Эмоциональное выгорание. Часть 2, стадии

Коротко перескажу концепцию пяти стадий выгорания:

1 стадия, медовый месяц
Всплеск энтузиазма, например, из-за новой, сложной, многообещающей и очень интересной задачи. Ещё часто это повышение, новая должность и смена работы. Плавно энтузиазм перерождается в одержимость работой. Тут главный триггер: человек начинает пренебрегать другими сферами жизни, которые прежде были важны, — семья, общение с друзьями, хобби, физическая активность. Это может быть связано с нереалистичными целями, проблемами на проекте или банальным синдромом самозванца. Постоянный стресс и отказ от привычных развлечений становится новой нормой, растёт напряжение.

2 стадия, начало стресса
Наступает усталость. Тревога от недоделанного просто не даёт спокойно выключить компьютер и пойти заниматься своими делами. Мозг настолько загружен, что перед сном нужно еще какое-то время посидеть в телефоне, чтобы отключиться от перегруза информацией. Раздражительность, работа уже не так радует, снижается продуктивность и концентрация.

3 стадия, хронический стресс
Хроническая усталость из-за отказа в отдыхе ради бОльшего количества завершённых задач в трекере. Проблема, которая была на проекте несколько месяцев назад, никуда не делась, руководитель докапывается каждый день, продвижения к цели, которую сам себе поставил, идёт микроскопическими шагами. Появляться новые болячки, обостряются старые. У кого-то появляется герпес на губе, у кого-то болит спина, голова, суставы. Начинаются аутоимунные заболевания, могут даже появиться аллергии. У меня однажды появилась аллергия на кофеин в кофе.

4 стадия, выгорание
Работа больше не мотивирует, цель потеряла ценность. Всё, что делает специалист, по его мнению, бессмысленно. Общаться с друзьями, а тем более, коллегами — бессмысленно. Постоянные больничные, постоянные головные боли, расцвет хронических болячек.

5 стадия, Хроническое выгорание
На этом этапе скапливается столько проблем с карьерой, здоровьем и близкими, что может появиться сомнение в смысле жизни. Ощущение, что выхода нет, человека окутывает бесконечная усталость и апатия.

___

Если вы чувствуете, что что-то не так

Лучший вариант — пойти и пообщаться с психотерапевтом.

Если текст выше вас не убедил, пройдите несколько тестов, возможно они подтолкнут вас обратить внимание на собственные потребности.

Для начала. Опросник «шкала депрессии Бека»
Так как депрессия внешне похожа на выгорание, но лечение требуется иное, для начала лучше убедиться, что речь не идёт о депрессии. Это бесплатный онлайн-тест, который не требует регистрации: https://psytests.org/depr/bdi-run.html

Если это не депрессия, то на выбор есть два теста:

1. К. Маслач, С. Джексон, Maslach Burnout Inventory. Он покороче, 22 вопроса, но и результат менее подробный. Вообще, есть оригинальный, английском за 15$, но в рунете есть бесплатная версия. :)

2. Диагностика уровня эмоционального выгорания Виктора Бойко. Он подлиннее, 84 вопроса, но и сильно подробнее — три группы симптомов, 12 шкал, разные показатели и рекомендации. Вот тут живёт бесплатная версия, без регистраций.

Заполняйте тот, на который есть силы.

___

На каких стадиях вам доводилось бывать? Что вы делали, чтобы вернуться к прежней жизни? Сколько времени понадобилось на восстановление?

Эмоциональное выгорание. Часть 3, чек-лист

Ниже идёт уже моя, гораздо менее научная версия опросника, основанная на личном опыте и моём понимании работ Фрейденбергера и Маслач. Этот чеклист нужен, чтобы понять, находитесь ли вы в зоне риска.

Для начала, кто предрасположен к выгоранию:

1. Те, кто ассоциирует себя с профессией как личность, перфекционисты, вкладывающие все силы в работу в ущерб личной жизни. Представляются примерно так: меня зовут %Имя%, я %Специализация%.

2. Бесконфликтные и/или тревожные люди, которые стараются быть удобными для всех. Любая ситуация, которая только отдалённо может быть трактована как конфликтная, может и будет трактована как таковая.

