Пятничное)

Зачем заниматься вовлеченностью?
Чтобы у сотрудников был смысл работать, пока не кончился аванс)

Даем промокод на HR-форум Персонал Экспо в Москве!

Спешим к вам с отличной новостью — у нас появился промокод на билет «ПроАктивный HR» на Глобальный HR-форум Персонал Экспо в Москве (ex. HRM Expo) https://personalexpo.ru/

Встречаемся 9 и 10 сентября в Москве.
Это самое масштабное в стране HR-событие, где будет более 2,5 тысяч HR со всей страны!
Наш стенд можно будет найти на 3 этаже, № 331 (Экосистема вовлеченности SIMOTONE).

Что в программе?
* 100+ спикеров из компаний: Росатом, Черкизово, Газмпром нефть, Норникель, Лента, Петрович, Самокат — всех не перечислишь)
* 8 конференц-потоков и тематические треки:
✔️Рынок труда: все про подбор персонала, автоматизацию найма, каналы и инструменты привлечения, статистика по вакансиям и соискателям в разных отраслях и т.п., онбординг и сообщества «бывших»
✔️Обучение и развитие персонала, автоматизация этих процессов, оценка, кадровый резерв, карьерные треки, экосистемы в корп. обучении, маркет-плейс талантов
✔️Автоматизация HR-процессов, всех, от КЭДО до комплексных систем
✔️Молодежная лига — все проекты по работе с молодежью, привлечение, удержание, вовлечение, мотивация и т.п.
✔️Искусственный интеллект и HR, где и как уже работает и куда идут передовые компании
✔️Инновации — какие должны быть процесс, орг-структура, люди в компании, чтобы рождались инновационные продукты
✔️Инклюзия и человекоцентричность, эффективные и необходимые практики для современных работодателей
✔️Мотивация, новые подходы и инструменты, автоматизация и геймификация процессов
✔️Бренд работодателя и корпоративная культура, живые ценности и вовлеченность
💥 Кроме пользы, конечно же, будет много сюрпризов и подарков, викторины и розыгрыши, а среди призов — iPhone 15, телевизор LG и путешествия в теплые края, не пропустите!!

Как попасть на Персонал Экспо? Есть два варианта, выбирайте нужный вам:
Первый вариант — оформить билет «ПроАктивный HR» с нашим промокодом:SIMOTONE331
только такой билет дает максимум возможностей на Форуме: доступ ко всей деловой программе и экспо
1) зайти на сайт события, перейти в раздел «оформить билет» https://personalexpo.ru
2) выбрать тип билета «ПроАктивный HR»
3) ввести наш промокод SIMOTONE331, который дает 50% скидки от текущей стоимости
4) заполнить все графы в регистрации, используя корпоративный e-mail
5) после подтверждения, вам на указанный e-mail придёт билет с персональным QR-кодом
Бронируйте билеты на всю HR-команду, но должны вас предупредить, билетов «ПроАктивный HR» немного, промокод действует ДО конца дня 3 сентября, поэтому лучше оформлять билеты прямо сейчас, не откладывая.

Второй вариант — оформить билет Welcome HR на бесплатное участие:
1) зайти на сайт события, перейти в раздел «оформить билет» https://personalexpo.ru/
2) выбрать тип билета БЕСПЛАТНО
3) ввести ваши данные, используя корпоративный e-mail
4) на указанную почту вам придёт орг-информация и билет

До встречи!

!! Предложение по билетам действует пока билеты есть в наличии и максимум до 3 сентября 2024 года 12:00 по Мск
!! Предложение действуют только для корпоративных HR (кроме HR из сервисных компаний и компаний провайдеров услуг для HR).
!! Промокодом можно делиться с коллегами и HR-командами из других компаний, но число билетов ограничивают организаторы.

Нас часто спрашивают, какие продукты входят в экосистему вовлеченности SIMOTONE?
Давайте познакомимся чуть-чуть ближе 😉

В экосистеме есть все необходимое для эффективной работы с вовлеченностью:

🔹Опросы вовлеченности на своей платформе simonitor.com
Это самая надежная методология, глубокая аналитика и профессиональная экспертиза, а также полное управление опросами и удобные автоматизированные отчеты в вашем личном кабинете

🔹START-сессия и ACTION-сессия «СИЛА МОТИВАЦИИ»
Это готовые решения (сценарии) для проведения фасилитационных командных сессий до и после опроса. С этими сценариями вы сможете подготовиться к опросу и обсудить его результаты максимально эффективно!

