Игровая сессия для руководителей про удержание и вовлеченность персонала

Есть интересный формат работы с руководителями в проектах вовлеченности – игровая сессия. Мы рекомендуем ее проводить до опроса, поскольку она проблематизирующая.

Задача – показать руководителям сложность ситуации на кадровом рынке, а также то, что удержание команды — это, прежде всего, их ответственность. И работа тут начинается с простых управленческих действий и фраз.

Сессия поможет привлечь внимание руководителей к теме вовлеченности и сделать их своими союзниками в этой работе. А это и более высокое качество прохождения опроса, и выше явка (не говоря уже о том, что становится намного проще в работе с результатами опроса). Можно провести сессию и после опроса, например, добавив в сценарий обсуждение результатов опроса.

Внутри сессии настольная игра про токсичный менеджмент «Уволятся все!». В игре участники знакомятся с факторами мотивации и очень наглядно видят то, как различные установки и действия руководителей на них влияют.
В игровом формате руководители смогут «прожить» и увидеть прямую связь между установками, действиями руководителя и желанием сотрудника работать в компании.

В процессе участники «погружаются» в тему, рефлексируют через игру, обмениваются опытом и вместе собирают идеи для удержания и вовлечения персонала.

Подробнее о сессии можно посмотреть здесь.

Пишите, задавайте нам вопросы. Мы будем рады ответить!
Экосистема вовлеченности SIMOTONE
опросы | командные сессии | тренинги | инструменты вовлечения

Сегодня клиент написал с утра: «Оля, а порекомендуй, пожалуйста, книги про вовлечённость «для чайников». У нас не все руководители понимают это понятие, и какая от этого польза». И я растерялась.

Если вы знакомы с концепцией Гэллапа, то руководителям можно дать почитать Маркуса Бакингема:
🔹 «Сначала нарушьте все правила! Что лучшие в мире менеджеры делают по-другому?»
🔹 «Это так не работает! Почему большинство управленческих подходов неэффективны, и что с этим делают смелые руководители».

Обе книги построены вокруг знаменитых Q12 Гэллапа. Мне самой они обе нравятся, но только я не уверена, что эти книги «для чайников».

Для руководителей может подойти еще книжка Патрика Ленсиони «Правда о вовлеченности сотрудников». Она небольшая по объему, простая с точки зрения повествования и смыслов (речь там идет о преодолении 3-х причин ненависти к работе – бессмысленность, безоценочность, безликость).

И… это, пожалуй, все, что я знаю о полезной литературе про вовлеченность для руководителей.

Сейчас начали появляться книги наших российских авторов. Мне кажется, они больше нацелены на HR- аудиторию, но рекомендовать их не буду – на мой практичный взгляд там много «воды» (те, кто близко со мной общаются, знают, как я люблю «душнить» на тему «а где инструменты»?) 😊

Отсутствие качественной отечественной литературы на тему вовлеченности легко объяснимо: самой теме всего лишь около 25 лет. Это еще «молодое» направление исследований. Поэтому пока изучаем вовлеченность через опыт, а не через книги, и это тоже классно: мы с вами практически первопроходцы!

А вам встречались книги про вовлеченность, которые оказались полезны? Будем благодарны, если вы поделитесь с нами!

Со всеми всё👌ОК - Оля Кириенко
Лидер Школы вовлеченности SIMOTONE
опросы | командные сессии | тренинги | инструменты вовлечения

На днях встречалась с Сергеем, директором гостиницы. Сразу скажу, что тема встреча не касалась вовлеченности и вообще не была связана с HR. Обсуждали строительство еще одной гостиницы. Пока ждали собственника, разговорились. И, конечно, «съехали» на вовлеченность (для меня это как шпингалеты у Петросяна 😊)

Сергей мне говорит: «Ну и какой смысл в этой вовлеченности? Людям что надо? Зарплата, стабильность и нормальный график работы. Поэтому я всегда стараюсь, чтобы все выплаты были в срок, чтобы домой вовремя уходили. А вся эта ваша вовлеченность – лирика…»

Дело было в пятницу, вступать в дискуссию уже не хотелось. Я знала, что Сергей как руководитель на хорошем счету, коллектив у него стабильный. Ему доверяют открытие новых объектов, он легко укомплектовывает штат. Неужели мы действительно слишком мудрим? Носимся со своей вовлеченностью, чего-то кому-то доказываем. А все гораздо проще. Мне в очередной раз стало грустно…Но что потом началось… Это просто надо было видеть!

