Про вовлекающее лидерство
На днях на одном из вебинаров опять «резануло» ухо то, как отождествляют понятия «вовлекающее» и «фасилитирующее» лидерство. Это не одно то же, коллеги.
Без сомнения, фасилитационный формат в коммуникации вовлекает сотрудников, мы и сами обучаем элементам (!) фасилитации руководителей – «растяяяяягиваем» их управленческий диапазон, добавляем им простых инструментов в работу с командой. Но вот только «вовлекающий» и «фасилитирующий» руководители не являются понятиями – синонимами.
Вовлекающий лидер – тот, кто умеет влиять на разные группы потребностей сотрудников: в нашей классификации это «4П + 1» - группы потребностей относительно Призвания, Признания, Причастности, Профита и Поддерживающие эти группы условия.
И влиять на эти группы потребностей руководитель может самыми разными инструментами, в том числе и фасилитационными, но чаще - своими ежедневными управленческими действиями (и бездействиями, кстати, тоже). Это, например, когда он дает обратную связь, когда придает смысл задаче или ставит «цель как вызов», когда прислушивается к мнению, когда показывает конкретный вклад в результат, когда дает возможность проявить самостоятельность…
В общем, тут можно перечислять и перечислять… И из-за этого задачка по развитию вовлекающего лидера тут сложнее – научить руководителей таким словам и действиям, которые будут «работать» на разные группы потребностей сотрудников и тем самым удерживать и вовлекать их.
Я часто на тренингах работаю с карточками потребностей (их там около 100 штук), и мои участники – руководители очень удивляются такому большому их количеству: неужели у человека так много потребностей?! И правда, много, но радость в том, что большинство управленческих инструментов «попадают» сразу в несколько потребностей, а это означает, что нам по силам собрать для руководителей внятный навыковый тренинг, который будет «работать» на фокусные (или проблемные) для нас потребностные области команды и тем самым повышать ее вовлеченность.
Чуть позже расскажу, какой простой прием мы используем внутри нашего обучения для руководителей. Остаёмся на связи!
Ольга Кириенко
Лидер Школы вовлеченности SIMOTONE
На днях на одном из вебинаров опять «резануло» ухо то, как отождествляют понятия «вовлекающее» и «фасилитирующее» лидерство. Это не одно то же, коллеги.
Без сомнения, фасилитационный формат в коммуникации вовлекает сотрудников, мы и сами обучаем элементам (!) фасилитации руководителей – «растяяяяягиваем» их управленческий диапазон, добавляем им простых инструментов в работу с командой. Но вот только «вовлекающий» и «фасилитирующий» руководители не являются понятиями – синонимами.
Вовлекающий лидер – тот, кто умеет влиять на разные группы потребностей сотрудников: в нашей классификации это «4П + 1» - группы потребностей относительно Призвания, Признания, Причастности, Профита и Поддерживающие эти группы условия.
И влиять на эти группы потребностей руководитель может самыми разными инструментами, в том числе и фасилитационными, но чаще - своими ежедневными управленческими действиями (и бездействиями, кстати, тоже). Это, например, когда он дает обратную связь, когда придает смысл задаче или ставит «цель как вызов», когда прислушивается к мнению, когда показывает конкретный вклад в результат, когда дает возможность проявить самостоятельность…
В общем, тут можно перечислять и перечислять… И из-за этого задачка по развитию вовлекающего лидера тут сложнее – научить руководителей таким словам и действиям, которые будут «работать» на разные группы потребностей сотрудников и тем самым удерживать и вовлекать их.
Я часто на тренингах работаю с карточками потребностей (их там около 100 штук), и мои участники – руководители очень удивляются такому большому их количеству: неужели у человека так много потребностей?! И правда, много, но радость в том, что большинство управленческих инструментов «попадают» сразу в несколько потребностей, а это означает, что нам по силам собрать для руководителей внятный навыковый тренинг, который будет «работать» на фокусные (или проблемные) для нас потребностные области команды и тем самым повышать ее вовлеченность.
Чуть позже расскажу, какой простой прием мы используем внутри нашего обучения для руководителей. Остаёмся на связи!
Ольга Кириенко
Лидер Школы вовлеченности SIMOTONE
🔥6👍4👌3
Несколько слов о шкале
В опросниках важны не только сами вопросы/их формулировка, но и шкала. Это важный элемент измерительного прибора. Сегодня у меня 4 важных замечания относительно шкалы. Это то, что чаще всего встречается в опросниках, и о чем постоянно приходится говорить. Хочу сразу обратить ваше внимание на то, что речь идет о шкале, которая выбирается как универсальная, то есть для большинства вопросов анкеты. К отдельным вопросам ниже указанные виды шкал, конечно, могут применяться.
1. Шкала с очень большим количеством вариантов ответа (например, от 0 до 10-ти баллов) или, наоборот, с минимальным количеством вариантов. И то, и другое усложняет респонденту ответ. В первом случае ему тяжело определиться со своей оценкой, так как вариантов много, а втором – не хватает оттенков. Например, сложно ответить категорично «да» или «нет». И потом, второй вариант будет осложнять анализ результатов опроса в динамике (будете получать примерно одни и те же показатели).
2. Шкала с вариантами ответов в виде баллов. Вопрос звучит примерно так: «Оцените в баллах, насколько вы согласны…». Тут надо иметь ввиду, что каждый респондент в ходе опроса будет пользоваться своей собственной шкалой. Предположим, вы респондентам предложили шкалу от 0 до 5-ти баллов. Кто-то будет пользоваться шкалой в диапазоне от 2-х до 5-ти баллов (2 балла – это плохо, а 5 баллов – очень хорошо). А кто-то использует шкалу от 0 баллов до 3-х (3 балла – это уже супер). Соответственно, возникает вопрос: какой смысл каждый респондент вкладывает в ту или иную оценку? А значит, появляется проблемы с сопоставлением результатов.
3. Двойная шкала. Это когда, например, респонденту предлагается одновременно и вербальная, и визуальная шкала (варианты ответов, обозначенные словами, и картинки к каждому варианту ответа или только к крайним). Респондент реагирует и на слова, и на картинки. Соответственно, картинки могут повлиять на результаты опроса, исказить их. Возможно, респондент ответил бы по-другому, если бы картинки не было.
4. Так называемая, шкала с серединой. Середина шкалы обозначается по-разному: «0», «Не знаю», «Нейтрально», «Затрудняюсь ответить». Надо помнить, что респонденту всегда проще не выражать свою оценку, чем выражать. Используя середину, по сути дела Вы даете ему возможность не отвечать на вопрос. Если утверждение/вопрос предполагает, что у респондента должен быть ответ или мнение по этому вопросу, не используйте середину. Используйте только в тех вопросах, где действительно есть вероятность затрудниться с ответом.
Ну, а самой удачной шкалой для оценки вовлеченности считается шкала Ликерта, которая обычно включает в себя 6 вариантов ответа от «совершенно не согласен» до «полностью согласен», без середины.
Губайдуллина Эльвира
Методолог экосистемы вовлеченности SIMOTONE
В опросниках важны не только сами вопросы/их формулировка, но и шкала. Это важный элемент измерительного прибора. Сегодня у меня 4 важных замечания относительно шкалы. Это то, что чаще всего встречается в опросниках, и о чем постоянно приходится говорить. Хочу сразу обратить ваше внимание на то, что речь идет о шкале, которая выбирается как универсальная, то есть для большинства вопросов анкеты. К отдельным вопросам ниже указанные виды шкал, конечно, могут применяться.
1. Шкала с очень большим количеством вариантов ответа (например, от 0 до 10-ти баллов) или, наоборот, с минимальным количеством вариантов. И то, и другое усложняет респонденту ответ. В первом случае ему тяжело определиться со своей оценкой, так как вариантов много, а втором – не хватает оттенков. Например, сложно ответить категорично «да» или «нет». И потом, второй вариант будет осложнять анализ результатов опроса в динамике (будете получать примерно одни и те же показатели).
2. Шкала с вариантами ответов в виде баллов. Вопрос звучит примерно так: «Оцените в баллах, насколько вы согласны…». Тут надо иметь ввиду, что каждый респондент в ходе опроса будет пользоваться своей собственной шкалой. Предположим, вы респондентам предложили шкалу от 0 до 5-ти баллов. Кто-то будет пользоваться шкалой в диапазоне от 2-х до 5-ти баллов (2 балла – это плохо, а 5 баллов – очень хорошо). А кто-то использует шкалу от 0 баллов до 3-х (3 балла – это уже супер). Соответственно, возникает вопрос: какой смысл каждый респондент вкладывает в ту или иную оценку? А значит, появляется проблемы с сопоставлением результатов.
3. Двойная шкала. Это когда, например, респонденту предлагается одновременно и вербальная, и визуальная шкала (варианты ответов, обозначенные словами, и картинки к каждому варианту ответа или только к крайним). Респондент реагирует и на слова, и на картинки. Соответственно, картинки могут повлиять на результаты опроса, исказить их. Возможно, респондент ответил бы по-другому, если бы картинки не было.
4. Так называемая, шкала с серединой. Середина шкалы обозначается по-разному: «0», «Не знаю», «Нейтрально», «Затрудняюсь ответить». Надо помнить, что респонденту всегда проще не выражать свою оценку, чем выражать. Используя середину, по сути дела Вы даете ему возможность не отвечать на вопрос. Если утверждение/вопрос предполагает, что у респондента должен быть ответ или мнение по этому вопросу, не используйте середину. Используйте только в тех вопросах, где действительно есть вероятность затрудниться с ответом.
Ну, а самой удачной шкалой для оценки вовлеченности считается шкала Ликерта, которая обычно включает в себя 6 вариантов ответа от «совершенно не согласен» до «полностью согласен», без середины.
Губайдуллина Эльвира
Методолог экосистемы вовлеченности SIMOTONE
👍5✍2💯1
Как в руководителях пробудить вовлекающих лидеров. Условие №1
Недавно в известном HR-канале заметила эту картинку. Она удивительным образом совпала с моими размышлениями о вовлекающем лидерстве. Я как раз думала о том, что условие №1 для развития культуры вовлечения – это подходящая для этого миссия компании.
Есть у нас один клиент. Уже несколько лет HR-блок компании активно занимается вовлеченностью. Генеральный директор всячески поддерживает. А вот собственник, который (!) принимает довольно активное участие в оперативном управлении, между делом публично заявляет, что всякие опросы – этот занятие для тех, кому делать нечего. Надо деньги зарабатывать, а не заниматься ерундой. Но раз HR блок настаивает (говорят, надо), ладно, пусть занимаются. Примерно так.
Ждать от руководителей смещения акцента с денег на нематериальную мотивацию людей в такой корпоративной культуре бессмысленно. Если с руководителей требуют только денег и своевременного выполнения задач, у них всегда будет фокус на деньгах и на задачах. Что же делать?
Чтобы нам с вами иметь эффект от работы с вовлеченностью, я вижу пока только два более-менее реалистичных варианта (может, вы мне еще подскажете):
1. Максимально честный и циничный подход: люди – это ресурс для бизнеса. Мы видим, что кадровый рынок сложный, затраты на персонал растут. Наша цель – прибыль, поэтому надо экономить ресурсы. Чтобы человеческий ресурс использовать максимально эффективно, мы играем на слабостях людей, задействуем максимальный спектр человеческих потребностей и манипулируем.