🔹Сессия вовлеченности «ГОЛОС КОМАНДЫ»
Это «коробочное» решение для проведения сессии вовлеченности из серии #берииделай с использованием стимульного материала – авторского карточного инструмента «Голос Команды»

🔹Бизнес-игра «Уволятся все!»
Это настольная игра для руководителей про токсичный менеджмент. Руководители познакомятся с факторами мотивации и увидят, как их установки влияют на вовлеченность сотрудников

🔹Оценка руководителей. Тест «Эффективный Сотрудник»
Это уникальная проективная методика для оценки потенциала и стиля вовлекающего лидерства руководителей. С ее помощью вы создадите сильную команду вовлеченных руководителей, на которую сможете опереться

🔹Школа вовлеченности SIMOTONE
Это территория освоения инструментов вовлечения и обмена практиками.
Мы предлагаем вам авторский тренинг для руководителей “Вовлекающее лидерство”, а также обучающий курс для HR-специалистов “Инструменты и практики вовлечения”.

Мы готовы делиться с вами этими инструментами и рады обсудить ваши проекты и задачи! На связи!
Экосистема вовлеченности SIMOTONE

Дело не в деньгах, а в их количестве?
Или зачем нам нужен регрессионный анализ в опросах вовлеченности

Что делать, если вы хотите получить надежные данные об основных причинах снижения вовлеченности сотрудников? Или если вы об этом знаете/догадываетесь, но надо привести весомые аргументы руководству, что дело не только и не столько в деньгах.
Это действительно «больной» вопрос, поскольку практически любой опрос в любой компании покажет, что сотрудники недовольны своей зарплатой. Находчивый руководитель моментально «ухватится» за этот аргумент и скажет вам: «Ну вот, я же говорил! Вы сначала зарплату сделайте конкурентоспособной, а потом занимайтесь вовлеченностью, культурой заботы, признания и т.д.»

Но есть действительно эффективный способ работать с этим возражением. Это регрессионный анализ данных опроса. Звучит немного пугающе, но на самом деле крутая штука!

Приведу краткое определение. Регрессионный – это статистический метод обработки данных, позволяющий вычислить предполагаемые отношения между зависимой и одной или несколькими независимыми переменными.
То есть это статистический метод. А статистика, как известно, - вещь упрямая. И это хорошо 😊

Что это значит применительно к исследованию вовлеченности?
Как правило, у нас есть показатель уровня вовлеченности, а также есть показатели по метрикам – факторам, на нее влияющим. При помощи специальных математических расчетов (при условии, что в опросе у нас участвовало 200+ респондентов) мы можем выявить список тех факторов, влияние которых на вовлеченность оказалось статистически значимым, то есть доказанным. Строится, так называемая, регрессионная модель. В нее, как правило, входит 10-12 метрик с разными коэффициентами, показывающими силу их влияния на вовлеченность. Прелесть еще заключается в том, что регрессионная модель позволяет строить прогноз: как ваши действия в отношении мотивации персонала скажутся на их вовлеченности.

Кроме того, определяется качество регрессионной модели. Оно зависит от качества опросника, ваших методологических подходов к исследованию вовлеченности. Высокое качество модели говорит нам о том, что в опросе мы учли практически все возможные факторы, которые могут влиять на вовлеченность сотрудников.

Для своих клиентов, когда есть возможность, мы всегда проводим такой анализ. Накопленный большой объем данных позволяет нам уверенно говорить о том, что фактор уровня заработной платы обычно не входит даже в десятку метрик, статистически значимо влияющих на вовлеченность сотрудников! То есть увеличение зарплаты НЕ скажется на вовлеченности сотрудников.
А что обычно входит? Как правило, это возможность видеть результаты своего труда, интерес к работе, факторы, касающиеся непосредственного руководства. А фактор №1, занимающий часто первое место в модели, – это значимость работы для других людей, возможность приносить пользу людям.

Вот вам аргумент. Попробуй с ним теперь поспорь! Так что мы, конечно, советуем, не пренебрегать такими возможностями анализа данных, если численность коллектива позволяет. Они вам будут только в помощь.

Губайдуллина Эльвира
Методолог экосистемы вовлеченности SIMOTONE

Дорогие друзья! Мы на месте! До встречи на Персонал Экспо 2024! Напоминаем, что наш стенд - #331🙌

5 законов и 5 главных ошибок в работе с вовлеченностью. Часть 1

Давно уже «крутилась» мысль собрать все самое важное в работе с вовлеченностью в одном месте. И вот сегодня как-то все само собой и легко сформулировалось.
Эти законы родились из опыта и «написаны кровью» многих-многих компаний. Сегодня я напишу о трех законах. Они касаются опроса и подготовки к нему.