Мы приступили к сбору данных для плана по строительству новой гостиницы. Для начала надо было выгрузить обороты за прошлый год из специальной программы. Программа была установлена недавно, у Сергея сразу не получилось. Он позвонил руководителю отдела бронирования и говорит буквально следующее: «Света, ты же у нас единственная, кто «шарит» в этой программе. И как ты так быстро в этом разобралась? Я вот ничего не понимаю до сих пор. Не могла бы ты подойти, помочь мне?» Через 2 минуты Света влетает в кабинет «на крыльях», делает все, что нужно и уходит счастливая.

Потом позвали Марата, начальника отдела капитального строительства. Серей его представляет нам так: «Это самый талантливый строитель. Он все наши гостиницы строил!»

Когда стали говорить об экономике, позвали Ольгу, главного бухгалтера. Я уточнила, действительно ли такие расходы были (мне показалось, что цифры занижены)? Сергей не дал Ольге ответить: «Если Ольга так сказала, значит, так и есть. У нее все точно, как «швейцарские часы»! Я почти уверена: Оля, выйдя из кабинета, побежала проверять данные)

А про себя я подумала: «Вот ведь хитрец!» Говорит одно, а делает… Делает то, что нужно!

Выводов в итоге у меня несколько:
1) работать с людьми некоторые руководители очень даже умеют, но…
2) делают это на автомате и не придают этому большого значения,
3) а если и осознают, то, похоже, сами не понимают, что работают с мотивацией, вовлеченностью своих сотрудников)

И вопрос «на подумать»: Нужна ли им эта осознанность? Надо ли руководителям объяснять, что они занимаются вовлеченностью или достаточно коррекции поведения: «Делай как Сергей. Видишь, как у него люди работают»? Я, правда, задумалась…

Эльвира Губайдуллина
Методолог Экосистемы вовлеченности SIMOTONE
опросы | командные сессии | тренинги | инструменты вовлечения

Еще раз о том, почему повышение зарплаты и разные «плюшки» действуют недолго

В книге Лоретты Бройнинг, основателя Inner Mammal Institute, профессора Калифорнийского университета, есть описание интересного эксперимента про обезьян и шпинат. Кто не знает, кратко опишу. Группе обезьян за выполнение определенного задания стали давать листья шпината. Однажды вместо шпината обезьянам дали сладкий сок. Произошел мощный выброс дофамина, который сигнализировал: «Давай, действуй! Вот это то, что нам нужно!» Ведь сок гораздо более питательный из-за содержащегося в нем сахара. Но через некоторое время синтез дофамина стал снижаться и вскоре упал до нуля. То есть сок перестал быть наградой. Мозг как бы говорит: «Надело, больше неинтересно, иди ищи чего-нибудь новенькое». Закончился эксперимент бурно. Когда им вернули шпинат, животные впали в ярость: они визжали, бросались на прутья клетки, швыряли листья шпината обратно.

В нашем мозге есть очень древние структуры, которые отвечают за выживание. Отрицать и бороться с этим бесполезно. Причем природа устроила хитро: чтобы мы занимались постоянным поиском, удовольствие постепенно снижается от получения одной и той же награды или от рутинного действия, которому мы уже научились (которое не воспринимается как преодоление). Гораздо ниже удовольствие и от незаслуженной награды (просто так, ни за что).

В последнее время наблюдаю, как некоторые компании пошли по пути создания максимального комфорта и заботы о сотрудниках, лишь бы те не уволились. Наверное, ожидается, что сотрудники все это будут ценить, благодарить и вовлекаться. Происходит, к сожалению, не совсем так. В опросах приходится читать такие комментарии, что кроме слова «зажрались» в голову ничего не приходит. Просто хороший бесплатный зерновой кофе уже плохо. Нужен кофе определенного сорта, купажа и т.д. Или им не нравится обивка пуфиков в зоне отдыха. У них есть зона отдыха, и там есть пуфики, Карл! А они недовольны. Однажды встретила комментарий, где сотрудник искренне и долго возмущался тем, что ему не возвращают деньгами остатки от оплаченного компанией обеда. То есть компания каждый день платит за тебя 300 руб., а ты поел на 250 руб., но 50 руб. тебе не вернули. Безобразие какое-то!

