Сложный разговор
На днях наткнулся на пост, который отлично описывает мои собственные мысли на эту тему: принятие сложного решения.
На мой взгляд, умение принимать сложные решения, иметь в запасе набор рабочих фреймворков принятия решений, умение создавать собственные фреймворки — это важнейшие умения руководителя любого грейда. В посте как раз описаны готовые фреймворки.
Короче, рекомендую и сам пост, и другие посты на канале.
⸻
Этот пост натолкнул меня на мысль поговорить о следующем шаге — Сложном Разговоре.
Как решиться провести сложный разговор?
Мало принять сложное решение, надо ещё и провести сложный разговор. Не намекнуть, не сгладить углы, не передавать через коллег, а своими словами через свой рот сообщить что не так.
Но так не работает. Существует огромное количество когнитивных искажений, которые не дают нам объективно посмотреть на результат собственных действий.
Значит вести сложные разговоры всё-таки придётся.
Но как решиться?
Собраться с мыслями и решиться мне обычно помогает простая мысль: обратной связью я сообщаю коллеге, как сделать его работу лучше.
Если откладывать разговор, то в короткой перспективе я вроде как облегчаю себе и коллеге жизнь. В долгосроке — забираю у коллеги возможность что-то поменять до того, как станет поздно. В итоге сложный разговор всё равно придётся провести, но уже со вкусом собственной вины. Пока я откладываю сложный разговор, я как бы становлюсь соучастником. А оно мне надо?
Так что если вы давно откладывали сложный разговор, эта заметка — это знак. Пора поговорить! Своими словами и через рот.
⸻
Понравилась заметка? Жмакните лайк. Я не размещаю рекламу и не делаю рекламные интеграции. Лучшая благодарность для меня — ваши лайки, комменты и репосты в других каналах.
Подписывайтесь всей семьёй, и коллегам скиньте ссылку.
Представьте
Ваш коллега накосячил, подвёл — и вроде надо бы серьёзно поговорить, сделать что-то, чтобы не повторялось… но как-то вот не хочется? А если обидится, испорчу отношения? Ладно, есть более актуальные дела — сейчас их сделаю.
Ой, а уже пара дней прошла. Вроде и поздно, и коллега умный — наверняка сам уже всё понял.
Ладно, в следующий раз обязательно поговорю!
Знакома такая ситуация?
На днях наткнулся на пост, который отлично описывает мои собственные мысли на эту тему: принятие сложного решения.
На мой взгляд, умение принимать сложные решения, иметь в запасе набор рабочих фреймворков принятия решений, умение создавать собственные фреймворки — это важнейшие умения руководителя любого грейда. В посте как раз описаны готовые фреймворки.
Короче, рекомендую и сам пост, и другие посты на канале.
⸻
Этот пост натолкнул меня на мысль поговорить о следующем шаге — Сложном Разговоре.
Как решиться провести сложный разговор?
Мало принять сложное решение, надо ещё и провести сложный разговор. Не намекнуть, не сгладить углы, не передавать через коллег, а своими словами через свой рот сообщить что не так.
В голове часто возникает голос:
— Как-то некомфортно вести такие диалоги… а можно я ничего не буду говорить, ведь мы деньги на работе получаем, сами должны понимать что не так?
Но так не работает. Существует огромное количество когнитивных искажений, которые не дают нам объективно посмотреть на результат собственных действий.
Например
:
Эффект страуса, Иллюзия прозрачности, Эффект ложного консенсуса, Когнитивное избегание, Искажение статус-кво, Предпочтение краткосрочного комфорта, Искажение действия (omission bias)
Значит вести сложные разговоры всё-таки придётся.
Но как решиться?
Собраться с мыслями и решиться мне обычно помогает простая мысль: обратной связью я сообщаю коллеге, как сделать его работу лучше.
Если откладывать разговор, то в короткой перспективе я вроде как облегчаю себе и коллеге жизнь. В долгосроке — забираю у коллеги возможность что-то поменять до того, как станет поздно. В итоге сложный разговор всё равно придётся провести, но уже со вкусом собственной вины. Пока я откладываю сложный разговор, я как бы становлюсь соучастником. А оно мне надо?