🔹Закон №1 – HR один - в поле не воин
Мы не идем в опрос вовлеченности без поддержки 1-го лица и без четкого понимания, зачем 1-му лицу нужна работа с вовлеченностью. Поддержка 1-го лица вам очень понадобится, когда вы приступите к работе с результатами опроса. Нет четкого понимания – отложите опрос!

Также мы не идем в опрос без установочной сессии с руководителями. Установочной сессией «убиваем сразу несколько зайцев»: 1) «продаем» руководителям идею работы с вовлеченностью (ЗАЧЕМ им это нужно?), 2) погружаем в тему вовлеченности (ЧТО это такое и зачем это нужно бизнесу?), вовлекаем и передаем руководителям ответственность, 3) договариваемся о дальнейших шагах (КАК все будет происходить?), советуемся с ними, минимизируем риски и, по сути дела, делаем из руководителей своих союзников, амбассадоров внедрения культуры вовлеченности в компании. Думаю, понятно, что с таким подходом с явкой и качеством заполнения анкет у вас точно никаких проблем не будет!

Соответственно, ошибка №1
Вы идете в опрос, понимая, что нужно это только вам. У вас нет четкого заказа от 1-го лица, вы еще не погрузили руководителей в тему вовлеченности, не поделились с ними ответственностью и не определили роли.

🔹Закон №2 – Имидж - ваше все?
Мы не гонимся за красивыми цифрами и не делаем из опроса шоу. Нам нужна не идеальная картинка, а реальные данные и четкое понимание того, где мы находимся, поскольку далее нам предстоит работа с руководителями по изменению их поведения. Если в результатах опроса все прекрасно, то и меняться не нужно.


Соответственно, ошибка №2
Вы считаете, что результаты опроса вовлеченности – это, прежде всего, элемент HR-бренда, и для вас самое главное - ваш рейтинг и сравнение с конкурентами. Вы преждевременно сделали из результатов опроса KPI и, не дай Бог, привязали его к материальной мотивации руководителей.

🔹Закон №3 – Чем докажете?
Мы четко соблюдаем правила проведения социологических и психологических исследований (не используем картинки в ходе опроса, тем более анимацию) и имеем научно обоснованную методологию оценки вовлеченности. Если вы внимательно отнеслись к Закону №1, то развлекать сотрудников в процессе опроса вам уже не надо. Они и так будут прекрасно подготовлены и мотивированы на участие в опросе. Это к вопросу о картинках в опросе.

Мы используем статистические методы анализа данных.

В ходе работы с руководителями вам, скорее всего, придется доказывать свои методологические подходы. Как вы докажете руководителям, что вы правильно измеряете вовлеченность?

Для чего нужна статистика? Поясню на примере. Практически любой опрос покажет недовольство сотрудников уровнем зарплаты. Когда вы придете к руководителю, он вас радостно в это «ткнет» и скажет, что сначала вам надо решить вопрос с зарплатой, а потом уже все остальное. А статистика – вещь упрямая. Она убедительно докажет, что фактор зарплаты не влияет на рост вовлеченности.


Соответственно, ошибка №3
Вы не знаете методологическую основу вашего опросника, не можете пояснить: почему именно такие вопросы включены в опросник? Вы не можете гарантировать комплексность вашего исследования. Вы не изучаете значимость факторов для сотрудников. Вы не проводите статистический (регрессионный) анализ - оценку силы влияния тех или иных факторов на вовлеченность.
Классические тревожные примеры обоснования опросника: «Такие вопросы предложило и согласовало руководство» или «Мы считаем, что это важно для наших людей, остальное не надо спрашивать» или «Давайте спрашивать о том, на что мы можем повлиять».

Надеюсь, что это поможет кому-то из вас лучше подготовиться и провести опрос.
Продолжение следует…

Губайдуллина Эльвира
Экосистема вовлеченности SIMOTONE

Долгожданное продолжение (начало тут)…

Итак, мы провели опрос, и у нас на руках есть результаты диагностики вовлеченности команд. Кстати, очень важно, чтобы у каждого руководителя был свой, понятный ему отчет о результатах опроса.

Далее начинается самое интересное 😊

Закон №4 – Диалог
У тренеров и фасилитаторов есть такая поговорка: «Пока не открыл рот, не включился». Это значит, что любое обсуждение, совещание, встреча важно организовать таким образом, чтобы «включить» в обсуждение максимальное количество участников. А как включить? - Смотри выше.

Поэтому мы проводим обсуждение результатов опроса вовлеченности только в фасилитационном формате в виде командной сессии.

