Сложный разговор

Представьте

Ваш коллега накосячил, подвёл — и вроде надо бы серьёзно поговорить, сделать что-то, чтобы не повторялось… но как-то вот не хочется? А если обидится, испорчу отношения? Ладно, есть более актуальные дела — сейчас их сделаю.

Ой, а уже пара дней прошла. Вроде и поздно, и коллега умный — наверняка сам уже всё понял.

Ладно, в следующий раз обязательно поговорю!

Знакома такая ситуация?

На днях наткнулся на пост, который отлично описывает мои собственные мысли на эту тему: принятие сложного решения.

На мой взгляд, умение принимать сложные решения, иметь в запасе набор рабочих фреймворков принятия решений, умение создавать собственные фреймворки — это важнейшие умения руководителя любого грейда. В посте как раз описаны готовые фреймворки.

Короче, рекомендую и сам пост, и другие посты на канале.

⸻

Этот пост натолкнул меня на мысль поговорить о следующем шаге — Сложном Разговоре.

Как решиться провести сложный разговор?

Мало принять сложное решение, надо ещё и провести сложный разговор. Не намекнуть, не сгладить углы, не передавать через коллег, а своими словами через свой рот сообщить что не так.

В голове часто возникает голос:

— Как-то некомфортно вести такие диалоги… а можно я ничего не буду говорить, ведь мы деньги на работе получаем, сами должны понимать что не так?

Но так не работает. Существует огромное количество когнитивных искажений, которые не дают нам объективно посмотреть на результат собственных действий.

Например

:

Эффект страуса, Иллюзия прозрачности, Эффект ложного консенсуса, Когнитивное избегание, Искажение статус-кво, Предпочтение краткосрочного комфорта, Искажение действия (omission bias)

Значит вести сложные разговоры всё-таки придётся.

Но как решиться?

Собраться с мыслями и решиться мне обычно помогает простая мысль: обратной связью я сообщаю коллеге, как сделать его работу лучше.

Если откладывать разговор, то в короткой перспективе я вроде как облегчаю себе и коллеге жизнь. В долгосроке — забираю у коллеги возможность что-то поменять до того, как станет поздно. В итоге сложный разговор всё равно придётся провести, но уже со вкусом собственной вины. Пока я откладываю сложный разговор, я как бы становлюсь соучастником. А оно мне надо?

Так что если вы давно откладывали сложный разговор, эта заметка — это знак. Пора поговорить! Своими словами и через рот.

⸻

Понравилась заметка? Жмакните лайк. Я не размещаю рекламу и не делаю рекламные интеграции. Лучшая благодарность для меня — ваши лайки, комменты и репосты в других каналах.
Подписывайтесь всей семьёй, и коллегам скиньте ссылку.

У меня в команде новая вакансия! Гоша, арт-директор Алисы и умного дома, ищет дизайнера продукта в Алису.

Представьте

В один день — сессия с командой: обсуждаем, как Алиса может облегчить твой рабочий день. Проектируем сценарии, которые помогут людям сосредоточиться, управлять задачами и находить вдохновение.

На следующий — проверяем всё это в UX-лабе: тестируем, слушаем пользователей, вносим изменения.

А ещё через день — уже другая сессия с командой, которая создаёт новое устройство: обсуждаем его особенности, проектируем UX настройки и управления.

Если заинтриговал, то пишите Юле @juli_ennne

Чисто Телеграмный прикол, которому уже год:
— у тебя в статье есть цитата
— ты на проде исправляешь в цитате одну букву
— сохраняешь статью
— вся статья до этой цитаты превращается в цитату
— …
— негодуешь
— редактируешь
— а оно не редактируется!
— …
— топчешь ногой, вырезаешь текст из цитаты, обнуляются стили, размечаешь стили текста заново

И так уже год!

Теперь есть возможность написать мне в личку, чтобы, например, предложить о чём-нибудь сделать пост или задать вопрос

Что, если у руководителя есть любимчики?