___

Итак, чек-лист

— отвечайте на все вопросы «Да» или «Нет»
— Записывайте ваши ответы куда-нибудь, потом посчитаете количество «Да»

Ваша работа
1. Снизилось качество финального результата
2. Стали чаще опаздывать на работу, на встречи, не укладываетесь в дедлайны
3. Обострились хронические заболевания
4. Раздражают предложения что-то перепридумать, сделать концепт
5. Вы стали чаще ругаться с коллегами
6. У вас нет права голоса, вам говорят: «просто сделай это»

Окружение
7. Токсичная атмосфера в коллективе: страшно ошибиться, спросить что-либо, оказаться неправым, показать, что чего-то не знаешь
8. Коллеги не принимают на себя ответственность, видят в компании или руководстве врагов
9. Коллеги не растут; полагаются на старый опыт, старые ценности, старые традиции
10. Классные специалисты стали чаще увольняться

Достижения
11. Неизвестно, полезна ли ваша работа для кого-либо
12. Вы не можете рассказать окружающим, что вы делаете


Руководство
13. Непонятно по каким критериям руководство оценивает вашу работу
14. Непонятно, как вообще руководство относится к вашей работе
15. Непонятно, что делать, чтобы расти по карьерной лестнице
16. Ставят недостижимые цели, либо, наоборот, цели отсутствуют, а вы просто «делаете задачки»

___

Теперь посчитайте количество «Да» в ваших ответах:

0…2 балла
Низкий риск выгорания.

3…7 баллов
Есть риск эмоционального выгорания. Если чувствуете дискомфорт, упадок сил, стагнацию — рекомендую обратиться к специалисту.

>7 баллов
Высокая вероятность демотивации / выгорания / увольнения. Если чувствуете значительный дискомфорт, упадок сил, наблюдаете регресс — обязательно обратитесь к специалисту. Психолог или даже психиатр в данном случае могут сохранить вам годы счастливой жизни.

___

Какой у вас результат? Как считаете, что можно поменять в работе или в вашем отношении к работе, чтобы рисков выгорания стало меньше?

Руководитель, которого не подсидят

Меня спрашивают: если буду растить команду, то где гарантия, что подросшие сотрудники меня не подсидят?

Конечно, могут, отвечаю я, но для этого потребуется соблюсти два важных условия: ваша команда и руководство не должны видеть в вас пользу.

___

Обычно у руководителя есть три пути

I.
Вкладываться в команду

Демонстрировать прозрачный, понятный результат и становиться более ценным для компании вместе со своей командой.

Этот путь направлен на создание сильной и эффективной команды, где каждый член вносит свой вклад в общий успех.

Душная классика

.

II.
Паразитировать, доминировать над своей командой

Философия паразита: “Всё в этой команде работает только благодаря мне. Не обращайте внимание на этих ноунеймов”.

Такой стиль руководства идеально сочетается с психологическим давлением на подчиненных, т. к. за их счет руководитель чувствует себя лучше, а исполнитель с низкой самооценкой меньше сопротивляется.

Команда в этом случае нередко состоит из джунов или бесхребетных синьоров — с ними проще создавать максимально зависимые отношения. Что такое зависимые отношения с командой? Руководитель зависит от результатов команды, т. к. выдаёт их заслуги за свои, а косяки — за их личные. Команда зависит от настроения их прямого руководителя.

Для высокого начальства руководитель такой команды — главное лицо в команде, он “мистер незаменимый”, единое окошко для всех справок, удобное упрощение их жизни. Остальная команда — статисты, которых не жалко.

.

III.
Пустить дела на самотёк

Философия попустительства: «Они все взрослые, им платят хорошие деньги, сами пускай разберутся».

Часто такую управленческую философию совмещают со стилем управления через «распределение благ» — это когда про руководителя говорят, что «он, конечно, не про людей, но зато платит отлично», реже — управление через связи «с кем надо», «без него нас не будут слушать».

Такие руководители любят нанимать «A-players», синьоров и фаундеров почти на любые задачи.

Для высокого начальства распознать такого руководителя не всегда просто — он удачно маскируется под прогрессивного, нанимающего высокогрейдовых специалистов и умеющего делегировать лидера.

Когда команда «вдруг» начинает разваливаться или в продукте происходит очень большой факап, начальство с удивлением узнаёт, что командой никто не занимался.

Таким руководителем можно стать не со зла. Например, когда бывший специалист стал руководителем, не очень хотел руководить людьми, но «надо же как-то по грейду расти».

Иногда такими руководителями становятся фаундеры, потому что их дело взлетело и теперь вынуждены собирать команду.

Часто вижу и читаю про такой стиль среди топ-менеджмента крупных компаний по всему миру.