Фасилитация — это набор инструментов и практик, которые позволяют эффективно организовать групповое обсуждение. В буквальном переводе facilitation означает «облегчение процесса».

Почему нам это важно в проектах вовлеченности? Я уже не раз писала о том, что проект вовлеченности – это проект изменений. Вовлеченность сотрудников зависит от их непосредственных руководителей. Об этом мы с вами тоже вроде все договорились. И если мы хотим реальных изменений, то это значит мы хотим добиться изменений в поведении руководителей.

Вот ту мы натыкаемся на большую сложность. По сути дела, мы хотим, чтобы взрослые и довольно успешные люди поменяли свое поведение. Зачем им это нужно? Очень часто они не считают, что они что-то делают не так. И вообще, работа с мотивацией людей – это не их ответственность, а задача HR. Так вот, пока вы не преодолеете это возражение и не раскачаете эту установку – ваш «слон» не сдвинется.
Самый эффективный формат для подобного рода задач – это фасилитационная сессия. Мы вместе с командой руководителей думаем над тем, что нужно и можно изменить. Мы, как команда руководителей, не ждем готовых решений и не ждем что кто-то другой за нас сделает сотрудников вовлеченными, но и готовы взять ответственность за вовлеченность своих команд на себя. Это главная задача, и ее не решишь в формате совещания.

❗И вот что еще важно! Как я уже писала ранее, будьте готовы к тому, что вам с самого начала придется завоевать авторитет руководителей – доказать, что вы измерили вовлеченность правильно. Как только они «включатся», появится масса вопросов на эту тему.
❗И еще. В идеале необходимо, чтобы руководители (сами или вмести с HR) провели такую же сессию обсуждения результатов опроса в своих командах. Это, помимо прочего, снимает два важных вопроса: 1) диалог и обратная связь участникам опроса; 2) ответственность за изменения в команде и вовлеченность передается еще ниже – самим сотрудникам.

Соответственно, ошибка №4
Результаты опроса обсуждаются «верхнеуровневно», решения, экшн-планы «спускаются» вниз. Обсуждение результатов опроса проводится в формате совещания с презентацией. Руководители не принимают участия в выработке решений, а значит, не берут за них ответственность. Решения, запланированные мероприятия в основном системные, затрагивающие процессы всей компании или филиала.

Закон №5 – Инструменты
Ок, мы добились того, что руководители «включились».
А что делать конкретно? Ну вот, например, сотрудников не благодарят за их труд. И что, спасибо говорить? Легко сказать, а сделать, оказывается, трудно 😊 На сессиях руководители часто задают вопросы такого рода.

Мы рекомендуем быть готовыми к тому, что руководителям придется дать «в руки» простые работающие инструменты для начала изменений. Это могут быть готовые практики/шаблоны. И начинать с небольших шагов, которые очень важно подкреплять позитивной обратной связью. Но действовать важно последовательно и неотвратимо! Как только «дадите слабину», все сразу вернется «на круги своя».

Именно поэтому у нас появился комплекс простых инструментов вовлечения, которые мы передаем внутрь компании. Даже если одна практика приживется, это уже очень хорошо!

Соответственно, ошибка №5
Сказать о проблемах и не научить, как с ними можно работать, не дать «в руки» инструментов.

Желаю вам успехов в работе с вовлеченностью!

Губайдуллина Эльвира
Экосистема вовлеченности SIMOTONE

Гадание на вовлеченность 😊

Мы знаем про такую боль организаторов опроса, как вовлеченность руководителей в проект вовлеченности. Прошу прощения за масло масляное, но, по сути, так)

Поэтому хотим с вами поделиться очередным позитивным опытом.
На днях провели установочную сессию с руководителями на транспортном предприятии. Готовились к опросу.

В сценарий сессии решили включить работу с колодой карт для сессии вовлеченности «Голос Команды» (те, кто еще не знаком с этим инструментом, посмотрите на сайте simotone.com в разделе Инструменты вовлечения или напишите нам, мы с удовольствием вам подробнее расскажем).

Каждый руководитель раскладывал карты, отвечая на вопрос: «Как тебе кажется: какие факторы вовлекают и удерживают твою команду (то есть являются сильными сторонами, на которые можно опереться), а какие – снижают мотивацию (то есть являются зонами развития)? Дополнительный плюс колоды в том, что она методологически «привязана» к опросу.
Далее, конечно, они это обсуждали в командах. Искали, в чем они совпали, а в чем – нет.

