Простой лайфхак: как создать потребность в опросах
Когда компания обращается к нам за опросом вовлеченности, мы первым делом спрашиваем: кто заказчик? Кому нужны результаты опроса? Кто с ними будет работать?
Неплохо, если заказчиком является топ-команда вместе с HR. К сожалению, часто встречаются ситуации, когда заказчик - только HR. Но недавно случилась встреча с нетипичным клиентом:
у них единственным заказчиком являются линейные руководители.
Там недавно уволился HRD и, как это часто бывает, стали «ломаться» некоторые HR-процессы. В том числе и опросы вовлеченности. После ухода HRD выяснилось, что топ-команда не очень понимает, для чего им эти опросы. Компания стала менять провайдеров вовлеченности, потом решила вообще приостановить эту работу: «пока мы не разберемся с целями и задачами». При этом от линейных руководителей периодически поступают просьбы возобновить опросы.
А почему? Просто компания до этого в течение 3-х лет проводила короткие опросы 1 раз в квартал, приучила руководителей ориентироваться на них и обсуждать результаты с командой. Руководители осознали пользу опросов вовлеченности!
Итак, лайфхак. Поставьте в годовой план руководителя 4 обязательные встречи с командой, например:
1️⃣В начале года: встреча- постановка целей
2️⃣Весной: встреча «Как у нас дела в команде?»
3️⃣Осенью: неформальная встреча, какое-то командообразующее
мероприятие
4️⃣В конце года: встреча-ретроспектива.
Когда у руководителя появится такой план работы с командой, обратная связь от команды в виде опроса очень органично в него встроится. Если же вы проводите "годовой срез" (один опрос в год), то результаты неплохо было бы иметь к встрече №2. И тогда (через некоторое время, не сразу❗) у вас появится главный заказчик опросов вовлеченности – линейные руководители.
Как сказал один известный психолог: «Мечта, загнанная в клетку плана, превращается в цепочку действий». Если вы мечтаете вовлечь руководителей в вовлеченность, создайте для них план.
Экосистема вовлеченности SIMOTONE
опросы | командные сессии | тренинги | инструменты вовлечения
Когда компания обращается к нам за опросом вовлеченности, мы первым делом спрашиваем: кто заказчик? Кому нужны результаты опроса? Кто с ними будет работать?
Неплохо, если заказчиком является топ-команда вместе с HR. К сожалению, часто встречаются ситуации, когда заказчик - только HR. Но недавно случилась встреча с нетипичным клиентом:
у них единственным заказчиком являются линейные руководители.
Там недавно уволился HRD и, как это часто бывает, стали «ломаться» некоторые HR-процессы. В том числе и опросы вовлеченности. После ухода HRD выяснилось, что топ-команда не очень понимает, для чего им эти опросы. Компания стала менять провайдеров вовлеченности, потом решила вообще приостановить эту работу: «пока мы не разберемся с целями и задачами». При этом от линейных руководителей периодически поступают просьбы возобновить опросы.
А почему? Просто компания до этого в течение 3-х лет проводила короткие опросы 1 раз в квартал, приучила руководителей ориентироваться на них и обсуждать результаты с командой. Руководители осознали пользу опросов вовлеченности!
Итак, лайфхак. Поставьте в годовой план руководителя 4 обязательные встречи с командой, например:
1️⃣В начале года: встреча- постановка целей
2️⃣Весной: встреча «Как у нас дела в команде?»
3️⃣Осенью: неформальная встреча, какое-то командообразующее
мероприятие
4️⃣В конце года: встреча-ретроспектива.
Когда у руководителя появится такой план работы с командой, обратная связь от команды в виде опроса очень органично в него встроится. Если же вы проводите "годовой срез" (один опрос в год), то результаты неплохо было бы иметь к встрече №2. И тогда (через некоторое время, не сразу❗) у вас появится главный заказчик опросов вовлеченности – линейные руководители.
Как сказал один известный психолог: «Мечта, загнанная в клетку плана, превращается в цепочку действий». Если вы мечтаете вовлечь руководителей в вовлеченность, создайте для них план.
Экосистема вовлеченности SIMOTONE
опросы | командные сессии | тренинги | инструменты вовлечения
Simotone
SIMOTONE - Онлайн опросы удовлетворенности сотрудников | SIMOTONE
Онлайн платформа для управления всеми HR-исследованиями в компании. Конструктор опросов вовлеченности и удовлетворенности сотрудников | SIMOTONE
👍4✍2❤1🔥1
Существенная вещь, которая связана с развитием сотрудников
Стеллан Олссон (шведский и американский когнитивный психолог) проводил исследования, которые показали, что в ситуации тупика
подсказки «что делать» люди воспринимают лишь в 8% случаев. Казалось бы парадокс: человек не может найти решение, но при этом отмахивается от подсказок. Но, как обычно, оказывается, что все объяснимо.
Есть такое понятие как инсайт. Если сказать просто, то это перестройка внутренних убеждений. У человека была система внутренних убеждений, которая все объясняла, но возникшая тупиковая задача способствовала их «ломке» и перестройке.
Инсайт сопровождается, так навиваемым, «ага-переживанием» и соответствующими эмоциями. Это то чувство, когда ты вдруг что-то понял, сделал открытие. Эмоция указывает на то, что ты до этого неправильно представлял себе окружающий мир. Вдруг для тебя стало очевидным, что он устроен по-другому. Здесь еще примешивается и гордость за себя, за то, что ты до этого додумался. Это важный урок. Такое обучение закрепляется очень хорошо.
Кроме того, чувство инсайта убеждает нас в какой-то идее.
Если ты сам до чего-то дошел/придумал, то веришь в это гораздо сильнее. Так, например, работает пропаганда: вбрасывается идея, которую люди способны понять и сделать на основе нее субъективное открытие. Формируется убежденность в этой идее.
❓А что для этого нужно? Важное условие для инсайта – отсутствие
внешнего и внутреннего контроля. Переструктурированию убеждений мешает стресс. Если угрожать наказанием или ограничивать во времени, то человек будет действовать по уже хорошо выученным паттернам и предлагать типовые варианты решения задачи. Инсайта не будет. Ты изо всех сил стараешься решить задачу (что-то понять), но в итоге это все равно приводит к тому, что ты повторяешь хорошо заученные действия, не пробуешь новое, не экспериментируешь.
Для создания чего-то нового или пересмотра своих собственных убеждений лучше находиться в состоянии «игры»: когда ты пробуешь нестандартные действия (играешься), понимая, что ничего плохого тебе за это не будет. Поэтому обучение в игровом формате часто бывает более эффективным.
Итак, краткий вывод такой: если вы – руководитель, который
хочет научить чему-то сотрудника, во-первых, не предлагайте ему сразу готовое решение (как бы этого ни хотелось, поскольку для вас это очевидно). Направляйте на решение задачи, поддерживайте, поощряйте и всяческий способствуйте субъективному инсайту сотрудника. И, во-вторых, постарайтесь создать атмосферу свободы и возможности попробовать новые идеи на практике без стресса и негативных последствий.
Экосистема вовлеченности SIMOTONE
опросы | командные сессии | тренинги | инструменты
вовлечения
Стеллан Олссон (шведский и американский когнитивный психолог) проводил исследования, которые показали, что в ситуации тупика
подсказки «что делать» люди воспринимают лишь в 8% случаев. Казалось бы парадокс: человек не может найти решение, но при этом отмахивается от подсказок. Но, как обычно, оказывается, что все объяснимо.
