Кстати, и А.Маслоу был согласен с М.Твеном: "Я предполагаю, что если единственный инструмент, который вы имеете — молоток, то заманчиво рассматривать всё как гвозди."
(Когда у тебя в руках молоток, все задачи кажутся гвоздями)
(Когда у тебя в руках молоток, все задачи кажутся гвоздями)
💯8👍3😁2
Обещанный лайфхак 😉
В одном из постов писала про то, какие простые приемы мы используем внутри нашего обучения для руководителей.
Делюсь.
Первое. На тренингах и сессиях мы всегда говорим руководителям, что с ними всё в порядке.
Это важно. Почти волшебно. Попробуйте всегда начинать с этой фразы.
Второе. Мы не призываем радикально отказываться от привычных инструментов в работе с командой: "Делайте то, что даёт результат и одновременно пробуйте то, что предлагаем мы". Не ломать себя, а растяяяяяягивать управленческий диапазон.
Ну, и третье - мы всегда идём через опыт. Минимум слов, максимум действий - игры, обсуждения, пробы. Я вообще редко кого-то в чём-то убеждаю: это, правда, бесполезно. Я просто веду всех в процесс, в какую - то командную практику, а потом вышериваю и "отсушиваю" этот опыт: как вам было? что я делала как ведущий? попробуете повторить такую же штуку в своей команде? легко же? Иииии... даю сценарий.
И вот, например, вчера мне пишет Заказчик: "Оля, провели третью "Зелёную Пятницу " в группе качества, всё хорошо приживается".
Рррработает 💪
Итак.
1.С тобой всё в порядке.
2.Не ломай себя, а "расширяйся".
3.Вот алгоритм - просто попробуй сделать и посмотри на результат.
Часто руководители говорят мне: "Оля, что подумает моя команда, если я начну с ними такое делать 😅?". Тут тоже не надо мудрить. Вы приходите и говорите: "Я был на обучении, и мне сказали сделать с вами эту встречу". Без всяких там лозунгов и высокопарных фраз, а честно и с юмором.
Чуть легче. Чуть проще. С верой в ваших руководителей просто делайте.
Со всеми всё👌ОК - Оля Кириенко
Лидер Школы вовлеченности SIMOTONE
В одном из постов писала про то, какие простые приемы мы используем внутри нашего обучения для руководителей.
Делюсь.
Первое. На тренингах и сессиях мы всегда говорим руководителям, что с ними всё в порядке.
Это важно. Почти волшебно. Попробуйте всегда начинать с этой фразы.
Второе. Мы не призываем радикально отказываться от привычных инструментов в работе с командой: "Делайте то, что даёт результат и одновременно пробуйте то, что предлагаем мы". Не ломать себя, а растяяяяяягивать управленческий диапазон.
Ну, и третье - мы всегда идём через опыт. Минимум слов, максимум действий - игры, обсуждения, пробы. Я вообще редко кого-то в чём-то убеждаю: это, правда, бесполезно. Я просто веду всех в процесс, в какую - то командную практику, а потом вышериваю и "отсушиваю" этот опыт: как вам было? что я делала как ведущий? попробуете повторить такую же штуку в своей команде? легко же? Иииии... даю сценарий.
И вот, например, вчера мне пишет Заказчик: "Оля, провели третью "Зелёную Пятницу " в группе качества, всё хорошо приживается".
Рррработает 💪
Итак.
1.С тобой всё в порядке.
2.Не ломай себя, а "расширяйся".
3.Вот алгоритм - просто попробуй сделать и посмотри на результат.
Часто руководители говорят мне: "Оля, что подумает моя команда, если я начну с ними такое делать 😅?". Тут тоже не надо мудрить. Вы приходите и говорите: "Я был на обучении, и мне сказали сделать с вами эту встречу". Без всяких там лозунгов и высокопарных фраз, а честно и с юмором.
Чуть легче. Чуть проще. С верой в ваших руководителей просто делайте.
Со всеми всё👌ОК - Оля Кириенко
Лидер Школы вовлеченности SIMOTONE
👍7🔥2👏1
Правила Рапопорта
Практически любая рабочая задача сопровождается дискуссией, поскольку в процессе ее решения неизбежно столкновение различных мнений и интересов. И это нормально.
Но как в дискуссии не скатиться в неконструктивный спор, на уровень придирок, передергиваний и даже конфликта?
На наш взгляд, есть прекрасный список правил, который много лет назад сформулировал Анатолий Рапопорт (создатель известной стратегии «око за око»).
Итак, набор правил Рапопорта для составления успешного критического комментария следующий:
1. После того, как оппонент высказался, постарайтесь выразить своими словами его позицию так ясно, чтобы он признался: «Спасибо, я бы и сам лучше не сказал»
2. Перечислите все, с чем вы согласны
3. Укажите на то, чему вы научились у оппонента
4. Только после этого вы имеете право сказать хоть слово критики.
Например, когда руководитель подразделения эмоционально говорит вам о том, что вы его «достали» своей вовлеченностью, отрываете от работы и его, и его людей, и вообще занимаетесь всякой ерундой, очень хочется сразу ему сказать, что он не прав. Но, прежде, надо сказать себе «СТОП»…. постараться услышать и понять то, что он говорит, найти во всем этом то, с чем можно согласиться и увидеть новую для себя информацию. А только потом высказывать свою альтернативную точку зрения. И, вполне возможно, то, что вы собирались сказать, уже прозвучит несколько по-иному.
Если вы постараетесь соблюдать эти правила в процессе дискуссии, то ваши оппоненты будут гораздо восприимчивее к вашим словам, поскольку будут видеть, что вы их слышите и хорошо понимаете, мыслите здраво (соглашаетесь по ряду важных вопросов и даже признаете убедительность некоторых выводов).
Надо сказать, что соблюдать эти правила довольно сложно, особенно, если вам кажется очевидным, что оппонент не прав. Это навык, который надо тренировать.
Но когда в голове есть такой простой шаблон из набора конкретных шагов, становится намного проще!
Экосистема вовлеченности SIMOTONE
Практически любая рабочая задача сопровождается дискуссией, поскольку в процессе ее решения неизбежно столкновение различных мнений и интересов. И это нормально.
Но как в дискуссии не скатиться в неконструктивный спор, на уровень придирок, передергиваний и даже конфликта?
На наш взгляд, есть прекрасный список правил, который много лет назад сформулировал Анатолий Рапопорт (создатель известной стратегии «око за око»).
Итак, набор правил Рапопорта для составления успешного критического комментария следующий:
1. После того, как оппонент высказался, постарайтесь выразить своими словами его позицию так ясно, чтобы он признался: «Спасибо, я бы и сам лучше не сказал»
2. Перечислите все, с чем вы согласны
3. Укажите на то, чему вы научились у оппонента
4. Только после этого вы имеете право сказать хоть слово критики.
Например, когда руководитель подразделения эмоционально говорит вам о том, что вы его «достали» своей вовлеченностью, отрываете от работы и его, и его людей, и вообще занимаетесь всякой ерундой, очень хочется сразу ему сказать, что он не прав. Но, прежде, надо сказать себе «СТОП»…. постараться услышать и понять то, что он говорит, найти во всем этом то, с чем можно согласиться и увидеть новую для себя информацию. А только потом высказывать свою альтернативную точку зрения. И, вполне возможно, то, что вы собирались сказать, уже прозвучит несколько по-иному.
Если вы постараетесь соблюдать эти правила в процессе дискуссии, то ваши оппоненты будут гораздо восприимчивее к вашим словам, поскольку будут видеть, что вы их слышите и хорошо понимаете, мыслите здраво (соглашаетесь по ряду важных вопросов и даже признаете убедительность некоторых выводов).
Надо сказать, что соблюдать эти правила довольно сложно, особенно, если вам кажется очевидным, что оппонент не прав. Это навык, который надо тренировать.
Но когда в голове есть такой простой шаблон из набора конкретных шагов, становится намного проще!
Экосистема вовлеченности SIMOTONE
Simotone
SIMOTONE — Онлайн платформа для исследования и развития вовлечённости и лояльности сотрудников
Онлайн-исследования для оценки вовлеченности персонала внутри компании на платформе SIMOTONE
👍3✍2🔥2
Недавно на канале мы проводили опрос, чтобы понять для себя наиболее острые проблемы в теме работы с вовлеченностью. Победители рейтинга: "Что делать конкретно с результатами, чтобы были реальные изменения?" (40% выборов) и "Как вовлечь в эту работу руководителей" (34% выборов). Это прекрасный повод поделиться с вами практическим инструментом, который можно назвать "мостиком" от опросов к реальным изменениям, вовлекающим руководителей в этот процесс.
Итак, о чем речь? В этом году мы наконец – то упаковали (в прямом смысле слова) в коробку свою проверенную годами сессию вовлеченности. Мы назвали ее «Голос Команды».
Получилось готовое решение «под ключ», внутри которого есть все необходимое, чтобы вы могли самостоятельно проводить такую сессию у себя в компании:
🔹 карточные наборы «Голос Команды». Это не просто колода карт с картинками и фразами, а факторы вовлеченности, с которыми работают на сессии участники (сортируют, выбирают и обсуждают);
🔹 чек- листы для сбора и систематизации результатов выборов/ мнений участников сессии;
🔹 карточки – «заготовки» с правилами / целями/ планом сессии;
🔹 опорные карточки – «заготовки» с вопросами / утверждениями для всех этапов сессии (мы сделали их «многоразовыми» - вы можете их размещать с помощью бумажного скотча на флипчарт или фасилитационную стену);
🔹 шаблон отчета по итогам сессии для руководителя команды, с которой вы работали;
🔹 подробный сценарий сессии.
Чем может быть полезна такая сессия?
1) Как диагностика. Работа с колодой карт «Голос Команды» подсветит вам сильные стороны и основные фокусы для роста вовлеченности. Это особенно важно для тех, кто пока не проводит полноценные опросы вовлеченности.
2) Как вариант качественного исследования по итогам опроса. Эта сессия – хороший способ глубже понять, почему провалились показатели в той или иной команде, собрать поведенческие примеры после основного (количественного) исследования вовлеченности.
3) Как инструмент «взросления» команды. На сессии мы не только диагностируем, но и совместно вырабатываем актуальные именно для этой команды способы повышения вовлеченности: разворачиваем людей в сторону ответственности за работу над своей мотивацией.
Будем рады поделиться этим инструментом: сертифицируем вашу внутреннюю команду HR и/или T&D специалистов, передадим им технологию проведения сессии и весь необходимый инструментарий с готовым сценарием, шаблонами и карточными наборами – в общем «бери и делай».