Так что если вы давно откладывали сложный разговор, эта заметка — это знак. Пора поговорить! Своими словами и через рот.
⸻
Понравилась заметка? Жмакните лайк. Я не размещаю рекламу и не делаю рекламные интеграции. Лучшая благодарность для меня — ваши лайки, комменты и репосты в других каналах.
Подписывайтесь всей семьёй, и коллегам скиньте ссылку.
❤48👍14🥰1
У канала теперь новая, менее претенциозная, более свежая аватарка 😎
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍27🔥15👎8😁2
У меня в команде новая вакансия! Гоша, арт-директор Алисы и умного дома, ищет дизайнера продукта в Алису.
Если заинтриговал, то пишите Юле @juli_ennne
Представьте
В один день — сессия с командой: обсуждаем, как Алиса может облегчить твой рабочий день. Проектируем сценарии, которые помогут людям сосредоточиться, управлять задачами и находить вдохновение.
На следующий — проверяем всё это в UX-лабе: тестируем, слушаем пользователей, вносим изменения.
А ещё через день — уже другая сессия с командой, которая создаёт новое устройство: обсуждаем его особенности, проектируем UX настройки и управления.
Если заинтриговал, то пишите Юле @juli_ennne
❤🔥7❤5🔥3
Forwarded from Майсурадзе — про дизайн в Алисе и личный опыт в продуктах
Мне нужно усиление в команду, которая занимается сразу двумя стримами:
Сценарии Алисы на всех платформах (апп, деск, голос): продуктивити, образование, детскость, пара секретных проектов и всем связанным с подпиской Про.
Устройствами в приложении: подключение, онбординг, управление.
Обычных колонок мы выпустили уже много, сейчас начали создавать новые и даже уникальные устройства, поэтому здесь будет много места красивому дизайну, анимациям и проч.
Благодаря широте стримов можно поработать над очень разными проектами.
Нужен дизайнер, который любит оунить свою работу, умеет находить нужную инфу и достраивать процессы при необходимости + традиционно, любовь к UI, а не только использование базовых компонентов.
Откликайтесь на вакансию или присылайте CV и портфолио нашему рекрутеру Юле @juli_ennne
За шеринг вам летит +235 в карму
На фото три мои команды дизайнеров: GPT чаты, Алиса в приложениях и Умный дом
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥13❤🔥5❤3
Полезное и вредное давление
Наверное, у каждого такое было: есть интересная задача, ничего не ограничивает, сроков нет, но работа как-то не идёт, никак не сосредоточиться, получается дерьмово или в принципе даже начать не выходит.
Периодически я встречаю менеджерский недуг, противоположный микроменеджменту — отсутствие давления. Это когда исполнителя боятся демотивировать или, наоборот, нет охоты разбираться, чем он там занят — то бишь, на него забили:
— отсутствуют дедлайны (лишь бы что-то делал)
— отсутствует планка качества (как сделает, так и примут)
— отсутствуют глобальные цели (делает и делает, незачем усложнять)
И так далее.
Чаще всего отсутствие давления ощущается как отсутствие полезности, важности, «цели».
Нужные задачи команда ждёт, по ним подгоняют. По ненужным — никто не трогает, качество и скорость всегда достаточные.
Если у исполнителя появляется ощущение ненужности, то вовлечённость и мотивация падают, так как ощущать себя полезным — одна из важнейших потребностей человека. А ещё если работа мало кому нужна, то у неё высокий риск пойти «в стол», за неё меньше похвалят, её меньше заметит руководство, а значит, карьера пройдёт мимо, пока «я занимаюсь чем-то не тем».
Что это значит? Задача без дедлайна рискует стать бесконечной, потому что как только по задаче появится первый результат, финиш автоматически передвинется дальше. Тут мне сразу вспоминается история о японце, который делает свою игру уже 10 лет и до сих пор не выпустил версию 1.0.
Кстати, об играх. Полезное давление можно сравнить со сложностью игры: сложность должна постоянно расти, чтобы игрок сохранял интерес, чувство прогресса, фокуса и завершённости.