Поэтому с точки зрения биологии идти по пути удовлетворения всех желаний сотрудников дорого и вредно для бизнеса. Все это очень скоро не будет восприниматься как награда, а получать удовольствие как-то надо. Поэтому такие меры способствовать удовлетворенности и удержанию не будут. Если только тех, чья мотивация находится за пределами работы. А в таких мы и сами не очень-то заинтересованы.
Предполагаю, что про удержание вы будете спорить. И я, скорее, соглашусь с вами. Я сама видела много людей, которые хотят, но не могут годами уйти от высокой зарплаты, годовых бонусов, корпоративного авто и ДМС на всю семью. Но разве нам такое удержание нужно?

Короче говоря, «художник должен быть голодным». Но!☝️ Это не касается так называемой «базы» - достаточного для жизни уровня зарплаты и нормальных физических условий труда. Мы не про это говорим. Разумеется, «база» должна быть закрыта. Во-вторых, это не только про деньги. И, в третьих, важно наличие реальных видимых возможностей для достижений желаемого, побед и получения награды. Если цель кажется нереалистичной (недостижимой), она перестает мотивировать. Проще говоря, в компании должны быть крючки, цепляющие людей за потребности: примеры людей, добившихся успеха, амбициозные задачи, профессиональный вызов, командная борьба с конкурентами и т.д. Все это формирует образы будущих побед, активирует соответствующие потребности, а значит, и создает вовлеченность.

Губайдуллина Эльвира
Методолог экосистемы вовлеченности SIMOTONE
опрос | командные сессии | тренинги | инструменты вовлечения

5 причин отсутствия роста вовлеченности в командах

В пятницу решила написать легкий и короткий, но емкий пост на тему вовлекающего лидерства. Позже немного «разверну» эту тему (для тех, кто любит «покопаться» в методологических основах этих выводов). А пока предлагаю просто прочитать и обдумать. Очень интересно, насколько это сходится/не сходится с вашим опытом и практическими выводами о работе с вовлеченностью.

Итак, где могут быть проблемы с вовлеченностью? 5 пунктов:

П1 – Нет основы для вовлеченности. Пока нет нормальных условий для труда, ресурсов, дохода не хватает на ежемесячные нужды, есть большие проблемы с взаимодействием и т.д., к управлению вовлеченностью переходить рано. Вовлеченность, конечно, у сотрудников есть. Но спокойно заниматься ею все время что-то мешает. Для начала надо устранить помехи.

П2 – Нет четких договоренностей. Когда нет ответов на вопрос: «Что мне будет за дополнительные усилия?», нет взаимного учета интересов, заботы, прозрачности и доверия.

П3 – Нет возможностей проявить себя. Когда нет ощущения своей успешности и значимости. Нет амбициозных задач, нет возможности получить признание и проявить самостоятельность в работе.

П4 - Нет единства. Когда нет команды и общей цели. Нет ощущения значимости общей командной цели, нет командной «борьбы» с внешним «врагом», нет понимания своего вклада в общее дело.

П5 - Нет смысла и развития. Когда чувствуешь бессмысленность и ненужность своего труда, нет профессионального развития и интереса к своей работе.

Как вы, наверное, заметили, П1 – это основа (фундамент), а П2-П5 – это, если можно так сказать, векторы/направления работы с вовлеченностью. Для каждого конкретного человека или компании иерархия П2-П5 будет разной.

Спасибо всем, кто прочитал и обдумал. А за комментарии отдельное спасибо!❤️

Эльвира Губайдуллина
Методолог экосистемы вовлеченности SIMOTONE
опросы | командные сессии | тренинги | инструменты вовлечения

Приходи на опрос. Ну пожалуйста-пожалуйста-пожалуйста!