Пишите, звоните, забирайте и делайте!
Экосистема вовлеченности SIMOTONE
Итак, о чем речь? В этом году мы наконец – то упаковали (в прямом смысле слова) в коробку свою проверенную годами сессию вовлеченности. Мы назвали ее «Голос Команды».
Получилось готовое решение «под ключ», внутри которого есть все необходимое, чтобы вы могли самостоятельно проводить такую сессию у себя в компании:
🔹 карточные наборы «Голос Команды». Это не просто колода карт с картинками и фразами, а факторы вовлеченности, с которыми работают на сессии участники (сортируют, выбирают и обсуждают);
🔹 чек- листы для сбора и систематизации результатов выборов/ мнений участников сессии;
🔹 карточки – «заготовки» с правилами / целями/ планом сессии;
🔹 опорные карточки – «заготовки» с вопросами / утверждениями для всех этапов сессии (мы сделали их «многоразовыми» - вы можете их размещать с помощью бумажного скотча на флипчарт или фасилитационную стену);
🔹 шаблон отчета по итогам сессии для руководителя команды, с которой вы работали;
🔹 подробный сценарий сессии.
Чем может быть полезна такая сессия?
1) Как диагностика. Работа с колодой карт «Голос Команды» подсветит вам сильные стороны и основные фокусы для роста вовлеченности. Это особенно важно для тех, кто пока не проводит полноценные опросы вовлеченности.
2) Как вариант качественного исследования по итогам опроса. Эта сессия – хороший способ глубже понять, почему провалились показатели в той или иной команде, собрать поведенческие примеры после основного (количественного) исследования вовлеченности.
3) Как инструмент «взросления» команды. На сессии мы не только диагностируем, но и совместно вырабатываем актуальные именно для этой команды способы повышения вовлеченности: разворачиваем людей в сторону ответственности за работу над своей мотивацией.
Будем рады поделиться этим инструментом: сертифицируем вашу внутреннюю команду HR и/или T&D специалистов, передадим им технологию проведения сессии и весь необходимый инструментарий с готовым сценарием, шаблонами и карточными наборами – в общем «бери и делай».
Пишите, звоните, забирайте и делайте!
Экосистема вовлеченности SIMOTONE
🔥6👍3🤩1
Полезный подарок от нас нашим дорогим подписчикам к Новому году 😊🎄
Если вы (как и мы) практикуете годовые (или регулярные) ретроспективы, то вот каким простым упражнением можно их финалить.
Простая практика «Пик Победы».
В чем суть?
Каждый участник рисует свой Пик Победы, где отмечает собственные победы и достижения (например, по итогам года).
Затем формируем пары.
Каждый по очереди в паре рассказывает о своих успехах, а его партнер слушает и формирует по итогам услышанного Почетную грамоту/Похвальный лист за эти заслуги: рисует и торжественно вручает, конечно, или делаем общее публичное награждение.
В свое время мы сделали шаблон для этой практики.
Выложили на диск
https://disk.yandex.ru/d/qN6E96PQulK83g и делимся с вами.
Ну, и раз мы в этом канале про вовлеченность, то добавим, что эта практика "работает" на потребности признания и самопризнания и дает возможность чувствовать себя победителем!
И как обычно: "с верой в ваших людей просто делайте".
Со всеми всё 👌 ОК - Оля Кириенко
Лидер Школы вовлеченности SIMOTONE
Если вы (как и мы) практикуете годовые (или регулярные) ретроспективы, то вот каким простым упражнением можно их финалить.
Простая практика «Пик Победы».
В чем суть?
Каждый участник рисует свой Пик Победы, где отмечает собственные победы и достижения (например, по итогам года).
Затем формируем пары.
Каждый по очереди в паре рассказывает о своих успехах, а его партнер слушает и формирует по итогам услышанного Почетную грамоту/Похвальный лист за эти заслуги: рисует и торжественно вручает, конечно, или делаем общее публичное награждение.
В свое время мы сделали шаблон для этой практики.
Выложили на диск
https://disk.yandex.ru/d/qN6E96PQulK83g и делимся с вами.
Ну, и раз мы в этом канале про вовлеченность, то добавим, что эта практика "работает" на потребности признания и самопризнания и дает возможность чувствовать себя победителем!
И как обычно: "с верой в ваших людей просто делайте".
Со всеми всё 👌 ОК - Оля Кириенко
Лидер Школы вовлеченности SIMOTONE
15👍8❤3🥰1🎄1
Эра Водолея
Ну вот мы и в новом 2025 году! Поздравляем наших дорогих подписчиков с Новым годом и наступающим Рождеством! Пусть в этом году всем нам сопутствует удача!
В праздники, пока мы еще не настроились на очень серьезный лад, можно немного похулиганить 😊
Многие из вас, наверное, слышали, что мы недавно вошли в так называемую Эру Водолея. Астрологи говорят, что новая эра стартовала в декабре 2020 года, когда произошло соединение Сатурна и Юпитера. Что началось в 2020 году, - мы все помним.
Но это только начало. Мы вступаем в мир, который можно обозначить тремя словами: «Свобода», «Развитие», «Единение». Уходит время жесткой иерархии и культа потребления.
Ценности, которые, как говорят, выходят на первый план:
🔹 быть свободным и независимым, открытым и искренним. Не поддаваться манипуляции;
🔹 быть в гармонии с самим собой, прислушиваться к самому себе, к своим чувствам и эмоциям;
🔹 найти свой путь, следовать ему и постоянно развиваться.
🔹 уважать другого человека, его индивидуальность и вместе с тем быть в единении с другими. Быть более ответственным за свои поступки.
Эти ценности удивительным образом перекликаются с тем, что в последнее время приходится читать о поколении "зумеров". Вот типичный список их ценностей:
- стремление к комфорту (физическому и душевному);
- поиск себя, своей индивидуальности и стремление к собственному развитию;
- отрицание «порочного достигательства». Вот это особенно понравилось. Напомнило себя: бежим как «белка в колесе», к чему-то все время стремимся и чего-то добиваемся, а жизнь проходит. Вот этого они не хотят. Им претит всякая там нацеленность. Особенно, когда эти цели им навязываются. Это мешает чувствовать себя свободным.
Может быть, зумеры нам кажутся «другими», поскольку они готовятся жить в другой эре. Согласитесь, было бы странно: произошла смена эпох, а люди остались бы теми же.
Что это может означать для HR?
1. Формально должность руководителя перестанет иметь большое значение. Авторитет надо еще завоевать. Успешный руководитель - тот, кто сможет стать чутким и заботливым наставником.
2. Эффективно мотивировать можно будет только через призму их личных интересов. И на первый план выходят даже не материальные цели, а самореализация. Придется постоянно заботиться об их развитии. Отдаленные «радужные перспективы» привлекать не будут. Скорость – это важно.
3. Придется как-то учиться ставить им задачи и контролировать их выполнение, не ограничивая свободу. Переход от менеджмента к лидерству с большой буквы «Л» сейчас уже кажется неизбежным.
4. Тяга к комфорту будет негативно сказываться на коммуникациях. Но сама потребность никуда не денется. Важно уже сейчас внедрять различные новые форматы групповых обсуждений и отходить от привычных всем совещаний.
5. Важна будет творческая атмосфера и глобальные амбиции. Говорят, что в мире все будет развиваться стремительно. Будут созданы все условия для инноваций и творчества. Скорее всего, еще вспомним наш старый добрый ТРИЗ.
Ну как? Тревожно или, наоборот, интересно? 😉
В любом случае, предупрежден — значит вооружен!
Экосистема вовлеченности SIMOTONE
Ну вот мы и в новом 2025 году! Поздравляем наших дорогих подписчиков с Новым годом и наступающим Рождеством! Пусть в этом году всем нам сопутствует удача!
В праздники, пока мы еще не настроились на очень серьезный лад, можно немного похулиганить 😊
Многие из вас, наверное, слышали, что мы недавно вошли в так называемую Эру Водолея. Астрологи говорят, что новая эра стартовала в декабре 2020 года, когда произошло соединение Сатурна и Юпитера. Что началось в 2020 году, - мы все помним.
Но это только начало. Мы вступаем в мир, который можно обозначить тремя словами: «Свобода», «Развитие», «Единение». Уходит время жесткой иерархии и культа потребления.
Ценности, которые, как говорят, выходят на первый план:
🔹 быть свободным и независимым, открытым и искренним. Не поддаваться манипуляции;
🔹 быть в гармонии с самим собой, прислушиваться к самому себе, к своим чувствам и эмоциям;
🔹 найти свой путь, следовать ему и постоянно развиваться.
🔹 уважать другого человека, его индивидуальность и вместе с тем быть в единении с другими. Быть более ответственным за свои поступки.
Эти ценности удивительным образом перекликаются с тем, что в последнее время приходится читать о поколении "зумеров". Вот типичный список их ценностей:
- стремление к комфорту (физическому и душевному);
- поиск себя, своей индивидуальности и стремление к собственному развитию;
- отрицание «порочного достигательства». Вот это особенно понравилось. Напомнило себя: бежим как «белка в колесе», к чему-то все время стремимся и чего-то добиваемся, а жизнь проходит. Вот этого они не хотят. Им претит всякая там нацеленность. Особенно, когда эти цели им навязываются. Это мешает чувствовать себя свободным.
Может быть, зумеры нам кажутся «другими», поскольку они готовятся жить в другой эре. Согласитесь, было бы странно: произошла смена эпох, а люди остались бы теми же.
Что это может означать для HR?
1. Формально должность руководителя перестанет иметь большое значение. Авторитет надо еще завоевать. Успешный руководитель - тот, кто сможет стать чутким и заботливым наставником.
2. Эффективно мотивировать можно будет только через призму их личных интересов. И на первый план выходят даже не материальные цели, а самореализация. Придется постоянно заботиться об их развитии. Отдаленные «радужные перспективы» привлекать не будут. Скорость – это важно.
3. Придется как-то учиться ставить им задачи и контролировать их выполнение, не ограничивая свободу. Переход от менеджмента к лидерству с большой буквы «Л» сейчас уже кажется неизбежным.
4. Тяга к комфорту будет негативно сказываться на коммуникациях. Но сама потребность никуда не денется. Важно уже сейчас внедрять различные новые форматы групповых обсуждений и отходить от привычных всем совещаний.
5. Важна будет творческая атмосфера и глобальные амбиции. Говорят, что в мире все будет развиваться стремительно. Будут созданы все условия для инноваций и творчества. Скорее всего, еще вспомним наш старый добрый ТРИЗ.
Ну как? Тревожно или, наоборот, интересно? 😉
В любом случае, предупрежден — значит вооружен!
