5 законов и 5 главных ошибок в работе с вовлеченностью. Часть 1

Давно уже «крутилась» мысль собрать все самое важное в работе с вовлеченностью в одном месте. И вот сегодня как-то все само собой и легко сформулировалось.
Эти законы родились из опыта и «написаны кровью» многих-многих компаний. Сегодня я напишу о трех законах. Они касаются опроса и подготовки к нему.

🔹Закон №1 – HR один - в поле не воин
Мы не идем в опрос вовлеченности без поддержки 1-го лица и без четкого понимания, зачем 1-му лицу нужна работа с вовлеченностью. Поддержка 1-го лица вам очень понадобится, когда вы приступите к работе с результатами опроса. Нет четкого понимания – отложите опрос!

Также мы не идем в опрос без установочной сессии с руководителями. Установочной сессией «убиваем сразу несколько зайцев»: 1) «продаем» руководителям идею работы с вовлеченностью (ЗАЧЕМ им это нужно?), 2) погружаем в тему вовлеченности (ЧТО это такое и зачем это нужно бизнесу?), вовлекаем и передаем руководителям ответственность, 3) договариваемся о дальнейших шагах (КАК все будет происходить?), советуемся с ними, минимизируем риски и, по сути дела, делаем из руководителей своих союзников, амбассадоров внедрения культуры вовлеченности в компании. Думаю, понятно, что с таким подходом с явкой и качеством заполнения анкет у вас точно никаких проблем не будет!

Соответственно, ошибка №1
Вы идете в опрос, понимая, что нужно это только вам. У вас нет четкого заказа от 1-го лица, вы еще не погрузили руководителей в тему вовлеченности, не поделились с ними ответственностью и не определили роли.

🔹Закон №2 – Имидж - ваше все?
Мы не гонимся за красивыми цифрами и не делаем из опроса шоу. Нам нужна не идеальная картинка, а реальные данные и четкое понимание того, где мы находимся, поскольку далее нам предстоит работа с руководителями по изменению их поведения. Если в результатах опроса все прекрасно, то и меняться не нужно.


Соответственно, ошибка №2
Вы считаете, что результаты опроса вовлеченности – это, прежде всего, элемент HR-бренда, и для вас самое главное - ваш рейтинг и сравнение с конкурентами. Вы преждевременно сделали из результатов опроса KPI и, не дай Бог, привязали его к материальной мотивации руководителей.

🔹Закон №3 – Чем докажете?
Мы четко соблюдаем правила проведения социологических и психологических исследований (не используем картинки в ходе опроса, тем более анимацию) и имеем научно обоснованную методологию оценки вовлеченности. Если вы внимательно отнеслись к Закону №1, то развлекать сотрудников в процессе опроса вам уже не надо. Они и так будут прекрасно подготовлены и мотивированы на участие в опросе. Это к вопросу о картинках в опросе.

Мы используем статистические методы анализа данных.

В ходе работы с руководителями вам, скорее всего, придется доказывать свои методологические подходы. Как вы докажете руководителям, что вы правильно измеряете вовлеченность?

Для чего нужна статистика? Поясню на примере. Практически любой опрос покажет недовольство сотрудников уровнем зарплаты. Когда вы придете к руководителю, он вас радостно в это «ткнет» и скажет, что сначала вам надо решить вопрос с зарплатой, а потом уже все остальное. А статистика – вещь упрямая. Она убедительно докажет, что фактор зарплаты не влияет на рост вовлеченности.


Соответственно, ошибка №3
Вы не знаете методологическую основу вашего опросника, не можете пояснить: почему именно такие вопросы включены в опросник? Вы не можете гарантировать комплексность вашего исследования. Вы не изучаете значимость факторов для сотрудников. Вы не проводите статистический (регрессионный) анализ - оценку силы влияния тех или иных факторов на вовлеченность.
Классические тревожные примеры обоснования опросника: «Такие вопросы предложило и согласовало руководство» или «Мы считаем, что это важно для наших людей, остальное не надо спрашивать» или «Давайте спрашивать о том, на что мы можем повлиять».

Надеюсь, что это поможет кому-то из вас лучше подготовиться и провести опрос.
Продолжение следует…

Губайдуллина Эльвира
Экосистема вовлеченности SIMOTONE

Долгожданное продолжение (начало тут)…

Итак, мы провели опрос, и у нас на руках есть результаты диагностики вовлеченности команд. Кстати, очень важно, чтобы у каждого руководителя был свой, понятный ему отчет о результатах опроса.

Далее начинается самое интересное 😊

Закон №4 – Диалог
У тренеров и фасилитаторов есть такая поговорка: «Пока не открыл рот, не включился». Это значит, что любое обсуждение, совещание, встреча важно организовать таким образом, чтобы «включить» в обсуждение максимальное количество участников. А как включить? - Смотри выше.

Поэтому мы проводим обсуждение результатов опроса вовлеченности только в фасилитационном формате в виде командной сессии.

Фасилитация — это набор инструментов и практик, которые позволяют эффективно организовать групповое обсуждение. В буквальном переводе facilitation означает «облегчение процесса».