Вчера клиент спрашивает: «А как вы считаете, если нам сделать розыгрыш среди тех, кто участвовал в опросе? Например, разыграть телевизор, телефон или кофе-машину»

Я задумалась. Очевидно, что у клиента есть проблема с явкой, и это очередная попытка эту проблему решить. Сама идея вроде неплохая (почему бы и нет?), но, с другой стороны, что-то здесь явно не то, какая-то нестыковка стимула и цели…

В связи с этим вспомнился фрагмент из советского фильма «Формула любви» (1984г.)
«– Подь сюды. Хочешь большой, но чистой любви?
– Да кто ж ее не хочет?
– Тогда приходи, как стемнеет на сеновал. Придешь?
– Отчего ж не прийти, приду, только уж и вы приходите, а то вот сударь тоже позвал, а опосля испугался
– А она не одна придёт, а с кузнецом
– С каким кузнецом?
– С дядей моим, Степан Степанычем, он мне заместо отца, кузнец наш
– А зачем нам кузнец? Не, нам кузнец не нужен. Я что, лошадь, что ли..
– Благословлять, вы ж изволите предложение делать..
– Так, ступай, свободна, не видишь-играем»

Явка на опрос – это действие, которое, как и любое другое, совершается тогда, когда есть хоть какая-то в этом потребность (интерес, выгода, стремление избежать чего-то…) Если воспринимать сотрудника, как клиента, то сразу становится проще. «Продали» ли вы ему идею участвовать в опросе, есть ли факт сделки/договоренности? Зачем сотруднику принимать участие в опросе?

Тут сразу же в полный рост встает вопрос ответственности. Если продали, что-то пообещали, то выполнили обещания? Дали обратную связь? Исполнили свою часть договора? Если нет, на следующий опрос ждите снижения явки, т.к. клиент разочарован.

Возвращаясь к началу, скажу так: если работа с вовлеченностью пока только игра, то, наверное, можно и розыгрыши делать. А если нет, то и необходимости нет.

Экосистема вовлеченности SIMOTONE
опросы | командные сессии | тренинги | инструменты вовлечения

Друзья! Напоминаем, что в марте (20-21 числа) в Казани состоится очный двухдневный открытый тренинг для тех, кто хочет научиться самостоятельно проводить командные сессии вовлеченности.

За 2 дня мы покажем сессию вовлеченности с карточным инструментом «Голос Команды», вы научитесь это сделать сами и заберете с собой «коробку» со всеми материалами для самостоятельного проведения такой сессий в своей компании.

Инструмент точно будет полезен для внутренних тренеров и для HR-специалистов, которые уже работают с командами до и после опроса вовлеченности. А также тем, кто хочет этому научиться, и нужен инструмент, который в этом поможет.

Подробнее о мероприятии можно посмотреть здесь.

Группа у нас набирается довольно активно, по состоянию на сегодня пока свободно 8 мест. Уже подтвердили свое участие крупнейшие представители производственного и банковского сектора. Похоже, что собирается группа мастеров своего дела 😊 Мы сами с большим интересом ждем встречи, и у вас тоже появится прекрасная возможность обменяться опытом с коллегами.

Забронируйте свое участие или напишите нам, если у вас есть вопросы.

Будем очень рады видеть вас в Казани этой весной!

Экосистема вовлеченности SIMOTONE
опросы | командные сессии | тренинги | инструменты вовлечения

«Главное не подарок, а внимание»

Вчера состоялся разговор со знакомым рекрутером. Она опять пожаловалась на сложности кадрового рынка: работать все труднее, хантинг почти не работает, заказчики не успевают за ростом «ценников» кандидатов и т.д.

«Все сосредоточились на удержании, поскольку подбор сейчас обходится очень дорого. Уже что только не делают! Представляешь, одна компания придумала направлять пакеты с фруктами и лекарствами заболевшим сотрудникам с запиской: «Это Вам для поднятия настроения и скорейшего выздоровления». Для людей это как приятный шок, иногда прямо до слез».

В чем тут фокус? Множество компаний сейчас сосредоточено на «плюшках» для сотрудников. Но не все имеют такой эффект.

Наверное, тут 2 ключевых момента:
1. Забота.
2. Лично обо мне.

Ничего себе! Обо мне подумали, поинтересовались состоянием и направили посылку лично для меня. И уже не так важно, что в этой посылке, важен сам факт того, что о тебе думают и заботятся. Видимо, поэтому такой тип «плюшки» становится для сотрудника более ценным, а для компании более эффективным с точки зрения формирования лояльности.