Экосистема вовлеченности SIMOTONE
Simotone
SIMOTONE — Онлайн платформа для исследования и развития вовлечённости и лояльности сотрудников
Онлайн-исследования для оценки вовлеченности персонала внутри компании на платформе SIMOTONE
👍8❤3🎄2
А если по-плохому?
Мы знаем, что многие из вас уже устали объяснять руководителям, что вовлеченность сотрудников – это их зона ответственности. Систематически возникает жгучее желание впихнуть им какой-нибудь KPI, чтобы нужный фокус наконец-то появился.
Сегодня расскажу кейс. Одна знакомая компания рискнула. Решили ввести показатель, который назвали «Баланс численности персонала». То есть по итогам каждого месяца считают: сколько устроилось, сколько уволилось. Если баланс отрицательный – штраф. Штрафы весьма чувствительные. Оцените сами: если з/п примерно 150 тыс., то штраф в неудачный месяц может доходить до 70 тыс., почти половина зарплаты! Короче говоря, очень чувствительно. Внедрили систему для всех руководителей, сверху до низу. Все это продолжается примерно 4-5 месяцев, но результаты уже заметны.
Итак, из плюсов:
➕ Фокус на персонале появился совершенно точно. Линейные руководители стали говорить о том, что с людьми радо разговаривать и заботиться. Исследования подтвердили, что руководители стали более внимательными к людям. То есть это уже не только слова. Оказывается, они это умеют! Это радует.
➕ Руководители стали серьезно задаваться вопросом: почему люди уходят, насколько качественно проводят выходное интервью? Появился осознанный интерес к результатам опросов, к теме удержания и мотивации персонала в целом, к тренингам по управлению персоналом.
➕ Руководители стали более сговорчивы в оценке кандидатов и теперь сами принимают активное участие в их поиске. Появилась инициатива в вопросах развития HR-бренда компании.
Из минусов:
➖ Слух о том, что руководители «завязаны» на текучесть персонала прошел очень быстро. Это создало почву для манипуляций руководителями со стороны сотрудников. Некоторые сотрудники стали пользоваться ситуацией: ведут себя нагло, «качают права» и, чуть что, угрожают увольнением.
➖ Многие руководители стали согласовывать (брать на работу) всех подряд, практически без разбора и не увольняют вовремя тех, кого надо бы уволить.
➖ Через пару месяцев некоторые руководители стали адаптироваться к системе. Начался "шухер-махер" с показателями. До «мертвых душ» пока не дошло, но уже близко 😊
➖ Увольняющимся сотрудникам стали оставлять «дверь открытой». Даже предлагают попробовать на новом месте без увольнения («если не понравится, сразу вернешься»). Началось хождение сотрудников туда-сюда. Некоторые уже в третий раз возвращаются в компанию. На мой взгляд, это не на пользу HR-бренду компании.
➖ Не на пользу еще и слишком большая активность руководителей на кадровом рынке. Стало очень заметно, что компания активно ищет людей. А это, как известно, порождает у кандидатов мысли типа: «видимо, там совсем плохо».
➖ Ну и, как обычно, система пока не до конца отлажена. Не каждое увольнение происходит по вине руководителя, и порой штрафы "прилетают" несправедливо. Растет недовольство линейных руководителей. Есть опасность волны увольнений уже среди них.
Короче говоря, эффект точно есть. Но, на мой взгляд, компания очень рискует. Слишком много минусов, которые в перспективе могут с лихвой перекрыть все плюсы. Кроме того, надо учитывать некоторые вводные: это региональная компания, но довольно крупная и статусная. Если уж тут стал руководителем, то обычно работаешь до пенсии. Это сдерживает руководителей от того, чтобы быстро «хлопнуть дверью».
Наблюдаем дальше… Будем делиться с вами новостями)
Эльвира Губайдуллина
Методолог экосистемы вовлеченности SIMOTONE
Мы знаем, что многие из вас уже устали объяснять руководителям, что вовлеченность сотрудников – это их зона ответственности. Систематически возникает жгучее желание впихнуть им какой-нибудь KPI, чтобы нужный фокус наконец-то появился.
Сегодня расскажу кейс. Одна знакомая компания рискнула. Решили ввести показатель, который назвали «Баланс численности персонала». То есть по итогам каждого месяца считают: сколько устроилось, сколько уволилось. Если баланс отрицательный – штраф. Штрафы весьма чувствительные. Оцените сами: если з/п примерно 150 тыс., то штраф в неудачный месяц может доходить до 70 тыс., почти половина зарплаты! Короче говоря, очень чувствительно. Внедрили систему для всех руководителей, сверху до низу. Все это продолжается примерно 4-5 месяцев, но результаты уже заметны.
Итак, из плюсов:
➕ Фокус на персонале появился совершенно точно. Линейные руководители стали говорить о том, что с людьми радо разговаривать и заботиться. Исследования подтвердили, что руководители стали более внимательными к людям. То есть это уже не только слова. Оказывается, они это умеют! Это радует.
➕ Руководители стали серьезно задаваться вопросом: почему люди уходят, насколько качественно проводят выходное интервью? Появился осознанный интерес к результатам опросов, к теме удержания и мотивации персонала в целом, к тренингам по управлению персоналом.
➕ Руководители стали более сговорчивы в оценке кандидатов и теперь сами принимают активное участие в их поиске. Появилась инициатива в вопросах развития HR-бренда компании.
Из минусов:
➖ Слух о том, что руководители «завязаны» на текучесть персонала прошел очень быстро. Это создало почву для манипуляций руководителями со стороны сотрудников. Некоторые сотрудники стали пользоваться ситуацией: ведут себя нагло, «качают права» и, чуть что, угрожают увольнением.
➖ Многие руководители стали согласовывать (брать на работу) всех подряд, практически без разбора и не увольняют вовремя тех, кого надо бы уволить.
➖ Через пару месяцев некоторые руководители стали адаптироваться к системе. Начался "шухер-махер" с показателями. До «мертвых душ» пока не дошло, но уже близко 😊
➖ Увольняющимся сотрудникам стали оставлять «дверь открытой». Даже предлагают попробовать на новом месте без увольнения («если не понравится, сразу вернешься»). Началось хождение сотрудников туда-сюда. Некоторые уже в третий раз возвращаются в компанию. На мой взгляд, это не на пользу HR-бренду компании.
➖ Не на пользу еще и слишком большая активность руководителей на кадровом рынке. Стало очень заметно, что компания активно ищет людей. А это, как известно, порождает у кандидатов мысли типа: «видимо, там совсем плохо».
➖ Ну и, как обычно, система пока не до конца отлажена. Не каждое увольнение происходит по вине руководителя, и порой штрафы "прилетают" несправедливо. Растет недовольство линейных руководителей. Есть опасность волны увольнений уже среди них.
Короче говоря, эффект точно есть. Но, на мой взгляд, компания очень рискует. Слишком много минусов, которые в перспективе могут с лихвой перекрыть все плюсы. Кроме того, надо учитывать некоторые вводные: это региональная компания, но довольно крупная и статусная. Если уж тут стал руководителем, то обычно работаешь до пенсии. Это сдерживает руководителей от того, чтобы быстро «хлопнуть дверью».
Наблюдаем дальше… Будем делиться с вами новостями)
Эльвира Губайдуллина
Методолог экосистемы вовлеченности SIMOTONE
Telegram
Эльвира SIMOTONE
Владелец канала t.me/simotone Экосистема вовлеченности SIMOTONE
👍8🔥5✍3❤2⚡1
Ура! Наконец-то мы собрались 😊
Друзья, по многочисленным просьбам мы запланировали на 27-28 февраля (четверг-пятница) очный открытый тренинг в Казани для тех, кто хочет научиться проводить командную сессию вовлеченности.
Итак, что это будет такое?
Это будет 2-х дневная тренинговая программа, в ходе которой мы передадим Вам наш любимый инструмент – Сессию вовлеченности «своими руками» с авторским карточным набором «Голос Команды». Мы не только обучим вас ее проводить, но и отдадим «коробку» со всеми материалами для ее проведения!
Сессия вовлеченности «Голос Команды» - это готовый, прекрасно себя зарекомендовавший инструмент для работы с командами. Он особенно полезный в ситуациях:
🔹 когда важно обсудить итоги опроса, особенно в командах с низкими показателями (чтобы лучше понять причины таких результатов и вместе найти решения);
🔹 когда руководитель хочет разобраться с ситуацией в его команде и просит вас «с чего–то начать»;
🔹 когда вы понимаете, что работать с вовлеченностью надо, но в вашей компании пока опросы не проводятся или проводятся нерегулярно.
Вся информация о программе и условиях участия доступна по ссылке: https://voiceofteam.simotone.com/
Здесь же вы сможете забронировать место в группе.
Пока планируем только одну группу (до 25 человек). Так что есть смысл поторопиться с бронированием 😉
По всем организационным вопросам обращайтесь к Артуру.
Если останутся вопросы по содержанию тренинга, напишите Ольге.
Будем очень рады встретиться с вами в Казани!
Экосистема вовлеченности SIMOTONE
Друзья, по многочисленным просьбам мы запланировали на 27-28 февраля (четверг-пятница) очный открытый тренинг в Казани для тех, кто хочет научиться проводить командную сессию вовлеченности.
Итак, что это будет такое?
Это будет 2-х дневная тренинговая программа, в ходе которой мы передадим Вам наш любимый инструмент – Сессию вовлеченности «своими руками» с авторским карточным набором «Голос Команды». Мы не только обучим вас ее проводить, но и отдадим «коробку» со всеми материалами для ее проведения!
Сессия вовлеченности «Голос Команды» - это готовый, прекрасно себя зарекомендовавший инструмент для работы с командами. Он особенно полезный в ситуациях:
🔹 когда важно обсудить итоги опроса, особенно в командах с низкими показателями (чтобы лучше понять причины таких результатов и вместе найти решения);
🔹 когда руководитель хочет разобраться с ситуацией в его команде и просит вас «с чего–то начать»;
🔹 когда вы понимаете, что работать с вовлеченностью надо, но в вашей компании пока опросы не проводятся или проводятся нерегулярно.
Вся информация о программе и условиях участия доступна по ссылке: https://voiceofteam.simotone.com/
Здесь же вы сможете забронировать место в группе.
Пока планируем только одну группу (до 25 человек). Так что есть смысл поторопиться с бронированием 😉
По всем организационным вопросам обращайтесь к Артуру.
Если останутся вопросы по содержанию тренинга, напишите Ольге.
Будем очень рады встретиться с вами в Казани!
Экосистема вовлеченности SIMOTONE
❤4🔥4👏2
Первые шаги к изменениям. С чего очень важно начать...