Есть такое понятие как инсайт. Если сказать просто, то это перестройка внутренних убеждений. У человека была система внутренних убеждений, которая все объясняла, но возникшая тупиковая задача способствовала их «ломке» и перестройке.
Инсайт сопровождается, так навиваемым, «ага-переживанием» и соответствующими эмоциями. Это то чувство, когда ты вдруг что-то понял, сделал открытие. Эмоция указывает на то, что ты до этого неправильно представлял себе окружающий мир. Вдруг для тебя стало очевидным, что он устроен по-другому. Здесь еще примешивается и гордость за себя, за то, что ты до этого додумался. Это важный урок. Такое обучение закрепляется очень хорошо.
Кроме того, чувство инсайта убеждает нас в какой-то идее.
Если ты сам до чего-то дошел/придумал, то веришь в это гораздо сильнее. Так, например, работает пропаганда: вбрасывается идея, которую люди способны понять и сделать на основе нее субъективное открытие. Формируется убежденность в этой идее.
❓А что для этого нужно? Важное условие для инсайта – отсутствие
внешнего и внутреннего контроля. Переструктурированию убеждений мешает стресс. Если угрожать наказанием или ограничивать во времени, то человек будет действовать по уже хорошо выученным паттернам и предлагать типовые варианты решения задачи. Инсайта не будет. Ты изо всех сил стараешься решить задачу (что-то понять), но в итоге это все равно приводит к тому, что ты повторяешь хорошо заученные действия, не пробуешь новое, не экспериментируешь.
Для создания чего-то нового или пересмотра своих собственных убеждений лучше находиться в состоянии «игры»: когда ты пробуешь нестандартные действия (играешься), понимая, что ничего плохого тебе за это не будет. Поэтому обучение в игровом формате часто бывает более эффективным.
Итак, краткий вывод такой: если вы – руководитель, который
хочет научить чему-то сотрудника, во-первых, не предлагайте ему сразу готовое решение (как бы этого ни хотелось, поскольку для вас это очевидно). Направляйте на решение задачи, поддерживайте, поощряйте и всяческий способствуйте субъективному инсайту сотрудника. И, во-вторых, постарайтесь создать атмосферу свободы и возможности попробовать новые идеи на практике без стресса и негативных последствий.
Экосистема вовлеченности SIMOTONE
опросы | командные сессии | тренинги | инструменты
вовлечения
Simotone
SIMOTONE - Онлайн опросы удовлетворенности сотрудников | SIMOTONE
Онлайн платформа для управления всеми HR-исследованиями в компании. Конструктор опросов вовлеченности и удовлетворенности сотрудников | SIMOTONE
✍2👍2🔥1
Вчера состоялась очередная сессия с карточным инструментом «Голос Команды».
Я сама принимала в ней участие (наблюдала со стороны и немножко
помогала). Хочу поделиться с вами впечатлениями.
Немного вводных:
- сессия проводилась для команды финансистов из 10 человек, работающих удаленно, у которой недавно сменился руководитель;
- цель сессии, поставленная Заказчиком: диагностика ситуации в команде и поиск путей/способов улучшения этой ситуации;
- формат: очная фасилитационная сессия с карточным инструментом «Голос Команды», тайминг 4 часа.
Наш фасилитатор и тренер Оля Кириенко мне все время говорит,
что сессия «Голос Команды» очень простая с точки зрения механики, ее может повторить внутренний тренер, HR или даже руководитель команды. Ну, все правильно. Все гениальное просто 😊
Итак, мои выводы/впечатления:
1️⃣ За 4 часа, которые, надо отметить, для команды пролетают совершенно незаметно, удается сделать очень много: провести диагностику (благодаря инструменту и четкому сценарию), обсудить проблемы, наметить варианты решений, договориться, дать обратную связь друг другу и руководителю, почувствовать себя командой, посмеяться и даже поплакать.
2️⃣ Большое значение имеет корпоративная культура, которая предполагает или не предполагает открытый диалог. А также важна готовность или не готовность руководителя получать обратную связь от команды. Решение тут простое: если он пока не готов, то он просто не принимает участие в сессии или принимает участие только частично. Но! Гораздо лучше, когда он все слышит своими ушами и видит своими глазами.
3️⃣ Руководитель обычно считает, что ситуация в команде лучше, чем есть на самом деле (или наоборот). И его представления о проблемах только частично совпадают с мнением команды. Поэтому по ходу сессии у него случается много субъективных открытий.
4️⃣ Сотрудники бывают очень благодарны возможности встретиться друг с другом, увидеть свои сильные стороны и зоны развития. Важно, что в итоге мы имеем не просто духоподъемный эффект, но и список совершенно конкретных необходимых улучшений. Известно, что эффект от командообразующих мероприятий длится недолго, если ничего не менять.
В заключении хочу сказать, что лично я – методист и аналитик. Для меня важно качество данных, и мой фокус всегда на этом. Иногда кажется: ну проведи ты нормальную диагностику коллектива, найди проблемы и действуй. Что еще надо? Но каждый раз, когда я присутствую на наших групповых мероприятиях, я вижу волшебный эффект от взаимодействия людей друг с другом. Его ничем не заменишь. И для себя я пришла к выводу, что вообще-то нужно и то, и другое. И как-то все это еще желательно cовместить. Ведь собирать очно команду в настоящее время не так просто.
А наш инструмент как раз сочетает в себе диагностику и командообразование и, таким образом, создает мощный синергетический эффект.
Поэтому очень рекомендую. Можете пригласить нас, а можете научиться проводить сессию сами. В любом случае мы будем только рады, если наши разработки окажутся вам полезны 😊
Губайдуллина Эльвира
Экосистема вовлеченности SIMOTONE
опросы | командные сессии | тренинги | инструменты вовлечения
Я сама принимала в ней участие (наблюдала со стороны и немножко
помогала). Хочу поделиться с вами впечатлениями.
Немного вводных:
- сессия проводилась для команды финансистов из 10 человек, работающих удаленно, у которой недавно сменился руководитель;
- цель сессии, поставленная Заказчиком: диагностика ситуации в команде и поиск путей/способов улучшения этой ситуации;
- формат: очная фасилитационная сессия с карточным инструментом «Голос Команды», тайминг 4 часа.
Наш фасилитатор и тренер Оля Кириенко мне все время говорит,
что сессия «Голос Команды» очень простая с точки зрения механики, ее может повторить внутренний тренер, HR или даже руководитель команды. Ну, все правильно. Все гениальное просто 😊
Итак, мои выводы/впечатления:
1️⃣ За 4 часа, которые, надо отметить, для команды пролетают совершенно незаметно, удается сделать очень много: провести диагностику (благодаря инструменту и четкому сценарию), обсудить проблемы, наметить варианты решений, договориться, дать обратную связь друг другу и руководителю, почувствовать себя командой, посмеяться и даже поплакать.
2️⃣ Большое значение имеет корпоративная культура, которая предполагает или не предполагает открытый диалог. А также важна готовность или не готовность руководителя получать обратную связь от команды. Решение тут простое: если он пока не готов, то он просто не принимает участие в сессии или принимает участие только частично. Но! Гораздо лучше, когда он все слышит своими ушами и видит своими глазами.
3️⃣ Руководитель обычно считает, что ситуация в команде лучше, чем есть на самом деле (или наоборот). И его представления о проблемах только частично совпадают с мнением команды. Поэтому по ходу сессии у него случается много субъективных открытий.
4️⃣ Сотрудники бывают очень благодарны возможности встретиться друг с другом, увидеть свои сильные стороны и зоны развития. Важно, что в итоге мы имеем не просто духоподъемный эффект, но и список совершенно конкретных необходимых улучшений. Известно, что эффект от командообразующих мероприятий длится недолго, если ничего не менять.
