихийный найм ещё сильнее разгоняет текучесть…

Проблема, как правило, не в людях, а в том, что культура не догоняет масштаб. Нет прозрачных процессов, зон ответственности, грамотно выстроенной коммуникации. Каждый тянет в свою сторону.

Компания выросла, а управленческая система осталась старой. И пока собственник не примет это и не перестроит управление под новый уровень, людей будет смывать волной роста.

Сергей Вепренцев отмечает: текучесть кадров в быстрорастущих компаниях — неизбежный процесс, но его можно контролировать:

Текучесть кадров в быстрорастущих компаниях — процесс неизбежный. Когда бизнес развивается с высокой скоростью, та же динамика предъявляется и к людям. Не каждый способен адаптироваться к новым масштабам, требованиям и темпу. Поэтому часть сотрудников закономерно не выдерживает темпа роста — и это нормально.

Тем не менее, текучесть можно контролировать и снижать. Для этого важно создавать систему внутреннего развития: внедрять корпоративное обучение, программы адаптации и наставничества. Особенно эффективно это работает со стажёрами и молодыми специалистами. В отличие от опытных сотрудников, которым приходится переучиваться и менять привычные подходы, новые кадры легче впитывают культуру компании и растут вместе с ней.

Но обычно быстрорастущему бизнесу не до этого ))

А как вы справляетесь с вызовами, связанными с ростом и текучестью в вашей команде?
Поделитесь мыслями в комментариях — ваш опыт может стать ценным для других!

Изучай себя и собеседника

Последнюю неделю провел на Конкурсе социальных архитекторов в окружении сильных коллег.

И вспомнился один важный навык управленца, актуальность которого возрастает с каждым шагом по карьерной лестнице. О нем редко говорят. Хотя для топ-менеджера и собственника это вообще базовая компетенция.

Я говорю про навык быстрого сканирования людей. Все мы разные. И для того, чтобы эффективно коммуницировать, нужно развивать навыки понимания собеседников с первых слов.

Испытания на конкурсе включали в себя коллективную работу за столами на 10 человек. Причем столы и задания постоянно менялись. Как следствие, чтобы достичь результата, нужно было быстро договариваться всей командой. А теперь добавьте к этому, что за столом находятся успешные, состоявшиеся и амбициозные люди. Которым для победы нужно проявить себя.

Лайфхак #55. Чем выше вы идёте по карьерной лестнице, тем важнее навык быстрого сканирования людей.

Он помогает адаптироваться, находить общий язык, видеть мотивацию и быстро определять динамику внутри команды.

Для меня каждая коммуникация, каждый новый человек — это расширение опыта. Чтобы познать человека, прежде всего нужно изучать себя. Своё поведение, свои реакции на внешние события. Прочувствовав это на себе, легче понимать, что творится в голове собеседника. Становятся более понятными острые реакции на казалось бы «обычные» слова, приходит понимание скрытых мотивов собеседника.

Не менее важно понимать основы психологии — хотя бы базовые принципы, которые делают командное взаимодействие комфортнее и результативнее.

А вы наблюдаете за собой и своими собеседниками?

PS. По итогам Конкурса социальных архитекторов стал его победителем 👌

🧠 #УмХорошоДваЛучше

Как образовательные мероприятия помогают в развитии бизнеса?

Образовательные мероприятия — неотъемлемая часть роста и развития компании. Как они влияют на бизнес? Сегодня два мнения: Татьяна Магера, эксперт по карьерному консультированию, и Сергей Вепренцев, управляющий партнёр «Маркетика» и «Деловая репутация».

Татьяна Магера отмечает: образовательные мероприятия — это не просто обмен опытом, а стратегический инструмент роста компании.

Я считаю, что образовательные мероприятия — это вклад в развитие (ваше или ваших сотрудников). Они мотивируют и прокачивают компетенции.

Компания повышает свой HR-бренд и привлекает к себе внимание лучших специалистов, когда выступает в качестве эксперта или просто активно участвует.
На образовательных мероприятиях можно подсмотреть готовые решения и адаптировать в свою компанию, обогатить свой опыт кейсами. Это позволяет не «изобретать велосипед», а перенимать уже проверенные модели.

На мой взгляд, ключевое конкурентное преимущество в нашем нестабильном и непредсказуемом мире — способность команды быстро учиться.