Мы руководителям объясняем, что у сотрудников помимо кнопки «Деньги», есть и другие. И суть вовлекающего лидерства (что нам от них нужно) – научиться использовать максимальное количество потребностей сотрудников. Кроме того, надо выстроить четкую работающую и жесткую систему, пронизывающую все процессы компании и наладить эффективную пропаганду. Непросто? Не то слово! Но примеры есть.
2. У нас действительно есть миссия и цели, которые связаны не только с деньгами. Обычно это исходит от 1-го лица компании. Это его ценности, его стремления, может быть, это даже его цель в жизни. Материальные факторы в такой среде (при условии эффективно работающей системы коммуникаций) совершенно естественно уходят на второй план. Например, миссия собственника компании – «сделать качественные стройматериалы и мебель доступными максимальному количеству семьей, чтобы в их домах царил уют и семейное счастье». Такие ценности очень легко создают атмосферу уюта и семейственности внутри компании. А это очень здорово удерживает сотрудников!
А вдруг у ваших собственников есть подобные жизненные цели? Тогда можно вокруг этих ценностей попробовать построить соответствующие коммуникации. Важно то, что это будет органично для вашей компании, а значит есть шанс, что приживется 😊
Эльвира Губайдуллина
Экосистема вовлеченности SIMOTONE
Недавно в известном HR-канале заметила эту картинку. Она удивительным образом совпала с моими размышлениями о вовлекающем лидерстве. Я как раз думала о том, что условие №1 для развития культуры вовлечения – это подходящая для этого миссия компании.
Есть у нас один клиент. Уже несколько лет HR-блок компании активно занимается вовлеченностью. Генеральный директор всячески поддерживает. А вот собственник, который (!) принимает довольно активное участие в оперативном управлении, между делом публично заявляет, что всякие опросы – этот занятие для тех, кому делать нечего. Надо деньги зарабатывать, а не заниматься ерундой. Но раз HR блок настаивает (говорят, надо), ладно, пусть занимаются. Примерно так.
Ждать от руководителей смещения акцента с денег на нематериальную мотивацию людей в такой корпоративной культуре бессмысленно. Если с руководителей требуют только денег и своевременного выполнения задач, у них всегда будет фокус на деньгах и на задачах. Что же делать?
Чтобы нам с вами иметь эффект от работы с вовлеченностью, я вижу пока только два более-менее реалистичных варианта (может, вы мне еще подскажете):
1. Максимально честный и циничный подход: люди – это ресурс для бизнеса. Мы видим, что кадровый рынок сложный, затраты на персонал растут. Наша цель – прибыль, поэтому надо экономить ресурсы. Чтобы человеческий ресурс использовать максимально эффективно, мы играем на слабостях людей, задействуем максимальный спектр человеческих потребностей и манипулируем.
Мы руководителям объясняем, что у сотрудников помимо кнопки «Деньги», есть и другие. И суть вовлекающего лидерства (что нам от них нужно) – научиться использовать максимальное количество потребностей сотрудников. Кроме того, надо выстроить четкую работающую и жесткую систему, пронизывающую все процессы компании и наладить эффективную пропаганду. Непросто? Не то слово! Но примеры есть.
2. У нас действительно есть миссия и цели, которые связаны не только с деньгами. Обычно это исходит от 1-го лица компании. Это его ценности, его стремления, может быть, это даже его цель в жизни. Материальные факторы в такой среде (при условии эффективно работающей системы коммуникаций) совершенно естественно уходят на второй план. Например, миссия собственника компании – «сделать качественные стройматериалы и мебель доступными максимальному количеству семьей, чтобы в их домах царил уют и семейное счастье». Такие ценности очень легко создают атмосферу уюта и семейственности внутри компании. А это очень здорово удерживает сотрудников!
А вдруг у ваших собственников есть подобные жизненные цели? Тогда можно вокруг этих ценностей попробовать построить соответствующие коммуникации. Важно то, что это будет органично для вашей компании, а значит есть шанс, что приживется 😊
Эльвира Губайдуллина
Экосистема вовлеченности SIMOTONE
👍6❤3💯3🔥2
Зачем нужны простые инструменты и практики вовлечения?
Говорят, что всем нам нужна мотивация. Чтобы человек что-то начал или перестал делать, надо ему все объяснить, увлечь, запугать, наконец….
А вот автор блога Wisdomination Збынек Драб считает, что дисциплина гораздо важнее мотивации для достижения целей.
И в этом есть часть правды. Смысл мотивации в том, чтобы создать определенное эмоциональное состояние, которое поднимает нас с места и заставляет совершать какие-то действия. Все это регулируется соответствующими гормонами. Мотивация, конечно, нужна, как волшебный пендель. Но далее для закрепления поведения гораздо важнее становится дисциплина.
Среди нас, наверняка, есть те, кто пробовал начинать заниматься спортом «с понедельника». Даже если этот понедельник наступал, запала почему-то хватало ненадолго. Я в том числе ✋
Дело в том, что жизнь взрослого человека полна автоматизмов, тех или иных паттернов поведения. По сути дела, это привычки совершать одни и те же действия одними и теми же способами. И наш мозг менять ничего не хочет. Это слишком затратно для него. Те, кто регулярно ходят в спортзал, знают, что очень важно соблюдать график и не пропускать занятия. Поначалу особенно сложно, поскольку у нас уже есть паттерн поведения, в который поход в спортзал вообще-то не входит. И мозг отчаянно этому сопротивляется. И вот только когда сформировалась привычка ходить в спортзал 3 раза в неделю, становится проще.
Когда мы хотим добиться от руководителей (от взрослых и успешных людей!) изменений в поведении, нам, безусловно, нужно создать у них первоначальное желание что-то в себе менять. Важно суметь по-настоящему задеть их потребностную сферу. Кстати, тут вариантов немного: либо потребность в признании (ты лучший, ты №1), либо потребность в безопасности (ты сможешь положиться на свою команду; можешь быть уверен в надежности своего положения), либо потребность в причастности (ты свой, ты соответствуешь нашим ценностям и стратегии).
А далее важно встроить в привычный функционал руководителя несложные (!) регулярные практики с позитивным подкреплением, позволяющие создать новую привычку действовать по-другому. Почему простые? Во-первых, у руководителя и так полно дел. А, во-вторых, сложно никто не хочет, а значит, гораздо меньше шансов, что приживется.
Обращайтесь к нам за такими готовыми практиками. Это работающие инструменты, которые уже прошли испытание временем и сопротивлением руководителей 😊.
Мы будем рады быть вам полезными!
Эльвира Губайдуллина
Экосистема вовлеченности SIMOTONE
Говорят, что всем нам нужна мотивация. Чтобы человек что-то начал или перестал делать, надо ему все объяснить, увлечь, запугать, наконец….
А вот автор блога Wisdomination Збынек Драб считает, что дисциплина гораздо важнее мотивации для достижения целей.
И в этом есть часть правды. Смысл мотивации в том, чтобы создать определенное эмоциональное состояние, которое поднимает нас с места и заставляет совершать какие-то действия. Все это регулируется соответствующими гормонами. Мотивация, конечно, нужна, как волшебный пендель. Но далее для закрепления поведения гораздо важнее становится дисциплина.
Среди нас, наверняка, есть те, кто пробовал начинать заниматься спортом «с понедельника». Даже если этот понедельник наступал, запала почему-то хватало ненадолго. Я в том числе ✋
Дело в том, что жизнь взрослого человека полна автоматизмов, тех или иных паттернов поведения. По сути дела, это привычки совершать одни и те же действия одними и теми же способами. И наш мозг менять ничего не хочет. Это слишком затратно для него. Те, кто регулярно ходят в спортзал, знают, что очень важно соблюдать график и не пропускать занятия. Поначалу особенно сложно, поскольку у нас уже есть паттерн поведения, в который поход в спортзал вообще-то не входит. И мозг отчаянно этому сопротивляется. И вот только когда сформировалась привычка ходить в спортзал 3 раза в неделю, становится проще.
Когда мы хотим добиться от руководителей (от взрослых и успешных людей!) изменений в поведении, нам, безусловно, нужно создать у них первоначальное желание что-то в себе менять. Важно суметь по-настоящему задеть их потребностную сферу. Кстати, тут вариантов немного: либо потребность в признании (ты лучший, ты №1), либо потребность в безопасности (ты сможешь положиться на свою команду; можешь быть уверен в надежности своего положения), либо потребность в причастности (ты свой, ты соответствуешь нашим ценностям и стратегии).
А далее важно встроить в привычный функционал руководителя несложные (!) регулярные практики с позитивным подкреплением, позволяющие создать новую привычку действовать по-другому. Почему простые? Во-первых, у руководителя и так полно дел. А, во-вторых, сложно никто не хочет, а значит, гораздо меньше шансов, что приживется.
Обращайтесь к нам за такими готовыми практиками. Это работающие инструменты, которые уже прошли испытание временем и сопротивлением руководителей 😊.
Мы будем рады быть вам полезными!
Эльвира Губайдуллина
Экосистема вовлеченности SIMOTONE
👍5💯3🔥2
В современном мире рабства нет?
Интересный факт: несправедливое финансовое решение, штрафы (ожидание того, что мы не получим тех денег, на которые рассчитывали) активируют ту же часть головного мозга, которая выполняет функцию проводника эмоций, заставляющих нас ощущать тревогу, боль и даже голод. То есть оштрафовал - это все равно, что отлупил? Получается так)
Наш мозг так устроен, что комфорт и безопасность мы воспринимаем как удовольствие, а опасность связываем с физической болью. За это отвечают рептильные центры мозга, которые нам достались от животных. А деньги – это просто современный суррогат (заменитель). Специфичного места в мозге, которое бы реагировало на деньги, нет.
Рабам денег не платили. Они находились в полной зависимости от хозяина, который эксплуатировал их потребность в безопасности. Как мы знаем из истории, часто наказанием являлась порка раба, то есть причинение ему физической боли. А если он вел себя как требуется – бить не будут (ты в безопасности).
Наемный сотрудник тоже попадает в зависимость от работодателя. Пусть в добровольную и временную, это сути дела не меняет. И многие руководители, как настоящие рабовладельцы, пытаются это использовать. Почему? Видимо, им так проще. С точки зрения реакций мозга, лишение премии, на которую сотрудник рассчитывал, - это причинение ему физической боли. Особенно если размер зарплаты – это вопрос выживания, то есть финансирования его ежемесячных нужд.
Другая реакция мозга (похожая на наркотическое опьянение), когда человеку удается выиграть деньги или получить сверх того, на что он рассчитывал. В одном из исследований группа ученых провела сканирование мозга 12 человек, пока те играли в игру, по итогам которой могли выиграть или проиграть определенные суммы денег. МРТ зафиксировал активность в прилежащем ядре. Затем исследователи сравнили снимки участников, которые были на грани выигрыша, с наркоманами, находившимися в состоянии экстаза под действием кокаина. Результаты оказались поразительно похожи.
То есть предвкушение и получение денег для мозга — это подкреплённое дофамином удовольствие, а трата или потеря денег активирует центры боли. Одно дело, когда вы мотивируете возможностью заработать больше и совсем другое – когда штрафуете, то есть лишаете того, на что сотрудник рассчитывал.