В заключении хочу сказать, что лично я – методист и аналитик. Для меня важно качество данных, и мой фокус всегда на этом. Иногда кажется: ну проведи ты нормальную диагностику коллектива, найди проблемы и действуй. Что еще надо? Но каждый раз, когда я присутствую на наших групповых мероприятиях, я вижу волшебный эффект от взаимодействия людей друг с другом. Его ничем не заменишь. И для себя я пришла к выводу, что вообще-то нужно и то, и другое. И как-то все это еще желательно cовместить. Ведь собирать очно команду в настоящее время не так просто.
А наш инструмент как раз сочетает в себе диагностику и командообразование и, таким образом, создает мощный синергетический эффект.
Поэтому очень рекомендую. Можете пригласить нас, а можете научиться проводить сессию сами. В любом случае мы будем только рады, если наши разработки окажутся вам полезны 😊
Губайдуллина Эльвира
Экосистема вовлеченности SIMOTONE
опросы | командные сессии | тренинги | инструменты вовлечения
🔥9👍4🤩1
Состояние высокой вовлеченности в моменте напоминает состояние потока. Когда замедляется время и концентрация такая, что ты начинаешь ощущать единство со своим делом: скалолаз с горой, танцовщица с движениями в танце, яхтсмен с морем…
В своей книге «Поток» известный психолог Михай Чиксентмихайи приводит интересный график, который наглядно показывает условия для состояния потока.
Получается, что поток возникает на довольно тонкой грани возрастающей сложности задачи и ощущения своей способности с ней справиться. Если ты уже освоил текущий уровень сложности, и он не меняется, то становится скучно (точка А2 ). Если уровень сложности резко возрос, а ты оказался не готов – возникает тревога (точка А3). И то, и другое выбрасывает тебя из потокового
канала. Чтобы остаться в потоке, необходимо постоянно повышать сложность и свои умения (А4).
Конечно, это не единственные условия для потока. Многое зависит от самой личности, от деятельности и т.д. Но уровень сложности задач и умения сотрудника – это то, чем мы можем управлять.
Стремление человека находиться в потоковом канале способствует развитию личности. Это всегда выход за грани своих текущих возможностей. И, по мнению автора, именно это приносит настоящую радость и счастье.
Так что, если вы всерьез задумались о счастье сотрудников на работе, то вопрос их развития должен оказаться у вас в приоритете 😉
Эльвира Губайдуллина
Экосистема вовлеченности SIMOTONE
опросы | командные сессии | тренинги | инструменты вовлечения
В своей книге «Поток» известный психолог Михай Чиксентмихайи приводит интересный график, который наглядно показывает условия для состояния потока.
Получается, что поток возникает на довольно тонкой грани возрастающей сложности задачи и ощущения своей способности с ней справиться. Если ты уже освоил текущий уровень сложности, и он не меняется, то становится скучно (точка А2 ). Если уровень сложности резко возрос, а ты оказался не готов – возникает тревога (точка А3). И то, и другое выбрасывает тебя из потокового
канала. Чтобы остаться в потоке, необходимо постоянно повышать сложность и свои умения (А4).
Конечно, это не единственные условия для потока. Многое зависит от самой личности, от деятельности и т.д. Но уровень сложности задач и умения сотрудника – это то, чем мы можем управлять.
Стремление человека находиться в потоковом канале способствует развитию личности. Это всегда выход за грани своих текущих возможностей. И, по мнению автора, именно это приносит настоящую радость и счастье.
Так что, если вы всерьез задумались о счастье сотрудников на работе, то вопрос их развития должен оказаться у вас в приоритете 😉
Эльвира Губайдуллина
Экосистема вовлеченности SIMOTONE
опросы | командные сессии | тренинги | инструменты вовлечения
👍5💯2🔥1
Вовлечённость команды во многом зависит от её руководителя. Именно поэтому активное участие руководителей в работе с вовлечённостью становится ключевым условием для достижения результата.
❓Как сделать опрос вовлечённости полезным инструментом для руководителя, а не дополнительной нагрузкой?
Наш опыт показывает, что лучший способ — это дать руководителю такие результаты, которые помогут ему:
🔹понимать текущую ситуацию в его команде,
🔹увидеть свои сильные стороны и зоны роста,
🔹получить конкретные рекомендации по улучшению своих навыков мотивации сотрудников.
❗Именно эта идея легла в основу нашего нового пульс-опроса вовлечённости «Голос Команды».
👍Методологически опрос построен на основе стилей вовлекающего лидерства. То есть он сразу показывает руководителю: что он делает хорошо, а что можно улучшить в работе с командой.
🔥Всего 24 вопроса, которые занимают у сотрудников 7–10 минут. Это позволяет проводить опрос не раз в год, а раз в квартал или полгода, формируя у руководителей привычку регулярно получать обратную связь.
Узнайте больше о пульс-опросе «Голос Команды»:
👉 Посмотрите подробное описание здесь.
👉 Напишите нам, если хотите попробовать или зарегистрируйтесь, чтобы могли с вами связаться для проведения демо.
📌Подписывайтесь на канал о вовлеченности и удержании!
Экосистема вовлеченности SIMOTONE
опросы | командные сессии | тренинги | инструменты вовлечения
❓Как сделать опрос вовлечённости полезным инструментом для руководителя, а не дополнительной нагрузкой?
Наш опыт показывает, что лучший способ — это дать руководителю такие результаты, которые помогут ему:
🔹понимать текущую ситуацию в его команде,
🔹увидеть свои сильные стороны и зоны роста,
🔹получить конкретные рекомендации по улучшению своих навыков мотивации сотрудников.
❗Именно эта идея легла в основу нашего нового пульс-опроса вовлечённости «Голос Команды».
👍Методологически опрос построен на основе стилей вовлекающего лидерства. То есть он сразу показывает руководителю: что он делает хорошо, а что можно улучшить в работе с командой.
🔥Всего 24 вопроса, которые занимают у сотрудников 7–10 минут. Это позволяет проводить опрос не раз в год, а раз в квартал или полгода, формируя у руководителей привычку регулярно получать обратную связь.
Узнайте больше о пульс-опросе «Голос Команды»:
👉 Посмотрите подробное описание здесь.
👉 Напишите нам, если хотите попробовать или зарегистрируйтесь, чтобы могли с вами связаться для проведения демо.
📌Подписывайтесь на канал о вовлеченности и удержании!
Экосистема вовлеченности SIMOTONE
опросы | командные сессии | тренинги | инструменты вовлечения
👍4👏3🔥2
Опросы – помощь в обучении руководителей?
Руководитель - это человек, который
выполняет работу руками других людей. Точка. Поэтому руководителю крайне важно развивать свои управленческие компетенции, в т.ч. навыки управления мотивацией
сотрудников. Никаких сложностей с получением таких знаний нет. Но проблема в том, что руководители не используют их на практике. При этом обычно приводят кучу аргументов и объяснений, выполняющих роль психологической защиты. Многие руководители умеют это делать мастерски!
Если посмотреть на известную пирамиду Дональда Киркпатрика с 4-мя уровнями оценки эффективности обучения (эмоциональную реакцию (Reaction), научение новому (Learning), поведение на рабочем месте (Behavior) и результаты для компании (Results)), то, к сожалению, приходится признать, что абсолютное большинство тренингов для руководителей редко поднимается выше 2-го уровня.
Почему? А зачем применять полученные знания?