Мы же не роботы. Кого-то любим больше, кого-то меньше — это свойство людей. Это же нормально?

Руководитель — тоже человек, но

Руководитель — человек, которому платят за эффективное управление командой. Проявление руководителем деструктивных эмоций ведёт к удовлетворению его человеческих желаний, но понижает общую эффективность команды.

Руководитель, который выплёскивает эмоции и орёт на команду, в итоге работает не с лучшими, а с теми, кто ещё не сбежал от него.

Руководитель, который любит, чтобы все делали работу ровно так, как он сказал, и не задавали вопросов, окружает себя не лучшими, а согласными терпеть такой стиль.

Руководитель, который явно для всех выделяет своих любимых подчинённых и аутсайдеров, лишает команду открытости, ограничивает развитие членов команды и повышает планку стресса.

___

Как так?

Есть термин — LMX-дифференциация (Leader-Member Exchange)

Высокий LMX — максимальная поддержка, низкий LMX — игнор или абьюз.

Если интересно, пройдите опросник LMX-7,

разработанный в рамках теории LMX

Он измеряет три параметра во взаимоотношениях лидера и последователя: уважение, доверие и чувство долга. Опросник показывает, насколько лидер и последователь уважают и ценят способности друг друга, насколько глубоко доверяют друг другу и в какой степени испытывают чувство долга по отношению друг к другу. Эти три аспекта и являются залогом прочного партнёрства.
https://psytests.org/work/northF.html

Если у руководителя появляются любимчики (высокий LMX), то следом часто появляются аутсайдеры (низкий LMX), потому что внимание и любовь руководителя конечны — и если кому-то давать внимания больше, то кого-то приходится его лишать. В итоге с одними на «ты», с другими на «ты чего так долго?».

⸻

К чему это приводит?

1. Нестабильность
Чем сильнее лидер «делит» подчинённых на «приближённых» и «остальных» (высокая LMX-дифференциация), тем слабее гармония и координация внутри группы.

2. Появляется деление на «мы vs они» и внутренние конфликты
Чем больше людей вовлечено в такое противостояние, тем активнее возникают кланы и усиливаются политические игры внутри коллектива.

3. Начинается скрытие знаний и торможение инноваций
Есть исследования, которые показывают связь фаворитизма с сознательным knowledge hiding — сотрудники удерживают информацию от коллег, что бьёт по обучению и креативности.

4. Повышается стресс и риск выгорания у «аутсайдеров»
Если есть сотрудники с очень высоким LMX (руководитель обожает сотрудника) и очень низким (руководитель игнорит или занимается Petty tyranny / «мелкой тиранией»), то последний страдает от постоянно растущего стресса и либо увольняется, либо выгорает, либо переходит в режим quiet quitting — делает минимум, чтобы только не уволили.

5. Нарушается цикл мотивации
Если руководитель оценивает работу не по достижениям (принцип меритократии), а по личной симпатии (фаворитизм), это нарушает причинно-следственную связь приложенных усилий и полученного вознаграждения.

6. Репутационные потери самого руководителя
Когда решения кажутся предвзятыми, подчинённые меньше доверяют лидеру и чаще сопротивляются переменам.

Вывод

Идеальный руководитель знает, когда проявлять эмоции — к месту, а не по настроению. Он не сливает на команду накопившийся негатив, не выделяет любимчиков и не делает из остальных аутсайдеров. Он стремится к тому, чтобы вся команда в равной мере чувствовала себя ценными участниками общего дела.

___

Понравилась заметка? Жмакните лайк. Я не размещаю рекламу и не делаю интеграции. Благодарность для меня — ваши лайки, комменты и репосты в других каналах. Подписывайтесь всей семьёй, и коллегам скиньте ссылку.

Что делать, чтобы расти вместе с командой и быть полезным руководителем, а не источником проблем?