Почему нам это важно в проектах вовлеченности? Я уже не раз писала о том, что проект вовлеченности – это проект изменений. Вовлеченность сотрудников зависит от их непосредственных руководителей. Об этом мы с вами тоже вроде все договорились. И если мы хотим реальных изменений, то это значит мы хотим добиться изменений в поведении руководителей.

Вот ту мы натыкаемся на большую сложность. По сути дела, мы хотим, чтобы взрослые и довольно успешные люди поменяли свое поведение. Зачем им это нужно? Очень часто они не считают, что они что-то делают не так. И вообще, работа с мотивацией людей – это не их ответственность, а задача HR. Так вот, пока вы не преодолеете это возражение и не раскачаете эту установку – ваш «слон» не сдвинется.
Самый эффективный формат для подобного рода задач – это фасилитационная сессия. Мы вместе с командой руководителей думаем над тем, что нужно и можно изменить. Мы, как команда руководителей, не ждем готовых решений и не ждем что кто-то другой за нас сделает сотрудников вовлеченными, но и готовы взять ответственность за вовлеченность своих команд на себя. Это главная задача, и ее не решишь в формате совещания.

❗И вот что еще важно! Как я уже писала ранее, будьте готовы к тому, что вам с самого начала придется завоевать авторитет руководителей – доказать, что вы измерили вовлеченность правильно. Как только они «включатся», появится масса вопросов на эту тему.
❗И еще. В идеале необходимо, чтобы руководители (сами или вмести с HR) провели такую же сессию обсуждения результатов опроса в своих командах. Это, помимо прочего, снимает два важных вопроса: 1) диалог и обратная связь участникам опроса; 2) ответственность за изменения в команде и вовлеченность передается еще ниже – самим сотрудникам.

Соответственно, ошибка №4
Результаты опроса обсуждаются «верхнеуровневно», решения, экшн-планы «спускаются» вниз. Обсуждение результатов опроса проводится в формате совещания с презентацией. Руководители не принимают участия в выработке решений, а значит, не берут за них ответственность. Решения, запланированные мероприятия в основном системные, затрагивающие процессы всей компании или филиала.

Закон №5 – Инструменты
Ок, мы добились того, что руководители «включились».
А что делать конкретно? Ну вот, например, сотрудников не благодарят за их труд. И что, спасибо говорить? Легко сказать, а сделать, оказывается, трудно 😊 На сессиях руководители часто задают вопросы такого рода.

Мы рекомендуем быть готовыми к тому, что руководителям придется дать «в руки» простые работающие инструменты для начала изменений. Это могут быть готовые практики/шаблоны. И начинать с небольших шагов, которые очень важно подкреплять позитивной обратной связью. Но действовать важно последовательно и неотвратимо! Как только «дадите слабину», все сразу вернется «на круги своя».

Именно поэтому у нас появился комплекс простых инструментов вовлечения, которые мы передаем внутрь компании. Даже если одна практика приживется, это уже очень хорошо!

Соответственно, ошибка №5
Сказать о проблемах и не научить, как с ними можно работать, не дать «в руки» инструментов.

Желаю вам успехов в работе с вовлеченностью!

Губайдуллина Эльвира
Экосистема вовлеченности SIMOTONE

Гадание на вовлеченность 😊

Мы знаем про такую боль организаторов опроса, как вовлеченность руководителей в проект вовлеченности. Прошу прощения за масло масляное, но, по сути, так)

Поэтому хотим с вами поделиться очередным позитивным опытом.
На днях провели установочную сессию с руководителями на транспортном предприятии. Готовились к опросу.

В сценарий сессии решили включить работу с колодой карт для сессии вовлеченности «Голос Команды» (те, кто еще не знаком с этим инструментом, посмотрите на сайте simotone.com в разделе Инструменты вовлечения или напишите нам, мы с удовольствием вам подробнее расскажем).

Каждый руководитель раскладывал карты, отвечая на вопрос: «Как тебе кажется: какие факторы вовлекают и удерживают твою команду (то есть являются сильными сторонами, на которые можно опереться), а какие – снижают мотивацию (то есть являются зонами развития)? Дополнительный плюс колоды в том, что она методологически «привязана» к опросу.
Далее, конечно, они это обсуждали в командах. Искали, в чем они совпали, а в чем – нет.

В итоге, мы обратили внимание на два важных эффекта:
1) Появился интерес к опросу и к его результатам. Теперь они ждут: угадали или нет? 😊
2) Руководители увидели, что у каждого свое мнение. Они же вроде все знают про сотрудников. А тут выясняется, что есть разные мнения и точки зрения. И они НЕ совпадают! Актуальность собрать точные данные через опрос резко повышается.

Короче говоря, эффект обалденный! Именно то, что нам с вами надо. Советуем!