Это значит, что стимулирование деньгами может иметь совершенно разный эффект, затрагивая разные потребности человека. Именно поэтому в нашем опроснике вовлеченности есть несколько разных утверждений, имеющих отношение к деньгам. Например, деньги - как ощущение стабильности и комфорта или тревоги, когда мы беспокоимся о них. Или деньги – как стимул к достижениям, когда появляется возможность заработать больше.
Итого: деньгами можно мотивировать по-разному. Все зависит от того, что вы хотите от сотрудников: чтобы они четко выполняли то, что о них требуют, или старались выполнить сверх того и стремились к достижениям.
Как-то так…
Экосистема вовлеченности SIMOTONE
Интересный факт: несправедливое финансовое решение, штрафы (ожидание того, что мы не получим тех денег, на которые рассчитывали) активируют ту же часть головного мозга, которая выполняет функцию проводника эмоций, заставляющих нас ощущать тревогу, боль и даже голод. То есть оштрафовал - это все равно, что отлупил? Получается так)
Наш мозг так устроен, что комфорт и безопасность мы воспринимаем как удовольствие, а опасность связываем с физической болью. За это отвечают рептильные центры мозга, которые нам достались от животных. А деньги – это просто современный суррогат (заменитель). Специфичного места в мозге, которое бы реагировало на деньги, нет.
Рабам денег не платили. Они находились в полной зависимости от хозяина, который эксплуатировал их потребность в безопасности. Как мы знаем из истории, часто наказанием являлась порка раба, то есть причинение ему физической боли. А если он вел себя как требуется – бить не будут (ты в безопасности).
Наемный сотрудник тоже попадает в зависимость от работодателя. Пусть в добровольную и временную, это сути дела не меняет. И многие руководители, как настоящие рабовладельцы, пытаются это использовать. Почему? Видимо, им так проще. С точки зрения реакций мозга, лишение премии, на которую сотрудник рассчитывал, - это причинение ему физической боли. Особенно если размер зарплаты – это вопрос выживания, то есть финансирования его ежемесячных нужд.
Другая реакция мозга (похожая на наркотическое опьянение), когда человеку удается выиграть деньги или получить сверх того, на что он рассчитывал. В одном из исследований группа ученых провела сканирование мозга 12 человек, пока те играли в игру, по итогам которой могли выиграть или проиграть определенные суммы денег. МРТ зафиксировал активность в прилежащем ядре. Затем исследователи сравнили снимки участников, которые были на грани выигрыша, с наркоманами, находившимися в состоянии экстаза под действием кокаина. Результаты оказались поразительно похожи.
То есть предвкушение и получение денег для мозга — это подкреплённое дофамином удовольствие, а трата или потеря денег активирует центры боли. Одно дело, когда вы мотивируете возможностью заработать больше и совсем другое – когда штрафуете, то есть лишаете того, на что сотрудник рассчитывал.
Это значит, что стимулирование деньгами может иметь совершенно разный эффект, затрагивая разные потребности человека. Именно поэтому в нашем опроснике вовлеченности есть несколько разных утверждений, имеющих отношение к деньгам. Например, деньги - как ощущение стабильности и комфорта или тревоги, когда мы беспокоимся о них. Или деньги – как стимул к достижениям, когда появляется возможность заработать больше.
Итого: деньгами можно мотивировать по-разному. Все зависит от того, что вы хотите от сотрудников: чтобы они четко выполняли то, что о них требуют, или старались выполнить сверх того и стремились к достижениям.
Как-то так…
Экосистема вовлеченности SIMOTONE
👍5✍4💯2
Как мы оцениваем потенциал руководителей
Мы много раз говорили о том, что вовлеченность команд зависит, прежде всего, от руководителей. Получается, руководители команд – важный элемент в работе с вовлеченностью. И действительно, мы видим, что результаты опроса вовлеченности при прочих равных сильно зависят от управленческих качеств руководителей.
Итак, мы собираемся передать руководителям ответственность за вовлеченность сотрудников или хотя бы поделиться с ними этой ответственностью. Но руководитель – тоже человек, обладающий или не обладающий нужными компетенциями, убеждениями, мотивированный, вовлеченный либо нет. Как сделать так, чтобы мы могли на них положиться? Обычно начинают с тренинга для руководителей по развитию компетенции вовлекающего лидерства. Но, как известно, прежде чем что-то менять, желательно бы понять, что мы имеем. То есть требуется какая-то диагностика.
У всех есть свои проверенные методы оценки. Хочу рассказать о нашем. Тем более у меня самой только недавно собрался весь пазл об этом методе, как говорят, случился инсайт))
Для оценки руководителей мы применяем метод семантического дифференциала. Методу примерно 75 лет. Его автор – психолингвист Чарльз Осгуд. Информации о методе полно в открытом доступе. Сейчас о том, как мы применяем его в контексте исследования мотивации, и что мне недавно пришло в голову.
Этот метод считается проективным, точнее психосемантическим. Его неоспоримые преимущества – это глубина и комплексность оценки, исключительно индивидуальный подход (без типологий), защита от социальной желательности (без привычных нам опросников) и возможность построить математическую модель результата (проводить тестирование можно дистанционно, по ссылке). В процессе исследования испытуемый оценивает набор понятий по нескольким шкалам. Каждое понятие получает 3 координаты и, таким образом, строится 3D семантическое пространство (см. картинку), где каждое понятие находит свое место. В результате получается та самая индивидуальная картина мира человека, о которой сейчас так много говорят. Интерпретация достаточно простая: если понятия оказались рядом, значит, между ними есть ассоциативная связь. Ну например, Риск и Неудачи. В картине мира человека неудачи связаны с риском. Не рискуй, иначе потерпишь неудачу. И так, шаг за шагом, рисуется полная картина, которая, собирая вместе все эти связи, показывает нам человека и его индивидуальное восприятие реальности. Доходит до того, что интерпретатор может сказать, как он примерно выглядит, как ходит и говорит, ни разу с ним не встречаясь)
И вот недавно я осознала, что эти связи в семантическом пространстве являются ничем иным, как установками человека – паттернами мышления и поведения, которые были сформированы его опытом. Важность такой информации сложно переоценить, ведь именно установки/убеждения формируют реакцию человека на ту или иную ситуацию, раздражитель. Букет этих установок формирует картину мира и руководит поведением человека. Зная об этом, мы с большой вероятностью можем предсказать поведение человека и, что важно, увидеть ограничивающие установки, мешающие раскрытию потенциала.
А вообще, говорят, за проективными методами будущее. Чему мы очень рады)
Эльвира Губайдуллина
Экосистема вовлеченности SIMOTONE
Мы много раз говорили о том, что вовлеченность команд зависит, прежде всего, от руководителей. Получается, руководители команд – важный элемент в работе с вовлеченностью. И действительно, мы видим, что результаты опроса вовлеченности при прочих равных сильно зависят от управленческих качеств руководителей.
Итак, мы собираемся передать руководителям ответственность за вовлеченность сотрудников или хотя бы поделиться с ними этой ответственностью. Но руководитель – тоже человек, обладающий или не обладающий нужными компетенциями, убеждениями, мотивированный, вовлеченный либо нет. Как сделать так, чтобы мы могли на них положиться? Обычно начинают с тренинга для руководителей по развитию компетенции вовлекающего лидерства. Но, как известно, прежде чем что-то менять, желательно бы понять, что мы имеем. То есть требуется какая-то диагностика.
У всех есть свои проверенные методы оценки. Хочу рассказать о нашем. Тем более у меня самой только недавно собрался весь пазл об этом методе, как говорят, случился инсайт))
Для оценки руководителей мы применяем метод семантического дифференциала. Методу примерно 75 лет. Его автор – психолингвист Чарльз Осгуд. Информации о методе полно в открытом доступе. Сейчас о том, как мы применяем его в контексте исследования мотивации, и что мне недавно пришло в голову.
Этот метод считается проективным, точнее психосемантическим. Его неоспоримые преимущества – это глубина и комплексность оценки, исключительно индивидуальный подход (без типологий), защита от социальной желательности (без привычных нам опросников) и возможность построить математическую модель результата (проводить тестирование можно дистанционно, по ссылке). В процессе исследования испытуемый оценивает набор понятий по нескольким шкалам. Каждое понятие получает 3 координаты и, таким образом, строится 3D семантическое пространство (см. картинку), где каждое понятие находит свое место. В результате получается та самая индивидуальная картина мира человека, о которой сейчас так много говорят. Интерпретация достаточно простая: если понятия оказались рядом, значит, между ними есть ассоциативная связь. Ну например, Риск и Неудачи. В картине мира человека неудачи связаны с риском. Не рискуй, иначе потерпишь неудачу. И так, шаг за шагом, рисуется полная картина, которая, собирая вместе все эти связи, показывает нам человека и его индивидуальное восприятие реальности. Доходит до того, что интерпретатор может сказать, как он примерно выглядит, как ходит и говорит, ни разу с ним не встречаясь)
И вот недавно я осознала, что эти связи в семантическом пространстве являются ничем иным, как установками человека – паттернами мышления и поведения, которые были сформированы его опытом. Важность такой информации сложно переоценить, ведь именно установки/убеждения формируют реакцию человека на ту или иную ситуацию, раздражитель. Букет этих установок формирует картину мира и руководит поведением человека. Зная об этом, мы с большой вероятностью можем предсказать поведение человека и, что важно, увидеть ограничивающие установки, мешающие раскрытию потенциала.
А вообще, говорят, за проективными методами будущее. Чему мы очень рады)
Эльвира Губайдуллина
Экосистема вовлеченности SIMOTONE
👍6🔥4👀2❤1
"Для человека с молотком все выглядит как гвоздь." — Марк Твен
Недавно видела такой мем: «Кажется, у меня психическое заболевание, позволяющее думать, что с помощью логических аргументов и железных доказательств можно заставить кого-то поменять свое мнение» 😊 Признаюсь, тоже этим страдаю немного.
И действительно, повлиять на убеждения взрослого человека очень сложно. Все-таки надо, чтобы сначала он захотел тебя услышать. Но, несмотря на это, сегодня «подкинем» вам еще один аргумент из серии «покорми головастика». Может быть, он вам пригодится в «борьбе» с вашими руководителями за общее вовлеченное будущее)
Мы уже не один раз говорили о том, что в жизни взрослого человека полно автоматизмов. Мы действуем как привыкли, автоматически совершаем те действия, которые ранее приводили к нужному результату. И если у тебя в руках только молоток, то со временем все начинаешь воспринимать как гвозди. А если это уже не гвозди, а шурупы? Поменялись обстоятельства, и надо действовать немного по-другому?
В этом контексте мне показалась интересной мысль, которая была представлена в книге «Личностный потенциал: структура и диагностика» под редакцией Дмитрия Алексеевича Леонтьева. Если кратко, то там поднимался один из вопросов: что лучше/эффективнее: быть открытым новой информации и подстраиваться под ситуацию, либо ориентироваться на свои убеждения и опыт и действовать, исходя из них? Прелесть, оказывается, знаете в чем? Выбирать не надо!
Принятие эффективного решения представляется как процесс, где сначала ты открыт новой информации (загружаешь в себя ее в максимально возможном объеме из разных источников), а затем закрываешься и принимаешь решение. Не нужно волноваться о том, что информация в голове не структурирована, часть ты уже вроде забыл… Специалисты говорят, что мозг хранит все, просто далеко не все осознается. Дефолт система мозга (так называемая ДСМ), когда появляется запрос, обрабатывает ее без вашего сознательного участия. Но в момент принятия решения она тоже учитывается.