Отсутствие давления демотивирует примерно так же, как и чрезмерное давление.
⸻
Конечно, борщить с давлением тоже не стоит. Чрезмерное давление выжимает из людей больше сил, чем они могут восстановить. Если человек расходует больше, чем восстанавливает, он начинает болеть, пропадает вовлечённость, падает чувство ответственности, наступает стагнация, демотивация и в итоге выгорание.
Признаки, что вы слишком жестите с давлением:
— у вас в команде повышенная текучка
— сильные олды уходят
— на смену приходят исполнительные, не имеющие своего мнения, новички
— в вашей команде переработки — это норма или вы даже поощряете это
— у команды нет опции вас переубедить
⸻
🗿 Крутой руководитель понимает, что работает с живыми людьми, а не функцией, и знает, как создать полезное давление, но не передавить.
⸻
Понравилась заметка? Жмакните лайк. Я не размещаю рекламу и не делаю интеграции. Благодарность для меня — ваши лайки, комменты и репосты в других каналах. Подписывайтесь всей семьёй и коллегам скиньте ссылку
Наверное, у каждого такое было: есть интересная задача, ничего не ограничивает, сроков нет, но работа как-то не идёт, никак не сосредоточиться, получается дерьмово или в принципе даже начать не выходит.
Периодически я встречаю менеджерский недуг, противоположный микроменеджменту — отсутствие давления. Это когда исполнителя боятся демотивировать или, наоборот, нет охоты разбираться, чем он там занят — то бишь, на него забили:
— отсутствуют дедлайны (лишь бы что-то делал)
— отсутствует планка качества (как сделает, так и примут)
— отсутствуют глобальные цели (делает и делает, незачем усложнять)
И так далее.
Чаще всего отсутствие давления ощущается как отсутствие полезности, важности, «цели».
Нужные задачи команда ждёт, по ним подгоняют. По ненужным — никто не трогает, качество и скорость всегда достаточные.
Если у исполнителя появляется ощущение ненужности, то вовлечённость и мотивация падают, так как ощущать себя полезным — одна из важнейших потребностей человека. А ещё если работа мало кому нужна, то у неё высокий риск пойти «в стол», за неё меньше похвалят, её меньше заметит руководство, а значит, карьера пройдёт мимо, пока «я занимаюсь чем-то не тем».
Про отсутствие дедлайнов есть ещё такая мысль. Закон Хофштадтера гласит:
Это всегда занимает больше времени, чем вы ожидаете, даже если вы принимаете во внимание закон Хофштадтера.
Что это значит? Задача без дедлайна рискует стать бесконечной, потому что как только по задаче появится первый результат, финиш автоматически передвинется дальше. Тут мне сразу вспоминается история о японце, который делает свою игру уже 10 лет и до сих пор не выпустил версию 1.0.
Кстати, об играх. Полезное давление можно сравнить со сложностью игры: сложность должна постоянно расти, чтобы игрок сохранял интерес, чувство прогресса, фокуса и завершённости.
Отсутствие давления демотивирует примерно так же, как и чрезмерное давление.
Если вам интересно копнуть глубже, вот интересные исследования на тему:
Procrastination, Deadlines, and Performance: Self-Control by Precommitment
Студенты, которым были назначены внешние, равномерно распределённые дедлайны, показали лучшие академические результаты, чем те, кто самостоятельно выбирал сроки или не имел чётких дедлайнов. То есть отсутствие чётких сроков может привести к прокрастинации и снижению производительности.
Integrating Theories of Motivation
Мотивация растёт вместе с приближением дедлайна. Отсутствие сроков может привести к снижению мотивации и увеличению прокрастинации.
Теория самодетерминации
Дедлайны помогают структурировать работу, что усиливает чувство компетентности и контроля. Полное отсутствие структуры и сроков делает задачу размытой — люди теряют «ownership» (собственнический подход к задаче). Строгие дедлайны могут подрывать внутреннюю мотивацию, особенно если они воспринимаются как контролирующие.
Теория постановки целей
Чёткие и сложные цели приводят к более высоким результатам, чем лёгкие или неопределённые. Отсутствие конкретных целей и сроков может привести к снижению мотивации и производительности.