Ольга Кириенко
Руководитель Школы вовлеченности SIMOTONE

Опрос как инвентаризация преимуществ компании

Сегодня еще раз коснемся содержания опросников. При подготовке к опросу на этапе анализа анкет мы обычно сталкиваемся с двумя крайностями:
1. Давайте не будем спрашивать о том, что мы не можем изменить в лучшую сторону. Смысл такой: все равно ничего не поменяется, зачем давить на больную мозоль?
2. Давайте не будем спрашивать о том, что точно хорошо. Тут смысл такой: надо сосредоточиться на проблемах. Зачем лишний раз спрашивать о том, что и так прекрасно?

Я говорила про 2 крайности, но, конечно, стоит упомянуть еще один типичный случай (без него список был бы неполный):
3. Давайте не будем спрашивать о том, что нашим сотрудникам неважно. То есть мы откуда-то точно знаем, что им важно, а что - неважно 😊

Наверное, Вы уже догадались, что все вышеперечисленные исследования – это разновидности опроса из категории «без методологии». Если бы методология исследования в основе была, то таких запросов бы точно не поступало.

Но, как я уже говорила ранее, опрос – это не всегда исследование вовлеченности, удовлетворенности или лояльности. Если стоит другая задача, то и к опроснику другие требования. Тут работает принцип: что спрашиваем, то и измеряем. Сегодня пост не об этом.

Сегодня я хочу обратить внимание тех, кто впадает в крайность №2, на то, что опрос может быть не только инструментом для поиска зон развития. Опрос хорош и для инвентаризации сильных сторон компании. Чтобы не скатиться в бесконечное недовольство, полезно вспомнить, что у тебя есть хорошего.

У большинства из нас большая проблема – мы плохо замечаем хорошее. Фокус на негатив сопровождает нас всегда и везде: на совещаниях, во время обратной связи сотруднику… и даже, как выясняется, в опросах. Такими опросами мы как бы подталкиваем сотрудников видеть только проблемы.

Поэтому наш совет: не исключайте из опроса сильные стороны компании. Наоборот! Сделайте на этом акцент. Человек склонен привыкать к хорошему, а потом даже перестает замечать его. Это понятно и нормально. Фокус на негатив у нас заложен природой (для выживания). Именно поэтому фокус на позитив требует наших усилий и нашей поддержки.
В опросах в том числе.

Губайдуллина Эльвира
Методолог экосистемы вовлеченности SIMOTONE

#пятничное

В то время, когда идет опрос, вот что вирусится в чатах наших сотрудников)

Реальная история, между прочим)

Высокий показатель вовлеченности. Это хорошо или не очень?

В этом году Институт Гэллапа бил тревогу в связи с тем, что индекс вовлеченности в мире упал до страшной цифры в 23% (отчёт Gallup «State of the Global Workplace» от 2024 года).

А между тем в России, судя по нашим наблюдениям, индекс вовлеченности составляет в среднем 80-90%. Согласитесь, что разница уж очень существенная. И сразу возникают смутные сомнения в качестве измерительного прибора 😊. Но сегодня речь не об этом.

80-90% вовлеченности – это вообще хорошо или так себе?

🔹Это прекрасно в двух случаях: 1) если он реально отражает ситуацию в компании (что в большинстве случаев вряд ли, судя по данным Гэллапа) и 2) если главная цель опросов – это соперничество с конкурентами, бенчмарки и внешний HR-бренд (у нас лучше или хуже, чем у других?)

🔹Это так себе, когда вы понимаете, что реально показатель в компании не такой, и вам надо обратить внимание руководителей на мотивацию сотрудников. С таким показателем вовлеченности вы просто не сможете проблематизировать ваших руководителей. Они вам скажут, что у вас и так все прекрасно. Что вам еще нужно?

Уже очевидно, что в вопросах удержания внешнего HR-бренда недостаточно. А значит, пришло время реальных показателей вовлеченности и работающих практик. Да, страшновато упасть сильно в показателях (был красивый индекс 85%, а стал кошмарный 35%). Но, как ни странно, только такой шок и сможет вам помочь встряхнуть ситуацию и добиваться реальных результатов в работе с вовлеченностью.

Вот такие сегодня мысли «на подумать».

Эльвира Губайдуллина
Методолог экосистемы вовлеченности SIMOTONE

Про вовлекающее лидерство

На днях на одном из вебинаров опять «резануло» ухо то, как отождествляют понятия «вовлекающее» и «фасилитирующее» лидерство. Это не одно то же, коллеги.

Без сомнения, фасилитационный формат в коммуникации вовлекает сотрудников, мы и сами обучаем элементам (!) фасилитации руководителей – «растяяяяягиваем» их управленческий диапазон, добавляем им простых инструментов в работу с командой. Но вот только «вовлекающий» и «фасилитирующий» руководители не являются понятиями – синонимами.

Вовлекающий лидер – тот, кто умеет влиять на разные группы потребностей сотрудников: в нашей классификации это «4П + 1» - группы потребностей относительно Призвания, Признания, Причастности, Профита и Поддерживающие эти группы условия.
И влиять на эти группы потребностей руководитель может самыми разными инструментами, в том числе и фасилитационными, но чаще - своими ежедневными управленческими действиями (и бездействиями, кстати, тоже). Это, например, когда он дает обратную связь, когда придает смысл задаче или ставит «цель как вызов», когда прислушивается к мнению, когда показывает конкретный вклад в результат, когда дает возможность проявить самостоятельность…
В общем, тут можно перечислять и перечислять… И из-за этого задачка по развитию вовлекающего лидера тут сложнее – научить руководителей таким словам и действиям, которые будут «работать» на разные группы потребностей сотрудников и тем самым удерживать и вовлекать их.