Ругать или хвалить?

У Даниэля Канемана в его книге «Думай медленно…Решай быстро» есть воспоминание о том, как он преподавал инструкторам израильских ВВС психологию эффективного обучения. Он объяснял им тогда важный принцип отработки навыков: поощрение за улучшение результатов работает эффективнее, чем наказание за ошибки. Это предположение было много раз подтверждено исследованиями на голубях, крысах, других животных и людях.
И тут после его воодушевлённого рассказа поднялся один из опытных инструкторов и сказал так: «Возможно, птицам поощрения и помогают, но… я неоднократно хвалил курсантов за чистое исполнение фигуры высшего пилотажа. Во время следующей попытки исполнения той же фигуры они справляются хуже. А когда я их ругаю за плохое исполнение, то обычно в следующий раз у них выходит лучше. Так что, пожалуйста, не надо рассказывать нам, что поощрение работает, а наказание – нет, потому что все как раз наоборот».

И тут Канеман внезапно понял, что инструктор и прав, и неправ одновременно. Да, он наблюдал, что за похвалой часто следует разочарование, а за наказанием – улучшения. Но его вывод был совершенно неверный. Он наблюдал чисто статистический феномен – регрессия к среднему. За хорошим результатом часто следует менее хороший, а за плохим – лучше.

Результаты опросов вовлеченности нам каждый раз показывают, что многие руководители фиксируются на недостатках и недочетах сотрудников гораздо больше, чем на их успехах. Некоторые даже боятся хвалить, поскольку считают, что похвала якобы расслабляет. Это как раз объясняется их иллюзией о том, что наказание способствует повышению результатов. А еще, видимо, они боятся разочарования. Но после не значит в следствии! Летчики-инструкторы попали в ловушку зависимости от обстоятельств: ругая курсантов за плохие результаты, они, казалось, добивались улучшения, однако в действительности наказание не давало никакого эффекта.

❓Так надо или не надо хвалить? Даниэль Канеман в книге ушел от ответа на этот вопрос, оставляя читателю возможность сделать вывод самому. Он лишь сказал так: «Мы хвалим других за добрые дела и ругаем за промахи, а с точки зрения статистики нас наказывают за хорошее и поощряют за плохое». Сразу понять сложно, но, на мой взгляд, это означает примерно следующее: мы ругаем за плохой результат, хотя следующий результат наверняка будет лучше, и поощряем за выдающийся результат, обрекая себя на дальнейшее разочарование.

Мой личный вывод следующий (на истину не претендую): не надо ждать, что похвала обязательно приведет к лучшему результату. Важно снизить свое собственное ожидание и дать право сотруднику на не самый лучший результат. Но хвалить надо. Главное задача похвалы и наказания - сфокусировать внимание и закрепить нужное поведение через соответствующие потребности. То есть это обучение. А вот обучение как раз и способствует улучшению результатов. И, конечно, всем будет приятнее и веселее, когда все это делается, как говорится, «на позитиве» (через похвалу, а не наказание).


Губайдуллина Эльвира
опросы | командные сессии | тренинги | инструменты вовлечения

Простой лайфхак: как создать потребность в опросах

Когда компания обращается к нам за опросом вовлеченности, мы первым делом спрашиваем: кто заказчик? Кому нужны результаты опроса? Кто с ними будет работать?

Неплохо, если заказчиком является топ-команда вместе с HR. К сожалению, часто встречаются ситуации, когда заказчик - только HR. Но недавно случилась встреча с нетипичным клиентом:
у них единственным заказчиком являются линейные руководители.

Там недавно уволился HRD и, как это часто бывает, стали «ломаться» некоторые HR-процессы. В том числе и опросы вовлеченности. После ухода HRD выяснилось, что топ-команда не очень понимает, для чего им эти опросы. Компания стала менять провайдеров вовлеченности, потом решила вообще приостановить эту работу: «пока мы не разберемся с целями и задачами». При этом от линейных руководителей периодически поступают просьбы возобновить опросы.

А почему? Просто компания до этого в течение 3-х лет проводила короткие опросы 1 раз в квартал, приучила руководителей ориентироваться на них и обсуждать результаты с командой. Руководители осознали пользу опросов вовлеченности!