Готовлюсь к обратной связи для Заказчика.
Результаты опроса невеселые, сессия с руководителями прошла так себе, руководитель сложный, в компании нужна серьезная трансформация в отношении культуры удержания и вовлеченности, и моя обратная связь рискует столкнуться с сопротивлением.
Накидала себе 5 пунктов, с которых планирую начать встречу. Делюсь с вами (вдруг у кого – то тоже такой разговор «на носу»).
До обратной связи по результатам опроса:
1. Еще раз проговорю тему ответственности. Моя роль – эксперта, консультанта, а изменения в компании будете делать вы (власть влиять находится у вас). Я буду рядом: помогать, поддерживать, быть вам плечом / "жилеткой"/ методистом/ коучем… («он же Гога, он же Гоша» 😊…)
2. Скажу, что у вас есть выбор – прислушаться ко мне или нет. Сделать так, как рекомендую я / сделать часть того, что рекомендую/ сделать по-своему.
3. У меня тоже есть выбор: работать с вами или нет/ говорить с вами честно или нет. Я сделала выбор: работать и говорить честно.
4. Подчеркну, что условия и стимулы, которые сейчас есть в компании для удержания людей – это то, что обеспечило когда-то эффективность и стабильность команды, и раньше это действительно работало, я это признаю и не обесцениваю. Просто ситуация изменилось, и сейчас это уже не дает результата.
5. Скажу, что за ситуацию, которая сложилась, несут ответственность… все. Я уверена, что вы точно делали и делаете все, что в ваших силах. И ваши руководители делают и делали все, что могли. И при этом что – то и вы и они упустили. А так как я твердо верю, что изменить можно только себя, то начинать вам будет нужно с себя: со смены своего управленческого стиля…
Не обещаю, что расскажу вам, чем закончилась моя встреча и моя обратная связь. Только я точно знаю, что ровное, позитивное и равновесное состояние и вера в лучшее в человеке способны творить чудеса. Будем пробовать!
Буду очень рада, если мои мысли окажутся для кого-то из вас полезными.
Со всеми всё👌ОК - Оля Кириенко
Лидер Школы вовлеченности
Экосистема вовлеченности SIMOTONE
опросы | командные сессии | тренинги | инструменты вовлечения
Готовлюсь к обратной связи для Заказчика.
Результаты опроса невеселые, сессия с руководителями прошла так себе, руководитель сложный, в компании нужна серьезная трансформация в отношении культуры удержания и вовлеченности, и моя обратная связь рискует столкнуться с сопротивлением.
Накидала себе 5 пунктов, с которых планирую начать встречу. Делюсь с вами (вдруг у кого – то тоже такой разговор «на носу»).
До обратной связи по результатам опроса:
1. Еще раз проговорю тему ответственности. Моя роль – эксперта, консультанта, а изменения в компании будете делать вы (власть влиять находится у вас). Я буду рядом: помогать, поддерживать, быть вам плечом / "жилеткой"/ методистом/ коучем… («он же Гога, он же Гоша» 😊…)
2. Скажу, что у вас есть выбор – прислушаться ко мне или нет. Сделать так, как рекомендую я / сделать часть того, что рекомендую/ сделать по-своему.
3. У меня тоже есть выбор: работать с вами или нет/ говорить с вами честно или нет. Я сделала выбор: работать и говорить честно.
4. Подчеркну, что условия и стимулы, которые сейчас есть в компании для удержания людей – это то, что обеспечило когда-то эффективность и стабильность команды, и раньше это действительно работало, я это признаю и не обесцениваю. Просто ситуация изменилось, и сейчас это уже не дает результата.
5. Скажу, что за ситуацию, которая сложилась, несут ответственность… все. Я уверена, что вы точно делали и делаете все, что в ваших силах. И ваши руководители делают и делали все, что могли. И при этом что – то и вы и они упустили. А так как я твердо верю, что изменить можно только себя, то начинать вам будет нужно с себя: со смены своего управленческого стиля…
Не обещаю, что расскажу вам, чем закончилась моя встреча и моя обратная связь. Только я точно знаю, что ровное, позитивное и равновесное состояние и вера в лучшее в человеке способны творить чудеса. Будем пробовать!
Буду очень рада, если мои мысли окажутся для кого-то из вас полезными.
Со всеми всё👌ОК - Оля Кириенко
Лидер Школы вовлеченности
Экосистема вовлеченности SIMOTONE
опросы | командные сессии | тренинги | инструменты вовлечения
👍12❤3✍2
Изменения «мелкими шагами» с точки зрения системного подхода
Мы часто здесь пишем о том, что развивать культуру вовлеченности проще, совершая мелкие шаги, но последовательно и неотвратимо.
Но мне лично проще что-то делать, когда я понимаю почему именно так? Что лежит в основе такой стратегии?
Итак, почему именно мелкие шаги и почему надо запастись терпением? С точки зрения системного подхода в процессе изменений система (а любую организацию тоже можно считать системой) проходит несколько этапов (я думаю, вы их знаете, просто вспомним):
1️⃣ Гомеостаз. Это состояние, при котором система стабильна. Как известно, система всегда стремится к стабильности. На этапе гомеостаза изменения еще не начались.
2️⃣ Давление внешней среды на систему. Меняются обстоятельства. Например, в компанию прошел новый HR директор, который пытается изменить корпоративную культуру. Очень вероятно, что система его «пережует и выплюнет». Зависит от его сил, упорства и реальных возможностей (связей с ядром системы). Но если давление будет достаточно сильным и продолжительным… Например, к усилиям HRD добавляются кардинальные изменения на кадровом рынке (раньше была очередь из кандидатов, то теперь «за забором» никого нет, и «просвета» не видно), то…
3️⃣ Начинают происходить изменения в элементах системы и наступает точка бифуркации.
4️⃣ Система переходит в новое состояние и опять наступает гомеостаз…. Ну или не переходит и умирает.
В системном подходе есть правило: самый слабый элемент системы определяет ее стабильность. Если шаг за шагом убирать периферийные слабые элементы, постепенно раскачивая систему, изменения происходят эволюционно, а не революционно. Нельзя ломать систему сразу, резко и целиком. Когда мы постепенно доберемся до ядра системы (это может быть, например, топ-менеджер компании), она сама начнет обрастать новой периферией - более мелкими элементами системы.
Таким образом, незначительные системные изменения («мелкие шаги») через некоторое время приведут к большим изменениям в системе. Вот почему так важно проявлять настойчивость и терпение, пока вы не достигли точки бифуркации. Иначе система обязательно вернется к своему прежнему состоянию.
И еще. Процесс изменений бывает довольно длительным и болезненным (учитывая, что некоторые элементы системы приходится менять). К этому тоже желательно быть готовым.
Губайдуллина Эльвира,
Методолог экосистемы вовлеченности SIMOTONE
опросы | командные сессии | тренинги | инструменты вовлечения
Мы часто здесь пишем о том, что развивать культуру вовлеченности проще, совершая мелкие шаги, но последовательно и неотвратимо.
Но мне лично проще что-то делать, когда я понимаю почему именно так? Что лежит в основе такой стратегии?
Итак, почему именно мелкие шаги и почему надо запастись терпением? С точки зрения системного подхода в процессе изменений система (а любую организацию тоже можно считать системой) проходит несколько этапов (я думаю, вы их знаете, просто вспомним):
1️⃣ Гомеостаз. Это состояние, при котором система стабильна. Как известно, система всегда стремится к стабильности. На этапе гомеостаза изменения еще не начались.
2️⃣ Давление внешней среды на систему. Меняются обстоятельства. Например, в компанию прошел новый HR директор, который пытается изменить корпоративную культуру. Очень вероятно, что система его «пережует и выплюнет». Зависит от его сил, упорства и реальных возможностей (связей с ядром системы). Но если давление будет достаточно сильным и продолжительным… Например, к усилиям HRD добавляются кардинальные изменения на кадровом рынке (раньше была очередь из кандидатов, то теперь «за забором» никого нет, и «просвета» не видно), то…
3️⃣ Начинают происходить изменения в элементах системы и наступает точка бифуркации.
4️⃣ Система переходит в новое состояние и опять наступает гомеостаз…. Ну или не переходит и умирает.
В системном подходе есть правило: самый слабый элемент системы определяет ее стабильность. Если шаг за шагом убирать периферийные слабые элементы, постепенно раскачивая систему, изменения происходят эволюционно, а не революционно. Нельзя ломать систему сразу, резко и целиком. Когда мы постепенно доберемся до ядра системы (это может быть, например, топ-менеджер компании), она сама начнет обрастать новой периферией - более мелкими элементами системы.
Таким образом, незначительные системные изменения («мелкие шаги») через некоторое время приведут к большим изменениям в системе. Вот почему так важно проявлять настойчивость и терпение, пока вы не достигли точки бифуркации. Иначе система обязательно вернется к своему прежнему состоянию.
И еще. Процесс изменений бывает довольно длительным и болезненным (учитывая, что некоторые элементы системы приходится менять). К этому тоже желательно быть готовым.
Губайдуллина Эльвира,
Методолог экосистемы вовлеченности SIMOTONE
опросы | командные сессии | тренинги | инструменты вовлечения
👍4✍1💯1
Игровая сессия для руководителей про удержание и вовлеченность персонала
Есть интересный формат работы с руководителями в проектах вовлеченности – игровая сессия. Мы рекомендуем ее проводить до опроса, поскольку она проблематизирующая.
Задача – показать руководителям сложность ситуации на кадровом рынке, а также то, что удержание команды — это, прежде всего, их ответственность. И работа тут начинается с простых управленческих действий и фраз.
Сессия поможет привлечь внимание руководителей к теме вовлеченности и сделать их своими союзниками в этой работе. А это и более высокое качество прохождения опроса, и выше явка (не говоря уже о том, что становится намного проще в работе с результатами опроса). Можно провести сессию и после опроса, например, добавив в сценарий обсуждение результатов опроса.
Внутри сессии настольная игра про токсичный менеджмент «Уволятся все!». В игре участники знакомятся с факторами мотивации и очень наглядно видят то, как различные установки и действия руководителей на них влияют.
В игровом формате руководители смогут «прожить» и увидеть прямую связь между установками, действиями руководителя и желанием сотрудника работать в компании.
В процессе участники «погружаются» в тему, рефлексируют через игру, обмениваются опытом и вместе собирают идеи для удержания и вовлечения персонала.
Подробнее о сессии можно посмотреть здесь.
Пишите, задавайте нам вопросы. Мы будем рады ответить!