Я часто на тренингах работаю с карточками потребностей (их там около 100 штук), и мои участники – руководители очень удивляются такому большому их количеству: неужели у человека так много потребностей?! И правда, много, но радость в том, что большинство управленческих инструментов «попадают» сразу в несколько потребностей, а это означает, что нам по силам собрать для руководителей внятный навыковый тренинг, который будет «работать» на фокусные (или проблемные) для нас потребностные области команды и тем самым повышать ее вовлеченность.

Чуть позже расскажу, какой простой прием мы используем внутри нашего обучения для руководителей. Остаёмся на связи!

Ольга Кириенко
Лидер Школы вовлеченности SIMOTONE

Несколько слов о шкале

В опросниках важны не только сами вопросы/их формулировка, но и шкала. Это важный элемент измерительного прибора. Сегодня у меня 4 важных замечания относительно шкалы. Это то, что чаще всего встречается в опросниках, и о чем постоянно приходится говорить. Хочу сразу обратить ваше внимание на то, что речь идет о шкале, которая выбирается как универсальная, то есть для большинства вопросов анкеты. К отдельным вопросам ниже указанные виды шкал, конечно, могут применяться.

1. Шкала с очень большим количеством вариантов ответа (например, от 0 до 10-ти баллов) или, наоборот, с минимальным количеством вариантов. И то, и другое усложняет респонденту ответ. В первом случае ему тяжело определиться со своей оценкой, так как вариантов много, а втором – не хватает оттенков. Например, сложно ответить категорично «да» или «нет». И потом, второй вариант будет осложнять анализ результатов опроса в динамике (будете получать примерно одни и те же показатели).

2. Шкала с вариантами ответов в виде баллов. Вопрос звучит примерно так: «Оцените в баллах, насколько вы согласны…». Тут надо иметь ввиду, что каждый респондент в ходе опроса будет пользоваться своей собственной шкалой. Предположим, вы респондентам предложили шкалу от 0 до 5-ти баллов. Кто-то будет пользоваться шкалой в диапазоне от 2-х до 5-ти баллов (2 балла – это плохо, а 5 баллов – очень хорошо). А кто-то использует шкалу от 0 баллов до 3-х (3 балла – это уже супер). Соответственно, возникает вопрос: какой смысл каждый респондент вкладывает в ту или иную оценку? А значит, появляется проблемы с сопоставлением результатов.

3. Двойная шкала. Это когда, например, респонденту предлагается одновременно и вербальная, и визуальная шкала (варианты ответов, обозначенные словами, и картинки к каждому варианту ответа или только к крайним). Респондент реагирует и на слова, и на картинки. Соответственно, картинки могут повлиять на результаты опроса, исказить их. Возможно, респондент ответил бы по-другому, если бы картинки не было.

4. Так называемая, шкала с серединой. Середина шкалы обозначается по-разному: «0», «Не знаю», «Нейтрально», «Затрудняюсь ответить». Надо помнить, что респонденту всегда проще не выражать свою оценку, чем выражать. Используя середину, по сути дела Вы даете ему возможность не отвечать на вопрос. Если утверждение/вопрос предполагает, что у респондента должен быть ответ или мнение по этому вопросу, не используйте середину. Используйте только в тех вопросах, где действительно есть вероятность затрудниться с ответом.

Ну, а самой удачной шкалой для оценки вовлеченности считается шкала Ликерта, которая обычно включает в себя 6 вариантов ответа от «совершенно не согласен» до «полностью согласен», без середины.

Губайдуллина Эльвира
Методолог экосистемы вовлеченности SIMOTONE

Очень нравится эта картинка)
Про вовлеченность наглядно.

Вовлеченность — это не комфорт и высокая зарплата. Работа по-настоящему радует и увлекает тогда, когда сопровождается интересом и значимостью, преодолением и развитием, достижениями и признанием!

Как в руководителях пробудить вовлекающих лидеров. Условие №1

Недавно в известном HR-канале заметила эту картинку. Она удивительным образом совпала с моими размышлениями о вовлекающем лидерстве. Я как раз думала о том, что условие №1 для развития культуры вовлечения – это подходящая для этого миссия компании.

Есть у нас один клиент. Уже несколько лет HR-блок компании активно занимается вовлеченностью. Генеральный директор всячески поддерживает. А вот собственник, который (!) принимает довольно активное участие в оперативном управлении, между делом публично заявляет, что всякие опросы – этот занятие для тех, кому делать нечего. Надо деньги зарабатывать, а не заниматься ерундой. Но раз HR блок настаивает (говорят, надо), ладно, пусть занимаются. Примерно так.