Часто руководители гордятся своими успешными интуитивными решениями. Но, как говорила великая Наталья Петровна Бехтерева, интуиция – это информация, которая есть у нас в голове, просто мы ее не осознаем. До сознания доходит далеко не все. Видимо, это и не нужно. Но нужно, чтобы информация была!
Если ты закрыт новому (у тебя в голове недостаточно информации), то есть большой риск принять неверное решение, поступать неадекватно обстоятельствам. А если ты вовремя не закрываешься от внешнего, то есть риск не принять решение вообще. Для руководителя важно и то, и другое.
Вывод такой: надо учиться, читать, пробовать новые инструменты, слушать и слышать альтернативную точку зрения. Эти знания будут использованы мозгом в тот момент, когда нужно принять важное решение. А если их не будет – использовать будет нечего…
Вот такая штука.
Эльвира Губайдуллина
Экосистема вовлеченности SIMOTONE
Недавно видела такой мем: «Кажется, у меня психическое заболевание, позволяющее думать, что с помощью логических аргументов и железных доказательств можно заставить кого-то поменять свое мнение» 😊 Признаюсь, тоже этим страдаю немного.
И действительно, повлиять на убеждения взрослого человека очень сложно. Все-таки надо, чтобы сначала он захотел тебя услышать. Но, несмотря на это, сегодня «подкинем» вам еще один аргумент из серии «покорми головастика». Может быть, он вам пригодится в «борьбе» с вашими руководителями за общее вовлеченное будущее)
Мы уже не один раз говорили о том, что в жизни взрослого человека полно автоматизмов. Мы действуем как привыкли, автоматически совершаем те действия, которые ранее приводили к нужному результату. И если у тебя в руках только молоток, то со временем все начинаешь воспринимать как гвозди. А если это уже не гвозди, а шурупы? Поменялись обстоятельства, и надо действовать немного по-другому?
В этом контексте мне показалась интересной мысль, которая была представлена в книге «Личностный потенциал: структура и диагностика» под редакцией Дмитрия Алексеевича Леонтьева. Если кратко, то там поднимался один из вопросов: что лучше/эффективнее: быть открытым новой информации и подстраиваться под ситуацию, либо ориентироваться на свои убеждения и опыт и действовать, исходя из них? Прелесть, оказывается, знаете в чем? Выбирать не надо!
Принятие эффективного решения представляется как процесс, где сначала ты открыт новой информации (загружаешь в себя ее в максимально возможном объеме из разных источников), а затем закрываешься и принимаешь решение. Не нужно волноваться о том, что информация в голове не структурирована, часть ты уже вроде забыл… Специалисты говорят, что мозг хранит все, просто далеко не все осознается. Дефолт система мозга (так называемая ДСМ), когда появляется запрос, обрабатывает ее без вашего сознательного участия. Но в момент принятия решения она тоже учитывается.
Часто руководители гордятся своими успешными интуитивными решениями. Но, как говорила великая Наталья Петровна Бехтерева, интуиция – это информация, которая есть у нас в голове, просто мы ее не осознаем. До сознания доходит далеко не все. Видимо, это и не нужно. Но нужно, чтобы информация была!
Если ты закрыт новому (у тебя в голове недостаточно информации), то есть большой риск принять неверное решение, поступать неадекватно обстоятельствам. А если ты вовремя не закрываешься от внешнего, то есть риск не принять решение вообще. Для руководителя важно и то, и другое.
Вывод такой: надо учиться, читать, пробовать новые инструменты, слушать и слышать альтернативную точку зрения. Эти знания будут использованы мозгом в тот момент, когда нужно принять важное решение. А если их не будет – использовать будет нечего…
Вот такая штука.
Эльвира Губайдуллина
Экосистема вовлеченности SIMOTONE
👍4✍2❤1🔥1
Кстати, и А.Маслоу был согласен с М.Твеном: "Я предполагаю, что если единственный инструмент, который вы имеете — молоток, то заманчиво рассматривать всё как гвозди."
(Когда у тебя в руках молоток, все задачи кажутся гвоздями)
(Когда у тебя в руках молоток, все задачи кажутся гвоздями)
💯8👍3😁2
Обещанный лайфхак 😉
В одном из постов писала про то, какие простые приемы мы используем внутри нашего обучения для руководителей.
Делюсь.
Первое. На тренингах и сессиях мы всегда говорим руководителям, что с ними всё в порядке.
Это важно. Почти волшебно. Попробуйте всегда начинать с этой фразы.
Второе. Мы не призываем радикально отказываться от привычных инструментов в работе с командой: "Делайте то, что даёт результат и одновременно пробуйте то, что предлагаем мы". Не ломать себя, а растяяяяяягивать управленческий диапазон.
Ну, и третье - мы всегда идём через опыт. Минимум слов, максимум действий - игры, обсуждения, пробы. Я вообще редко кого-то в чём-то убеждаю: это, правда, бесполезно. Я просто веду всех в процесс, в какую - то командную практику, а потом вышериваю и "отсушиваю" этот опыт: как вам было? что я делала как ведущий? попробуете повторить такую же штуку в своей команде? легко же? Иииии... даю сценарий.
И вот, например, вчера мне пишет Заказчик: "Оля, провели третью "Зелёную Пятницу " в группе качества, всё хорошо приживается".
Рррработает 💪
Итак.
1.С тобой всё в порядке.
2.Не ломай себя, а "расширяйся".
3.Вот алгоритм - просто попробуй сделать и посмотри на результат.
Часто руководители говорят мне: "Оля, что подумает моя команда, если я начну с ними такое делать 😅?". Тут тоже не надо мудрить. Вы приходите и говорите: "Я был на обучении, и мне сказали сделать с вами эту встречу". Без всяких там лозунгов и высокопарных фраз, а честно и с юмором.
Чуть легче. Чуть проще. С верой в ваших руководителей просто делайте.
Со всеми всё👌ОК - Оля Кириенко
Лидер Школы вовлеченности SIMOTONE
В одном из постов писала про то, какие простые приемы мы используем внутри нашего обучения для руководителей.
Делюсь.
Первое. На тренингах и сессиях мы всегда говорим руководителям, что с ними всё в порядке.
Это важно. Почти волшебно. Попробуйте всегда начинать с этой фразы.
Второе. Мы не призываем радикально отказываться от привычных инструментов в работе с командой: "Делайте то, что даёт результат и одновременно пробуйте то, что предлагаем мы". Не ломать себя, а растяяяяяягивать управленческий диапазон.
Ну, и третье - мы всегда идём через опыт. Минимум слов, максимум действий - игры, обсуждения, пробы. Я вообще редко кого-то в чём-то убеждаю: это, правда, бесполезно. Я просто веду всех в процесс, в какую - то командную практику, а потом вышериваю и "отсушиваю" этот опыт: как вам было? что я делала как ведущий? попробуете повторить такую же штуку в своей команде? легко же? Иииии... даю сценарий.
И вот, например, вчера мне пишет Заказчик: "Оля, провели третью "Зелёную Пятницу " в группе качества, всё хорошо приживается".
Рррработает 💪
Итак.
1.С тобой всё в порядке.
2.Не ломай себя, а "расширяйся".
3.Вот алгоритм - просто попробуй сделать и посмотри на результат.
Часто руководители говорят мне: "Оля, что подумает моя команда, если я начну с ними такое делать 😅?". Тут тоже не надо мудрить. Вы приходите и говорите: "Я был на обучении, и мне сказали сделать с вами эту встречу". Без всяких там лозунгов и высокопарных фраз, а честно и с юмором.
Чуть легче. Чуть проще. С верой в ваших руководителей просто делайте.
Со всеми всё👌ОК - Оля Кириенко
Лидер Школы вовлеченности SIMOTONE
👍7🔥2👏1
Правила Рапопорта
Практически любая рабочая задача сопровождается дискуссией, поскольку в процессе ее решения неизбежно столкновение различных мнений и интересов. И это нормально.
Но как в дискуссии не скатиться в неконструктивный спор, на уровень придирок, передергиваний и даже конфликта?
На наш взгляд, есть прекрасный список правил, который много лет назад сформулировал Анатолий Рапопорт (создатель известной стратегии «око за око»).
Итак, набор правил Рапопорта для составления успешного критического комментария следующий:
1. После того, как оппонент высказался, постарайтесь выразить своими словами его позицию так ясно, чтобы он признался: «Спасибо, я бы и сам лучше не сказал»
2. Перечислите все, с чем вы согласны
3. Укажите на то, чему вы научились у оппонента
4. Только после этого вы имеете право сказать хоть слово критики.
Например, когда руководитель подразделения эмоционально говорит вам о том, что вы его «достали» своей вовлеченностью, отрываете от работы и его, и его людей, и вообще занимаетесь всякой ерундой, очень хочется сразу ему сказать, что он не прав. Но, прежде, надо сказать себе «СТОП»…. постараться услышать и понять то, что он говорит, найти во всем этом то, с чем можно согласиться и увидеть новую для себя информацию. А только потом высказывать свою альтернативную точку зрения. И, вполне возможно, то, что вы собирались сказать, уже прозвучит несколько по-иному.
Если вы постараетесь соблюдать эти правила в процессе дискуссии, то ваши оппоненты будут гораздо восприимчивее к вашим словам, поскольку будут видеть, что вы их слышите и хорошо понимаете, мыслите здраво (соглашаетесь по ряду важных вопросов и даже признаете убедительность некоторых выводов).
Надо сказать, что соблюдать эти правила довольно сложно, особенно, если вам кажется очевидным, что оппонент не прав. Это навык, который надо тренировать.
Но когда в голове есть такой простой шаблон из набора конкретных шагов, становится намного проще!
Экосистема вовлеченности SIMOTONE
Практически любая рабочая задача сопровождается дискуссией, поскольку в процессе ее решения неизбежно столкновение различных мнений и интересов. И это нормально.
Но как в дискуссии не скатиться в неконструктивный спор, на уровень придирок, передергиваний и даже конфликта?
На наш взгляд, есть прекрасный список правил, который много лет назад сформулировал Анатолий Рапопорт (создатель известной стратегии «око за око»).
Итак, набор правил Рапопорта для составления успешного критического комментария следующий:
1. После того, как оппонент высказался, постарайтесь выразить своими словами его позицию так ясно, чтобы он признался: «Спасибо, я бы и сам лучше не сказал»
2. Перечислите все, с чем вы согласны
3. Укажите на то, чему вы научились у оппонента
4. Только после этого вы имеете право сказать хоть слово критики.
Например, когда руководитель подразделения эмоционально говорит вам о том, что вы его «достали» своей вовлеченностью, отрываете от работы и его, и его людей, и вообще занимаетесь всякой ерундой, очень хочется сразу ему сказать, что он не прав. Но, прежде, надо сказать себе «СТОП»…. постараться услышать и понять то, что он говорит, найти во всем этом то, с чем можно согласиться и увидеть новую для себя информацию. А только потом высказывать свою альтернативную точку зрения. И, вполне возможно, то, что вы собирались сказать, уже прозвучит несколько по-иному.
Если вы постараетесь соблюдать эти правила в процессе дискуссии, то ваши оппоненты будут гораздо восприимчивее к вашим словам, поскольку будут видеть, что вы их слышите и хорошо понимаете, мыслите здраво (соглашаетесь по ряду важных вопросов и даже признаете убедительность некоторых выводов).