Экосистема вовлеченности SIMOTONE
опросы | командные сессии | тренинги | инструменты вовлечения
Есть интересный формат работы с руководителями в проектах вовлеченности – игровая сессия. Мы рекомендуем ее проводить до опроса, поскольку она проблематизирующая.
Задача – показать руководителям сложность ситуации на кадровом рынке, а также то, что удержание команды — это, прежде всего, их ответственность. И работа тут начинается с простых управленческих действий и фраз.
Сессия поможет привлечь внимание руководителей к теме вовлеченности и сделать их своими союзниками в этой работе. А это и более высокое качество прохождения опроса, и выше явка (не говоря уже о том, что становится намного проще в работе с результатами опроса). Можно провести сессию и после опроса, например, добавив в сценарий обсуждение результатов опроса.
Внутри сессии настольная игра про токсичный менеджмент «Уволятся все!». В игре участники знакомятся с факторами мотивации и очень наглядно видят то, как различные установки и действия руководителей на них влияют.
В игровом формате руководители смогут «прожить» и увидеть прямую связь между установками, действиями руководителя и желанием сотрудника работать в компании.
В процессе участники «погружаются» в тему, рефлексируют через игру, обмениваются опытом и вместе собирают идеи для удержания и вовлечения персонала.
Подробнее о сессии можно посмотреть здесь.
Пишите, задавайте нам вопросы. Мы будем рады ответить!
Экосистема вовлеченности SIMOTONE
опросы | командные сессии | тренинги | инструменты вовлечения
👍4🔥2😈2
Сегодня клиент написал с утра: «Оля, а порекомендуй, пожалуйста, книги про вовлечённость «для чайников». У нас не все руководители понимают это понятие, и какая от этого польза». И я растерялась.
Если вы знакомы с концепцией Гэллапа, то руководителям можно дать почитать Маркуса Бакингема:
🔹 «Сначала нарушьте все правила! Что лучшие в мире менеджеры делают по-другому?»
🔹 «Это так не работает! Почему большинство управленческих подходов неэффективны, и что с этим делают смелые руководители».
Обе книги построены вокруг знаменитых Q12 Гэллапа. Мне самой они обе нравятся, но только я не уверена, что эти книги «для чайников».
Для руководителей может подойти еще книжка Патрика Ленсиони «Правда о вовлеченности сотрудников». Она небольшая по объему, простая с точки зрения повествования и смыслов (речь там идет о преодолении 3-х причин ненависти к работе – бессмысленность, безоценочность, безликость).
И… это, пожалуй, все, что я знаю о полезной литературе про вовлеченность для руководителей.
Сейчас начали появляться книги наших российских авторов. Мне кажется, они больше нацелены на HR- аудиторию, но рекомендовать их не буду – на мой практичный взгляд там много «воды» (те, кто близко со мной общаются, знают, как я люблю «душнить» на тему «а где инструменты»?) 😊
Отсутствие качественной отечественной литературы на тему вовлеченности легко объяснимо: самой теме всего лишь около 25 лет. Это еще «молодое» направление исследований. Поэтому пока изучаем вовлеченность через опыт, а не через книги, и это тоже классно: мы с вами практически первопроходцы!
А вам встречались книги про вовлеченность, которые оказались полезны? Будем благодарны, если вы поделитесь с нами!
Со всеми всё👌ОК - Оля Кириенко
Лидер Школы вовлеченности SIMOTONE
опросы | командные сессии | тренинги | инструменты вовлечения
Если вы знакомы с концепцией Гэллапа, то руководителям можно дать почитать Маркуса Бакингема:
🔹 «Сначала нарушьте все правила! Что лучшие в мире менеджеры делают по-другому?»
🔹 «Это так не работает! Почему большинство управленческих подходов неэффективны, и что с этим делают смелые руководители».
Обе книги построены вокруг знаменитых Q12 Гэллапа. Мне самой они обе нравятся, но только я не уверена, что эти книги «для чайников».
Для руководителей может подойти еще книжка Патрика Ленсиони «Правда о вовлеченности сотрудников». Она небольшая по объему, простая с точки зрения повествования и смыслов (речь там идет о преодолении 3-х причин ненависти к работе – бессмысленность, безоценочность, безликость).
И… это, пожалуй, все, что я знаю о полезной литературе про вовлеченность для руководителей.
Сейчас начали появляться книги наших российских авторов. Мне кажется, они больше нацелены на HR- аудиторию, но рекомендовать их не буду – на мой практичный взгляд там много «воды» (те, кто близко со мной общаются, знают, как я люблю «душнить» на тему «а где инструменты»?) 😊
Отсутствие качественной отечественной литературы на тему вовлеченности легко объяснимо: самой теме всего лишь около 25 лет. Это еще «молодое» направление исследований. Поэтому пока изучаем вовлеченность через опыт, а не через книги, и это тоже классно: мы с вами практически первопроходцы!
А вам встречались книги про вовлеченность, которые оказались полезны? Будем благодарны, если вы поделитесь с нами!
Со всеми всё👌ОК - Оля Кириенко
Лидер Школы вовлеченности SIMOTONE
опросы | командные сессии | тренинги | инструменты вовлечения
👍5❤2✍1
На днях встречалась с Сергеем, директором гостиницы. Сразу скажу, что тема встреча не касалась вовлеченности и вообще не была связана с HR. Обсуждали строительство еще одной гостиницы. Пока ждали собственника, разговорились. И, конечно, «съехали» на вовлеченность (для меня это как шпингалеты у Петросяна 😊)
Сергей мне говорит: «Ну и какой смысл в этой вовлеченности? Людям что надо? Зарплата, стабильность и нормальный график работы. Поэтому я всегда стараюсь, чтобы все выплаты были в срок, чтобы домой вовремя уходили. А вся эта ваша вовлеченность – лирика…»
Дело было в пятницу, вступать в дискуссию уже не хотелось. Я знала, что Сергей как руководитель на хорошем счету, коллектив у него стабильный. Ему доверяют открытие новых объектов, он легко укомплектовывает штат. Неужели мы действительно слишком мудрим? Носимся со своей вовлеченностью, чего-то кому-то доказываем. А все гораздо проще. Мне в очередной раз стало грустно…Но что потом началось… Это просто надо было видеть!
Мы приступили к сбору данных для плана по строительству новой гостиницы. Для начала надо было выгрузить обороты за прошлый год из специальной программы. Программа была установлена недавно, у Сергея сразу не получилось. Он позвонил руководителю отдела бронирования и говорит буквально следующее: «Света, ты же у нас единственная, кто «шарит» в этой программе. И как ты так быстро в этом разобралась? Я вот ничего не понимаю до сих пор. Не могла бы ты подойти, помочь мне?» Через 2 минуты Света влетает в кабинет «на крыльях», делает все, что нужно и уходит счастливая.
Потом позвали Марата, начальника отдела капитального строительства. Серей его представляет нам так: «Это самый талантливый строитель. Он все наши гостиницы строил!»
Когда стали говорить об экономике, позвали Ольгу, главного бухгалтера. Я уточнила, действительно ли такие расходы были (мне показалось, что цифры занижены)? Сергей не дал Ольге ответить: «Если Ольга так сказала, значит, так и есть. У нее все точно, как «швейцарские часы»! Я почти уверена: Оля, выйдя из кабинета, побежала проверять данные)
А про себя я подумала: «Вот ведь хитрец!» Говорит одно, а делает… Делает то, что нужно!
Выводов в итоге у меня несколько:
1) работать с людьми некоторые руководители очень даже умеют, но…
2) делают это на автомате и не придают этому большого значения,
3) а если и осознают, то, похоже, сами не понимают, что работают с мотивацией, вовлеченностью своих сотрудников)
И вопрос «на подумать»: Нужна ли им эта осознанность? Надо ли руководителям объяснять, что они занимаются вовлеченностью или достаточно коррекции поведения: «Делай как Сергей. Видишь, как у него люди работают»? Я, правда, задумалась…
Эльвира Губайдуллина
Методолог Экосистемы вовлеченности SIMOTONE
опросы | командные сессии | тренинги | инструменты вовлечения
Сергей мне говорит: «Ну и какой смысл в этой вовлеченности? Людям что надо? Зарплата, стабильность и нормальный график работы. Поэтому я всегда стараюсь, чтобы все выплаты были в срок, чтобы домой вовремя уходили. А вся эта ваша вовлеченность – лирика…»
Дело было в пятницу, вступать в дискуссию уже не хотелось. Я знала, что Сергей как руководитель на хорошем счету, коллектив у него стабильный. Ему доверяют открытие новых объектов, он легко укомплектовывает штат. Неужели мы действительно слишком мудрим? Носимся со своей вовлеченностью, чего-то кому-то доказываем. А все гораздо проще. Мне в очередной раз стало грустно…Но что потом началось… Это просто надо было видеть!
Мы приступили к сбору данных для плана по строительству новой гостиницы. Для начала надо было выгрузить обороты за прошлый год из специальной программы. Программа была установлена недавно, у Сергея сразу не получилось. Он позвонил руководителю отдела бронирования и говорит буквально следующее: «Света, ты же у нас единственная, кто «шарит» в этой программе. И как ты так быстро в этом разобралась? Я вот ничего не понимаю до сих пор. Не могла бы ты подойти, помочь мне?» Через 2 минуты Света влетает в кабинет «на крыльях», делает все, что нужно и уходит счастливая.
Потом позвали Марата, начальника отдела капитального строительства. Серей его представляет нам так: «Это самый талантливый строитель. Он все наши гостиницы строил!»
Когда стали говорить об экономике, позвали Ольгу, главного бухгалтера. Я уточнила, действительно ли такие расходы были (мне показалось, что цифры занижены)? Сергей не дал Ольге ответить: «Если Ольга так сказала, значит, так и есть. У нее все точно, как «швейцарские часы»! Я почти уверена: Оля, выйдя из кабинета, побежала проверять данные)
А про себя я подумала: «Вот ведь хитрец!» Говорит одно, а делает… Делает то, что нужно!