⸻
Конечно, борщить с давлением тоже не стоит. Чрезмерное давление выжимает из людей больше сил, чем они могут восстановить. Если человек расходует больше, чем восстанавливает, он начинает болеть, пропадает вовлечённость, падает чувство ответственности, наступает стагнация, демотивация и в итоге выгорание.
Признаки, что вы слишком жестите с давлением:
— у вас в команде повышенная текучка
— сильные олды уходят
— на смену приходят исполнительные, не имеющие своего мнения, новички
— в вашей команде переработки — это норма или вы даже поощряете это
— у команды нет опции вас переубедить
⸻
⸻
Понравилась заметка? Жмакните лайк. Я не размещаю рекламу и не делаю интеграции. Благодарность для меня — ваши лайки, комменты и репосты в других каналах. Подписывайтесь всей семьёй и коллегам скиньте ссылку
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤84🔥15👍7💯4🤝2🤔1
Чисто Телеграмный прикол, которому уже год:
— у тебя в статье есть цитата
— ты на проде исправляешь в цитате одну букву
— сохраняешь статью
— вся статья до этой цитаты превращается в цитату
— …
— негодуешь
— редактируешь
— а оно не редактируется!
— …
— топчешь ногой, вырезаешь текст из цитаты, обнуляются стили, размечаешь стили текста заново
И так уже год!
— у тебя в статье есть цитата
— ты на проде исправляешь в цитате одну букву
— сохраняешь статью
— вся статья до этой цитаты превращается в цитату
— …
— негодуешь
— редактируешь
— а оно не редактируется!
— …
— топчешь ногой, вырезаешь текст из цитаты, обнуляются стили, размечаешь стили текста заново
И так уже год!
😁30💯12😢7🙈5👍3🤡1
Теперь есть возможность написать мне в личку, чтобы, например, предложить о чём-нибудь сделать пост или задать вопрос
❤12🔥7
Ловушка (не)делегирования
Почти все руководители, кто вырос из исполнителей, попадают в ловушку (не)делегирования:
1. На одной стороне: зачем мне делегировать, если я сам лучше сделаю?
2. На другой: как я делегирую, если сам плохо понимаю, как это сделать?
3. Моё любимое: когда один руководитель практикует сразу оба подхода.
Все эти варианты повышают bus factor
Руководство, которое одобряет такой подход, ускоряет работу в моменте, но одновременно вставляет патрон в барабан и подносит пистолет к голове:
— я лучше сделаю это сам, дольше буду объяснять
Ок? Вращаем барабан, осечка
— это слишком сложная задача, мне надо самому сначала разобраться
Ок? Вращаем барабан, осечка
— ребята, я заболел, меня везут на скорой
Вращаем барабан, выстрел
⸻
Понравилась заметка? Жмакните лайк. Я не размещаю рекламу и не делаю интеграции. Благодарность для меня — ваши лайки, комменты и репосты в других каналах. Подписывайтесь всей семьёй, и коллегам скиньте ссылку.
🗿 Как избежать описанных в посте ловушек я рассказал в постах про Теорию ситуационного лидерства
Почти все руководители, кто вырос из исполнителей, попадают в ловушку (не)делегирования:
1. На одной стороне: зачем мне делегировать, если я сам лучше сделаю?
2. На другой: как я делегирую, если сам плохо понимаю, как это сделать?
3. Моё любимое: когда один руководитель практикует сразу оба подхода.
Все эти варианты повышают bus factor
Фактор автобуса (англ. bus factor, либо truck factor) — это мера сосредоточения информации среди отдельных участников проекта; фактор показывает количество людей, после потери которых (в оригинале — «попадания» под автобус или грузовик; варианты: увольнение, болезнь, рождение ребёнка, несчастный случай и прочие форс-мажоры) проект не сможет быть завершён оставшимися.