___

Какой вывод?

Замена руководителя — риск для компании. Замена любимого командой руководителя без видимых причин — отрицательный сигнал всем в компании (не важно, как ты работаешь, тебя в любой момент могут неоправданно уволить).

Если руководитель создал классную команду, вкладывался в неё, демонстрировал хороший результат, а его вдруг уволили и заменили на кого-то из его же команды, то это гарантированно приведёт к проблемам в коллективе. Наблюдал со стороны как после таких перестановок в течение года ушла почти вся опытная команда и ей на замену в спешке наняли джунов.

Видел и обратную ситуацию: как руководитель воюет со своей командой или присваивает её достижения, или просто забивает на неё. Вот у таких руководителей в команде часто скандалы, интриги, политика, одним днём происходят события, меняющие судьбу такого управленца, а команда в ответ только рада.

___

Расскажите

А вы становились свидетелями, как кого-то подсидели? Вкладываться в развитие своей команды — разумно или сами должны развиваться? С какими типами из описанных руководителей встречались?

Дизайнерский движ!

Яндекс довольно редко устраивает какие-то дизайнерские тусовки, поэтому наша команда (Алиса) совместно с командой Путешествий решили провести некое дизайнерское мероприятие.

Если вы идентифицируете себя как дизайнер, то уделите, пожалуйста, пару минут, расскажите о чём интересно было бы потрещать: https://forms.yandex.ru/surveys/13702705.0b16996ee197b27cc489cf869f300f6fa36d7acb/

Шары для привлечения внимания

Два вида мотивирующего руководства

1. Харизматичный лидер (по Максу Веберу)
2. Эксперт

___

Харизматичный лидер
Модель гуру-последователь

Люди его любят и восхищается им как личностью. Он влияет на подчинённых через их симпатию и уважение. Подчинённые видят в нём что-то особенное и связывают это с его личностью.

Представьте себе офис технологической компании, где арт-директор, назовём его Саша, всегда работает наравне с командой. Он не только руководит, но и сам участвует в создании концептов, гайдов, проведении креативных штурмов, помогает своим людям развиваться, даёт полезную обратную связь, старается обходиться без любимчиков и поддерживает принципы открытого общения в команде.

Коллеги его уважают не только за профессионализм, но и за то, что он открыт для новых идей и всегда готов помочь. Например, если у кого-то из дизайнеров не получается найти решение сложной задачи, Саша всегда выделяет время и, используя инструменты коучинга, вместе с ним ищет возможные варианты решения, мотивирует, заряжает энергией, помогает поверить в себя.

За его спиной реальные достижения, сфера его влияния широка, к нему за советом приходят и другие руководители в компании.

Команда видит, что Саша не просто начальник, который раздаёт задачи, а человек, с которым интересно и приятно работать, которого уважают в компании. Команда восхищаются его изобретательностью и профессиональным опытом, и это мотивирует их стараться больше, потому что они хотят соответствовать высокой планке, оправдать его доверие. Они не боятся к нему обращаться за советом, ведь знают, что он всегда поддержит и найдёт способ помочь. В результате его влияние на команду идёт через уважение и восхищение его личностью, а не просто через его должность.

Саша инвестирует существенный процент своих сил в команду, команда развивается и решает всё более сложные задачи.


___

Эксперт
Модель мастер-подмастерье

Власть основана на опыте, знаниях, навыках и умениях руководителя как исполнителя, которые вызывают у окружающих уважение. Люди видят в нём человека, который может помочь благодаря своим хард скиллам. Это уважение даёт ему возможность влиять на то, как окружающие ведут себя и работают.

Представьте себе тот же офис технологической компании, но соседнюю команду. Есть там арт-директор по имени Мария. Она очень опытная и отлично разбирается в дизайне и технологиях. У неё за плечами много успешных релизов и крупных проектов в портфолио. Она наравне общается как с дизайнерами, так и разработчиками.

У дизайнера в её команде возникла сложная задача, с которой самостоятельно справиться не получилось — сделать редизайн интерфейса приложения удобным и красивым одновременно. Он пришёл за помощью к Марии. Она открыла его Фигму и оставила 50 комментов, указав, что конкретно надо поменять в макете (отступы, кегль, цвет и т. д…). После второй итерации дизайнер пришёл с макетом, в котором Мария оставила ещё 30 комментариев и снова отправила его переделывать. Пока дизайнер делал очередную итерацию дизайна, Мария сделала свой вариант, показала ему и попросила взять её решение за основу, проработать корнер кейсы.