Точнее: что будет, если этого не делать? Скажем честно, чаще всего ничего не будет. Вопрос, как обычно, в мотивации. Помните пост по слона и всадника? Вот-вот…
Как сделать так, чтобы руководитель в результатах опроса увидел себя как в зеркале и получил «волшебный пендель» к развитию? Несколько основных пунктов:
1️⃣Подготовка к опросу. Главное – подготовка руководителей, а не сотрудников.
2️⃣ Цель опроса. Главное - не красивые цифры, а диагностика существующих проблем.
3️⃣ Результаты опроса. Главное - обратная связь от команды руководителю и оценка его компетенций, а не условий труда, созданных компанией. Но важно❗
Соблюдаем баланс позитивной и негативной обратной связи (не забываем и про сильные стороны руководителей).
4️⃣ После опроса. Главное - помощь, поддержка и сопровождение руководителей в их развитии, а не кадровые решения, наказание и штрафы.
Пробегитесь по пунктам, посмотрите где может быть проблема?
А еще этой весной есть прекрасная возможность проконсультироваться!
Запишитесь к нам на бесплатную консультацию. Мы с удовольствием расскажем вам об этом подробнее, поделимся опытом и экспертизой.
Экосистема вовлеченности SIMOTONE
Руководитель - это человек, который
выполняет работу руками других людей. Точка. Поэтому руководителю крайне важно развивать свои управленческие компетенции, в т.ч. навыки управления мотивацией
сотрудников. Никаких сложностей с получением таких знаний нет. Но проблема в том, что руководители не используют их на практике. При этом обычно приводят кучу аргументов и объяснений, выполняющих роль психологической защиты. Многие руководители умеют это делать мастерски!
Если посмотреть на известную пирамиду Дональда Киркпатрика с 4-мя уровнями оценки эффективности обучения (эмоциональную реакцию (Reaction), научение новому (Learning), поведение на рабочем месте (Behavior) и результаты для компании (Results)), то, к сожалению, приходится признать, что абсолютное большинство тренингов для руководителей редко поднимается выше 2-го уровня.
Почему? А зачем применять полученные знания?
Точнее: что будет, если этого не делать? Скажем честно, чаще всего ничего не будет. Вопрос, как обычно, в мотивации. Помните пост по слона и всадника? Вот-вот…
Как сделать так, чтобы руководитель в результатах опроса увидел себя как в зеркале и получил «волшебный пендель» к развитию? Несколько основных пунктов:
1️⃣Подготовка к опросу. Главное – подготовка руководителей, а не сотрудников.
2️⃣ Цель опроса. Главное - не красивые цифры, а диагностика существующих проблем.
3️⃣ Результаты опроса. Главное - обратная связь от команды руководителю и оценка его компетенций, а не условий труда, созданных компанией. Но важно❗
Соблюдаем баланс позитивной и негативной обратной связи (не забываем и про сильные стороны руководителей).
4️⃣ После опроса. Главное - помощь, поддержка и сопровождение руководителей в их развитии, а не кадровые решения, наказание и штрафы.
Пробегитесь по пунктам, посмотрите где может быть проблема?
А еще этой весной есть прекрасная возможность проконсультироваться!
Запишитесь к нам на бесплатную консультацию. Мы с удовольствием расскажем вам об этом подробнее, поделимся опытом и экспертизой.
Экосистема вовлеченности SIMOTONE
👍6🔥2
📌Ситуация:
На одном из предприятий оборонной промышленности внезапно начался массовый отток рабочих. Примечательно, что это произошло после недавнего повышения зарплат. Сейчас устроиться на работу квалифицированному рабочему не проблема, предприятия ВПК работают на полную мощность, в три смены, и квалифицированные кадры нужны как никогда.
Сотрудники называли разные причины своего ухода: от удалённости работы до семейных обстоятельств. Такие формулировки были и раньше, но сейчас текучесть резко выросла, что вызвало подозрения.
🤖Что обнаружилось:
При более глубоком анализе выяснилось, что в цехах внедрили систему с искусственным интеллектом — так называемый «Умный цех». По сути, это система постоянного мониторинга сотрудников: фиксация времени работы, разговоров, перерывов, походов в туалет и т.д. Любое отклонение от норм слегка снижало премию. Цель была понятна: повысить дисциплину и производительность за счёт более эффективного использования рабочего времени.
Вычеты из зарплаты были незначительными, штрафы были и раньше. Как оказалось, ключевое - это недоверие и сам факт тотального контроля.
Попробуйте догадаться, что сказал руководитель, когда узнал о
причинах увольнений?Правильно! «Это уходят бездельники! Пусть уходят».
Логика железная. Но все-таки не покидает ощущение, что это уже перебор и больше стало походить на цифровой концлагерь.
Так совпало, что сегодня на просторах Телеграм встретился пост на аналогичную тему (видимо, это уже тренд). Автор решил задать вопрос об этичности такой слежки ИИ и получил ответ:
❓Вопрос:
Как вы думаете, компания действительно теряет только «бездельников»? Как можно исправить ситуацию? И нужно ли это делать?
Экосистема вовлеченности SIMOTONE
опросы | командные сессии | тренинги | инструменты вовлечения
На одном из предприятий оборонной промышленности внезапно начался массовый отток рабочих. Примечательно, что это произошло после недавнего повышения зарплат. Сейчас устроиться на работу квалифицированному рабочему не проблема, предприятия ВПК работают на полную мощность, в три смены, и квалифицированные кадры нужны как никогда.
Сотрудники называли разные причины своего ухода: от удалённости работы до семейных обстоятельств. Такие формулировки были и раньше, но сейчас текучесть резко выросла, что вызвало подозрения.
🤖Что обнаружилось:
При более глубоком анализе выяснилось, что в цехах внедрили систему с искусственным интеллектом — так называемый «Умный цех». По сути, это система постоянного мониторинга сотрудников: фиксация времени работы, разговоров, перерывов, походов в туалет и т.д. Любое отклонение от норм слегка снижало премию. Цель была понятна: повысить дисциплину и производительность за счёт более эффективного использования рабочего времени.
Вычеты из зарплаты были незначительными, штрафы были и раньше. Как оказалось, ключевое - это недоверие и сам факт тотального контроля.
Попробуйте догадаться, что сказал руководитель, когда узнал о
причинах увольнений?
Логика железная. Но все-таки не покидает ощущение, что это уже перебор и больше стало походить на цифровой концлагерь.
Так совпало, что сегодня на просторах Телеграм встретился пост на аналогичную тему (видимо, это уже тренд). Автор решил задать вопрос об этичности такой слежки ИИ и получил ответ:
Превращение технологий в злых церберов– это не проблема нас — «машин», это проблема тех людей, которые не умеют нас использовать.
❓Вопрос:
Как вы думаете, компания действительно теряет только «бездельников»? Как можно исправить ситуацию? И нужно ли это делать?
Экосистема вовлеченности SIMOTONE
опросы | командные сессии | тренинги | инструменты вовлечения
Simotone
SIMOTONE - Онлайн опросы удовлетворенности сотрудников | SIMOTONE
Онлайн платформа для управления всеми HR-исследованиями в компании. Конструктор опросов вовлеченности и удовлетворенности сотрудников | SIMOTONE
🤔6❤3👍2🤯1
Друзья, приветствуем вас! 🌸
Встречайте весеннюю супер акцию!
Только до конца апреля 2025 года у вас есть уникальный шанс
получить годовой доступ к платформе для проведения опросов персонала simonitor.com по цене — от 8 рублей за 1 участника!
Преимущества платформы:
✅ Надёжная методология: Проводите опросы вовлечённости и удовлетворённости с гарантией точных результатов.