Руководство, которое одобряет такой подход, ускоряет работу в моменте, но одновременно вставляет патрон в барабан и подносит пистолет к голове:
— я лучше сделаю это сам, дольше буду объяснять
Ок? Вращаем барабан, осечка
— это слишком сложная задача, мне надо самому сначала разобраться
Ок? Вращаем барабан, осечка
— ребята, я заболел, меня везут на скорой
Вращаем барабан, выстрел
⸻
Понравилась заметка? Жмакните лайк. Я не размещаю рекламу и не делаю интеграции. Благодарность для меня — ваши лайки, комменты и репосты в других каналах. Подписывайтесь всей семьёй, и коллегам скиньте ссылку.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
13❤78🔥15❤🔥9👍3🌭1🗿1
Что, если у руководителя есть любимчики?
Руководитель — тоже человек, но
Руководитель — человек, которому платят за эффективное управление командой. Проявление руководителем деструктивных эмоций ведёт к удовлетворению его человеческих желаний, но понижает общую эффективность команды.
Руководитель, который выплёскивает эмоции и орёт на команду, в итоге работает не с лучшими, а с теми, кто ещё не сбежал от него.
Руководитель, который любит, чтобы все делали работу ровно так, как он сказал, и не задавали вопросов, окружает себя не лучшими, а согласными терпеть такой стиль.
Руководитель, который явно для всех выделяет своих любимых подчинённых и аутсайдеров, лишает команду открытости, ограничивает развитие членов команды и повышает планку стресса.
___
Как так?
Есть термин — LMX-дифференциация (Leader-Member Exchange)
Высокий LMX — максимальная поддержка, низкий LMX — игнор или абьюз.
Если у руководителя появляются любимчики (высокий LMX), то следом часто появляются аутсайдеры (низкий LMX), потому что внимание и любовь руководителя конечны — и если кому-то давать внимания больше, то кого-то приходится его лишать. В итоге с одними на «ты», с другими на «ты чего так долго?».
⸻
К чему это приводит?
1. Нестабильность
Чем сильнее лидер «делит» подчинённых на «приближённых» и «остальных» (высокая LMX-дифференциация), тем слабее гармония и координация внутри группы.
2. Появляется деление на «мы vs они» и внутренние конфликты
Чем больше людей вовлечено в такое противостояние, тем активнее возникают кланы и усиливаются политические игры внутри коллектива.
3. Начинается скрытие знаний и торможение инноваций
Есть исследования, которые показывают связь фаворитизма с сознательным knowledge hiding — сотрудники удерживают информацию от коллег, что бьёт по обучению и креативности.
4. Повышается стресс и риск выгорания у «аутсайдеров»
Если есть сотрудники с очень высоким LMX (руководитель обожает сотрудника) и очень низким (руководитель игнорит или занимается Petty tyranny / «мелкой тиранией»), то последний страдает от постоянно растущего стресса и либо увольняется, либо выгорает, либо переходит в режим quiet quitting — делает минимум, чтобы только не уволили.
5. Нарушается цикл мотивации
Если руководитель оценивает работу не по достижениям (принцип меритократии), а по личной симпатии (фаворитизм), это нарушает причинно-следственную связь приложенных усилий и полученного вознаграждения.
6. Репутационные потери самого руководителя
Когда решения кажутся предвзятыми, подчинённые меньше доверяют лидеру и чаще сопротивляются переменам.
Вывод
Идеальный руководитель знает, когда проявлять эмоции — к месту, а не по настроению. Он не сливает на команду накопившийся негатив, не выделяет любимчиков и не делает из остальных аутсайдеров. Он стремится к тому, чтобы вся команда в равной мере чувствовала себя ценными участниками общего дела.
___
Понравилась заметка? Жмакните лайк. Я не размещаю рекламу и не делаю интеграции. Благодарность для меня — ваши лайки, комменты и репосты в других каналах. Подписывайтесь всей семьёй, и коллегам скиньте ссылку.
Мы же не роботы. Кого-то любим больше, кого-то меньше — это свойство людей. Это же нормально?
Руководитель — тоже человек, но
Руководитель — человек, которому платят за эффективное управление командой. Проявление руководителем деструктивных эмоций ведёт к удовлетворению его человеческих желаний, но понижает общую эффективность команды.