Надо сказать, что соблюдать эти правила довольно сложно, особенно, если вам кажется очевидным, что оппонент не прав. Это навык, который надо тренировать.
Но когда в голове есть такой простой шаблон из набора конкретных шагов, становится намного проще!
Экосистема вовлеченности SIMOTONE
Simotone
SIMOTONE — Онлайн платформа для исследования и развития вовлечённости и лояльности сотрудников
Онлайн-исследования для оценки вовлеченности персонала внутри компании на платформе SIMOTONE
👍3✍2🔥2
Недавно на канале мы проводили опрос, чтобы понять для себя наиболее острые проблемы в теме работы с вовлеченностью. Победители рейтинга: "Что делать конкретно с результатами, чтобы были реальные изменения?" (40% выборов) и "Как вовлечь в эту работу руководителей" (34% выборов). Это прекрасный повод поделиться с вами практическим инструментом, который можно назвать "мостиком" от опросов к реальным изменениям, вовлекающим руководителей в этот процесс.
Итак, о чем речь? В этом году мы наконец – то упаковали (в прямом смысле слова) в коробку свою проверенную годами сессию вовлеченности. Мы назвали ее «Голос Команды».
Получилось готовое решение «под ключ», внутри которого есть все необходимое, чтобы вы могли самостоятельно проводить такую сессию у себя в компании:
🔹 карточные наборы «Голос Команды». Это не просто колода карт с картинками и фразами, а факторы вовлеченности, с которыми работают на сессии участники (сортируют, выбирают и обсуждают);
🔹 чек- листы для сбора и систематизации результатов выборов/ мнений участников сессии;
🔹 карточки – «заготовки» с правилами / целями/ планом сессии;
🔹 опорные карточки – «заготовки» с вопросами / утверждениями для всех этапов сессии (мы сделали их «многоразовыми» - вы можете их размещать с помощью бумажного скотча на флипчарт или фасилитационную стену);
🔹 шаблон отчета по итогам сессии для руководителя команды, с которой вы работали;
🔹 подробный сценарий сессии.
Чем может быть полезна такая сессия?
1) Как диагностика. Работа с колодой карт «Голос Команды» подсветит вам сильные стороны и основные фокусы для роста вовлеченности. Это особенно важно для тех, кто пока не проводит полноценные опросы вовлеченности.
2) Как вариант качественного исследования по итогам опроса. Эта сессия – хороший способ глубже понять, почему провалились показатели в той или иной команде, собрать поведенческие примеры после основного (количественного) исследования вовлеченности.
3) Как инструмент «взросления» команды. На сессии мы не только диагностируем, но и совместно вырабатываем актуальные именно для этой команды способы повышения вовлеченности: разворачиваем людей в сторону ответственности за работу над своей мотивацией.
Будем рады поделиться этим инструментом: сертифицируем вашу внутреннюю команду HR и/или T&D специалистов, передадим им технологию проведения сессии и весь необходимый инструментарий с готовым сценарием, шаблонами и карточными наборами – в общем «бери и делай».
Пишите, звоните, забирайте и делайте!
Экосистема вовлеченности SIMOTONE
Итак, о чем речь? В этом году мы наконец – то упаковали (в прямом смысле слова) в коробку свою проверенную годами сессию вовлеченности. Мы назвали ее «Голос Команды».
Получилось готовое решение «под ключ», внутри которого есть все необходимое, чтобы вы могли самостоятельно проводить такую сессию у себя в компании:
🔹 карточные наборы «Голос Команды». Это не просто колода карт с картинками и фразами, а факторы вовлеченности, с которыми работают на сессии участники (сортируют, выбирают и обсуждают);
🔹 чек- листы для сбора и систематизации результатов выборов/ мнений участников сессии;
🔹 карточки – «заготовки» с правилами / целями/ планом сессии;
🔹 опорные карточки – «заготовки» с вопросами / утверждениями для всех этапов сессии (мы сделали их «многоразовыми» - вы можете их размещать с помощью бумажного скотча на флипчарт или фасилитационную стену);
🔹 шаблон отчета по итогам сессии для руководителя команды, с которой вы работали;
🔹 подробный сценарий сессии.
Чем может быть полезна такая сессия?
1) Как диагностика. Работа с колодой карт «Голос Команды» подсветит вам сильные стороны и основные фокусы для роста вовлеченности. Это особенно важно для тех, кто пока не проводит полноценные опросы вовлеченности.
2) Как вариант качественного исследования по итогам опроса. Эта сессия – хороший способ глубже понять, почему провалились показатели в той или иной команде, собрать поведенческие примеры после основного (количественного) исследования вовлеченности.
3) Как инструмент «взросления» команды. На сессии мы не только диагностируем, но и совместно вырабатываем актуальные именно для этой команды способы повышения вовлеченности: разворачиваем людей в сторону ответственности за работу над своей мотивацией.
Будем рады поделиться этим инструментом: сертифицируем вашу внутреннюю команду HR и/или T&D специалистов, передадим им технологию проведения сессии и весь необходимый инструментарий с готовым сценарием, шаблонами и карточными наборами – в общем «бери и делай».
Пишите, звоните, забирайте и делайте!
Экосистема вовлеченности SIMOTONE
🔥6👍3🤩1
Полезный подарок от нас нашим дорогим подписчикам к Новому году 😊🎄
Если вы (как и мы) практикуете годовые (или регулярные) ретроспективы, то вот каким простым упражнением можно их финалить.
Простая практика «Пик Победы».
В чем суть?
Каждый участник рисует свой Пик Победы, где отмечает собственные победы и достижения (например, по итогам года).
Затем формируем пары.
Каждый по очереди в паре рассказывает о своих успехах, а его партнер слушает и формирует по итогам услышанного Почетную грамоту/Похвальный лист за эти заслуги: рисует и торжественно вручает, конечно, или делаем общее публичное награждение.
В свое время мы сделали шаблон для этой практики.
Выложили на диск
https://disk.yandex.ru/d/qN6E96PQulK83g и делимся с вами.
Ну, и раз мы в этом канале про вовлеченность, то добавим, что эта практика "работает" на потребности признания и самопризнания и дает возможность чувствовать себя победителем!
И как обычно: "с верой в ваших людей просто делайте".
Со всеми всё 👌 ОК - Оля Кириенко
Лидер Школы вовлеченности SIMOTONE
Если вы (как и мы) практикуете годовые (или регулярные) ретроспективы, то вот каким простым упражнением можно их финалить.
Простая практика «Пик Победы».
В чем суть?
Каждый участник рисует свой Пик Победы, где отмечает собственные победы и достижения (например, по итогам года).
Затем формируем пары.
Каждый по очереди в паре рассказывает о своих успехах, а его партнер слушает и формирует по итогам услышанного Почетную грамоту/Похвальный лист за эти заслуги: рисует и торжественно вручает, конечно, или делаем общее публичное награждение.
В свое время мы сделали шаблон для этой практики.
Выложили на диск
https://disk.yandex.ru/d/qN6E96PQulK83g и делимся с вами.
Ну, и раз мы в этом канале про вовлеченность, то добавим, что эта практика "работает" на потребности признания и самопризнания и дает возможность чувствовать себя победителем!
И как обычно: "с верой в ваших людей просто делайте".
Со всеми всё 👌 ОК - Оля Кириенко
Лидер Школы вовлеченности SIMOTONE
15👍8❤3🥰1🎄1
Эра Водолея
Ну вот мы и в новом 2025 году! Поздравляем наших дорогих подписчиков с Новым годом и наступающим Рождеством! Пусть в этом году всем нам сопутствует удача!
В праздники, пока мы еще не настроились на очень серьезный лад, можно немного похулиганить 😊
Многие из вас, наверное, слышали, что мы недавно вошли в так называемую Эру Водолея. Астрологи говорят, что новая эра стартовала в декабре 2020 года, когда произошло соединение Сатурна и Юпитера. Что началось в 2020 году, - мы все помним.
Но это только начало. Мы вступаем в мир, который можно обозначить тремя словами: «Свобода», «Развитие», «Единение». Уходит время жесткой иерархии и культа потребления.
Ценности, которые, как говорят, выходят на первый план:
🔹 быть свободным и независимым, открытым и искренним. Не поддаваться манипуляции;
🔹 быть в гармонии с самим собой, прислушиваться к самому себе, к своим чувствам и эмоциям;
🔹 найти свой путь, следовать ему и постоянно развиваться.
🔹 уважать другого человека, его индивидуальность и вместе с тем быть в единении с другими. Быть более ответственным за свои поступки.
Эти ценности удивительным образом перекликаются с тем, что в последнее время приходится читать о поколении "зумеров". Вот типичный список их ценностей:
- стремление к комфорту (физическому и душевному);
- поиск себя, своей индивидуальности и стремление к собственному развитию;
- отрицание «порочного достигательства». Вот это особенно понравилось. Напомнило себя: бежим как «белка в колесе», к чему-то все время стремимся и чего-то добиваемся, а жизнь проходит. Вот этого они не хотят. Им претит всякая там нацеленность. Особенно, когда эти цели им навязываются. Это мешает чувствовать себя свободным.
Может быть, зумеры нам кажутся «другими», поскольку они готовятся жить в другой эре. Согласитесь, было бы странно: произошла смена эпох, а люди остались бы теми же.
Что это может означать для HR?
1. Формально должность руководителя перестанет иметь большое значение. Авторитет надо еще завоевать. Успешный руководитель - тот, кто сможет стать чутким и заботливым наставником.
2. Эффективно мотивировать можно будет только через призму их личных интересов. И на первый план выходят даже не материальные цели, а самореализация. Придется постоянно заботиться об их развитии. Отдаленные «радужные перспективы» привлекать не будут. Скорость – это важно.
3. Придется как-то учиться ставить им задачи и контролировать их выполнение, не ограничивая свободу. Переход от менеджмента к лидерству с большой буквы «Л» сейчас уже кажется неизбежным.
4. Тяга к комфорту будет негативно сказываться на коммуникациях. Но сама потребность никуда не денется. Важно уже сейчас внедрять различные новые форматы групповых обсуждений и отходить от привычных всем совещаний.
5. Важна будет творческая атмосфера и глобальные амбиции. Говорят, что в мире все будет развиваться стремительно. Будут созданы все условия для инноваций и творчества. Скорее всего, еще вспомним наш старый добрый ТРИЗ.
Ну как? Тревожно или, наоборот, интересно? 😉
В любом случае, предупрежден — значит вооружен!
Экосистема вовлеченности SIMOTONE
Ну вот мы и в новом 2025 году! Поздравляем наших дорогих подписчиков с Новым годом и наступающим Рождеством! Пусть в этом году всем нам сопутствует удача!
В праздники, пока мы еще не настроились на очень серьезный лад, можно немного похулиганить 😊
Многие из вас, наверное, слышали, что мы недавно вошли в так называемую Эру Водолея. Астрологи говорят, что новая эра стартовала в декабре 2020 года, когда произошло соединение Сатурна и Юпитера. Что началось в 2020 году, - мы все помним.
Но это только начало. Мы вступаем в мир, который можно обозначить тремя словами: «Свобода», «Развитие», «Единение». Уходит время жесткой иерархии и культа потребления.