Если Мария предлагает какой-то способ решения проблемы, коллеги слушают внимательно. Они понимают, что её советы основаны на большом опыте и глубоких знаниях. Благодаря этому уважению Мария может влиять на то, как команда работает и какие решения принимает. Люди следуют её рекомендациям, потому что верят в её профессионализм и умения.

Мария инвестирует существенный процент своих сил в создание рабочих артефактов своими руками, советы даёт максимально конкретные. Обратиться к Марии = сэкономить время, т. к. достаточно сделать как она сказала. Команда повторяет за Марией и таким образом развивается.


___

В какой ситуации какой стиль, на ваш взгляд, лучше подходит? К чему стоит стремиться? К какому типу вы хотели бы отнести себя? Вашего прямого руководителя и остальное руководство?

Юра делает полезную и даже уникальную работу: проводит независимое ежегодное исследование в области продуктового дизайна и публикует результаты в открытом доступе.

Уделите пять минут, пожалуйста, пройдите опрос:

Шестой год я провожу исследование: какие дизайн-команды в отечественных продуктовых компаниях самые сильные?
 
Такой рейтинг будет полезен рынку. Дизайнерам — лучше понимать, где есть хорошие вызовы и комфортная среда для профессионального роста. Компаниям и дизайн-командам — видеть, что нужно докачать.
 
Буду благодарен, если вы пройдёте опрос. Результаты исследования опубликую в январе. Вы найдёте отчёт в крупных дизайн-каналах и изданиях.
 
P.S. Результаты за 2023, 2021, 2020, 2019 и 2018.

Четыре вида демотивирующего руководства

В прошлом посте я писал о мотивирующих видах руководства. Давайте теперь поговорим о демотивирующих.

Зачем?

Полезно понимать паттерны разных стилей при устройстве на новое место, уметь адекватно оценить абстановку, если чувствуешь себя «не на своём месте», порефлексировать не злоупотребляешь ли каким-то приёмом из списка.


___

Законность

Власть основана на должности, занимаемой руководителем.
Руководитель считает, что может принуждать к работе или конкретному решению, потому что находится выше по должности.

Начальник говорит команде сделать фичу именно так, как он решил, игнорируя их аргументы, что есть альтернативное, лучшее решение. Он говорит, что решение окончательное, потому что он выше по должности и имеет право требовать. Команда, понимая, что он босс, вынуждена следовать его указаниям, даже если не согласна.

Вознаграждение

Власть основана на способности руководителя к поощрению окружающих. Его слушаются, только потому что он может дать прибавку или премию.

Руководитель не занимается развитием своей команды, не проводит 1х1 (или проводит формальные встречи), не защищает свою команду, не помогает в сложных ситуациях. Про него за спиной говорят: «он, конечно, не про людей, но зато платит хорошо».

Любимый приём: «если вы сделаете как я сказал и успеете к дедлайну, то получите хорошие премии».

Связи

Власть основана на «связях» руководителя с влиятельными
или уважаемыми людьми внутри или за пределами организации. Его слушаются, рассчитывая получить благосклонность или защиту от топов.

Руководитель часто говорит, что он хорошо знаком с генеральным директором и другими топ-менеджерами. Сотрудники стараются выполнять его просьбы, надеясь на его поддержку и что их заметит руководство. Они верят, что его связи помогут им продвинуться по службе, получить признание или, как минимум, он точно знает что нужно топам, поэтому проблем с согласованиями у топов не будет.

Принуждение

Власть основана на страхе. С ним соглашаются
и делают его задачи из страха: критики, бесконечных правок, скандалов, эскалаций, увольнения.

Руководитель постоянно критикует свою команду и угрожает бесконечными правками, если они не выполнят его требования точно так, как он хочет. Он намекает, что могут быть скандалы или даже увольнения, если задачи не будут сделаны по его мнению. Команда соглашается с ним и делает то, что он просит, из страха перед его негативной реакцией.

___

Ставьте лайк, если встречали подобных руководителей. Делитесь историями каково это — работать с такими людьми

Мотивация

Объявляю ближайшие две недели — неделями мотивации! Буду писать о мотивации по посту через день

___

От чего зависит мотивация? Почему одного человека заряжает новая, огромная, сложная задача, а другого она пугает? Почему кому-то важно быть в центре внимания, а кто-то наслаждается работой в одиночестве над рутинными задачами?