Ждать от руководителей смещения акцента с денег на нематериальную мотивацию людей в такой корпоративной культуре бессмысленно. Если с руководителей требуют только денег и своевременного выполнения задач, у них всегда будет фокус на деньгах и на задачах. Что же делать?

Чтобы нам с вами иметь эффект от работы с вовлеченностью, я вижу пока только два более-менее реалистичных варианта (может, вы мне еще подскажете):
1. Максимально честный и циничный подход: люди – это ресурс для бизнеса. Мы видим, что кадровый рынок сложный, затраты на персонал растут. Наша цель – прибыль, поэтому надо экономить ресурсы. Чтобы человеческий ресурс использовать максимально эффективно, мы играем на слабостях людей, задействуем максимальный спектр человеческих потребностей и манипулируем.
Мы руководителям объясняем, что у сотрудников помимо кнопки «Деньги», есть и другие. И суть вовлекающего лидерства (что нам от них нужно) – научиться использовать максимальное количество потребностей сотрудников. Кроме того, надо выстроить четкую работающую и жесткую систему, пронизывающую все процессы компании и наладить эффективную пропаганду. Непросто? Не то слово! Но примеры есть.

2. У нас действительно есть миссия и цели, которые связаны не только с деньгами. Обычно это исходит от 1-го лица компании. Это его ценности, его стремления, может быть, это даже его цель в жизни. Материальные факторы в такой среде (при условии эффективно работающей системы коммуникаций) совершенно естественно уходят на второй план. Например, миссия собственника компании – «сделать качественные стройматериалы и мебель доступными максимальному количеству семьей, чтобы в их домах царил уют и семейное счастье». Такие ценности очень легко создают атмосферу уюта и семейственности внутри компании. А это очень здорово удерживает сотрудников!

А вдруг у ваших собственников есть подобные жизненные цели? Тогда можно вокруг этих ценностей попробовать построить соответствующие коммуникации. Важно то, что это будет органично для вашей компании, а значит есть шанс, что приживется 😊

Эльвира Губайдуллина
Экосистема вовлеченности SIMOTONE

Зачем нужны простые инструменты и практики вовлечения?

Говорят, что всем нам нужна мотивация. Чтобы человек что-то начал или перестал делать, надо ему все объяснить, увлечь, запугать, наконец….

А вот автор блога Wisdomination Збынек Драб считает, что дисциплина гораздо важнее мотивации для достижения целей.
И в этом есть часть правды. Смысл мотивации в том, чтобы создать определенное эмоциональное состояние, которое поднимает нас с места и заставляет совершать какие-то действия. Все это регулируется соответствующими гормонами. Мотивация, конечно, нужна, как волшебный пендель. Но далее для закрепления поведения гораздо важнее становится дисциплина.

Среди нас, наверняка, есть те, кто пробовал начинать заниматься спортом «с понедельника». Даже если этот понедельник наступал, запала почему-то хватало ненадолго. Я в том числе ✋
Дело в том, что жизнь взрослого человека полна автоматизмов, тех или иных паттернов поведения. По сути дела, это привычки совершать одни и те же действия одними и теми же способами. И наш мозг менять ничего не хочет. Это слишком затратно для него. Те, кто регулярно ходят в спортзал, знают, что очень важно соблюдать график и не пропускать занятия. Поначалу особенно сложно, поскольку у нас уже есть паттерн поведения, в который поход в спортзал вообще-то не входит. И мозг отчаянно этому сопротивляется. И вот только когда сформировалась привычка ходить в спортзал 3 раза в неделю, становится проще.

Когда мы хотим добиться от руководителей (от взрослых и успешных людей!) изменений в поведении, нам, безусловно, нужно создать у них первоначальное желание что-то в себе менять. Важно суметь по-настоящему задеть их потребностную сферу. Кстати, тут вариантов немного: либо потребность в признании (ты лучший, ты №1), либо потребность в безопасности (ты сможешь положиться на свою команду; можешь быть уверен в надежности своего положения), либо потребность в причастности (ты свой, ты соответствуешь нашим ценностям и стратегии).

А далее важно встроить в привычный функционал руководителя несложные (!) регулярные практики с позитивным подкреплением, позволяющие создать новую привычку действовать по-другому. Почему простые? Во-первых, у руководителя и так полно дел. А, во-вторых, сложно никто не хочет, а значит, гораздо меньше шансов, что приживется.

Обращайтесь к нам за такими готовыми практиками. Это работающие инструменты, которые уже прошли испытание временем и сопротивлением руководителей 😊.
Мы будем рады быть вам полезными!

Эльвира Губайдуллина
Экосистема вовлеченности SIMOTONE

В современном мире рабства нет?

Интересный факт: несправедливое финансовое решение, штрафы (ожидание того, что мы не получим тех денег, на которые рассчитывали) активируют ту же часть головного мозга, которая выполняет функцию проводника эмоций, заставляющих нас ощущать тревогу, боль и даже голод. То есть оштрафовал - это все равно, что отлупил? Получается так)

Наш мозг так устроен, что комфорт и безопасность мы воспринимаем как удовольствие, а опасность связываем с физической болью. За это отвечают рептильные центры мозга, которые нам достались от животных. А деньги – это просто современный суррогат (заменитель). Специфичного места в мозге, которое бы реагировало на деньги, нет.