В итоге, мы обратили внимание на два важных эффекта:
1) Появился интерес к опросу и к его результатам. Теперь они ждут: угадали или нет? 😊
2) Руководители увидели, что у каждого свое мнение. Они же вроде все знают про сотрудников. А тут выясняется, что есть разные мнения и точки зрения. И они НЕ совпадают! Актуальность собрать точные данные через опрос резко повышается.

Короче говоря, эффект обалденный! Именно то, что нам с вами надо. Советуем!

Ольга Кириенко
Руководитель Школы вовлеченности SIMOTONE

Опрос как инвентаризация преимуществ компании

Сегодня еще раз коснемся содержания опросников. При подготовке к опросу на этапе анализа анкет мы обычно сталкиваемся с двумя крайностями:
1. Давайте не будем спрашивать о том, что мы не можем изменить в лучшую сторону. Смысл такой: все равно ничего не поменяется, зачем давить на больную мозоль?
2. Давайте не будем спрашивать о том, что точно хорошо. Тут смысл такой: надо сосредоточиться на проблемах. Зачем лишний раз спрашивать о том, что и так прекрасно?

Я говорила про 2 крайности, но, конечно, стоит упомянуть еще один типичный случай (без него список был бы неполный):
3. Давайте не будем спрашивать о том, что нашим сотрудникам неважно. То есть мы откуда-то точно знаем, что им важно, а что - неважно 😊

Наверное, Вы уже догадались, что все вышеперечисленные исследования – это разновидности опроса из категории «без методологии». Если бы методология исследования в основе была, то таких запросов бы точно не поступало.

Но, как я уже говорила ранее, опрос – это не всегда исследование вовлеченности, удовлетворенности или лояльности. Если стоит другая задача, то и к опроснику другие требования. Тут работает принцип: что спрашиваем, то и измеряем. Сегодня пост не об этом.

Сегодня я хочу обратить внимание тех, кто впадает в крайность №2, на то, что опрос может быть не только инструментом для поиска зон развития. Опрос хорош и для инвентаризации сильных сторон компании. Чтобы не скатиться в бесконечное недовольство, полезно вспомнить, что у тебя есть хорошего.

У большинства из нас большая проблема – мы плохо замечаем хорошее. Фокус на негатив сопровождает нас всегда и везде: на совещаниях, во время обратной связи сотруднику… и даже, как выясняется, в опросах. Такими опросами мы как бы подталкиваем сотрудников видеть только проблемы.

Поэтому наш совет: не исключайте из опроса сильные стороны компании. Наоборот! Сделайте на этом акцент. Человек склонен привыкать к хорошему, а потом даже перестает замечать его. Это понятно и нормально. Фокус на негатив у нас заложен природой (для выживания). Именно поэтому фокус на позитив требует наших усилий и нашей поддержки.
В опросах в том числе.

Губайдуллина Эльвира
Методолог экосистемы вовлеченности SIMOTONE

#пятничное

В то время, когда идет опрос, вот что вирусится в чатах наших сотрудников)

Реальная история, между прочим)

Высокий показатель вовлеченности. Это хорошо или не очень?

В этом году Институт Гэллапа бил тревогу в связи с тем, что индекс вовлеченности в мире упал до страшной цифры в 23% (отчёт Gallup «State of the Global Workplace» от 2024 года).

А между тем в России, судя по нашим наблюдениям, индекс вовлеченности составляет в среднем 80-90%. Согласитесь, что разница уж очень существенная. И сразу возникают смутные сомнения в качестве измерительного прибора 😊. Но сегодня речь не об этом.

80-90% вовлеченности – это вообще хорошо или так себе?

🔹Это прекрасно в двух случаях: 1) если он реально отражает ситуацию в компании (что в большинстве случаев вряд ли, судя по данным Гэллапа) и 2) если главная цель опросов – это соперничество с конкурентами, бенчмарки и внешний HR-бренд (у нас лучше или хуже, чем у других?)

🔹Это так себе, когда вы понимаете, что реально показатель в компании не такой, и вам надо обратить внимание руководителей на мотивацию сотрудников. С таким показателем вовлеченности вы просто не сможете проблематизировать ваших руководителей. Они вам скажут, что у вас и так все прекрасно. Что вам еще нужно?

Уже очевидно, что в вопросах удержания внешнего HR-бренда недостаточно. А значит, пришло время реальных показателей вовлеченности и работающих практик. Да, страшновато упасть сильно в показателях (был красивый индекс 85%, а стал кошмарный 35%). Но, как ни странно, только такой шок и сможет вам помочь встряхнуть ситуацию и добиваться реальных результатов в работе с вовлеченностью.