На эти вопросы здорово отвечает концепция Цикла мотивации:

1. Потребность. Отвечает на вопрос почему мы что-то делаем. Это может быть потребность в чём-то базовом, как еда или сон, или более сложном, как желании уважения или самореализации.

2. Мотив. Как мы действуем, чтобы удовлетворить потребности. Расти в зарплате каждый год на 20%, получать общественное признание, делать самые сложные задачи в команде и т. д…

3. Стимул. Что подталкивает нас к действию. Стимул помогает сохранять мотивацию и стремиться к достижению целей. Он может быть внешним и внутренним.

4. Поведение. Что мы делаем, чтобы приблизиться к тому, чего хотим: целенаправленное поведение, избегающее поведение, компенсаторное поведение, адаптивное поведение.

5. Вознаграждение. Что мы получаем. Напрямую перекликаются со стимулом. Поэтому руководителю важно возвращать вознаграждение в соответствии со стимулом:

6. Удовлетворение. Как оцениваем результат. Достиг ли мы своей цели и довольны ли результатом. Это как финишная черта, когда мы наконец понимаем, стоили ли все усилия того, и получили ли мы то, что хотели.

__

Цикл мотивации помогает понять, почему люди начинают действовать, как удерживают свою мотивацию на пути к цели и какие факторы влияют на их удовлетворенность результатами.

Эту идею не придумал один конкретный человек, но на неё повлияли разные учёные. Например:

— Абрахам Маслоу создал иерархию потребностей — от базовых (еда, безопасность) до высоких (признание, самореализация). Мотивация, по его мнению, возникает, когда потребности не удовлетворены.

— Кларк Халл предложил идею, что мы действуем, чтобы снять внутреннее напряжение. Это объясняет, почему мотивация возникает для устранения дискомфорта.

— Дэвид Макклелланд выделил социальные мотивы (достижения, принадлежность, власть), показывая, что нас мотивируют не только базовые потребности, но и внутренние стремления.

— Фредерик Герцберг разделил факторы на те, что приносят удовлетворение и неудовлетворение, что особенно важно для мотивации в работе.

___

Что думаете об этой концепции? Есть идеи как её использовать в работе?

20 ноября, в 18:00 собираем уютную тусовку дизайнеров. Лофт небольшой, поэтому если хотите прийти к нам, регайтесь быстрее.

Фокус будет на открытом общении с минимумом цензуры. Будем говорить на самые интересные и популярные темы из опросника, который я ранее выкладывал в этом канале. Будут участвовать руководители дизайнеров из Путешествий (Илья Скопин) и Алисы (Гоша Майсурадзе, Настя Вишневская) + дизайнеры из наших команд + специальный гость, неотразимый Влад Меркулов, фаундер студии цифрового дизайна Бета, в роли ведущего.

Я добраться до Москвы в ноябре, к сожалению, не смогу, поэтому буду наблюдать за всем происходящим в чатиках и завидовать. Чмоке!

Записаться на тусовку можно тут

Потребность

Это продолжение статьи про мотивацию. Если не читали начало, то лучше начните с него.

Потребность — почему мы что-то делаем

Потребности отвечают на вопрос: «Что я хочу»

Список потребностей:

1. Физиологические потребности: Это базовые потребности, необходимые для выживания — еда, вода, сон, дыхание, поддержание нормальной температуры тела.

2. Потребность в безопасности: включает желание стабильности, защищённости и предсказуемости. Это может быть как физическая безопасность (укрытие, защита от опасности), так и финансовая стабильность или уверенность в завтрашнем дне.

3. Социальные потребности: связаны с общением, любовью и чувством принадлежности. Это потребность в дружбе, любви, общении и поддержке со стороны семьи и окружения.

4. Потребность в уважении: желание признания, статуса, уважения со стороны других и самоуважения. Человеку важно чувствовать, что его ценят и уважают.

5. Потребность в самореализации: стремление к раскрытию своего потенциала, достижению целей, творчеству и развитию как личности. Люди ищут смысл и стремятся к самосовершенствованию.

Эти категории часто изображаются как иерархия потребностей, предложенная Абрахамом Маслоу, где каждый уровень требует удовлетворения, чтобы перейти к следующему.

Потребности заставляют нас действовать, поэтому важно понимать собственные потребности и потребности своих коллег.


___

Как часто ваши рабочие задачи совпадают потребностями?