⸻

I. Научиться менять фокус внимания

Внимание руководителя не бесконечное. Придётся выбирать: залипать в частности или держать фокус на глобальных вопросах. Что взять под жёсткий контроль, а что — делегировать.

Пока руководитель собирает команду, он привыкает решать текучечные задачи. Когда команда становится самостоятельной и начинает сама справляться со всей текучкой, наступает кризис делегирования. Как дать команде свободу, сфокусироваться на верхнеуровневых задачах, но при этом не ронять планку качества и не задушить всех директивным стилем?

Тут две ловушки

Сверху — со стороны руководства. Оно часто поощряет директивный стиль, потому что такой руководитель выглядит максимально эффективным и погружённым, «он в теме, он рулит». Но для команды это токсично в долгую.

Снизу — со стороны команды. Команде нравится, когда на неё не давят. Все с радостью сокращают количество встреч, согласований, апдейтов. Если руководитель пойдёт по пути наименьшего сопротивления, его стиль легко скатится из делегирования в попустительство. Он перестаёт быть гарантом качества, снижает полезное давление до минимума, команда замедляется в росте, мотивация падает, качество тоже.

Худший вариант, когда руководитель сидит сразу в обеих ловушках

Сильные специалисты вырастают и уходят, потому что локальные задачи приходится согласовывать по сто раз, а сложные стратегические вопросы, которые должен решать именно руководитель, валяются на периферии до последнего момента — пока не решатся в последний момент и через жопу.

Некоторые отличительные особенности (по моим наблюдениям):
— команда состоит в основном из джунов или миддлов,
— если кто-то вырастает в синьора, он уходит в другую команду,
— на роли синьоров часто сидят переоценённые миддлы — исполнительные, трудолюбивые, но без выраженного мнения (скажите, что сделать — я сделаю),
— встречи проходят непредсказуемо: руководитель может не помнить, что обсуждали в прошлый раз, захотеть проговорить всю встречу не о теме, не решить ничего или наоборот принять избыточно жёсткие решения там, где не нужно.

И что, делегировать — круто, директивно руководить — отстой? Нет одного правильного ответа.

Если продукт в кризисе, планы меняются раз в месяц — руководителю необходимо максимальное погружение в детали, чтобы принимать сложные решения быстро и чётко. Обычно тут директивный стиль управления оправдан

Если продукт в фазе прогнозируемого роста — делегирование, процессы, долгосрочный план развития.

⸻

II. Выйти из роли пожарника или кризис-менеджера

Это тяжело. Особенно если тебя изначально повысили (или наняли), чтобы разобраться с конкретными горящими проблемами.

Придётся перестроиться: с решений «здесь и сейчас» на долгосрочное планирование и развитие команды и продукта. Дождаться первых результатов. Осознать, что в долгую выигрывает не директивный контроль, а институциональная власть — влияние через системные процессы, устойчивые роли и командные договорённости. Это даёт стабильность и возможность масштабировать команду без постоянного личного вмешательства.

Пока фокус на острой проблеме, некогда заниматься стратегией. Нормально принимать директивные решения на «чуйке». Циклы мотивации выполняются быстро — руководитель вкладывает много сил, видит быстрый результат… и «подсаживается» на это.

Когда пожары потушены, начинается кризис самоопределения. Конкретные цели выживания сменились непонятным планированием развития. Я знаю многих руководителей (в том числе топов крупных компаний), которые живут в режиме тушения пожаров всю жизнь.

Цикл мотивации сам себя не закроет, а делать что-то долго мы способны только если нас это мотивирует. Иначе уныние, безразличие, выгорание.

Некоторые отличительные особенности (по моим наблюдениям):
— по 2-3 года на одном месте (переходят с одного «пожара» на другой),
— директивный стиль,
— черно-белое мышление,
— сообщения поздно вечером и по выходным,

⸻

Тут я пока припаркую эту тему и продолжу через пару недель. Если наберём 120+ реакций — я ускорюсь.