Выводов в итоге у меня несколько:
1) работать с людьми некоторые руководители очень даже умеют, но…
2) делают это на автомате и не придают этому большого значения,
3) а если и осознают, то, похоже, сами не понимают, что работают с мотивацией, вовлеченностью своих сотрудников)
И вопрос «на подумать»: Нужна ли им эта осознанность? Надо ли руководителям объяснять, что они занимаются вовлеченностью или достаточно коррекции поведения: «Делай как Сергей. Видишь, как у него люди работают»? Я, правда, задумалась…
Эльвира Губайдуллина
Методолог Экосистемы вовлеченности SIMOTONE
опросы | командные сессии | тренинги | инструменты вовлечения
👍9🔥3🤔2
Еще раз о том, почему повышение зарплаты и разные «плюшки» действуют недолго
В книге Лоретты Бройнинг, основателя Inner Mammal Institute, профессора Калифорнийского университета, есть описание интересного эксперимента про обезьян и шпинат. Кто не знает, кратко опишу. Группе обезьян за выполнение определенного задания стали давать листья шпината. Однажды вместо шпината обезьянам дали сладкий сок. Произошел мощный выброс дофамина, который сигнализировал: «Давай, действуй! Вот это то, что нам нужно!» Ведь сок гораздо более питательный из-за содержащегося в нем сахара. Но через некоторое время синтез дофамина стал снижаться и вскоре упал до нуля. То есть сок перестал быть наградой. Мозг как бы говорит: «Надело, больше неинтересно, иди ищи чего-нибудь новенькое». Закончился эксперимент бурно. Когда им вернули шпинат, животные впали в ярость: они визжали, бросались на прутья клетки, швыряли листья шпината обратно.
В нашем мозге есть очень древние структуры, которые отвечают за выживание. Отрицать и бороться с этим бесполезно. Причем природа устроила хитро: чтобы мы занимались постоянным поиском, удовольствие постепенно снижается от получения одной и той же награды или от рутинного действия, которому мы уже научились (которое не воспринимается как преодоление). Гораздо ниже удовольствие и от незаслуженной награды (просто так, ни за что).
В последнее время наблюдаю, как некоторые компании пошли по пути создания максимального комфорта и заботы о сотрудниках, лишь бы те не уволились. Наверное, ожидается, что сотрудники все это будут ценить, благодарить и вовлекаться. Происходит, к сожалению, не совсем так. В опросах приходится читать такие комментарии, что кроме слова «зажрались» в голову ничего не приходит. Просто хороший бесплатный зерновой кофе уже плохо. Нужен кофе определенного сорта, купажа и т.д. Или им не нравится обивка пуфиков в зоне отдыха. У них есть зона отдыха, и там есть пуфики, Карл! А они недовольны. Однажды встретила комментарий, где сотрудник искренне и долго возмущался тем, что ему не возвращают деньгами остатки от оплаченного компанией обеда. То есть компания каждый день платит за тебя 300 руб., а ты поел на 250 руб., но 50 руб. тебе не вернули. Безобразие какое-то!
Поэтому с точки зрения биологии идти по пути удовлетворения всех желаний сотрудников дорого и вредно для бизнеса. Все это очень скоро не будет восприниматься как награда, а получать удовольствие как-то надо. Поэтому такие меры способствовать удовлетворенности и удержанию не будут. Если только тех, чья мотивация находится за пределами работы. А в таких мы и сами не очень-то заинтересованы.
Предполагаю, что про удержание вы будете спорить. И я, скорее, соглашусь с вами. Я сама видела много людей, которые хотят, но не могут годами уйти от высокой зарплаты, годовых бонусов, корпоративного авто и ДМС на всю семью. Но разве нам такое удержание нужно?
Короче говоря, «художник должен быть голодным». Но!☝️ Это не касается так называемой «базы» - достаточного для жизни уровня зарплаты и нормальных физических условий труда. Мы не про это говорим. Разумеется, «база» должна быть закрыта. Во-вторых, это не только про деньги. И, в третьих, важно наличие реальных видимых возможностей для достижений желаемого, побед и получения награды. Если цель кажется нереалистичной (недостижимой), она перестает мотивировать. Проще говоря, в компании должны быть крючки, цепляющие людей за потребности: примеры людей, добившихся успеха, амбициозные задачи, профессиональный вызов, командная борьба с конкурентами и т.д. Все это формирует образы будущих побед, активирует соответствующие потребности, а значит, и создает вовлеченность.
Губайдуллина Эльвира
Методолог экосистемы вовлеченности SIMOTONE
опрос | командные сессии | тренинги | инструменты вовлечения
В книге Лоретты Бройнинг, основателя Inner Mammal Institute, профессора Калифорнийского университета, есть описание интересного эксперимента про обезьян и шпинат. Кто не знает, кратко опишу. Группе обезьян за выполнение определенного задания стали давать листья шпината. Однажды вместо шпината обезьянам дали сладкий сок. Произошел мощный выброс дофамина, который сигнализировал: «Давай, действуй! Вот это то, что нам нужно!» Ведь сок гораздо более питательный из-за содержащегося в нем сахара. Но через некоторое время синтез дофамина стал снижаться и вскоре упал до нуля. То есть сок перестал быть наградой. Мозг как бы говорит: «Надело, больше неинтересно, иди ищи чего-нибудь новенькое». Закончился эксперимент бурно. Когда им вернули шпинат, животные впали в ярость: они визжали, бросались на прутья клетки, швыряли листья шпината обратно.
В нашем мозге есть очень древние структуры, которые отвечают за выживание. Отрицать и бороться с этим бесполезно. Причем природа устроила хитро: чтобы мы занимались постоянным поиском, удовольствие постепенно снижается от получения одной и той же награды или от рутинного действия, которому мы уже научились (которое не воспринимается как преодоление). Гораздо ниже удовольствие и от незаслуженной награды (просто так, ни за что).
В последнее время наблюдаю, как некоторые компании пошли по пути создания максимального комфорта и заботы о сотрудниках, лишь бы те не уволились. Наверное, ожидается, что сотрудники все это будут ценить, благодарить и вовлекаться. Происходит, к сожалению, не совсем так. В опросах приходится читать такие комментарии, что кроме слова «зажрались» в голову ничего не приходит. Просто хороший бесплатный зерновой кофе уже плохо. Нужен кофе определенного сорта, купажа и т.д. Или им не нравится обивка пуфиков в зоне отдыха. У них есть зона отдыха, и там есть пуфики, Карл! А они недовольны. Однажды встретила комментарий, где сотрудник искренне и долго возмущался тем, что ему не возвращают деньгами остатки от оплаченного компанией обеда. То есть компания каждый день платит за тебя 300 руб., а ты поел на 250 руб., но 50 руб. тебе не вернули. Безобразие какое-то!
Поэтому с точки зрения биологии идти по пути удовлетворения всех желаний сотрудников дорого и вредно для бизнеса. Все это очень скоро не будет восприниматься как награда, а получать удовольствие как-то надо. Поэтому такие меры способствовать удовлетворенности и удержанию не будут. Если только тех, чья мотивация находится за пределами работы. А в таких мы и сами не очень-то заинтересованы.
Предполагаю, что про удержание вы будете спорить. И я, скорее, соглашусь с вами. Я сама видела много людей, которые хотят, но не могут годами уйти от высокой зарплаты, годовых бонусов, корпоративного авто и ДМС на всю семью. Но разве нам такое удержание нужно?
Короче говоря, «художник должен быть голодным». Но!☝️ Это не касается так называемой «базы» - достаточного для жизни уровня зарплаты и нормальных физических условий труда. Мы не про это говорим. Разумеется, «база» должна быть закрыта. Во-вторых, это не только про деньги. И, в третьих, важно наличие реальных видимых возможностей для достижений желаемого, побед и получения награды. Если цель кажется нереалистичной (недостижимой), она перестает мотивировать. Проще говоря, в компании должны быть крючки, цепляющие людей за потребности: примеры людей, добившихся успеха, амбициозные задачи, профессиональный вызов, командная борьба с конкурентами и т.д. Все это формирует образы будущих побед, активирует соответствующие потребности, а значит, и создает вовлеченность.
Губайдуллина Эльвира
Методолог экосистемы вовлеченности SIMOTONE
опрос | командные сессии | тренинги | инструменты вовлечения
👍5🔥4💯1
5 причин отсутствия роста вовлеченности в командах
В пятницу решила написать легкий и короткий, но емкий пост на тему вовлекающего лидерства. Позже немного «разверну» эту тему (для тех, кто любит «покопаться» в методологических основах этих выводов). А пока предлагаю просто прочитать и обдумать. Очень интересно, насколько это сходится/не сходится с вашим опытом и практическими выводами о работе с вовлеченностью.
Итак, где могут быть проблемы с вовлеченностью? 5 пунктов:
П1 – Нет основы для вовлеченности. Пока нет нормальных условий для труда, ресурсов, дохода не хватает на ежемесячные нужды, есть большие проблемы с взаимодействием и т.д., к управлению вовлеченностью переходить рано. Вовлеченность, конечно, у сотрудников есть. Но спокойно заниматься ею все время что-то мешает. Для начала надо устранить помехи.
П2 – Нет четких договоренностей. Когда нет ответов на вопрос: «Что мне будет за дополнительные усилия?», нет взаимного учета интересов, заботы, прозрачности и доверия.
П3 – Нет возможностей проявить себя. Когда нет ощущения своей успешности и значимости. Нет амбициозных задач, нет возможности получить признание и проявить самостоятельность в работе.
П4 - Нет единства. Когда нет команды и общей цели. Нет ощущения значимости общей командной цели, нет командной «борьбы» с внешним «врагом», нет понимания своего вклада в общее дело.
П5 - Нет смысла и развития. Когда чувствуешь бессмысленность и ненужность своего труда, нет профессионального развития и интереса к своей работе.
Как вы, наверное, заметили, П1 – это основа (фундамент), а П2-П5 – это, если можно так сказать, векторы/направления работы с вовлеченностью. Для каждого конкретного человека или компании иерархия П2-П5 будет разной.
Спасибо всем, кто прочитал и обдумал. А за комментарии отдельное спасибо!❤️
Эльвира Губайдуллина
Методолог экосистемы вовлеченности SIMOTONE
опросы | командные сессии | тренинги | инструменты вовлечения
В пятницу решила написать легкий и короткий, но емкий пост на тему вовлекающего лидерства. Позже немного «разверну» эту тему (для тех, кто любит «покопаться» в методологических основах этих выводов). А пока предлагаю просто прочитать и обдумать. Очень интересно, насколько это сходится/не сходится с вашим опытом и практическими выводами о работе с вовлеченностью.
Итак, где могут быть проблемы с вовлеченностью? 5 пунктов:
П1 – Нет основы для вовлеченности. Пока нет нормальных условий для труда, ресурсов, дохода не хватает на ежемесячные нужды, есть большие проблемы с взаимодействием и т.д., к управлению вовлеченностью переходить рано. Вовлеченность, конечно, у сотрудников есть. Но спокойно заниматься ею все время что-то мешает. Для начала надо устранить помехи.
П2 – Нет четких договоренностей. Когда нет ответов на вопрос: «Что мне будет за дополнительные усилия?», нет взаимного учета интересов, заботы, прозрачности и доверия.