Ценности, которые, как говорят, выходят на первый план:
🔹 быть свободным и независимым, открытым и искренним. Не поддаваться манипуляции;
🔹 быть в гармонии с самим собой, прислушиваться к самому себе, к своим чувствам и эмоциям;
🔹 найти свой путь, следовать ему и постоянно развиваться.
🔹 уважать другого человека, его индивидуальность и вместе с тем быть в единении с другими. Быть более ответственным за свои поступки.
Эти ценности удивительным образом перекликаются с тем, что в последнее время приходится читать о поколении "зумеров". Вот типичный список их ценностей:
- стремление к комфорту (физическому и душевному);
- поиск себя, своей индивидуальности и стремление к собственному развитию;
- отрицание «порочного достигательства». Вот это особенно понравилось. Напомнило себя: бежим как «белка в колесе», к чему-то все время стремимся и чего-то добиваемся, а жизнь проходит. Вот этого они не хотят. Им претит всякая там нацеленность. Особенно, когда эти цели им навязываются. Это мешает чувствовать себя свободным.
Может быть, зумеры нам кажутся «другими», поскольку они готовятся жить в другой эре. Согласитесь, было бы странно: произошла смена эпох, а люди остались бы теми же.
Что это может означать для HR?
1. Формально должность руководителя перестанет иметь большое значение. Авторитет надо еще завоевать. Успешный руководитель - тот, кто сможет стать чутким и заботливым наставником.
2. Эффективно мотивировать можно будет только через призму их личных интересов. И на первый план выходят даже не материальные цели, а самореализация. Придется постоянно заботиться об их развитии. Отдаленные «радужные перспективы» привлекать не будут. Скорость – это важно.
3. Придется как-то учиться ставить им задачи и контролировать их выполнение, не ограничивая свободу. Переход от менеджмента к лидерству с большой буквы «Л» сейчас уже кажется неизбежным.
4. Тяга к комфорту будет негативно сказываться на коммуникациях. Но сама потребность никуда не денется. Важно уже сейчас внедрять различные новые форматы групповых обсуждений и отходить от привычных всем совещаний.
5. Важна будет творческая атмосфера и глобальные амбиции. Говорят, что в мире все будет развиваться стремительно. Будут созданы все условия для инноваций и творчества. Скорее всего, еще вспомним наш старый добрый ТРИЗ.
Ну как? Тревожно или, наоборот, интересно? 😉
В любом случае, предупрежден — значит вооружен!
Экосистема вовлеченности SIMOTONE
Simotone
SIMOTONE — Онлайн платформа для исследования и развития вовлечённости и лояльности сотрудников
Онлайн-исследования для оценки вовлеченности персонала внутри компании на платформе SIMOTONE
👍8❤3🎄2
А если по-плохому?
Мы знаем, что многие из вас уже устали объяснять руководителям, что вовлеченность сотрудников – это их зона ответственности. Систематически возникает жгучее желание впихнуть им какой-нибудь KPI, чтобы нужный фокус наконец-то появился.
Сегодня расскажу кейс. Одна знакомая компания рискнула. Решили ввести показатель, который назвали «Баланс численности персонала». То есть по итогам каждого месяца считают: сколько устроилось, сколько уволилось. Если баланс отрицательный – штраф. Штрафы весьма чувствительные. Оцените сами: если з/п примерно 150 тыс., то штраф в неудачный месяц может доходить до 70 тыс., почти половина зарплаты! Короче говоря, очень чувствительно. Внедрили систему для всех руководителей, сверху до низу. Все это продолжается примерно 4-5 месяцев, но результаты уже заметны.
Итак, из плюсов:
➕ Фокус на персонале появился совершенно точно. Линейные руководители стали говорить о том, что с людьми радо разговаривать и заботиться. Исследования подтвердили, что руководители стали более внимательными к людям. То есть это уже не только слова. Оказывается, они это умеют! Это радует.
➕ Руководители стали серьезно задаваться вопросом: почему люди уходят, насколько качественно проводят выходное интервью? Появился осознанный интерес к результатам опросов, к теме удержания и мотивации персонала в целом, к тренингам по управлению персоналом.
➕ Руководители стали более сговорчивы в оценке кандидатов и теперь сами принимают активное участие в их поиске. Появилась инициатива в вопросах развития HR-бренда компании.
Из минусов:
➖ Слух о том, что руководители «завязаны» на текучесть персонала прошел очень быстро. Это создало почву для манипуляций руководителями со стороны сотрудников. Некоторые сотрудники стали пользоваться ситуацией: ведут себя нагло, «качают права» и, чуть что, угрожают увольнением.
➖ Многие руководители стали согласовывать (брать на работу) всех подряд, практически без разбора и не увольняют вовремя тех, кого надо бы уволить.
➖ Через пару месяцев некоторые руководители стали адаптироваться к системе. Начался "шухер-махер" с показателями. До «мертвых душ» пока не дошло, но уже близко 😊
➖ Увольняющимся сотрудникам стали оставлять «дверь открытой». Даже предлагают попробовать на новом месте без увольнения («если не понравится, сразу вернешься»). Началось хождение сотрудников туда-сюда. Некоторые уже в третий раз возвращаются в компанию. На мой взгляд, это не на пользу HR-бренду компании.
➖ Не на пользу еще и слишком большая активность руководителей на кадровом рынке. Стало очень заметно, что компания активно ищет людей. А это, как известно, порождает у кандидатов мысли типа: «видимо, там совсем плохо».
➖ Ну и, как обычно, система пока не до конца отлажена. Не каждое увольнение происходит по вине руководителя, и порой штрафы "прилетают" несправедливо. Растет недовольство линейных руководителей. Есть опасность волны увольнений уже среди них.
Короче говоря, эффект точно есть. Но, на мой взгляд, компания очень рискует. Слишком много минусов, которые в перспективе могут с лихвой перекрыть все плюсы. Кроме того, надо учитывать некоторые вводные: это региональная компания, но довольно крупная и статусная. Если уж тут стал руководителем, то обычно работаешь до пенсии. Это сдерживает руководителей от того, чтобы быстро «хлопнуть дверью».
Наблюдаем дальше… Будем делиться с вами новостями)
Эльвира Губайдуллина
Методолог экосистемы вовлеченности SIMOTONE
Мы знаем, что многие из вас уже устали объяснять руководителям, что вовлеченность сотрудников – это их зона ответственности. Систематически возникает жгучее желание впихнуть им какой-нибудь KPI, чтобы нужный фокус наконец-то появился.
Сегодня расскажу кейс. Одна знакомая компания рискнула. Решили ввести показатель, который назвали «Баланс численности персонала». То есть по итогам каждого месяца считают: сколько устроилось, сколько уволилось. Если баланс отрицательный – штраф. Штрафы весьма чувствительные. Оцените сами: если з/п примерно 150 тыс., то штраф в неудачный месяц может доходить до 70 тыс., почти половина зарплаты! Короче говоря, очень чувствительно. Внедрили систему для всех руководителей, сверху до низу. Все это продолжается примерно 4-5 месяцев, но результаты уже заметны.
Итак, из плюсов:
➕ Фокус на персонале появился совершенно точно. Линейные руководители стали говорить о том, что с людьми радо разговаривать и заботиться. Исследования подтвердили, что руководители стали более внимательными к людям. То есть это уже не только слова. Оказывается, они это умеют! Это радует.
➕ Руководители стали серьезно задаваться вопросом: почему люди уходят, насколько качественно проводят выходное интервью? Появился осознанный интерес к результатам опросов, к теме удержания и мотивации персонала в целом, к тренингам по управлению персоналом.
➕ Руководители стали более сговорчивы в оценке кандидатов и теперь сами принимают активное участие в их поиске. Появилась инициатива в вопросах развития HR-бренда компании.
Из минусов:
➖ Слух о том, что руководители «завязаны» на текучесть персонала прошел очень быстро. Это создало почву для манипуляций руководителями со стороны сотрудников. Некоторые сотрудники стали пользоваться ситуацией: ведут себя нагло, «качают права» и, чуть что, угрожают увольнением.
➖ Многие руководители стали согласовывать (брать на работу) всех подряд, практически без разбора и не увольняют вовремя тех, кого надо бы уволить.
➖ Через пару месяцев некоторые руководители стали адаптироваться к системе. Начался "шухер-махер" с показателями. До «мертвых душ» пока не дошло, но уже близко 😊
➖ Увольняющимся сотрудникам стали оставлять «дверь открытой». Даже предлагают попробовать на новом месте без увольнения («если не понравится, сразу вернешься»). Началось хождение сотрудников туда-сюда. Некоторые уже в третий раз возвращаются в компанию. На мой взгляд, это не на пользу HR-бренду компании.
➖ Не на пользу еще и слишком большая активность руководителей на кадровом рынке. Стало очень заметно, что компания активно ищет людей. А это, как известно, порождает у кандидатов мысли типа: «видимо, там совсем плохо».
➖ Ну и, как обычно, система пока не до конца отлажена. Не каждое увольнение происходит по вине руководителя, и порой штрафы "прилетают" несправедливо. Растет недовольство линейных руководителей. Есть опасность волны увольнений уже среди них.
Короче говоря, эффект точно есть. Но, на мой взгляд, компания очень рискует. Слишком много минусов, которые в перспективе могут с лихвой перекрыть все плюсы. Кроме того, надо учитывать некоторые вводные: это региональная компания, но довольно крупная и статусная. Если уж тут стал руководителем, то обычно работаешь до пенсии. Это сдерживает руководителей от того, чтобы быстро «хлопнуть дверью».
Наблюдаем дальше… Будем делиться с вами новостями)
Эльвира Губайдуллина
Методолог экосистемы вовлеченности SIMOTONE
Telegram
Эльвира SIMOTONE
Владелец канала t.me/simotone Экосистема вовлеченности SIMOTONE
👍8🔥5✍3❤2⚡1
Ура! Наконец-то мы собрались 😊
Друзья, по многочисленным просьбам мы запланировали на 27-28 февраля (четверг-пятница) очный открытый тренинг в Казани для тех, кто хочет научиться проводить командную сессию вовлеченности.
Итак, что это будет такое?
Это будет 2-х дневная тренинговая программа, в ходе которой мы передадим Вам наш любимый инструмент – Сессию вовлеченности «своими руками» с авторским карточным набором «Голос Команды». Мы не только обучим вас ее проводить, но и отдадим «коробку» со всеми материалами для ее проведения!
Сессия вовлеченности «Голос Команды» - это готовый, прекрасно себя зарекомендовавший инструмент для работы с командами. Он особенно полезный в ситуациях:
🔹 когда важно обсудить итоги опроса, особенно в командах с низкими показателями (чтобы лучше понять причины таких результатов и вместе найти решения);
🔹 когда руководитель хочет разобраться с ситуацией в его команде и просит вас «с чего–то начать»;
🔹 когда вы понимаете, что работать с вовлеченностью надо, но в вашей компании пока опросы не проводятся или проводятся нерегулярно.
Вся информация о программе и условиях участия доступна по ссылке: https://voiceofteam.simotone.com/
Здесь же вы сможете забронировать место в группе.
Пока планируем только одну группу (до 25 человек). Так что есть смысл поторопиться с бронированием 😉
По всем организационным вопросам обращайтесь к Артуру.
Если останутся вопросы по содержанию тренинга, напишите Ольге.
Будем очень рады встретиться с вами в Казани!
Экосистема вовлеченности SIMOTONE
Друзья, по многочисленным просьбам мы запланировали на 27-28 февраля (четверг-пятница) очный открытый тренинг в Казани для тех, кто хочет научиться проводить командную сессию вовлеченности.