Итак, лайфхак. Поставьте в годовой план руководителя 4 обязательные встречи с командой, например:
1️⃣В начале года: встреча- постановка целей
2️⃣Весной: встреча «Как у нас дела в команде?»
3️⃣Осенью: неформальная встреча, какое-то командообразующее
мероприятие
4️⃣В конце года: встреча-ретроспектива.

Когда у руководителя появится такой план работы с командой, обратная связь от команды в виде опроса очень органично в него встроится. Если же вы проводите "годовой срез" (один опрос в год), то результаты неплохо было бы иметь к встрече №2. И тогда (через некоторое время, не сразу❗) у вас появится главный заказчик опросов вовлеченности – линейные руководители.

Как сказал один известный психолог: «Мечта, загнанная в клетку плана, превращается в цепочку действий». Если вы мечтаете вовлечь руководителей в вовлеченность, создайте для них план.

Экосистема вовлеченности SIMOTONE
опросы | командные сессии | тренинги | инструменты вовлечения

Существенная вещь, которая связана с развитием сотрудников

Стеллан Олссон (шведский и американский когнитивный психолог) проводил исследования, которые показали, что в ситуации тупика
подсказки «что делать» люди воспринимают лишь в 8% случаев. Казалось бы парадокс: человек не может найти решение, но при этом отмахивается от подсказок. Но, как обычно, оказывается, что все объяснимо.

Есть такое понятие как инсайт. Если сказать просто, то это перестройка внутренних убеждений. У человека была система внутренних убеждений, которая все объясняла, но возникшая тупиковая задача способствовала их «ломке» и перестройке.
Инсайт сопровождается, так навиваемым, «ага-переживанием» и соответствующими эмоциями. Это то чувство, когда ты вдруг что-то понял, сделал открытие. Эмоция указывает на то, что ты до этого неправильно представлял себе окружающий мир. Вдруг для тебя стало очевидным, что он устроен по-другому. Здесь еще примешивается и гордость за себя, за то, что ты до этого додумался. Это важный урок. Такое обучение закрепляется очень хорошо.

Кроме того, чувство инсайта убеждает нас в какой-то идее.
Если ты сам до чего-то дошел/придумал, то веришь в это гораздо сильнее. Так, например, работает пропаганда: вбрасывается идея, которую люди способны понять и сделать на основе нее субъективное открытие. Формируется убежденность в этой идее.

❓А что для этого нужно? Важное условие для инсайта – отсутствие
внешнего и внутреннего контроля. Переструктурированию убеждений мешает стресс. Если угрожать наказанием или ограничивать во времени, то человек будет действовать по уже хорошо выученным паттернам и предлагать типовые варианты решения задачи. Инсайта не будет. Ты изо всех сил стараешься решить задачу (что-то понять), но в итоге это все равно приводит к тому, что ты повторяешь хорошо заученные действия, не пробуешь новое, не экспериментируешь.

Для создания чего-то нового или пересмотра своих собственных убеждений лучше находиться в состоянии «игры»: когда ты пробуешь нестандартные действия (играешься), понимая, что ничего плохого тебе за это не будет. Поэтому обучение в игровом формате часто бывает более эффективным.

Итак, краткий вывод такой: если вы – руководитель, который
хочет научить чему-то сотрудника, во-первых, не предлагайте ему сразу готовое решение (как бы этого ни хотелось, поскольку для вас это очевидно). Направляйте на решение задачи, поддерживайте, поощряйте и всяческий способствуйте субъективному инсайту сотрудника. И, во-вторых, постарайтесь создать атмосферу свободы и возможности попробовать новые идеи на практике без стресса и негативных последствий.

Экосистема вовлеченности SIMOTONE
опросы | командные сессии | тренинги | инструменты
вовлечения

Состояние высокой вовлеченности в моменте напоминает состояние потока. Когда замедляется время и концентрация такая, что ты начинаешь ощущать единство со своим делом: скалолаз с горой, танцовщица с движениями в танце, яхтсмен с морем…

В своей книге «Поток» известный психолог Михай Чиксентмихайи приводит интересный график, который наглядно показывает условия для состояния потока.
Получается, что поток возникает на довольно тонкой грани возрастающей сложности задачи и ощущения своей способности с ней справиться. Если ты уже освоил текущий уровень сложности, и он не меняется, то становится скучно (точка А2 ). Если уровень сложности резко возрос, а ты оказался не готов – возникает тревога (точка А3). И то, и другое выбрасывает тебя из потокового
канала. Чтобы остаться в потоке, необходимо постоянно повышать сложность и свои умения (А4).