Руководитель, который выплёскивает эмоции и орёт на команду, в итоге работает не с лучшими, а с теми, кто ещё не сбежал от него.
Руководитель, который любит, чтобы все делали работу ровно так, как он сказал, и не задавали вопросов, окружает себя не лучшими, а согласными терпеть такой стиль.
Руководитель, который явно для всех выделяет своих любимых подчинённых и аутсайдеров, лишает команду открытости, ограничивает развитие членов команды и повышает планку стресса.
___
Как так?
Есть термин — LMX-дифференциация (Leader-Member Exchange)
Высокий LMX — максимальная поддержка, низкий LMX — игнор или абьюз.
Если интересно, пройдите опросник LMX-7,
разработанный в рамках теории LMX
Он измеряет три параметра во взаимоотношениях лидера и последователя: уважение, доверие и чувство долга. Опросник показывает, насколько лидер и последователь уважают и ценят способности друг друга, насколько глубоко доверяют друг другу и в какой степени испытывают чувство долга по отношению друг к другу. Эти три аспекта и являются залогом прочного партнёрства.
https://psytests.org/work/northF.html
Если у руководителя появляются любимчики (высокий LMX), то следом часто появляются аутсайдеры (низкий LMX), потому что внимание и любовь руководителя конечны — и если кому-то давать внимания больше, то кого-то приходится его лишать. В итоге с одними на «ты», с другими на «ты чего так долго?».
⸻
К чему это приводит?
1. Нестабильность
Чем сильнее лидер «делит» подчинённых на «приближённых» и «остальных» (высокая LMX-дифференциация), тем слабее гармония и координация внутри группы.
2. Появляется деление на «мы vs они» и внутренние конфликты
Чем больше людей вовлечено в такое противостояние, тем активнее возникают кланы и усиливаются политические игры внутри коллектива.
3. Начинается скрытие знаний и торможение инноваций
Есть исследования, которые показывают связь фаворитизма с сознательным knowledge hiding — сотрудники удерживают информацию от коллег, что бьёт по обучению и креативности.
4. Повышается стресс и риск выгорания у «аутсайдеров»
Если есть сотрудники с очень высоким LMX (руководитель обожает сотрудника) и очень низким (руководитель игнорит или занимается Petty tyranny / «мелкой тиранией»), то последний страдает от постоянно растущего стресса и либо увольняется, либо выгорает, либо переходит в режим quiet quitting — делает минимум, чтобы только не уволили.
5. Нарушается цикл мотивации
Если руководитель оценивает работу не по достижениям (принцип меритократии), а по личной симпатии (фаворитизм), это нарушает причинно-следственную связь приложенных усилий и полученного вознаграждения.
6. Репутационные потери самого руководителя
Когда решения кажутся предвзятыми, подчинённые меньше доверяют лидеру и чаще сопротивляются переменам.
Вывод
Идеальный руководитель знает, когда проявлять эмоции — к месту, а не по настроению. Он не сливает на команду накопившийся негатив, не выделяет любимчиков и не делает из остальных аутсайдеров. Он стремится к тому, чтобы вся команда в равной мере чувствовала себя ценными участниками общего дела.
___
Понравилась заметка? Жмакните лайк. Я не размещаю рекламу и не делаю интеграции. Благодарность для меня — ваши лайки, комменты и репосты в других каналах. Подписывайтесь всей семьёй, и коллегам скиньте ссылку.
24❤83🔥29👍11🦄4👏2⚡1
Я создал самостоятельную команду. Зачем теперь я нужен?
Что делать, если наконец получилось собрать сильную и самостоятельную команду? Что если пришёл руководителем, а команда и правда сильная, ничего не горит, то есть на собеседовании не обманули?
Зачем я как руководитель нужен такой команде? Как быстро я покроюсь мхом, стану трухлявым пнём?
И тут, сразу после этих вопросов, даже если их не произносить вслух, даже если просто подумать или неосознанно где-то фоном в голове прогнать, открывается дверь в длинный коридор, усыпанный ловушками, как в «Принце Персии».
Например
Сохранить директивный стиль, который был актуален в начале — в итоге опытные ребята будут уходить, продукт будет страдать из-за нерешённых стратегических задач.