Итак, что это будет такое?
Это будет 2-х дневная тренинговая программа, в ходе которой мы передадим Вам наш любимый инструмент – Сессию вовлеченности «своими руками» с авторским карточным набором «Голос Команды». Мы не только обучим вас ее проводить, но и отдадим «коробку» со всеми материалами для ее проведения!
Сессия вовлеченности «Голос Команды» - это готовый, прекрасно себя зарекомендовавший инструмент для работы с командами. Он особенно полезный в ситуациях:
🔹 когда важно обсудить итоги опроса, особенно в командах с низкими показателями (чтобы лучше понять причины таких результатов и вместе найти решения);
🔹 когда руководитель хочет разобраться с ситуацией в его команде и просит вас «с чего–то начать»;
🔹 когда вы понимаете, что работать с вовлеченностью надо, но в вашей компании пока опросы не проводятся или проводятся нерегулярно.
Вся информация о программе и условиях участия доступна по ссылке: https://voiceofteam.simotone.com/
Здесь же вы сможете забронировать место в группе.
Пока планируем только одну группу (до 25 человек). Так что есть смысл поторопиться с бронированием 😉
По всем организационным вопросам обращайтесь к Артуру.
Если останутся вопросы по содержанию тренинга, напишите Ольге.
Будем очень рады встретиться с вами в Казани!
Экосистема вовлеченности SIMOTONE
❤4🔥4👏2
Первые шаги к изменениям. С чего очень важно начать...
Готовлюсь к обратной связи для Заказчика.
Результаты опроса невеселые, сессия с руководителями прошла так себе, руководитель сложный, в компании нужна серьезная трансформация в отношении культуры удержания и вовлеченности, и моя обратная связь рискует столкнуться с сопротивлением.
Накидала себе 5 пунктов, с которых планирую начать встречу. Делюсь с вами (вдруг у кого – то тоже такой разговор «на носу»).
До обратной связи по результатам опроса:
1. Еще раз проговорю тему ответственности. Моя роль – эксперта, консультанта, а изменения в компании будете делать вы (власть влиять находится у вас). Я буду рядом: помогать, поддерживать, быть вам плечом / "жилеткой"/ методистом/ коучем… («он же Гога, он же Гоша» 😊…)
2. Скажу, что у вас есть выбор – прислушаться ко мне или нет. Сделать так, как рекомендую я / сделать часть того, что рекомендую/ сделать по-своему.
3. У меня тоже есть выбор: работать с вами или нет/ говорить с вами честно или нет. Я сделала выбор: работать и говорить честно.
4. Подчеркну, что условия и стимулы, которые сейчас есть в компании для удержания людей – это то, что обеспечило когда-то эффективность и стабильность команды, и раньше это действительно работало, я это признаю и не обесцениваю. Просто ситуация изменилось, и сейчас это уже не дает результата.
5. Скажу, что за ситуацию, которая сложилась, несут ответственность… все. Я уверена, что вы точно делали и делаете все, что в ваших силах. И ваши руководители делают и делали все, что могли. И при этом что – то и вы и они упустили. А так как я твердо верю, что изменить можно только себя, то начинать вам будет нужно с себя: со смены своего управленческого стиля…
Не обещаю, что расскажу вам, чем закончилась моя встреча и моя обратная связь. Только я точно знаю, что ровное, позитивное и равновесное состояние и вера в лучшее в человеке способны творить чудеса. Будем пробовать!
Буду очень рада, если мои мысли окажутся для кого-то из вас полезными.
Со всеми всё👌ОК - Оля Кириенко
Лидер Школы вовлеченности
Экосистема вовлеченности SIMOTONE
опросы | командные сессии | тренинги | инструменты вовлечения
Готовлюсь к обратной связи для Заказчика.
Результаты опроса невеселые, сессия с руководителями прошла так себе, руководитель сложный, в компании нужна серьезная трансформация в отношении культуры удержания и вовлеченности, и моя обратная связь рискует столкнуться с сопротивлением.
Накидала себе 5 пунктов, с которых планирую начать встречу. Делюсь с вами (вдруг у кого – то тоже такой разговор «на носу»).
До обратной связи по результатам опроса:
1. Еще раз проговорю тему ответственности. Моя роль – эксперта, консультанта, а изменения в компании будете делать вы (власть влиять находится у вас). Я буду рядом: помогать, поддерживать, быть вам плечом / "жилеткой"/ методистом/ коучем… («он же Гога, он же Гоша» 😊…)
2. Скажу, что у вас есть выбор – прислушаться ко мне или нет. Сделать так, как рекомендую я / сделать часть того, что рекомендую/ сделать по-своему.
3. У меня тоже есть выбор: работать с вами или нет/ говорить с вами честно или нет. Я сделала выбор: работать и говорить честно.
4. Подчеркну, что условия и стимулы, которые сейчас есть в компании для удержания людей – это то, что обеспечило когда-то эффективность и стабильность команды, и раньше это действительно работало, я это признаю и не обесцениваю. Просто ситуация изменилось, и сейчас это уже не дает результата.
5. Скажу, что за ситуацию, которая сложилась, несут ответственность… все. Я уверена, что вы точно делали и делаете все, что в ваших силах. И ваши руководители делают и делали все, что могли. И при этом что – то и вы и они упустили. А так как я твердо верю, что изменить можно только себя, то начинать вам будет нужно с себя: со смены своего управленческого стиля…
Не обещаю, что расскажу вам, чем закончилась моя встреча и моя обратная связь. Только я точно знаю, что ровное, позитивное и равновесное состояние и вера в лучшее в человеке способны творить чудеса. Будем пробовать!
Буду очень рада, если мои мысли окажутся для кого-то из вас полезными.
Со всеми всё👌ОК - Оля Кириенко
Лидер Школы вовлеченности
Экосистема вовлеченности SIMOTONE
опросы | командные сессии | тренинги | инструменты вовлечения
👍12❤3✍2
Изменения «мелкими шагами» с точки зрения системного подхода
Мы часто здесь пишем о том, что развивать культуру вовлеченности проще, совершая мелкие шаги, но последовательно и неотвратимо.
Но мне лично проще что-то делать, когда я понимаю почему именно так? Что лежит в основе такой стратегии?
Итак, почему именно мелкие шаги и почему надо запастись терпением? С точки зрения системного подхода в процессе изменений система (а любую организацию тоже можно считать системой) проходит несколько этапов (я думаю, вы их знаете, просто вспомним):
1️⃣ Гомеостаз. Это состояние, при котором система стабильна. Как известно, система всегда стремится к стабильности. На этапе гомеостаза изменения еще не начались.
2️⃣ Давление внешней среды на систему. Меняются обстоятельства. Например, в компанию прошел новый HR директор, который пытается изменить корпоративную культуру. Очень вероятно, что система его «пережует и выплюнет». Зависит от его сил, упорства и реальных возможностей (связей с ядром системы). Но если давление будет достаточно сильным и продолжительным… Например, к усилиям HRD добавляются кардинальные изменения на кадровом рынке (раньше была очередь из кандидатов, то теперь «за забором» никого нет, и «просвета» не видно), то…
3️⃣ Начинают происходить изменения в элементах системы и наступает точка бифуркации.
4️⃣ Система переходит в новое состояние и опять наступает гомеостаз…. Ну или не переходит и умирает.
В системном подходе есть правило: самый слабый элемент системы определяет ее стабильность. Если шаг за шагом убирать периферийные слабые элементы, постепенно раскачивая систему, изменения происходят эволюционно, а не революционно. Нельзя ломать систему сразу, резко и целиком. Когда мы постепенно доберемся до ядра системы (это может быть, например, топ-менеджер компании), она сама начнет обрастать новой периферией - более мелкими элементами системы.
Таким образом, незначительные системные изменения («мелкие шаги») через некоторое время приведут к большим изменениям в системе. Вот почему так важно проявлять настойчивость и терпение, пока вы не достигли точки бифуркации. Иначе система обязательно вернется к своему прежнему состоянию.
И еще. Процесс изменений бывает довольно длительным и болезненным (учитывая, что некоторые элементы системы приходится менять). К этому тоже желательно быть готовым.
Губайдуллина Эльвира,
Методолог экосистемы вовлеченности SIMOTONE
опросы | командные сессии | тренинги | инструменты вовлечения
Мы часто здесь пишем о том, что развивать культуру вовлеченности проще, совершая мелкие шаги, но последовательно и неотвратимо.
Но мне лично проще что-то делать, когда я понимаю почему именно так? Что лежит в основе такой стратегии?
Итак, почему именно мелкие шаги и почему надо запастись терпением? С точки зрения системного подхода в процессе изменений система (а любую организацию тоже можно считать системой) проходит несколько этапов (я думаю, вы их знаете, просто вспомним):
1️⃣ Гомеостаз. Это состояние, при котором система стабильна. Как известно, система всегда стремится к стабильности. На этапе гомеостаза изменения еще не начались.
2️⃣ Давление внешней среды на систему. Меняются обстоятельства. Например, в компанию прошел новый HR директор, который пытается изменить корпоративную культуру. Очень вероятно, что система его «пережует и выплюнет». Зависит от его сил, упорства и реальных возможностей (связей с ядром системы). Но если давление будет достаточно сильным и продолжительным… Например, к усилиям HRD добавляются кардинальные изменения на кадровом рынке (раньше была очередь из кандидатов, то теперь «за забором» никого нет, и «просвета» не видно), то…
3️⃣ Начинают происходить изменения в элементах системы и наступает точка бифуркации.
4️⃣ Система переходит в новое состояние и опять наступает гомеостаз…. Ну или не переходит и умирает.
В системном подходе есть правило: самый слабый элемент системы определяет ее стабильность. Если шаг за шагом убирать периферийные слабые элементы, постепенно раскачивая систему, изменения происходят эволюционно, а не революционно. Нельзя ломать систему сразу, резко и целиком. Когда мы постепенно доберемся до ядра системы (это может быть, например, топ-менеджер компании), она сама начнет обрастать новой периферией - более мелкими элементами системы.
Таким образом, незначительные системные изменения («мелкие шаги») через некоторое время приведут к большим изменениям в системе. Вот почему так важно проявлять настойчивость и терпение, пока вы не достигли точки бифуркации. Иначе система обязательно вернется к своему прежнему состоянию.
И еще. Процесс изменений бывает довольно длительным и болезненным (учитывая, что некоторые элементы системы приходится менять). К этому тоже желательно быть готовым.
Губайдуллина Эльвира,
Методолог экосистемы вовлеченности SIMOTONE
опросы | командные сессии | тренинги | инструменты вовлечения
👍4✍1💯1
Игровая сессия для руководителей про удержание и вовлеченность персонала
Есть интересный формат работы с руководителями в проектах вовлеченности – игровая сессия. Мы рекомендуем ее проводить до опроса, поскольку она проблематизирующая.
Задача – показать руководителям сложность ситуации на кадровом рынке, а также то, что удержание команды — это, прежде всего, их ответственность. И работа тут начинается с простых управленческих действий и фраз.
Сессия поможет привлечь внимание руководителей к теме вовлеченности и сделать их своими союзниками в этой работе. А это и более высокое качество прохождения опроса, и выше явка (не говоря уже о том, что становится намного проще в работе с результатами опроса). Можно провести сессию и после опроса, например, добавив в сценарий обсуждение результатов опроса.