Вот такие сегодня мысли «на подумать».

Эльвира Губайдуллина
Методолог экосистемы вовлеченности SIMOTONE

Про вовлекающее лидерство

На днях на одном из вебинаров опять «резануло» ухо то, как отождествляют понятия «вовлекающее» и «фасилитирующее» лидерство. Это не одно то же, коллеги.

Без сомнения, фасилитационный формат в коммуникации вовлекает сотрудников, мы и сами обучаем элементам (!) фасилитации руководителей – «растяяяяягиваем» их управленческий диапазон, добавляем им простых инструментов в работу с командой. Но вот только «вовлекающий» и «фасилитирующий» руководители не являются понятиями – синонимами.

Вовлекающий лидер – тот, кто умеет влиять на разные группы потребностей сотрудников: в нашей классификации это «4П + 1» - группы потребностей относительно Призвания, Признания, Причастности, Профита и Поддерживающие эти группы условия.
И влиять на эти группы потребностей руководитель может самыми разными инструментами, в том числе и фасилитационными, но чаще - своими ежедневными управленческими действиями (и бездействиями, кстати, тоже). Это, например, когда он дает обратную связь, когда придает смысл задаче или ставит «цель как вызов», когда прислушивается к мнению, когда показывает конкретный вклад в результат, когда дает возможность проявить самостоятельность…
В общем, тут можно перечислять и перечислять… И из-за этого задачка по развитию вовлекающего лидера тут сложнее – научить руководителей таким словам и действиям, которые будут «работать» на разные группы потребностей сотрудников и тем самым удерживать и вовлекать их.

Я часто на тренингах работаю с карточками потребностей (их там около 100 штук), и мои участники – руководители очень удивляются такому большому их количеству: неужели у человека так много потребностей?! И правда, много, но радость в том, что большинство управленческих инструментов «попадают» сразу в несколько потребностей, а это означает, что нам по силам собрать для руководителей внятный навыковый тренинг, который будет «работать» на фокусные (или проблемные) для нас потребностные области команды и тем самым повышать ее вовлеченность.

Чуть позже расскажу, какой простой прием мы используем внутри нашего обучения для руководителей. Остаёмся на связи!

Ольга Кириенко
Лидер Школы вовлеченности SIMOTONE

Несколько слов о шкале

В опросниках важны не только сами вопросы/их формулировка, но и шкала. Это важный элемент измерительного прибора. Сегодня у меня 4 важных замечания относительно шкалы. Это то, что чаще всего встречается в опросниках, и о чем постоянно приходится говорить. Хочу сразу обратить ваше внимание на то, что речь идет о шкале, которая выбирается как универсальная, то есть для большинства вопросов анкеты. К отдельным вопросам ниже указанные виды шкал, конечно, могут применяться.

1. Шкала с очень большим количеством вариантов ответа (например, от 0 до 10-ти баллов) или, наоборот, с минимальным количеством вариантов. И то, и другое усложняет респонденту ответ. В первом случае ему тяжело определиться со своей оценкой, так как вариантов много, а втором – не хватает оттенков. Например, сложно ответить категорично «да» или «нет». И потом, второй вариант будет осложнять анализ результатов опроса в динамике (будете получать примерно одни и те же показатели).

2. Шкала с вариантами ответов в виде баллов. Вопрос звучит примерно так: «Оцените в баллах, насколько вы согласны…». Тут надо иметь ввиду, что каждый респондент в ходе опроса будет пользоваться своей собственной шкалой. Предположим, вы респондентам предложили шкалу от 0 до 5-ти баллов. Кто-то будет пользоваться шкалой в диапазоне от 2-х до 5-ти баллов (2 балла – это плохо, а 5 баллов – очень хорошо). А кто-то использует шкалу от 0 баллов до 3-х (3 балла – это уже супер). Соответственно, возникает вопрос: какой смысл каждый респондент вкладывает в ту или иную оценку? А значит, появляется проблемы с сопоставлением результатов.

3. Двойная шкала. Это когда, например, респонденту предлагается одновременно и вербальная, и визуальная шкала (варианты ответов, обозначенные словами, и картинки к каждому варианту ответа или только к крайним). Респондент реагирует и на слова, и на картинки. Соответственно, картинки могут повлиять на результаты опроса, исказить их. Возможно, респондент ответил бы по-другому, если бы картинки не было.