✅ Универсальность: Создавайте любые другие опросы под различные HR-задачи.
✅ Автоматизация и аналитика: Получайте готовые отчёты, управляйте опросами из личного кабинета, выгружайте и анализируйте данные с лёгкостью.
✅ Поддержка 24/7: Наша команда всегда на связи, чтобы помочь с техническими и методологическими вопросами.
Специальные предложения для вас:
📌120 тыс.руб. за годовой доступ с лимитом 10 000 участников (12 руб./участник).
📌200 тыс.руб. за годовой доступ с лимитом 20 000 участников (10 руб./участник).
📌280 тыс.руб. за годовой доступ с лимитом 35 000 участников (8 руб./участник).
До 30.04.2026 вы сможете проводить неограниченное количество опросов в рамках выбранного лимита участников.
Не упустите шанс!
📞Звоните: +7 (495) 121-08-18
📩Пишите: info@simotone.com или в Телеграм
Мы с радостью расскажем подробности и ответим на все ваши вопросы.
С любовью к вашим исследованиям,
Команда simonitor
Экосистемавовлечённости SIMOTONE
Встречайте весеннюю супер акцию!
Только до конца апреля 2025 года у вас есть уникальный шанс
получить годовой доступ к платформе для проведения опросов персонала simonitor.com по цене — от 8 рублей за 1 участника!
Преимущества платформы:
✅ Надёжная методология: Проводите опросы вовлечённости и удовлетворённости с гарантией точных результатов.
✅ Универсальность: Создавайте любые другие опросы под различные HR-задачи.
✅ Автоматизация и аналитика: Получайте готовые отчёты, управляйте опросами из личного кабинета, выгружайте и анализируйте данные с лёгкостью.
✅ Поддержка 24/7: Наша команда всегда на связи, чтобы помочь с техническими и методологическими вопросами.
Специальные предложения для вас:
📌120 тыс.руб. за годовой доступ с лимитом 10 000 участников (12 руб./участник).
📌200 тыс.руб. за годовой доступ с лимитом 20 000 участников (10 руб./участник).
📌280 тыс.руб. за годовой доступ с лимитом 35 000 участников (8 руб./участник).
До 30.04.2026 вы сможете проводить неограниченное количество опросов в рамках выбранного лимита участников.
Не упустите шанс!
📞Звоните: +7 (495) 121-08-18
📩Пишите: info@simotone.com или в Телеграм
Мы с радостью расскажем подробности и ответим на все ваши вопросы.
С любовью к вашим исследованиям,
Команда simonitor
Экосистемавовлечённости SIMOTONE
Simonitor
Simonitor — Онлайн платформа для исследования и развития вовлечённости и лояльности сотрудников
Онлайн-исследования для оценки вовлеченности персонала внутри компании на платформе | Simonitor
🔥3👍2👏1
По многочисленным просьбам к весенней акции решили добавить еще один тариф:
📌45 тыс.руб. за годовой доступ с лимитом до 3 000 участников (15 руб./участник)
Условие такое же: до 30.04.2026 вы сможете проводить неограниченное количество опросов в рамках выбранного лимита участников.
Для подключения тарифа напишите нам или
позвоните +7(495) 121 08 18
Желаем вам приятной работы!
Команда simonitor
Экосистема вовлеченности SIMOTONE
📌45 тыс.руб. за годовой доступ с лимитом до 3 000 участников (15 руб./участник)
Условие такое же: до 30.04.2026 вы сможете проводить неограниченное количество опросов в рамках выбранного лимита участников.
Для подключения тарифа напишите нам или
позвоните +7(495) 121 08 18
Желаем вам приятной работы!
Команда simonitor
Экосистема вовлеченности SIMOTONE
Telegram
Все о вовлеченности, удержании и мотивации
Друзья, приветствуем вас! 🌸
Встречайте весеннюю супер акцию!
Только до конца апреля 2025 года у вас есть уникальный шанс
получить годовой доступ к платформе для проведения опросов персонала simonitor.com по цене — от 8 рублей за 1 участника!
Преимущества…
Встречайте весеннюю супер акцию!
Только до конца апреля 2025 года у вас есть уникальный шанс
получить годовой доступ к платформе для проведения опросов персонала simonitor.com по цене — от 8 рублей за 1 участника!
Преимущества…
👍3👏1
А вы знали, что это драйвер вовлеченности №1?
Мы уже писали про важность
статистического (регрессионного) анализа в опросах вовлеченности. Если пропустили, рекомендуем вернуться к этому посту.
Применительно к опросам это значит, что мы анализируем силу влияния метрик на вовлеченность персонала и определяем для себя список тех факторов, влияние которых на вовлеченность статистически значимо. То есть таким образом мы обоснованно определяем для себя основные, наиболее важные приоритеты работы с вовлеченностью.
Те, кто проводят с нами опросы вовлеченности, уже привыкли к тому, что у них в отчете есть данные регрессионного анализа. Кроме того, мы ежегодно проводим анализ по всем имеющимся у нас данным за прошедший год. Смотрим, есть ли
изменения.
В этот раз (как и в прошлые годы) первое место занял фактор значимости труда для других людей. Причем его вес (то есть влияние на вовлеченность) опять существенно выше веса других факторов, попавших в регрессионную модель.
Что это значит? Это вновь доказывает необходимость показывать сотрудникам важность, значимость их труда для других людей и общества в целом.
Возможно, это некоторая особенность, присущая россиянам. Анализируя большое количество результатов опросов и посвященных этому командных обсуждений, на ум приходит ключевое смыслообразующее слово «Польза». Есть гипотеза (и она, как вы видите, подтверждается статистикой), что нашим людям очень важна значимость их труда, его польза для других людей. Самоотдача не для постепенного улучшения (как у японцев), а для того, чтобы кого-то защитить, поддержать, помочь, спасти...
Получается, что фразы типа: «Ты нам очень помог, без тебя бы мы не справились», «Мне нужна твоя помощь», «Спасибо тебе!» обладают магическим мотивирующим эффектом. Конечно, это при условии, что они произносятся искренне.
И, соответственно, самый мощный демотиватор – это бессмысленность, ненужность и бесполезность того, что ты делаешь.
Позже расскажем о других факторах, которые также вошли в регрессионную модель, но их влияние оказалось не так существенно. Но это тоже, безусловно, эффективные рычаги влияния на вовлеченность, которые можно и нужно использовать.
Спойлер: в очередной раз фактор зарплаты в модель не попал. 😉
Эльвира Губайдуллина,
Методолог экосистемы вовлеченности SIMOTONE
Мы уже писали про важность
статистического (регрессионного) анализа в опросах вовлеченности. Если пропустили, рекомендуем вернуться к этому посту.
Регрессионный анализ — инструмент математической статистикидля тех, кто хочет понимать, как одни факторы зависят от других.
Применительно к опросам это значит, что мы анализируем силу влияния метрик на вовлеченность персонала и определяем для себя список тех факторов, влияние которых на вовлеченность статистически значимо. То есть таким образом мы обоснованно определяем для себя основные, наиболее важные приоритеты работы с вовлеченностью.
Те, кто проводят с нами опросы вовлеченности, уже привыкли к тому, что у них в отчете есть данные регрессионного анализа. Кроме того, мы ежегодно проводим анализ по всем имеющимся у нас данным за прошедший год. Смотрим, есть ли
изменения.
В этот раз (как и в прошлые годы) первое место занял фактор значимости труда для других людей. Причем его вес (то есть влияние на вовлеченность) опять существенно выше веса других факторов, попавших в регрессионную модель.
Что это значит? Это вновь доказывает необходимость показывать сотрудникам важность, значимость их труда для других людей и общества в целом.