Рабам денег не платили. Они находились в полной зависимости от хозяина, который эксплуатировал их потребность в безопасности. Как мы знаем из истории, часто наказанием являлась порка раба, то есть причинение ему физической боли. А если он вел себя как требуется – бить не будут (ты в безопасности).
Наемный сотрудник тоже попадает в зависимость от работодателя. Пусть в добровольную и временную, это сути дела не меняет. И многие руководители, как настоящие рабовладельцы, пытаются это использовать. Почему? Видимо, им так проще. С точки зрения реакций мозга, лишение премии, на которую сотрудник рассчитывал, - это причинение ему физической боли. Особенно если размер зарплаты – это вопрос выживания, то есть финансирования его ежемесячных нужд.

Другая реакция мозга (похожая на наркотическое опьянение), когда человеку удается выиграть деньги или получить сверх того, на что он рассчитывал. В одном из исследований группа ученых провела сканирование мозга 12 человек, пока те играли в игру, по итогам которой могли выиграть или проиграть определенные суммы денег. МРТ зафиксировал активность в прилежащем ядре. Затем исследователи сравнили снимки участников, которые были на грани выигрыша, с наркоманами, находившимися в состоянии экстаза под действием кокаина. Результаты оказались поразительно похожи.

То есть предвкушение и получение денег для мозга — это подкреплённое дофамином удовольствие, а трата или потеря денег активирует центры боли. Одно дело, когда вы мотивируете возможностью заработать больше и совсем другое – когда штрафуете, то есть лишаете того, на что сотрудник рассчитывал.
Это значит, что стимулирование деньгами может иметь совершенно разный эффект, затрагивая разные потребности человека. Именно поэтому в нашем опроснике вовлеченности есть несколько разных утверждений, имеющих отношение к деньгам. Например, деньги - как ощущение стабильности и комфорта или тревоги, когда мы беспокоимся о них. Или деньги – как стимул к достижениям, когда появляется возможность заработать больше.

Итого: деньгами можно мотивировать по-разному. Все зависит от того, что вы хотите от сотрудников: чтобы они четко выполняли то, что о них требуют, или старались выполнить сверх того и стремились к достижениям.

Как-то так…


Экосистема вовлеченности SIMOTONE

Как мы оцениваем потенциал руководителей

Мы много раз говорили о том, что вовлеченность команд зависит, прежде всего, от руководителей. Получается, руководители команд – важный элемент в работе с вовлеченностью. И действительно, мы видим, что результаты опроса вовлеченности при прочих равных сильно зависят от управленческих качеств руководителей.

Итак, мы собираемся передать руководителям ответственность за вовлеченность сотрудников или хотя бы поделиться с ними этой ответственностью. Но руководитель – тоже человек, обладающий или не обладающий нужными компетенциями, убеждениями, мотивированный, вовлеченный либо нет. Как сделать так, чтобы мы могли на них положиться? Обычно начинают с тренинга для руководителей по развитию компетенции вовлекающего лидерства. Но, как известно, прежде чем что-то менять, желательно бы понять, что мы имеем. То есть требуется какая-то диагностика.

У всех есть свои проверенные методы оценки. Хочу рассказать о нашем. Тем более у меня самой только недавно собрался весь пазл об этом методе, как говорят, случился инсайт))

Для оценки руководителей мы применяем метод семантического дифференциала. Методу примерно 75 лет. Его автор – психолингвист Чарльз Осгуд. Информации о методе полно в открытом доступе. Сейчас о том, как мы применяем его в контексте исследования мотивации, и что мне недавно пришло в голову.

Этот метод считается проективным, точнее психосемантическим. Его неоспоримые преимущества – это глубина и комплексность оценки, исключительно индивидуальный подход (без типологий), защита от социальной желательности (без привычных нам опросников) и возможность построить математическую модель результата (проводить тестирование можно дистанционно, по ссылке). В процессе исследования испытуемый оценивает набор понятий по нескольким шкалам. Каждое понятие получает 3 координаты и, таким образом, строится 3D семантическое пространство (см. картинку), где каждое понятие находит свое место. В результате получается та самая индивидуальная картина мира человека, о которой сейчас так много говорят. Интерпретация достаточно простая: если понятия оказались рядом, значит, между ними есть ассоциативная связь. Ну например, Риск и Неудачи. В картине мира человека неудачи связаны с риском. Не рискуй, иначе потерпишь неудачу. И так, шаг за шагом, рисуется полная картина, которая, собирая вместе все эти связи, показывает нам человека и его индивидуальное восприятие реальности. Доходит до того, что интерпретатор может сказать, как он примерно выглядит, как ходит и говорит, ни разу с ним не встречаясь)

И вот недавно я осознала, что эти связи в семантическом пространстве являются ничем иным, как установками человека – паттернами мышления и поведения, которые были сформированы его опытом. Важность такой информации сложно переоценить, ведь именно установки/убеждения формируют реакцию человека на ту или иную ситуацию, раздражитель. Букет этих установок формирует картину мира и руководит поведением человека. Зная об этом, мы с большой вероятностью можем предсказать поведение человека и, что важно, увидеть ограничивающие установки, мешающие раскрытию потенциала.