4. Так называемая, шкала с серединой. Середина шкалы обозначается по-разному: «0», «Не знаю», «Нейтрально», «Затрудняюсь ответить». Надо помнить, что респонденту всегда проще не выражать свою оценку, чем выражать. Используя середину, по сути дела Вы даете ему возможность не отвечать на вопрос. Если утверждение/вопрос предполагает, что у респондента должен быть ответ или мнение по этому вопросу, не используйте середину. Используйте только в тех вопросах, где действительно есть вероятность затрудниться с ответом.

Ну, а самой удачной шкалой для оценки вовлеченности считается шкала Ликерта, которая обычно включает в себя 6 вариантов ответа от «совершенно не согласен» до «полностью согласен», без середины.

Губайдуллина Эльвира
Методолог экосистемы вовлеченности SIMOTONE

Очень нравится эта картинка)
Про вовлеченность наглядно.

Вовлеченность — это не комфорт и высокая зарплата. Работа по-настоящему радует и увлекает тогда, когда сопровождается интересом и значимостью, преодолением и развитием, достижениями и признанием!

Как в руководителях пробудить вовлекающих лидеров. Условие №1

Недавно в известном HR-канале заметила эту картинку. Она удивительным образом совпала с моими размышлениями о вовлекающем лидерстве. Я как раз думала о том, что условие №1 для развития культуры вовлечения – это подходящая для этого миссия компании.

Есть у нас один клиент. Уже несколько лет HR-блок компании активно занимается вовлеченностью. Генеральный директор всячески поддерживает. А вот собственник, который (!) принимает довольно активное участие в оперативном управлении, между делом публично заявляет, что всякие опросы – этот занятие для тех, кому делать нечего. Надо деньги зарабатывать, а не заниматься ерундой. Но раз HR блок настаивает (говорят, надо), ладно, пусть занимаются. Примерно так.

Ждать от руководителей смещения акцента с денег на нематериальную мотивацию людей в такой корпоративной культуре бессмысленно. Если с руководителей требуют только денег и своевременного выполнения задач, у них всегда будет фокус на деньгах и на задачах. Что же делать?

Чтобы нам с вами иметь эффект от работы с вовлеченностью, я вижу пока только два более-менее реалистичных варианта (может, вы мне еще подскажете):
1. Максимально честный и циничный подход: люди – это ресурс для бизнеса. Мы видим, что кадровый рынок сложный, затраты на персонал растут. Наша цель – прибыль, поэтому надо экономить ресурсы. Чтобы человеческий ресурс использовать максимально эффективно, мы играем на слабостях людей, задействуем максимальный спектр человеческих потребностей и манипулируем.
Мы руководителям объясняем, что у сотрудников помимо кнопки «Деньги», есть и другие. И суть вовлекающего лидерства (что нам от них нужно) – научиться использовать максимальное количество потребностей сотрудников. Кроме того, надо выстроить четкую работающую и жесткую систему, пронизывающую все процессы компании и наладить эффективную пропаганду. Непросто? Не то слово! Но примеры есть.

2. У нас действительно есть миссия и цели, которые связаны не только с деньгами. Обычно это исходит от 1-го лица компании. Это его ценности, его стремления, может быть, это даже его цель в жизни. Материальные факторы в такой среде (при условии эффективно работающей системы коммуникаций) совершенно естественно уходят на второй план. Например, миссия собственника компании – «сделать качественные стройматериалы и мебель доступными максимальному количеству семьей, чтобы в их домах царил уют и семейное счастье». Такие ценности очень легко создают атмосферу уюта и семейственности внутри компании. А это очень здорово удерживает сотрудников!

А вдруг у ваших собственников есть подобные жизненные цели? Тогда можно вокруг этих ценностей попробовать построить соответствующие коммуникации. Важно то, что это будет органично для вашей компании, а значит есть шанс, что приживется 😊

Эльвира Губайдуллина
Экосистема вовлеченности SIMOTONE

Зачем нужны простые инструменты и практики вовлечения?

Говорят, что всем нам нужна мотивация. Чтобы человек что-то начал или перестал делать, надо ему все объяснить, увлечь, запугать, наконец….

А вот автор блога Wisdomination Збынек Драб считает, что дисциплина гораздо важнее мотивации для достижения целей.
И в этом есть часть правды. Смысл мотивации в том, чтобы создать определенное эмоциональное состояние, которое поднимает нас с места и заставляет совершать какие-то действия. Все это регулируется соответствующими гормонами. Мотивация, конечно, нужна, как волшебный пендель. Но далее для закрепления поведения гораздо важнее становится дисциплина.