Возможно, это некоторая особенность, присущая россиянам. Анализируя большое количество результатов опросов и посвященных этому командных обсуждений, на ум приходит ключевое смыслообразующее слово «Польза». Есть гипотеза (и она, как вы видите, подтверждается статистикой), что нашим людям очень важна значимость их труда, его польза для других людей. Самоотдача не для постепенного улучшения (как у японцев), а для того, чтобы кого-то защитить, поддержать, помочь, спасти...
Получается, что фразы типа: «Ты нам очень помог, без тебя бы мы не справились», «Мне нужна твоя помощь», «Спасибо тебе!» обладают магическим мотивирующим эффектом. Конечно, это при условии, что они произносятся искренне.
И, соответственно, самый мощный демотиватор – это бессмысленность, ненужность и бесполезность того, что ты делаешь.
Позже расскажем о других факторах, которые также вошли в регрессионную модель, но их влияние оказалось не так существенно. Но это тоже, безусловно, эффективные рычаги влияния на вовлеченность, которые можно и нужно использовать.
Спойлер: в очередной раз фактор зарплаты в модель не попал. 😉
Эльвира Губайдуллина,
Методолог экосистемы вовлеченности SIMOTONE
👍3❤2💯2
Еще раз о доверии
В своей книге «Скорость доверия. То, что меняет все» Стивен Кови говорит о том, что низкое доверие ведет к тайным планам, интригам, межличностным конфликтам и мышлению в духе "выиграл/проиграл". Низкий уровень доверия замедляет все — любые решения, коммуникации и отношения. А высокий уровень доверия, соответственно, создает высокую скорость.
Кови выводит примерно такую формулу:
Когда доверие падает, скорость снижается, а затраты взлетают вверх:
↓ Доверие = ↓ Скорость ↑ Затраты
Когда доверие растет, скорость тоже возрастает, а затраты снижаются:
↑ Доверие = ↑ Скорость ↓ Затраты
Наглядный пример, думаю, знакомый многим. Кови описывает ситуацию, когда на совещании он предложил разумное решение в HR для компании, менеджерам оно понравилось, все полностью с ним согласились. Но менеджеры сами не могли одобрить его. На такое изменение мог решиться только глава отдела. Кови пошел к
нему и повторно провел презентацию, ему также понравилась идея, но он также «перевел стрелки» в этот раз на совет директоров. И даже там Кови сказали, что ему нужно обратиться к еще более высокому руководству.
Вы видите, сколько Кови потратил времени на поиски ответственного лица?
Это касается и уровня отношений Лидер – Команда, Организация – Сотрудники.
То есть, если мы хотим, чтобы скорость росла и затраты снижались, надо повышать уровень доверия. Кови подробно разбирает тему доверия в своей книге, нет смысла здесь это пересказывать.
В этой связи только хотела напомнить про известные
исследования профессора информатики Джуди Олсон, которая изучала необходимые условия для формирования доверия в Сети. В текстовых сообщениях, передаваемых по Сети, отсутствуют такие индикаторы доверия, как интонация, выражение лица и язык тела. Олсон обнаружила, что участники эксперимента для оценки искренности использовали скорость реакции. Участникам коммуникаций, действующим быстро, доверяют больше, даже если ответ информирует, что его вопрос принят и с ним свяжутся в самое ближайшее время.
В контексте общения с сотрудниками через опросы это
означает, что давать обратную связь надо обязательно и давать ее оперативно.Отличная демонстрация доверия/недоверия – это ехидные замечания сотрудников, обсуждения и сомнения в анонимности проводимых опросов. То есть, с их точки зрения, вы, скорее всего, проводите опросы не с той целью, о которой говорите.
Эльвира Губайдуллина
Методолог Экосистемы вовлеченности SIMOTONE
опросы | командные сессии | тренинги | инструменты
вовлечения
В своей книге «Скорость доверия. То, что меняет все» Стивен Кови говорит о том, что низкое доверие ведет к тайным планам, интригам, межличностным конфликтам и мышлению в духе "выиграл/проиграл". Низкий уровень доверия замедляет все — любые решения, коммуникации и отношения. А высокий уровень доверия, соответственно, создает высокую скорость.
Кови выводит примерно такую формулу:
Когда доверие падает, скорость снижается, а затраты взлетают вверх:
↓ Доверие = ↓ Скорость ↑ Затраты
Когда доверие растет, скорость тоже возрастает, а затраты снижаются:
↑ Доверие = ↑ Скорость ↓ Затраты
Наглядный пример, думаю, знакомый многим. Кови описывает ситуацию, когда на совещании он предложил разумное решение в HR для компании, менеджерам оно понравилось, все полностью с ним согласились. Но менеджеры сами не могли одобрить его. На такое изменение мог решиться только глава отдела. Кови пошел к
нему и повторно провел презентацию, ему также понравилась идея, но он также «перевел стрелки» в этот раз на совет директоров. И даже там Кови сказали, что ему нужно обратиться к еще более высокому руководству.
Вы видите, сколько Кови потратил времени на поиски ответственного лица?
Это касается и уровня отношений Лидер – Команда, Организация – Сотрудники.
Стоит заподозрить человека в том, что он преследует личные интересы, как все, что он делает, начинает вызывать подозрение. Махатма Ганди
То есть, если мы хотим, чтобы скорость росла и затраты снижались, надо повышать уровень доверия. Кови подробно разбирает тему доверия в своей книге, нет смысла здесь это пересказывать.
В этой связи только хотела напомнить про известные
исследования профессора информатики Джуди Олсон, которая изучала необходимые условия для формирования доверия в Сети. В текстовых сообщениях, передаваемых по Сети, отсутствуют такие индикаторы доверия, как интонация, выражение лица и язык тела. Олсон обнаружила, что участники эксперимента для оценки искренности использовали скорость реакции. Участникам коммуникаций, действующим быстро, доверяют больше, даже если ответ информирует, что его вопрос принят и с ним свяжутся в самое ближайшее время.
В контексте общения с сотрудниками через опросы это
означает, что давать обратную связь надо обязательно и давать ее оперативно.Отличная демонстрация доверия/недоверия – это ехидные замечания сотрудников, обсуждения и сомнения в анонимности проводимых опросов. То есть, с их точки зрения, вы, скорее всего, проводите опросы не с той целью, о которой говорите.
Эльвира Губайдуллина
Методолог Экосистемы вовлеченности SIMOTONE
опросы | командные сессии | тренинги | инструменты
вовлечения
Telegram
Эльвира SIMOTONE
Владелец канала t.me/simotone Экосистема вовлеченности SIMOTONE
👍6❤2🔥1
Как и обещала вам, размещаю следующий фактор, который по статистике занимает место №2 среди факторов, оказывающих наиболее мощное влияние на вовлеченность.
Это «Работа по призванию».
Что он означает? Это внутренняя склонность к своей работе, ощущение того, что находишься «на своем месте», занимаешься «своим делом», имеешь возможность делать то, что получается лучше всего.
Кстати говоря, институт Gallup тоже считает этот фактор («быть насвоем месте») ключевым условием для вовлеченности. Интересное совпадение, да?
Давайте пойдем от обратного. Что происходит с человеком, когда у него есть внутреннее ощущение, что он занимается «не своим делом»? Если для него это значимо, то, скорее всего, это означает, что здесь он теряет время, не имея возможности реализовать себя. Это горькое ощущение упускаемых возможностей. Реальные интересы человека находятся вне той деятельности, которой он сейчас занят. Подумайте, сколько дополнительных стимулов нужно для такого человека, чтобы его вовлеченность в текущую деятельность росла? И стоит ли вообще рассчитывать на вовлеченность такого сотрудника?