Конечно, это не единственные условия для потока. Многое зависит от самой личности, от деятельности и т.д. Но уровень сложности задач и умения сотрудника – это то, чем мы можем управлять.

Стремление человека находиться в потоковом канале способствует развитию личности. Это всегда выход за грани своих текущих возможностей. И, по мнению автора, именно это приносит настоящую радость и счастье.

Так что, если вы всерьез задумались о счастье сотрудников на работе, то вопрос их развития должен оказаться у вас в приоритете 😉

Эльвира Губайдуллина
Экосистема вовлеченности SIMOTONE
опросы | командные сессии | тренинги | инструменты вовлечения

Вовлечённость команды во многом зависит от её руководителя. Именно поэтому активное участие руководителей в работе с вовлечённостью становится ключевым условием для достижения результата.

❓Как сделать опрос вовлечённости полезным инструментом для руководителя, а не дополнительной нагрузкой?
Наш опыт показывает, что лучший способ — это дать руководителю такие результаты, которые помогут ему:

🔹понимать текущую ситуацию в его команде,
🔹увидеть свои сильные стороны и зоны роста,
🔹получить конкретные рекомендации по улучшению своих навыков мотивации сотрудников.

❗Именно эта идея легла в основу нашего нового пульс-опроса вовлечённости «Голос Команды».

👍Методологически опрос построен на основе стилей вовлекающего лидерства. То есть он сразу показывает руководителю: что он делает хорошо, а что можно улучшить в работе с командой.
🔥Всего 24 вопроса, которые занимают у сотрудников 7–10 минут. Это позволяет проводить опрос не раз в год, а раз в квартал или полгода, формируя у руководителей привычку регулярно получать обратную связь.

Узнайте больше о пульс-опросе «Голос Команды»:
👉 Посмотрите подробное описание здесь.
👉 Напишите нам, если хотите попробовать или зарегистрируйтесь, чтобы могли с вами связаться для проведения демо.

📌Подписывайтесь на канал о вовлеченности и удержании!

Экосистема вовлеченности SIMOTONE
опросы | командные сессии | тренинги | инструменты вовлечения

Опросы – помощь в обучении руководителей?

Руководитель - это человек, который
выполняет работу руками других людей. Точка. Поэтому руководителю крайне важно развивать свои управленческие компетенции, в т.ч. навыки управления мотивацией
сотрудников. Никаких сложностей с получением таких знаний нет. Но проблема в том, что руководители не используют их на практике. При этом обычно приводят кучу аргументов и объяснений, выполняющих роль психологической защиты. Многие руководители умеют это делать мастерски!

Если посмотреть на известную пирамиду Дональда Киркпатрика с 4-мя уровнями оценки эффективности обучения (эмоциональную реакцию (Reaction), научение новому (Learning), поведение на рабочем месте (Behavior) и результаты для компании (Results)), то, к сожалению, приходится признать, что абсолютное большинство тренингов для руководителей редко поднимается выше 2-го уровня.

Почему? А зачем применять полученные знания?
Точнее: что будет, если этого не делать? Скажем честно, чаще всего ничего не будет. Вопрос, как обычно, в мотивации. Помните пост по слона и всадника? Вот-вот…

Как сделать так, чтобы руководитель в результатах опроса увидел себя как в зеркале и получил «волшебный пендель» к развитию? Несколько основных пунктов:
1️⃣Подготовка к опросу. Главное – подготовка руководителей, а не сотрудников.
2️⃣ Цель опроса. Главное - не красивые цифры, а диагностика существующих проблем.
3️⃣ Результаты опроса. Главное - обратная связь от команды руководителю и оценка его компетенций, а не условий труда, созданных компанией. Но важно❗
Соблюдаем баланс позитивной и негативной обратной связи (не забываем и про сильные стороны руководителей).
4️⃣ После опроса. Главное - помощь, поддержка и сопровождение руководителей в их развитии, а не кадровые решения, наказание и штрафы.