Среди нас, наверняка, есть те, кто пробовал начинать заниматься спортом «с понедельника». Даже если этот понедельник наступал, запала почему-то хватало ненадолго. Я в том числе ✋
Дело в том, что жизнь взрослого человека полна автоматизмов, тех или иных паттернов поведения. По сути дела, это привычки совершать одни и те же действия одними и теми же способами. И наш мозг менять ничего не хочет. Это слишком затратно для него. Те, кто регулярно ходят в спортзал, знают, что очень важно соблюдать график и не пропускать занятия. Поначалу особенно сложно, поскольку у нас уже есть паттерн поведения, в который поход в спортзал вообще-то не входит. И мозг отчаянно этому сопротивляется. И вот только когда сформировалась привычка ходить в спортзал 3 раза в неделю, становится проще.

Когда мы хотим добиться от руководителей (от взрослых и успешных людей!) изменений в поведении, нам, безусловно, нужно создать у них первоначальное желание что-то в себе менять. Важно суметь по-настоящему задеть их потребностную сферу. Кстати, тут вариантов немного: либо потребность в признании (ты лучший, ты №1), либо потребность в безопасности (ты сможешь положиться на свою команду; можешь быть уверен в надежности своего положения), либо потребность в причастности (ты свой, ты соответствуешь нашим ценностям и стратегии).

А далее важно встроить в привычный функционал руководителя несложные (!) регулярные практики с позитивным подкреплением, позволяющие создать новую привычку действовать по-другому. Почему простые? Во-первых, у руководителя и так полно дел. А, во-вторых, сложно никто не хочет, а значит, гораздо меньше шансов, что приживется.

Обращайтесь к нам за такими готовыми практиками. Это работающие инструменты, которые уже прошли испытание временем и сопротивлением руководителей 😊.
Мы будем рады быть вам полезными!

Эльвира Губайдуллина
Экосистема вовлеченности SIMOTONE

В современном мире рабства нет?

Интересный факт: несправедливое финансовое решение, штрафы (ожидание того, что мы не получим тех денег, на которые рассчитывали) активируют ту же часть головного мозга, которая выполняет функцию проводника эмоций, заставляющих нас ощущать тревогу, боль и даже голод. То есть оштрафовал - это все равно, что отлупил? Получается так)

Наш мозг так устроен, что комфорт и безопасность мы воспринимаем как удовольствие, а опасность связываем с физической болью. За это отвечают рептильные центры мозга, которые нам достались от животных. А деньги – это просто современный суррогат (заменитель). Специфичного места в мозге, которое бы реагировало на деньги, нет.

Рабам денег не платили. Они находились в полной зависимости от хозяина, который эксплуатировал их потребность в безопасности. Как мы знаем из истории, часто наказанием являлась порка раба, то есть причинение ему физической боли. А если он вел себя как требуется – бить не будут (ты в безопасности).
Наемный сотрудник тоже попадает в зависимость от работодателя. Пусть в добровольную и временную, это сути дела не меняет. И многие руководители, как настоящие рабовладельцы, пытаются это использовать. Почему? Видимо, им так проще. С точки зрения реакций мозга, лишение премии, на которую сотрудник рассчитывал, - это причинение ему физической боли. Особенно если размер зарплаты – это вопрос выживания, то есть финансирования его ежемесячных нужд.

Другая реакция мозга (похожая на наркотическое опьянение), когда человеку удается выиграть деньги или получить сверх того, на что он рассчитывал. В одном из исследований группа ученых провела сканирование мозга 12 человек, пока те играли в игру, по итогам которой могли выиграть или проиграть определенные суммы денег. МРТ зафиксировал активность в прилежащем ядре. Затем исследователи сравнили снимки участников, которые были на грани выигрыша, с наркоманами, находившимися в состоянии экстаза под действием кокаина. Результаты оказались поразительно похожи.

То есть предвкушение и получение денег для мозга — это подкреплённое дофамином удовольствие, а трата или потеря денег активирует центры боли. Одно дело, когда вы мотивируете возможностью заработать больше и совсем другое – когда штрафуете, то есть лишаете того, на что сотрудник рассчитывал.
Это значит, что стимулирование деньгами может иметь совершенно разный эффект, затрагивая разные потребности человека. Именно поэтому в нашем опроснике вовлеченности есть несколько разных утверждений, имеющих отношение к деньгам. Например, деньги - как ощущение стабильности и комфорта или тревоги, когда мы беспокоимся о них. Или деньги – как стимул к достижениям, когда появляется возможность заработать больше.

Итого: деньгами можно мотивировать по-разному. Все зависит от того, что вы хотите от сотрудников: чтобы они четко выполняли то, что о них требуют, или старались выполнить сверх того и стремились к достижениям.

Как-то так…


Экосистема вовлеченности SIMOTONE