Не выйти из режима тушения пожаров — в итоге руководитель сам начнёт разводить пожары.
Продолжить брать на себя ключевые проекты — руководитель станет бутылочным горлышком, ключевые люди будут уходить, бас-фактор будет расти.
Продолжить защищать команду от любой негативной обратной связи — команда окажется в изоляции и без полезного давления уйдёт в стагнацию.
… и много чего ещё
Что объединяет эти ловушки?
Лиз Уайзман назвала это ловушкой «Multipliers vs Diminishers» (картинка в посте как раз её авторства).
Я бы назвал этот этап переходом работы с лидами команды на четвертый уровень рабочей зрелости.
Ещё мне нравятся такие сравнения: это сдвиг в роли — из «главного героя» в «режиссёра» или переход от роли «начальника» к роли «садовника».
Короче, это про то, чтобы команда работала без тебя и это не угроза, а успех.
Многие руководители так и не доходят до стадии взрослой, самостоятельной команды. Это как в играх: проходишь уровень, и в конце босс-вертолёт. Не смог пройти босса — значит, попадаешь в лимб и начинаешь бесоёбить: создавать проблемы, чтобы героически их решать и показывать свою ценность для руководства.
Как пройти босса-вертолёта или выйти из лимба?
Заметка в этот раз вышла ещё больше, чем обычно, поэтому продолжение читайте на следующей неделе🤠
___
Понравилась заметка? Жмакните лайк. Я не размещаю рекламу и не делаю интеграции. Благодарность для меня и сигнал, что тема интересна — ваши лайки, комменты и репосты в других каналах. Подписывайтесь всей семьёй, и коллегам скиньте ссылку.
Что делать, если наконец получилось собрать сильную и самостоятельную команду? Что если пришёл руководителем, а команда и правда сильная, ничего не горит, то есть на собеседовании не обманули?
Зачем я как руководитель нужен такой команде? Как быстро я покроюсь мхом, стану трухлявым пнём?
И тут, сразу после этих вопросов, даже если их не произносить вслух, даже если просто подумать или неосознанно где-то фоном в голове прогнать, открывается дверь в длинный коридор, усыпанный ловушками, как в «Принце Персии».
Например
Сохранить директивный стиль, который был актуален в начале — в итоге опытные ребята будут уходить, продукт будет страдать из-за нерешённых стратегических задач.
Не выйти из режима тушения пожаров — в итоге руководитель сам начнёт разводить пожары.
Продолжить брать на себя ключевые проекты — руководитель станет бутылочным горлышком, ключевые люди будут уходить, бас-фактор будет расти.
Продолжить защищать команду от любой негативной обратной связи — команда окажется в изоляции и без полезного давления уйдёт в стагнацию.
… и много чего ещё
Что объединяет эти ловушки?
Лиз Уайзман назвала это ловушкой «Multipliers vs Diminishers» (картинка в посте как раз её авторства).
Я бы назвал этот этап переходом работы с лидами команды на четвертый уровень рабочей зрелости.
Ещё мне нравятся такие сравнения: это сдвиг в роли — из «главного героя» в «режиссёра» или переход от роли «начальника» к роли «садовника».
Короче, это про то, чтобы команда работала без тебя и это не угроза, а успех.
Многие руководители так и не доходят до стадии взрослой, самостоятельной команды. Это как в играх: проходишь уровень, и в конце босс-вертолёт. Не смог пройти босса — значит, попадаешь в лимб и начинаешь бесоёбить: создавать проблемы, чтобы героически их решать и показывать свою ценность для руководства.
Как пройти босса-вертолёта или выйти из лимба?
Заметка в этот раз вышла ещё больше, чем обычно, поэтому продолжение читайте на следующей неделе
___
Понравилась заметка? Жмакните лайк. Я не размещаю рекламу и не делаю интеграции. Благодарность для меня и сигнал, что тема интересна — ваши лайки, комменты и репосты в других каналах. Подписывайтесь всей семьёй, и коллегам скиньте ссылку.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
19❤85👍17❤🔥12🔥4🥰2👌1