А вообще, говорят, за проективными методами будущее. Чему мы очень рады)

Эльвира Губайдуллина
Экосистема вовлеченности SIMOTONE

"Для человека с молотком все выглядит как гвоздь." — Марк Твен

Недавно видела такой мем: «Кажется, у меня психическое заболевание, позволяющее думать, что с помощью логических аргументов и железных доказательств можно заставить кого-то поменять свое мнение» 😊 Признаюсь, тоже этим страдаю немного.

И действительно, повлиять на убеждения взрослого человека очень сложно. Все-таки надо, чтобы сначала он захотел тебя услышать. Но, несмотря на это, сегодня «подкинем» вам еще один аргумент из серии «покорми головастика». Может быть, он вам пригодится в «борьбе» с вашими руководителями за общее вовлеченное будущее)

Мы уже не один раз говорили о том, что в жизни взрослого человека полно автоматизмов. Мы действуем как привыкли, автоматически совершаем те действия, которые ранее приводили к нужному результату. И если у тебя в руках только молоток, то со временем все начинаешь воспринимать как гвозди. А если это уже не гвозди, а шурупы? Поменялись обстоятельства, и надо действовать немного по-другому?

В этом контексте мне показалась интересной мысль, которая была представлена в книге «Личностный потенциал: структура и диагностика» под редакцией Дмитрия Алексеевича Леонтьева. Если кратко, то там поднимался один из вопросов: что лучше/эффективнее: быть открытым новой информации и подстраиваться под ситуацию, либо ориентироваться на свои убеждения и опыт и действовать, исходя из них? Прелесть, оказывается, знаете в чем? Выбирать не надо!

Принятие эффективного решения представляется как процесс, где сначала ты открыт новой информации (загружаешь в себя ее в максимально возможном объеме из разных источников), а затем закрываешься и принимаешь решение. Не нужно волноваться о том, что информация в голове не структурирована, часть ты уже вроде забыл… Специалисты говорят, что мозг хранит все, просто далеко не все осознается. Дефолт система мозга (так называемая ДСМ), когда появляется запрос, обрабатывает ее без вашего сознательного участия. Но в момент принятия решения она тоже учитывается.

Часто руководители гордятся своими успешными интуитивными решениями. Но, как говорила великая Наталья Петровна Бехтерева, интуиция – это информация, которая есть у нас в голове, просто мы ее не осознаем. До сознания доходит далеко не все. Видимо, это и не нужно. Но нужно, чтобы информация была!

Если ты закрыт новому (у тебя в голове недостаточно информации), то есть большой риск принять неверное решение, поступать неадекватно обстоятельствам. А если ты вовремя не закрываешься от внешнего, то есть риск не принять решение вообще. Для руководителя важно и то, и другое.

Вывод такой: надо учиться, читать, пробовать новые инструменты, слушать и слышать альтернативную точку зрения. Эти знания будут использованы мозгом в тот момент, когда нужно принять важное решение. А если их не будет – использовать будет нечего…
Вот такая штука.

Эльвира Губайдуллина
Экосистема вовлеченности SIMOTONE

Кстати, и А.Маслоу был согласен с М.Твеном: "Я предполагаю, что если единственный инструмент, который вы имеете — молоток, то заманчиво рассматривать всё как гвозди."
(Когда у тебя в руках молоток, все задачи кажутся гвоздями)

Обещанный лайфхак 😉

В одном из постов писала про то, какие простые приемы мы используем внутри нашего обучения для руководителей.
Делюсь.

Первое. На тренингах и сессиях мы всегда говорим руководителям, что с ними всё в порядке.
Это важно. Почти волшебно. Попробуйте всегда начинать с этой фразы.

Второе. Мы не призываем радикально отказываться от привычных инструментов в работе с командой: "Делайте то, что даёт результат и одновременно пробуйте то, что предлагаем мы". Не ломать себя, а растяяяяяягивать управленческий диапазон.

Ну, и третье - мы всегда идём через опыт. Минимум слов, максимум действий - игры, обсуждения, пробы. Я вообще редко кого-то в чём-то убеждаю: это, правда, бесполезно. Я просто веду всех в процесс, в какую - то командную практику, а потом вышериваю и "отсушиваю" этот опыт: как вам было? что я делала как ведущий? попробуете повторить такую же штуку в своей команде? легко же? Иииии... даю сценарий.
И вот, например, вчера мне пишет Заказчик: "Оля, провели третью "Зелёную Пятницу " в группе качества, всё хорошо приживается".
Рррработает 💪

Итак.
1.С тобой всё в порядке.
2.Не ломай себя, а "расширяйся".
3.Вот алгоритм - просто попробуй сделать и посмотри на результат.