Внутри сессии настольная игра про токсичный менеджмент «Уволятся все!». В игре участники знакомятся с факторами мотивации и очень наглядно видят то, как различные установки и действия руководителей на них влияют.
В игровом формате руководители смогут «прожить» и увидеть прямую связь между установками, действиями руководителя и желанием сотрудника работать в компании.
В процессе участники «погружаются» в тему, рефлексируют через игру, обмениваются опытом и вместе собирают идеи для удержания и вовлечения персонала.
Подробнее о сессии можно посмотреть здесь.
Пишите, задавайте нам вопросы. Мы будем рады ответить!
Экосистема вовлеченности SIMOTONE
опросы | командные сессии | тренинги | инструменты вовлечения
Есть интересный формат работы с руководителями в проектах вовлеченности – игровая сессия. Мы рекомендуем ее проводить до опроса, поскольку она проблематизирующая.
Задача – показать руководителям сложность ситуации на кадровом рынке, а также то, что удержание команды — это, прежде всего, их ответственность. И работа тут начинается с простых управленческих действий и фраз.
Сессия поможет привлечь внимание руководителей к теме вовлеченности и сделать их своими союзниками в этой работе. А это и более высокое качество прохождения опроса, и выше явка (не говоря уже о том, что становится намного проще в работе с результатами опроса). Можно провести сессию и после опроса, например, добавив в сценарий обсуждение результатов опроса.
Внутри сессии настольная игра про токсичный менеджмент «Уволятся все!». В игре участники знакомятся с факторами мотивации и очень наглядно видят то, как различные установки и действия руководителей на них влияют.
В игровом формате руководители смогут «прожить» и увидеть прямую связь между установками, действиями руководителя и желанием сотрудника работать в компании.
В процессе участники «погружаются» в тему, рефлексируют через игру, обмениваются опытом и вместе собирают идеи для удержания и вовлечения персонала.
Подробнее о сессии можно посмотреть здесь.
Пишите, задавайте нам вопросы. Мы будем рады ответить!
Экосистема вовлеченности SIMOTONE
опросы | командные сессии | тренинги | инструменты вовлечения
👍4🔥2😈2
Сегодня клиент написал с утра: «Оля, а порекомендуй, пожалуйста, книги про вовлечённость «для чайников». У нас не все руководители понимают это понятие, и какая от этого польза». И я растерялась.
Если вы знакомы с концепцией Гэллапа, то руководителям можно дать почитать Маркуса Бакингема:
🔹 «Сначала нарушьте все правила! Что лучшие в мире менеджеры делают по-другому?»
🔹 «Это так не работает! Почему большинство управленческих подходов неэффективны, и что с этим делают смелые руководители».
Обе книги построены вокруг знаменитых Q12 Гэллапа. Мне самой они обе нравятся, но только я не уверена, что эти книги «для чайников».
Для руководителей может подойти еще книжка Патрика Ленсиони «Правда о вовлеченности сотрудников». Она небольшая по объему, простая с точки зрения повествования и смыслов (речь там идет о преодолении 3-х причин ненависти к работе – бессмысленность, безоценочность, безликость).
И… это, пожалуй, все, что я знаю о полезной литературе про вовлеченность для руководителей.
Сейчас начали появляться книги наших российских авторов. Мне кажется, они больше нацелены на HR- аудиторию, но рекомендовать их не буду – на мой практичный взгляд там много «воды» (те, кто близко со мной общаются, знают, как я люблю «душнить» на тему «а где инструменты»?) 😊
Отсутствие качественной отечественной литературы на тему вовлеченности легко объяснимо: самой теме всего лишь около 25 лет. Это еще «молодое» направление исследований. Поэтому пока изучаем вовлеченность через опыт, а не через книги, и это тоже классно: мы с вами практически первопроходцы!
А вам встречались книги про вовлеченность, которые оказались полезны? Будем благодарны, если вы поделитесь с нами!
Со всеми всё👌ОК - Оля Кириенко
Лидер Школы вовлеченности SIMOTONE
опросы | командные сессии | тренинги | инструменты вовлечения
Если вы знакомы с концепцией Гэллапа, то руководителям можно дать почитать Маркуса Бакингема:
🔹 «Сначала нарушьте все правила! Что лучшие в мире менеджеры делают по-другому?»
🔹 «Это так не работает! Почему большинство управленческих подходов неэффективны, и что с этим делают смелые руководители».
Обе книги построены вокруг знаменитых Q12 Гэллапа. Мне самой они обе нравятся, но только я не уверена, что эти книги «для чайников».
Для руководителей может подойти еще книжка Патрика Ленсиони «Правда о вовлеченности сотрудников». Она небольшая по объему, простая с точки зрения повествования и смыслов (речь там идет о преодолении 3-х причин ненависти к работе – бессмысленность, безоценочность, безликость).
И… это, пожалуй, все, что я знаю о полезной литературе про вовлеченность для руководителей.
Сейчас начали появляться книги наших российских авторов. Мне кажется, они больше нацелены на HR- аудиторию, но рекомендовать их не буду – на мой практичный взгляд там много «воды» (те, кто близко со мной общаются, знают, как я люблю «душнить» на тему «а где инструменты»?) 😊
Отсутствие качественной отечественной литературы на тему вовлеченности легко объяснимо: самой теме всего лишь около 25 лет. Это еще «молодое» направление исследований. Поэтому пока изучаем вовлеченность через опыт, а не через книги, и это тоже классно: мы с вами практически первопроходцы!
А вам встречались книги про вовлеченность, которые оказались полезны? Будем благодарны, если вы поделитесь с нами!
Со всеми всё👌ОК - Оля Кириенко
Лидер Школы вовлеченности SIMOTONE
опросы | командные сессии | тренинги | инструменты вовлечения
👍5❤2✍1
На днях встречалась с Сергеем, директором гостиницы. Сразу скажу, что тема встреча не касалась вовлеченности и вообще не была связана с HR. Обсуждали строительство еще одной гостиницы. Пока ждали собственника, разговорились. И, конечно, «съехали» на вовлеченность (для меня это как шпингалеты у Петросяна 😊)
Сергей мне говорит: «Ну и какой смысл в этой вовлеченности? Людям что надо? Зарплата, стабильность и нормальный график работы. Поэтому я всегда стараюсь, чтобы все выплаты были в срок, чтобы домой вовремя уходили. А вся эта ваша вовлеченность – лирика…»
Дело было в пятницу, вступать в дискуссию уже не хотелось. Я знала, что Сергей как руководитель на хорошем счету, коллектив у него стабильный. Ему доверяют открытие новых объектов, он легко укомплектовывает штат. Неужели мы действительно слишком мудрим? Носимся со своей вовлеченностью, чего-то кому-то доказываем. А все гораздо проще. Мне в очередной раз стало грустно…Но что потом началось… Это просто надо было видеть!
Мы приступили к сбору данных для плана по строительству новой гостиницы. Для начала надо было выгрузить обороты за прошлый год из специальной программы. Программа была установлена недавно, у Сергея сразу не получилось. Он позвонил руководителю отдела бронирования и говорит буквально следующее: «Света, ты же у нас единственная, кто «шарит» в этой программе. И как ты так быстро в этом разобралась? Я вот ничего не понимаю до сих пор. Не могла бы ты подойти, помочь мне?» Через 2 минуты Света влетает в кабинет «на крыльях», делает все, что нужно и уходит счастливая.
Потом позвали Марата, начальника отдела капитального строительства. Серей его представляет нам так: «Это самый талантливый строитель. Он все наши гостиницы строил!»
Когда стали говорить об экономике, позвали Ольгу, главного бухгалтера. Я уточнила, действительно ли такие расходы были (мне показалось, что цифры занижены)? Сергей не дал Ольге ответить: «Если Ольга так сказала, значит, так и есть. У нее все точно, как «швейцарские часы»! Я почти уверена: Оля, выйдя из кабинета, побежала проверять данные)
А про себя я подумала: «Вот ведь хитрец!» Говорит одно, а делает… Делает то, что нужно!
Выводов в итоге у меня несколько:
1) работать с людьми некоторые руководители очень даже умеют, но…
2) делают это на автомате и не придают этому большого значения,
3) а если и осознают, то, похоже, сами не понимают, что работают с мотивацией, вовлеченностью своих сотрудников)
И вопрос «на подумать»: Нужна ли им эта осознанность? Надо ли руководителям объяснять, что они занимаются вовлеченностью или достаточно коррекции поведения: «Делай как Сергей. Видишь, как у него люди работают»? Я, правда, задумалась…
Эльвира Губайдуллина
Методолог Экосистемы вовлеченности SIMOTONE
опросы | командные сессии | тренинги | инструменты вовлечения
Сергей мне говорит: «Ну и какой смысл в этой вовлеченности? Людям что надо? Зарплата, стабильность и нормальный график работы. Поэтому я всегда стараюсь, чтобы все выплаты были в срок, чтобы домой вовремя уходили. А вся эта ваша вовлеченность – лирика…»
Дело было в пятницу, вступать в дискуссию уже не хотелось. Я знала, что Сергей как руководитель на хорошем счету, коллектив у него стабильный. Ему доверяют открытие новых объектов, он легко укомплектовывает штат. Неужели мы действительно слишком мудрим? Носимся со своей вовлеченностью, чего-то кому-то доказываем. А все гораздо проще. Мне в очередной раз стало грустно…Но что потом началось… Это просто надо было видеть!
Мы приступили к сбору данных для плана по строительству новой гостиницы. Для начала надо было выгрузить обороты за прошлый год из специальной программы. Программа была установлена недавно, у Сергея сразу не получилось. Он позвонил руководителю отдела бронирования и говорит буквально следующее: «Света, ты же у нас единственная, кто «шарит» в этой программе. И как ты так быстро в этом разобралась? Я вот ничего не понимаю до сих пор. Не могла бы ты подойти, помочь мне?» Через 2 минуты Света влетает в кабинет «на крыльях», делает все, что нужно и уходит счастливая.
Потом позвали Марата, начальника отдела капитального строительства. Серей его представляет нам так: «Это самый талантливый строитель. Он все наши гостиницы строил!»
Когда стали говорить об экономике, позвали Ольгу, главного бухгалтера. Я уточнила, действительно ли такие расходы были (мне показалось, что цифры занижены)? Сергей не дал Ольге ответить: «Если Ольга так сказала, значит, так и есть. У нее все точно, как «швейцарские часы»! Я почти уверена: Оля, выйдя из кабинета, побежала проверять данные)
А про себя я подумала: «Вот ведь хитрец!» Говорит одно, а делает… Делает то, что нужно!
Выводов в итоге у меня несколько:
1) работать с людьми некоторые руководители очень даже умеют, но…
2) делают это на автомате и не придают этому большого значения,
3) а если и осознают, то, похоже, сами не понимают, что работают с мотивацией, вовлеченностью своих сотрудников)
И вопрос «на подумать»: Нужна ли им эта осознанность? Надо ли руководителям объяснять, что они занимаются вовлеченностью или достаточно коррекции поведения: «Делай как Сергей. Видишь, как у него люди работают»? Я, правда, задумалась…
Эльвира Губайдуллина
Методолог Экосистемы вовлеченности SIMOTONE
опросы | командные сессии | тренинги | инструменты вовлечения
👍9🔥3🤔2