Сергей Вепренцев подчеркивает: образовательные мероприятия — это инвестиции в развитие компании.

Образовательные мероприятия напрямую связаны с развитием бизнеса — ведь обучение и развитие всегда идут параллельно. Без постоянного повышения компетенций компания постепенно теряет способность адаптироваться к рынку.

Я выделяю внешнее и внутреннее образование (за пределами компании и внутри компании).

Внешнее образование дает возможность сотрудникам взглянуть на мир шире: увидеть рынок с другой стороны, понять новые тренды, перенять опыт коллег из других отраслей. Это источник свежих идей и неожиданных решений. После таких программ люди часто возвращаются с новым взглядом на собственные процессы и точнее понимают, куда бизнесу стоит двигаться.

Внутреннее образование, напротив, помогает глубоко проработать специфику именно вашей компании: адаптировать знания к внутренним процессам, отточить навыки, освоить нюансы, которые за пределами организации просто не встретишь. Например, у нас в компании работает корпоративная школа-акселератор "КОШКА", где любой сотрудник может пройти обучение по актуальным для компании темам и продуктам.

По сути, образование — это синоним развития. Компания, которая не учится, останавливается.

А как образовательные мероприятия помогают вам?
Поделитесь своими мыслями и примерами в комментариях!

«Грустным не дают»

Сегодня поговорим про совсем неожиданную грань управленца - наличие чувства юмора.

Я не видел ни одного топ-менеджера и собственника, кто бы не умел шутить. Этот навык оказывается очень полезен и в управлении: хорошая шутка может разрядить напряженную атмосферу, регулярный смех в коллективе способствует позитивному и творческому микроклимату.

Лайфхак #56. Умение шутить двигает вас вперед

И какой бы суровой ни была работа и коллектив, умение правильно и вовремя пошутить ценится коллективом. Как вашими сотрудниками, так и вышестоящим руководством.

В заголовок поста я вынес фразу, завершающую доклад спикера на одном из мероприятий. К сожалению, не запомнил автора.

Но фраза очень жизненная.

А вы как думаете, справедливое утверждение?

Хватит это терпеть

Думаю, из названия поста многие уже догадались, о чем пойдёт речь.

В работе руководителя часто возникают ситуации, когда «и нести тяжело, и бросить жалко». В итоге убыточные проекты тянутся месяцами с аргументами «мы же столько сил в них вложили», сотрудники статисты продолжают работать в компании, потому что «а на кого я его сейчас заменю?» и т.д.

В моей философии смотреть нужно не на прошлое, а на будущее. Неважно, сколько мы вложили в проект. Какие у него дальнейшие перспективы? Да, сотрудник сейчас формально выполняет работу, а какие перспективы дальнейшей работы с ним? Он усилит вас и компанию, или будет якорем, тормозящим развитие?

Лайфхак #57. Всегда принимайте решения в сложных ситуациях без промедления.

Прошлое осталось в прошлом. Каким бы хорошим оно не было. Мир идёт вперёд, ваша компания идет вперёд. Чтобы успевать за ним, всей команде нужно слаженно двигаться. Поэтому, как бы сложно ни было принять решение, его нужно принимать, не подвешивать «на потом». Проверено на собственном опыте.

А как вы принимаете сложные решения, чем руководствуетесь?

#ГоворятПервые Выпуск #5 от 05.11.25
Подборка Telegram-каналов от предпринимателей и управленцев

💬 «Говорят первые» — проект о людях, которые формируют деловую среду руководителей, помогают развиваться компаниям и командам, делятся опытом практического управления и личными находками. Здесь мы собираем каналы, достойные внимания тех, кто принимает решения и отвечает за результат.

📌 Этот выпуск посвящён каналам, которые помогут вам по-новому взглянуть на управление: как развивать команды, вдохновлять сотрудников, выстраивать процессы и не терять себя в рутине.

Рекомендуем подписаться:

🔸 Управляй этим!

Ангелина Зинченко — управленец с 7+ годами опыта руководства IT-командами и департаментами с продуктовыми, проектными и аналитическими функциями. Работала с Яндекс, Авито, Газпром-медиа. Пишет о развитии команд, процессах и самоорганизации — без теории и с юмором.