П3 – Нет возможностей проявить себя. Когда нет ощущения своей успешности и значимости. Нет амбициозных задач, нет возможности получить признание и проявить самостоятельность в работе.
П4 - Нет единства. Когда нет команды и общей цели. Нет ощущения значимости общей командной цели, нет командной «борьбы» с внешним «врагом», нет понимания своего вклада в общее дело.
П5 - Нет смысла и развития. Когда чувствуешь бессмысленность и ненужность своего труда, нет профессионального развития и интереса к своей работе.
Как вы, наверное, заметили, П1 – это основа (фундамент), а П2-П5 – это, если можно так сказать, векторы/направления работы с вовлеченностью. Для каждого конкретного человека или компании иерархия П2-П5 будет разной.
Спасибо всем, кто прочитал и обдумал. А за комментарии отдельное спасибо!❤️
Эльвира Губайдуллина
Методолог экосистемы вовлеченности SIMOTONE
опросы | командные сессии | тренинги | инструменты вовлечения
👍8❤3✍1🔥1
Приходи на опрос. Ну пожалуйста-пожалуйста-пожалуйста!
Вчера клиент спрашивает: «А как вы считаете, если нам сделать розыгрыш среди тех, кто участвовал в опросе? Например, разыграть телевизор, телефон или кофе-машину»
Я задумалась. Очевидно, что у клиента есть проблема с явкой, и это очередная попытка эту проблему решить. Сама идея вроде неплохая (почему бы и нет?), но, с другой стороны, что-то здесь явно не то, какая-то нестыковка стимула и цели…
В связи с этим вспомнился фрагмент из советского фильма «Формула любви» (1984г.)
«– Подь сюды. Хочешь большой, но чистой любви?
– Да кто ж ее не хочет?
– Тогда приходи, как стемнеет на сеновал. Придешь?
– Отчего ж не прийти, приду, только уж и вы приходите, а то вот сударь тоже позвал, а опосля испугался
– А она не одна придёт, а с кузнецом
– С каким кузнецом?
– С дядей моим, Степан Степанычем, он мне заместо отца, кузнец наш
– А зачем нам кузнец? Не, нам кузнец не нужен. Я что, лошадь, что ли..
– Благословлять, вы ж изволите предложение делать..
– Так, ступай, свободна, не видишь-играем»
Явка на опрос – это действие, которое, как и любое другое, совершается тогда, когда есть хоть какая-то в этом потребность (интерес, выгода, стремление избежать чего-то…) Если воспринимать сотрудника, как клиента, то сразу становится проще. «Продали» ли вы ему идею участвовать в опросе, есть ли факт сделки/договоренности? Зачем сотруднику принимать участие в опросе?
Тут сразу же в полный рост встает вопрос ответственности. Если продали, что-то пообещали, то выполнили обещания? Дали обратную связь? Исполнили свою часть договора? Если нет, на следующий опрос ждите снижения явки, т.к. клиент разочарован.
Возвращаясь к началу, скажу так: если работа с вовлеченностью пока только игра, то, наверное, можно и розыгрыши делать. А если нет, то и необходимости нет.
Экосистема вовлеченности SIMOTONE
опросы | командные сессии | тренинги | инструменты вовлечения
Вчера клиент спрашивает: «А как вы считаете, если нам сделать розыгрыш среди тех, кто участвовал в опросе? Например, разыграть телевизор, телефон или кофе-машину»
Я задумалась. Очевидно, что у клиента есть проблема с явкой, и это очередная попытка эту проблему решить. Сама идея вроде неплохая (почему бы и нет?), но, с другой стороны, что-то здесь явно не то, какая-то нестыковка стимула и цели…
В связи с этим вспомнился фрагмент из советского фильма «Формула любви» (1984г.)
«– Подь сюды. Хочешь большой, но чистой любви?
– Да кто ж ее не хочет?
– Тогда приходи, как стемнеет на сеновал. Придешь?
– Отчего ж не прийти, приду, только уж и вы приходите, а то вот сударь тоже позвал, а опосля испугался
– А она не одна придёт, а с кузнецом
– С каким кузнецом?
– С дядей моим, Степан Степанычем, он мне заместо отца, кузнец наш
– А зачем нам кузнец? Не, нам кузнец не нужен. Я что, лошадь, что ли..
– Благословлять, вы ж изволите предложение делать..
– Так, ступай, свободна, не видишь-играем»
Явка на опрос – это действие, которое, как и любое другое, совершается тогда, когда есть хоть какая-то в этом потребность (интерес, выгода, стремление избежать чего-то…) Если воспринимать сотрудника, как клиента, то сразу становится проще. «Продали» ли вы ему идею участвовать в опросе, есть ли факт сделки/договоренности? Зачем сотруднику принимать участие в опросе?
Тут сразу же в полный рост встает вопрос ответственности. Если продали, что-то пообещали, то выполнили обещания? Дали обратную связь? Исполнили свою часть договора? Если нет, на следующий опрос ждите снижения явки, т.к. клиент разочарован.
Возвращаясь к началу, скажу так: если работа с вовлеченностью пока только игра, то, наверное, можно и розыгрыши делать. А если нет, то и необходимости нет.
Экосистема вовлеченности SIMOTONE
опросы | командные сессии | тренинги | инструменты вовлечения
👍7🔥1💯1
Друзья! Напоминаем, что в марте (20-21 числа) в Казани состоится очный двухдневный открытый тренинг для тех, кто хочет научиться самостоятельно проводить командные сессии вовлеченности.
За 2 дня мы покажем сессию вовлеченности с карточным инструментом «Голос Команды», вы научитесь это сделать сами и заберете с собой «коробку» со всеми материалами для самостоятельного проведения такой сессий в своей компании.
Инструмент точно будет полезен для внутренних тренеров и для HR-специалистов, которые уже работают с командами до и после опроса вовлеченности. А также тем, кто хочет этому научиться, и нужен инструмент, который в этом поможет.
Подробнее о мероприятии можно посмотреть здесь.
Группа у нас набирается довольно активно, по состоянию на сегодня пока свободно 8 мест. Уже подтвердили свое участие крупнейшие представители производственного и банковского сектора. Похоже, что собирается группа мастеров своего дела 😊 Мы сами с большим интересом ждем встречи, и у вас тоже появится прекрасная возможность обменяться опытом с коллегами.
Забронируйте свое участие или напишите нам, если у вас есть вопросы.
Будем очень рады видеть вас в Казани этой весной!
Экосистема вовлеченности SIMOTONE
опросы | командные сессии | тренинги | инструменты вовлечения
За 2 дня мы покажем сессию вовлеченности с карточным инструментом «Голос Команды», вы научитесь это сделать сами и заберете с собой «коробку» со всеми материалами для самостоятельного проведения такой сессий в своей компании.
Инструмент точно будет полезен для внутренних тренеров и для HR-специалистов, которые уже работают с командами до и после опроса вовлеченности. А также тем, кто хочет этому научиться, и нужен инструмент, который в этом поможет.
Подробнее о мероприятии можно посмотреть здесь.
Группа у нас набирается довольно активно, по состоянию на сегодня пока свободно 8 мест. Уже подтвердили свое участие крупнейшие представители производственного и банковского сектора. Похоже, что собирается группа мастеров своего дела 😊 Мы сами с большим интересом ждем встречи, и у вас тоже появится прекрасная возможность обменяться опытом с коллегами.
Забронируйте свое участие или напишите нам, если у вас есть вопросы.
Будем очень рады видеть вас в Казани этой весной!
Экосистема вовлеченности SIMOTONE
опросы | командные сессии | тренинги | инструменты вовлечения
❤4👍3🔥1
«Главное не подарок, а внимание»
Вчера состоялся разговор со знакомым рекрутером. Она опять пожаловалась на сложности кадрового рынка: работать все труднее, хантинг почти не работает, заказчики не успевают за ростом «ценников» кандидатов и т.д.
«Все сосредоточились на удержании, поскольку подбор сейчас обходится очень дорого. Уже что только не делают! Представляешь, одна компания придумала направлять пакеты с фруктами и лекарствами заболевшим сотрудникам с запиской: «Это Вам для поднятия настроения и скорейшего выздоровления». Для людей это как приятный шок, иногда прямо до слез».
В чем тут фокус? Множество компаний сейчас сосредоточено на «плюшках» для сотрудников. Но не все имеют такой эффект.
Наверное, тут 2 ключевых момента:
1. Забота.
2. Лично обо мне.
Ничего себе! Обо мне подумали, поинтересовались состоянием и направили посылку лично для меня. И уже не так важно, что в этой посылке, важен сам факт того, что о тебе думают и заботятся. Видимо, поэтому такой тип «плюшки» становится для сотрудника более ценным, а для компании более эффективным с точки зрения формирования лояльности.
Вчера состоялся разговор со знакомым рекрутером. Она опять пожаловалась на сложности кадрового рынка: работать все труднее, хантинг почти не работает, заказчики не успевают за ростом «ценников» кандидатов и т.д.
«Все сосредоточились на удержании, поскольку подбор сейчас обходится очень дорого. Уже что только не делают! Представляешь, одна компания придумала направлять пакеты с фруктами и лекарствами заболевшим сотрудникам с запиской: «Это Вам для поднятия настроения и скорейшего выздоровления». Для людей это как приятный шок, иногда прямо до слез».
В чем тут фокус? Множество компаний сейчас сосредоточено на «плюшках» для сотрудников. Но не все имеют такой эффект.
Наверное, тут 2 ключевых момента:
1. Забота.
2. Лично обо мне.
Ничего себе! Обо мне подумали, поинтересовались состоянием и направили посылку лично для меня. И уже не так важно, что в этой посылке, важен сам факт того, что о тебе думают и заботятся. Видимо, поэтому такой тип «плюшки» становится для сотрудника более ценным, а для компании более эффективным с точки зрения формирования лояльности.
👍11❤5🔥1
Ругать или хвалить?
У Даниэля Канемана в его книге «Думай медленно…Решай быстро» есть воспоминание о том, как он преподавал инструкторам израильских ВВС психологию эффективного обучения. Он объяснял им тогда важный принцип отработки навыков: поощрение за улучшение результатов работает эффективнее, чем наказание за ошибки. Это предположение было много раз подтверждено исследованиями на голубях, крысах, других животных и людях.
И тут после его воодушевлённого рассказа поднялся один из опытных инструкторов и сказал так: «Возможно, птицам поощрения и помогают, но… я неоднократно хвалил курсантов за чистое исполнение фигуры высшего пилотажа. Во время следующей попытки исполнения той же фигуры они справляются хуже. А когда я их ругаю за плохое исполнение, то обычно в следующий раз у них выходит лучше. Так что, пожалуйста, не надо рассказывать нам, что поощрение работает, а наказание – нет, потому что все как раз наоборот».