Часто руководители говорят мне: "Оля, что подумает моя команда, если я начну с ними такое делать 😅?". Тут тоже не надо мудрить. Вы приходите и говорите: "Я был на обучении, и мне сказали сделать с вами эту встречу". Без всяких там лозунгов и высокопарных фраз, а честно и с юмором.

Чуть легче. Чуть проще. С верой в ваших руководителей просто делайте.

Со всеми всё👌ОК - Оля Кириенко

Лидер Школы вовлеченности SIMOTONE

Правила Рапопорта

Практически любая рабочая задача сопровождается дискуссией, поскольку в процессе ее решения неизбежно столкновение различных мнений и интересов. И это нормально.

Но как в дискуссии не скатиться в неконструктивный спор, на уровень придирок, передергиваний и даже конфликта?

На наш взгляд, есть прекрасный список правил, который много лет назад сформулировал Анатолий Рапопорт (создатель известной стратегии «око за око»).

Итак, набор правил Рапопорта для составления успешного критического комментария следующий:
1. После того, как оппонент высказался, постарайтесь выразить своими словами его позицию так ясно, чтобы он признался: «Спасибо, я бы и сам лучше не сказал»
2. Перечислите все, с чем вы согласны
3. Укажите на то, чему вы научились у оппонента
4. Только после этого вы имеете право сказать хоть слово критики.


Например, когда руководитель подразделения эмоционально говорит вам о том, что вы его «достали» своей вовлеченностью, отрываете от работы и его, и его людей, и вообще занимаетесь всякой ерундой, очень хочется сразу ему сказать, что он не прав. Но, прежде, надо сказать себе «СТОП»…. постараться услышать и понять то, что он говорит, найти во всем этом то, с чем можно согласиться и увидеть новую для себя информацию. А только потом высказывать свою альтернативную точку зрения. И, вполне возможно, то, что вы собирались сказать, уже прозвучит несколько по-иному.

Если вы постараетесь соблюдать эти правила в процессе дискуссии, то ваши оппоненты будут гораздо восприимчивее к вашим словам, поскольку будут видеть, что вы их слышите и хорошо понимаете, мыслите здраво (соглашаетесь по ряду важных вопросов и даже признаете убедительность некоторых выводов).

Надо сказать, что соблюдать эти правила довольно сложно, особенно, если вам кажется очевидным, что оппонент не прав. Это навык, который надо тренировать.

Но когда в голове есть такой простой шаблон из набора конкретных шагов, становится намного проще!

Экосистема вовлеченности SIMOTONE

Недавно на канале мы проводили опрос, чтобы понять для себя наиболее острые проблемы в теме работы с вовлеченностью. Победители рейтинга: "Что делать конкретно с результатами, чтобы были реальные изменения?" (40% выборов) и "Как вовлечь в эту работу руководителей" (34% выборов). Это прекрасный повод поделиться с вами практическим инструментом, который можно назвать "мостиком" от опросов к реальным изменениям, вовлекающим руководителей в этот процесс.

Итак, о чем речь? В этом году мы наконец – то упаковали (в прямом смысле слова) в коробку свою проверенную годами сессию вовлеченности. Мы назвали ее «Голос Команды».

Получилось готовое решение «под ключ», внутри которого есть все необходимое, чтобы вы могли самостоятельно проводить такую сессию у себя в компании:
🔹 карточные наборы «Голос Команды». Это не просто колода карт с картинками и фразами, а факторы вовлеченности, с которыми работают на сессии участники (сортируют, выбирают и обсуждают);
🔹 чек- листы для сбора и систематизации результатов выборов/ мнений участников сессии;
🔹 карточки – «заготовки» с правилами / целями/ планом сессии;
🔹 опорные карточки – «заготовки» с вопросами / утверждениями для всех этапов сессии (мы сделали их «многоразовыми» - вы можете их размещать с помощью бумажного скотча на флипчарт или фасилитационную стену);
🔹 шаблон отчета по итогам сессии для руководителя команды, с которой вы работали;
🔹 подробный сценарий сессии.

Чем может быть полезна такая сессия?
1) Как диагностика. Работа с колодой карт «Голос Команды» подсветит вам сильные стороны и основные фокусы для роста вовлеченности. Это особенно важно для тех, кто пока не проводит полноценные опросы вовлеченности.

2) Как вариант качественного исследования по итогам опроса. Эта сессия – хороший способ глубже понять, почему провалились показатели в той или иной команде, собрать поведенческие примеры после основного (количественного) исследования вовлеченности.

3) Как инструмент «взросления» команды. На сессии мы не только диагностируем, но и совместно вырабатываем актуальные именно для этой команды способы повышения вовлеченности: разворачиваем людей в сторону ответственности за работу над своей мотивацией.

Будем рады поделиться этим инструментом: сертифицируем вашу внутреннюю команду HR и/или T&D специалистов, передадим им технологию проведения сессии и весь необходимый инструментарий с готовым сценарием, шаблонами и карточными наборами – в общем «бери и делай».

Пишите, звоните, забирайте и делайте!

Экосистема вовлеченности SIMOTONE