Пробегитесь по пунктам, посмотрите где может быть проблема?

А еще этой весной есть прекрасная возможность проконсультироваться!
Запишитесь к нам на бесплатную консультацию. Мы с удовольствием расскажем вам об этом подробнее, поделимся опытом и экспертизой.

Экосистема вовлеченности SIMOTONE

📌Ситуация:
На одном из предприятий оборонной промышленности внезапно начался массовый отток рабочих. Примечательно, что это произошло после недавнего повышения зарплат. Сейчас устроиться на работу квалифицированному рабочему не проблема, предприятия ВПК работают на полную мощность, в три смены, и квалифицированные кадры нужны как никогда.

Сотрудники называли разные причины своего ухода: от удалённости работы до семейных обстоятельств. Такие формулировки были и раньше, но сейчас текучесть резко выросла, что вызвало подозрения.

🤖Что обнаружилось:
При более глубоком анализе выяснилось, что в цехах внедрили систему с искусственным интеллектом — так называемый «Умный цех». По сути, это система постоянного мониторинга сотрудников: фиксация времени работы, разговоров, перерывов, походов в туалет и т.д. Любое отклонение от норм слегка снижало премию. Цель была понятна: повысить дисциплину и производительность за счёт более эффективного использования рабочего времени.
Вычеты из зарплаты были незначительными, штрафы были и раньше. Как оказалось, ключевое - это недоверие и сам факт тотального контроля.

Попробуйте догадаться, что сказал руководитель, когда узнал о
причинах увольнений? Правильно! «Это уходят бездельники! Пусть уходят».
Логика железная. Но все-таки не покидает ощущение, что это уже перебор и больше стало походить на цифровой концлагерь.

Так совпало, что сегодня на просторах Телеграм встретился пост на аналогичную тему (видимо, это уже тренд). Автор решил задать вопрос об этичности такой слежки ИИ и получил ответ:

Превращение технологий в злых церберов– это не проблема нас — «машин», это проблема тех людей, которые не умеют нас использовать.

❓Вопрос:
Как вы думаете, компания действительно теряет только «бездельников»? Как можно исправить ситуацию? И нужно ли это делать?

Экосистема вовлеченности SIMOTONE
опросы | командные сессии | тренинги | инструменты вовлечения

Друзья, приветствуем вас! 🌸
Встречайте весеннюю супер акцию!

Только до конца апреля 2025 года у вас есть уникальный шанс
получить годовой доступ к платформе для проведения опросов персонала simonitor.com по цене — от 8 рублей за 1 участника!


Преимущества платформы:

✅ Надёжная методология: Проводите опросы вовлечённости и удовлетворённости с гарантией точных результатов.

✅ Универсальность: Создавайте любые другие опросы под различные HR-задачи.

✅ Автоматизация и аналитика: Получайте готовые отчёты, управляйте опросами из личного кабинета, выгружайте и анализируйте данные с лёгкостью.

✅ Поддержка 24/7: Наша команда всегда на связи, чтобы помочь с техническими и методологическими вопросами.


Специальные предложения для вас:
📌120 тыс.руб. за годовой доступ с лимитом 10 000 участников (12 руб./участник).
📌200 тыс.руб. за годовой доступ с лимитом 20 000 участников (10 руб./участник).
📌280 тыс.руб. за годовой доступ с лимитом 35 000 участников (8 руб./участник).


До 30.04.2026 вы сможете проводить неограниченное количество опросов в рамках выбранного лимита участников.

Не упустите шанс!
📞Звоните: +7 (495) 121-08-18
📩Пишите: info@simotone.com или в Телеграм
Мы с радостью расскажем подробности и ответим на все ваши вопросы.

С любовью к вашим исследованиям,
Команда simonitor
Экосистемавовлечённости SIMOTONE

По многочисленным просьбам к весенней акции решили добавить еще один тариф:

📌45 тыс.руб. за годовой доступ с лимитом до 3 000 участников (15 руб./участник)

Условие такое же: до 30.04.2026 вы сможете проводить неограниченное количество опросов в рамках выбранного лимита участников.

Для подключения тарифа напишите нам или
позвоните +7(495) 121 08 18

Желаем вам приятной работы!
Команда simonitor
Экосистема вовлеченности SIMOTONE