Поэтому так важно обращать внимание на склонность сотрудников к той или иной деятельности и стараться сделать так, чтобы каждый член вашей команды чувствовал себя на своем месте.
Продолжение следует. Есть еще несколько факторов, которые требуют нашего внимания.
Эльвира Губайдуллина
Методолог экосистемы вовлеченности SIMOTONE
опросы | командные сессии | тренинги | инструменты вовлечения
Это «Работа по призванию».
Что он означает? Это внутренняя склонность к своей работе, ощущение того, что находишься «на своем месте», занимаешься «своим делом», имеешь возможность делать то, что получается лучше всего.
Кстати говоря, институт Gallup тоже считает этот фактор («быть насвоем месте») ключевым условием для вовлеченности. Интересное совпадение, да?
Давайте пойдем от обратного. Что происходит с человеком, когда у него есть внутреннее ощущение, что он занимается «не своим делом»? Если для него это значимо, то, скорее всего, это означает, что здесь он теряет время, не имея возможности реализовать себя. Это горькое ощущение упускаемых возможностей. Реальные интересы человека находятся вне той деятельности, которой он сейчас занят. Подумайте, сколько дополнительных стимулов нужно для такого человека, чтобы его вовлеченность в текущую деятельность росла? И стоит ли вообще рассчитывать на вовлеченность такого сотрудника?
Поэтому так важно обращать внимание на склонность сотрудников к той или иной деятельности и стараться сделать так, чтобы каждый член вашей команды чувствовал себя на своем месте.
Продолжение следует. Есть еще несколько факторов, которые требуют нашего внимания.
Эльвира Губайдуллина
Методолог экосистемы вовлеченности SIMOTONE
опросы | командные сессии | тренинги | инструменты вовлечения
👍6❤1💯1
Есть такое когнитивное искажение, которое называется «наивный цинизм» (Naive Cynicism).
Решила об этом написать, поскольку в работе с вовлеченностью
оно очень мешает.
Это искажение свойственно многим руководителям в отношении своих сотрудников. Может быть, вы слышали фразы типа:
«Всем нужны только деньги»,
«Да они все готовы уйти, если им предложат лучше условия»,
«Им нет никакого дела до моих забот и проблем компании»,
«Каждый на самом деле думает только о себе».
Большая проблема заключается в том, что наивный цинизм мешает создать сплоченную команду, в основе которой должен быть не личный интерес каждого, а цель и интересы команды. Если у руководителя команды есть такое искажение, то о настоящей командной работе можно забыть.
Наивный цинизм мешает выстроить длительные и здоровые
партнерские отношения. Ты постоянно ждешь, что тебя предадут и все вокруг эгоисты, которые преследуют только свои личные цели. В какой-то момент ты разрушаешь эти отношения своими вечными подозрениями и намеками.
Причем это действительно когнитивные штучки, я бы сказала, последствия работы «дурной головы». В этом случае можно сказать: лучше не думать, чем думать. Предыдущий опыт, негативные установки мешают выстраивать отношения с окружающими и усложняют взаимодействие с людьми. И вот что интересно. Вы можете заметить, что сам человек в работе совсем не ведет себя как эгоист и стремится к командной работе, но почему-то всех остальных подозревает в эгоизме.
И не зря это искажение так называется. Очень наивно полагать, что у людей нет альтруистических потребностей, желания быть полезными и помогать другим людям бескорыстно. Наоборот! Исследования показывают, что это самый мощный драйвер мотивации. Именно поэтому у руководителей с такими искажениями есть существенные ограничения в работе с мотивацией своих сотрудников.
Что тут делать? На мой взгляд, единственный работающий способ для взрослых людей - это создавать им другой опыт, где они могут убедиться, что люди все-таки способны (и хотят!) что-то делать для других людей, не держа все время в уме свою личную выгоду.
Эльвира Губайдуллина
Методолог экосистемы SIMOTONE
опросы | командные сессии | тренинги | инструменты
вовлечения
Решила об этом написать, поскольку в работе с вовлеченностью
оно очень мешает.
Наивный цинизм – это когнитивное искажение, при котором мы ждём от другого человека более эгоистического поведения, чем есть на самом деле.
Это искажение свойственно многим руководителям в отношении своих сотрудников. Может быть, вы слышали фразы типа:
«Всем нужны только деньги»,
«Да они все готовы уйти, если им предложат лучше условия»,
«Им нет никакого дела до моих забот и проблем компании»,
«Каждый на самом деле думает только о себе».
Большая проблема заключается в том, что наивный цинизм мешает создать сплоченную команду, в основе которой должен быть не личный интерес каждого, а цель и интересы команды. Если у руководителя команды есть такое искажение, то о настоящей командной работе можно забыть.
Наивный цинизм мешает выстроить длительные и здоровые
партнерские отношения. Ты постоянно ждешь, что тебя предадут и все вокруг эгоисты, которые преследуют только свои личные цели. В какой-то момент ты разрушаешь эти отношения своими вечными подозрениями и намеками.
Причем это действительно когнитивные штучки, я бы сказала, последствия работы «дурной головы». В этом случае можно сказать: лучше не думать, чем думать. Предыдущий опыт, негативные установки мешают выстраивать отношения с окружающими и усложняют взаимодействие с людьми. И вот что интересно. Вы можете заметить, что сам человек в работе совсем не ведет себя как эгоист и стремится к командной работе, но почему-то всех остальных подозревает в эгоизме.
И не зря это искажение так называется. Очень наивно полагать, что у людей нет альтруистических потребностей, желания быть полезными и помогать другим людям бескорыстно. Наоборот! Исследования показывают, что это самый мощный драйвер мотивации. Именно поэтому у руководителей с такими искажениями есть существенные ограничения в работе с мотивацией своих сотрудников.
Что тут делать? На мой взгляд, единственный работающий способ для взрослых людей - это создавать им другой опыт, где они могут убедиться, что люди все-таки способны (и хотят!) что-то делать для других людей, не держа все время в уме свою личную выгоду.
Эльвира Губайдуллина
Методолог экосистемы SIMOTONE
опросы | командные сессии | тренинги | инструменты
вовлечения
Telegram
Эльвира SIMOTONE
Владелец канала t.me/simotone Экосистема вовлеченности SIMOTONE
👍7❤1🔥1
Друзья, всем привет! Ловите новость👇
24-го апреля "злые птички" Андрея Сорокина (владельца канала
«Злой HR») слетаются в гости к SuperJob! На эту закрытую встречу приглашаются также друзья SuperJob и SIMOTONE.
Мы с Андреем решили этой весной организовать «слет», а команда SuperJob любезно пригласила к себе в московский офис.
Кто сможет, обязательно приходите! Будет много полезных знакомств и теплого общения.
О вовлеченности тоже обязательно поговорим 😊
Дополнительная информация и регистрация по ссылке https://www.superjob.ru/hr-meetup-2025-04
До встречи!
24-го апреля "злые птички" Андрея Сорокина (владельца канала
«Злой HR») слетаются в гости к SuperJob! На эту закрытую встречу приглашаются также друзья SuperJob и SIMOTONE.
Мы с Андреем решили этой весной организовать «слет», а команда SuperJob любезно пригласила к себе в московский офис.
Кто сможет, обязательно приходите! Будет много полезных знакомств и теплого общения.
О вовлеченности тоже обязательно поговорим 😊
Дополнительная информация и регистрация по ссылке https://www.superjob.ru/hr-meetup-2025-04
До встречи!