🔸 Лайфхаки управленца

Сергей Вепренцев — учредитель агентства «Маркетика», управляющий партнёр компании «Деловая репутация». Пишет о стратегиях управления, росте команд и системной работе с результатом

🔸 Управлять легко

Ирина Никитина — директор по финансовому и организационному развитию, обладатель Национальной премии «Финансовый директор года-2023». Делится опытом построения сильных команд, коучингом для управленцев и принципами, как не мешать людям работать эффективно.

🔸 HR без прикрас

Кирилл Комаров — HR-эксперт с 18-летним опытом управления персоналом. Делится реальными кейсами, рабочими инструментами и честными наблюдениями о том, как устроен HR без иллюзий и шаблонов.

______________________________

🔥 Автор подборки — Лайфхаки управленца. Подписаться

Когда вашему сотруднику нечего делать…

Уверен, каждый из вас сталкивался с ситуацией, когда кто-то из сотрудников оказался «без дела». Например, загрузка упала и работы на всех нет.

На первый взгляд это не страшно: ну подумаешь, скоро загрузка вернётся, можно и не переживать. На практике всё выглядит иначе. Незагруженный сотрудник очень часто становится источником хаоса в коллективе. Варианты разные: кто-то от скуки начинает придумывать себе бессмысленные задачи, кто-то проявляет изобретательность и отвлекает занятых реальным (а иногда срочным) делом коллег:
— «Пойдём покурим»
— «Давай кофе выпьем»

В более тяжелом случае у незанятых сотрудников появляются левые, никому не нужные, придуманные ими, «проекты», которые только создают имитацию деятельности, затягивая в неё остальных.

За примерами далеко ходить не нужно. Не так давно переживающий за отсутствие работы сотрудник нашел в архивах прошлогоднюю задачу и собрал целую команду для её решения. Только эта работа изначально была бессмысленной, так как у неё не было ни внешнего, ни внутреннего заказчика.

А самая токсичная форма «незанятости» — когда незагруженный сотрудник начинает плести интриги и провоцировать конфликты. Вы сразу заметите, как в рабочей атмосфере начинает появляться напряжение.

Лайфхак #58
Если замечаете, что у вас вдруг начинается хаос в ранее стройной работе — ищите «лишнего».

Спасением от этого является регулярный контроль загруженности персонала. Если загрузка падает и вам самому нечем её нивелировать — можно отправить коллег в отпуск. При длительном простое — сокращать. Если вы предприниматель, можно попробовать открыть новое направление в бизнесе и перевести в него часть сотрудников.

Можете конечно и ничего не делать, чтобы проверить истинность данного лайфхака ))

Как всегда, буду благодарен вашему опыту в комментариях. Сталкивались с подобным? Как решали вопрос?

Эффект оптимального персонала

В далёком прошлом я программист. А каждый разработчик знает, что чем короче и оптимальнее код, тем он круче. Вы быстро его считываете, у вас есть возможность оперативного внесения правок, вы можете использовать его в разных комбинациях. Наконец, отсутствие лишнего кода влияет и на скорость его выполнения на сервере.

Те же самые правила можно применить и к рабочему коллективу. Чем оптимальнее ваша команда, тем проще ей управлять и тем бОльших результатов он может достичь.

Почему так? Потому что чем больше штат, тем больше нужно обслуживающего его персонала (руководители, HR, бухгалтерия и другие специалисты в зависимости от сферы бизнеса). Тем сложнее организационная структура и бизнес-процессы. Эффект глухого телефона и многочисленные согласования превращают пятиминутную задачу в двухдневный героический штурм системы.

Лайфхак #59
Чем меньше ваш коллектив - тем больше его производительность.

Дополнительным бонусом к этому является отсутствие проблем с занятостью, о которых говорили в предыдущем посте.

Для примера возьмём международный Telegram с месячной аудиторией 1 миллиард пользователей и российский Яндекс с аудиторией около 150 млн пользователей в месяц.

Штат Telegram 50 сотрудников, штат Яндекс 30 000 сотрудников. У кого будут оптимальнее процессы и эффективнее бизнес?

Как некоторые из вас знают, не так давно я стал победителем Конкурса социальных архитекторов.

Коллеги собрали папку авторских телеграм каналов от финалистов и победителей конкурса.

Все желающие могут подписаться на неё по ссылке.