И тут Канеман внезапно понял, что инструктор и прав, и неправ одновременно. Да, он наблюдал, что за похвалой часто следует разочарование, а за наказанием – улучшения. Но его вывод был совершенно неверный. Он наблюдал чисто статистический феномен – регрессия к среднему. За хорошим результатом часто следует менее хороший, а за плохим – лучше.
Результаты опросов вовлеченности нам каждый раз показывают, что многие руководители фиксируются на недостатках и недочетах сотрудников гораздо больше, чем на их успехах. Некоторые даже боятся хвалить, поскольку считают, что похвала якобы расслабляет. Это как раз объясняется их иллюзией о том, что наказание способствует повышению результатов. А еще, видимо, они боятся разочарования. Но после не значит в следствии! Летчики-инструкторы попали в ловушку зависимости от обстоятельств: ругая курсантов за плохие результаты, они, казалось, добивались улучшения, однако в действительности наказание не давало никакого эффекта.
❓Так надо или не надо хвалить? Даниэль Канеман в книге ушел от ответа на этот вопрос, оставляя читателю возможность сделать вывод самому. Он лишь сказал так: «Мы хвалим других за добрые дела и ругаем за промахи, а с точки зрения статистики нас наказывают за хорошее и поощряют за плохое». Сразу понять сложно, но, на мой взгляд, это означает примерно следующее: мы ругаем за плохой результат, хотя следующий результат наверняка будет лучше, и поощряем за выдающийся результат, обрекая себя на дальнейшее разочарование.
Мой личный вывод следующий (на истину не претендую): не надо ждать, что похвала обязательно приведет к лучшему результату. Важно снизить свое собственное ожидание и дать право сотруднику на не самый лучший результат. Но хвалить надо. Главное задача похвалы и наказания - сфокусировать внимание и закрепить нужное поведение через соответствующие потребности. То есть это обучение. А вот обучение как раз и способствует улучшению результатов. И, конечно, всем будет приятнее и веселее, когда все это делается, как говорится, «на позитиве» (через похвалу, а не наказание).
Губайдуллина Эльвира
опросы | командные сессии | тренинги | инструменты вовлечения
У Даниэля Канемана в его книге «Думай медленно…Решай быстро» есть воспоминание о том, как он преподавал инструкторам израильских ВВС психологию эффективного обучения. Он объяснял им тогда важный принцип отработки навыков: поощрение за улучшение результатов работает эффективнее, чем наказание за ошибки. Это предположение было много раз подтверждено исследованиями на голубях, крысах, других животных и людях.
И тут после его воодушевлённого рассказа поднялся один из опытных инструкторов и сказал так: «Возможно, птицам поощрения и помогают, но… я неоднократно хвалил курсантов за чистое исполнение фигуры высшего пилотажа. Во время следующей попытки исполнения той же фигуры они справляются хуже. А когда я их ругаю за плохое исполнение, то обычно в следующий раз у них выходит лучше. Так что, пожалуйста, не надо рассказывать нам, что поощрение работает, а наказание – нет, потому что все как раз наоборот».
И тут Канеман внезапно понял, что инструктор и прав, и неправ одновременно. Да, он наблюдал, что за похвалой часто следует разочарование, а за наказанием – улучшения. Но его вывод был совершенно неверный. Он наблюдал чисто статистический феномен – регрессия к среднему. За хорошим результатом часто следует менее хороший, а за плохим – лучше.
Результаты опросов вовлеченности нам каждый раз показывают, что многие руководители фиксируются на недостатках и недочетах сотрудников гораздо больше, чем на их успехах. Некоторые даже боятся хвалить, поскольку считают, что похвала якобы расслабляет. Это как раз объясняется их иллюзией о том, что наказание способствует повышению результатов. А еще, видимо, они боятся разочарования. Но после не значит в следствии! Летчики-инструкторы попали в ловушку зависимости от обстоятельств: ругая курсантов за плохие результаты, они, казалось, добивались улучшения, однако в действительности наказание не давало никакого эффекта.
❓Так надо или не надо хвалить? Даниэль Канеман в книге ушел от ответа на этот вопрос, оставляя читателю возможность сделать вывод самому. Он лишь сказал так: «Мы хвалим других за добрые дела и ругаем за промахи, а с точки зрения статистики нас наказывают за хорошее и поощряют за плохое». Сразу понять сложно, но, на мой взгляд, это означает примерно следующее: мы ругаем за плохой результат, хотя следующий результат наверняка будет лучше, и поощряем за выдающийся результат, обрекая себя на дальнейшее разочарование.
Мой личный вывод следующий (на истину не претендую): не надо ждать, что похвала обязательно приведет к лучшему результату. Важно снизить свое собственное ожидание и дать право сотруднику на не самый лучший результат. Но хвалить надо. Главное задача похвалы и наказания - сфокусировать внимание и закрепить нужное поведение через соответствующие потребности. То есть это обучение. А вот обучение как раз и способствует улучшению результатов. И, конечно, всем будет приятнее и веселее, когда все это делается, как говорится, «на позитиве» (через похвалу, а не наказание).
Губайдуллина Эльвира
опросы | командные сессии | тренинги | инструменты вовлечения
Simotone
SIMOTONE - Онлайн опросы удовлетворенности сотрудников | SIMOTONE
Онлайн платформа для управления всеми HR-исследованиями в компании. Конструктор опросов вовлеченности и удовлетворенности сотрудников | SIMOTONE
👍12🔥3💯2
Как известно, сегодня праздник - Всемирный день влюбленного маркетолога ❤️😀 Однажды на сессии мне руководитель сказал: "Что вы нам рассказываете, вовлеченность - это вообще про любовь!". А как вам кажется, вовлеченность бывает по любви или по расчету?
Anonymous Poll
7%
"Расчет в таком деле?! Нет. Только чувства!"
33%
"По расчету очень даже можно. Главное, чтобы расчет был правильный"
0%
"Что я дура, чтобы любить сама!"
44%
"Все зависит от того, какой смысл ты вкладываешь в это слово"
15%
"Я все делаю по любви. Отсюда все мои неприятности"
👍3❤1😁1
Простой лайфхак: как создать потребность в опросах
Когда компания обращается к нам за опросом вовлеченности, мы первым делом спрашиваем: кто заказчик? Кому нужны результаты опроса? Кто с ними будет работать?
Неплохо, если заказчиком является топ-команда вместе с HR. К сожалению, часто встречаются ситуации, когда заказчик - только HR. Но недавно случилась встреча с нетипичным клиентом:
у них единственным заказчиком являются линейные руководители.
Там недавно уволился HRD и, как это часто бывает, стали «ломаться» некоторые HR-процессы. В том числе и опросы вовлеченности. После ухода HRD выяснилось, что топ-команда не очень понимает, для чего им эти опросы. Компания стала менять провайдеров вовлеченности, потом решила вообще приостановить эту работу: «пока мы не разберемся с целями и задачами». При этом от линейных руководителей периодически поступают просьбы возобновить опросы.
А почему? Просто компания до этого в течение 3-х лет проводила короткие опросы 1 раз в квартал, приучила руководителей ориентироваться на них и обсуждать результаты с командой. Руководители осознали пользу опросов вовлеченности!
Итак, лайфхак. Поставьте в годовой план руководителя 4 обязательные встречи с командой, например:
1️⃣В начале года: встреча- постановка целей
2️⃣Весной: встреча «Как у нас дела в команде?»
3️⃣Осенью: неформальная встреча, какое-то командообразующее
мероприятие
4️⃣В конце года: встреча-ретроспектива.
Когда у руководителя появится такой план работы с командой, обратная связь от команды в виде опроса очень органично в него встроится. Если же вы проводите "годовой срез" (один опрос в год), то результаты неплохо было бы иметь к встрече №2. И тогда (через некоторое время, не сразу❗) у вас появится главный заказчик опросов вовлеченности – линейные руководители.
Как сказал один известный психолог: «Мечта, загнанная в клетку плана, превращается в цепочку действий». Если вы мечтаете вовлечь руководителей в вовлеченность, создайте для них план.
Экосистема вовлеченности SIMOTONE
опросы | командные сессии | тренинги | инструменты вовлечения
Когда компания обращается к нам за опросом вовлеченности, мы первым делом спрашиваем: кто заказчик? Кому нужны результаты опроса? Кто с ними будет работать?
Неплохо, если заказчиком является топ-команда вместе с HR. К сожалению, часто встречаются ситуации, когда заказчик - только HR. Но недавно случилась встреча с нетипичным клиентом:
у них единственным заказчиком являются линейные руководители.
Там недавно уволился HRD и, как это часто бывает, стали «ломаться» некоторые HR-процессы. В том числе и опросы вовлеченности. После ухода HRD выяснилось, что топ-команда не очень понимает, для чего им эти опросы. Компания стала менять провайдеров вовлеченности, потом решила вообще приостановить эту работу: «пока мы не разберемся с целями и задачами». При этом от линейных руководителей периодически поступают просьбы возобновить опросы.
А почему? Просто компания до этого в течение 3-х лет проводила короткие опросы 1 раз в квартал, приучила руководителей ориентироваться на них и обсуждать результаты с командой. Руководители осознали пользу опросов вовлеченности!
Итак, лайфхак. Поставьте в годовой план руководителя 4 обязательные встречи с командой, например:
1️⃣В начале года: встреча- постановка целей
2️⃣Весной: встреча «Как у нас дела в команде?»
3️⃣Осенью: неформальная встреча, какое-то командообразующее
мероприятие
4️⃣В конце года: встреча-ретроспектива.
Когда у руководителя появится такой план работы с командой, обратная связь от команды в виде опроса очень органично в него встроится. Если же вы проводите "годовой срез" (один опрос в год), то результаты неплохо было бы иметь к встрече №2. И тогда (через некоторое время, не сразу❗) у вас появится главный заказчик опросов вовлеченности – линейные руководители.
Как сказал один известный психолог: «Мечта, загнанная в клетку плана, превращается в цепочку действий». Если вы мечтаете вовлечь руководителей в вовлеченность, создайте для них план.
Экосистема вовлеченности SIMOTONE
опросы | командные сессии | тренинги | инструменты вовлечения
Simotone
SIMOTONE - Онлайн опросы удовлетворенности сотрудников | SIMOTONE
Онлайн платформа для управления всеми HR-исследованиями в компании. Конструктор опросов вовлеченности и удовлетворенности сотрудников | SIMOTONE
👍4✍2❤1🔥1