❤2👍2🔥1
Встреча 1+1. При чем тут гамбургер?
Некоторые руководители убеждены, что встреча 1+1 предназначена для того, чтобы дать сотруднику обратную связь. Часто насильно, когда сотрудник ее не просит.
Как инструмент повышения вовлеченности персонала встреча 1+1 становится все более популярна. Руководителей учат проводить такие встречи и внедряют их в процессы.
Все правильно. Только корпоративная культура с фокусом на негатив никуда не делась. Своей главной задачей руководители продолжают считать необходимость указать сотруднику на ошибки. Но поскольку их учили проводить встречу на позитиве и в процессе обязательно похвалить сотрудника, получается такой гамбургер: сначала улыбки, «спасибо», «в целом ты молодец», потом толстая котлета критики и сверху все это накрывается легким приятным фидбеком.
Очень часто «котлета» все разрушает. Менеджеры настолько неудачно дают развивающую обратную связь, что «сдобная булочка» сверху встречу уже не спасает.
Два ключевых правила для руководителей:
1️⃣ Встреча 1+1 – для сотрудника, а не для вас. Это его время, его вопросы, его развитие.
2️⃣ Ваша задача – не говорить, а слушать. Услышать, а не поучать.
Посмотрите на сценарии встреч 1+1 ваших руководителей, поприсутствуйте на этих встречах. Важно не дискредитировать этот инструмент, поскольку он действительно очень полезный в работе с вовлеченностью.
Губайдуллина Эльвира -
методолог экосистемы вовлеченности SIMOTONE
опросы | командные сессии | тренинги | инструменты вовлечения
Некоторые руководители убеждены, что встреча 1+1 предназначена для того, чтобы дать сотруднику обратную связь. Часто насильно, когда сотрудник ее не просит.
Как инструмент повышения вовлеченности персонала встреча 1+1 становится все более популярна. Руководителей учат проводить такие встречи и внедряют их в процессы.
Все правильно. Только корпоративная культура с фокусом на негатив никуда не делась. Своей главной задачей руководители продолжают считать необходимость указать сотруднику на ошибки. Но поскольку их учили проводить встречу на позитиве и в процессе обязательно похвалить сотрудника, получается такой гамбургер: сначала улыбки, «спасибо», «в целом ты молодец», потом толстая котлета критики и сверху все это накрывается легким приятным фидбеком.
Очень часто «котлета» все разрушает. Менеджеры настолько неудачно дают развивающую обратную связь, что «сдобная булочка» сверху встречу уже не спасает.
Два ключевых правила для руководителей:
1️⃣ Встреча 1+1 – для сотрудника, а не для вас. Это его время, его вопросы, его развитие.
2️⃣ Ваша задача – не говорить, а слушать. Услышать, а не поучать.
Посмотрите на сценарии встреч 1+1 ваших руководителей, поприсутствуйте на этих встречах. Важно не дискредитировать этот инструмент, поскольку он действительно очень полезный в работе с вовлеченностью.
Губайдуллина Эльвира -
методолог экосистемы вовлеченности SIMOTONE
опросы | командные сессии | тренинги | инструменты вовлечения
👍6✍2💯2
Оптимальная мотивация
Американские психологи Роберт Йеркс и Джон Додсон в начале
19 века проводили интересные эксперименты и доказали несостоятельность главного закона бихевиористов в области мотивации: чем сильнее стимул, тем больше мотивация.
В 1908 году они проводили эксперименты на мышах и установили: чтобы научить животных проходить лабиринт, лучше подходит средний уровень мотивации (она задавалась интенсивностью ударов тока).
Мы уже касались этого вопроса, когда говорили об инсайтах и потоковом состоянии. Здесь о том же, только, как говорится, «вид сбоку». Просто используйте эту информацию как еще одно доказательство правила.
Короче говоря, экспериментально было установлено, что для лучшей производительности требуется оптимальный уровень мотивации, который зависит от сложности задачи:
🔹 для сложных задач — слабая мотивация (2—3 по 10-балльной шкале),
🔹для средних — средняя (около 5),
🔹для простых — высокая (7—8 и даже выше).
Что это означает простыми словами?
Если задача простая и требует стереотипных и шаблонных решений, то требуется довольно сильная мотивация (стимулирование).
Если задача сложная и требует творческого подхода (состояния потока), то сильная мотивация (стимулирование) вредна. Сильная мотивация, вызывающая тревогу/стресс, будет провоцировать человека на типовые, шаблонные
решения.
Простая неинтересная задача при слабой мотивации создает условие для низкой эффективности или даже для отказа от выполнения задачи. Тут ключевой вопрос: зачем мне это нужно?
Сложная и интересная задача мотивирует сама по себе. Дополнительное сильное стимулирование (текущий контроль, жестко ограниченные сроки, возможные штрафы или, наоборот, шанс много заработать и т.д.) вызовет нежелательные эмоциональные реакции (напряжение, волнение, стресс и т. п.), что в свою очередь приведет к ухудшению деятельности.
Практический вывод такой:
если вам требуется выполнение простых задач по шаблону, то стимулируйте активно. Если же надо решить сложную задачу – отпустите,
не давите, дайте достаточно времени и не будоражьте сильно последствиями за неудачу или удачу.
Эльвира Губайдуллина,
методолог экосистемы вовлеченности SIMOTONE
опросы | командные сессии | тренинги | инструменты вовлечения
Американские психологи Роберт Йеркс и Джон Додсон в начале
19 века проводили интересные эксперименты и доказали несостоятельность главного закона бихевиористов в области мотивации: чем сильнее стимул, тем больше мотивация.
В 1908 году они проводили эксперименты на мышах и установили: чтобы научить животных проходить лабиринт, лучше подходит средний уровень мотивации (она задавалась интенсивностью ударов тока).
Мы уже касались этого вопроса, когда говорили об инсайтах и потоковом состоянии. Здесь о том же, только, как говорится, «вид сбоку». Просто используйте эту информацию как еще одно доказательство правила.
Короче говоря, экспериментально было установлено, что для лучшей производительности требуется оптимальный уровень мотивации, который зависит от сложности задачи:
🔹 для сложных задач — слабая мотивация (2—3 по 10-балльной шкале),
🔹для средних — средняя (около 5),
🔹для простых — высокая (7—8 и даже выше).
Что это означает простыми словами?
Если задача простая и требует стереотипных и шаблонных решений, то требуется довольно сильная мотивация (стимулирование).
Если задача сложная и требует творческого подхода (состояния потока), то сильная мотивация (стимулирование) вредна. Сильная мотивация, вызывающая тревогу/стресс, будет провоцировать человека на типовые, шаблонные
решения.
Простая неинтересная задача при слабой мотивации создает условие для низкой эффективности или даже для отказа от выполнения задачи. Тут ключевой вопрос: зачем мне это нужно?
Сложная и интересная задача мотивирует сама по себе. Дополнительное сильное стимулирование (текущий контроль, жестко ограниченные сроки, возможные штрафы или, наоборот, шанс много заработать и т.д.) вызовет нежелательные эмоциональные реакции (напряжение, волнение, стресс и т. п.), что в свою очередь приведет к ухудшению деятельности.
Практический вывод такой:
если вам требуется выполнение простых задач по шаблону, то стимулируйте активно. Если же надо решить сложную задачу – отпустите,
не давите, дайте достаточно времени и не будоражьте сильно последствиями за неудачу или удачу.
Эльвира Губайдуллина,
методолог экосистемы вовлеченности SIMOTONE
опросы | командные сессии | тренинги | инструменты вовлечения
👍4💯2✍1