У канала теперь новая, менее претенциозная, более свежая аватарка 😎
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍27🔥15👎8😁2
У меня в команде новая вакансия! Гоша, арт-директор Алисы и умного дома, ищет дизайнера продукта в Алису.
Если заинтриговал, то пишите Юле @juli_ennne
Представьте
В один день — сессия с командой: обсуждаем, как Алиса может облегчить твой рабочий день. Проектируем сценарии, которые помогут людям сосредоточиться, управлять задачами и находить вдохновение.
На следующий — проверяем всё это в UX-лабе: тестируем, слушаем пользователей, вносим изменения.
А ещё через день — уже другая сессия с командой, которая создаёт новое устройство: обсуждаем его особенности, проектируем UX настройки и управления.
Если заинтриговал, то пишите Юле @juli_ennne
❤🔥7❤5🔥3
Forwarded from Майсурадзе — про дизайн в Алисе и личный опыт в продуктах
Мне нужно усиление в команду, которая занимается сразу двумя стримами:
Сценарии Алисы на всех платформах (апп, деск, голос): продуктивити, образование, детскость, пара секретных проектов и всем связанным с подпиской Про.
Устройствами в приложении: подключение, онбординг, управление.
Обычных колонок мы выпустили уже много, сейчас начали создавать новые и даже уникальные устройства, поэтому здесь будет много места красивому дизайну, анимациям и проч.
Благодаря широте стримов можно поработать над очень разными проектами.
Нужен дизайнер, который любит оунить свою работу, умеет находить нужную инфу и достраивать процессы при необходимости + традиционно, любовь к UI, а не только использование базовых компонентов.
Откликайтесь на вакансию или присылайте CV и портфолио нашему рекрутеру Юле @juli_ennne
За шеринг вам летит +235 в карму
На фото три мои команды дизайнеров: GPT чаты, Алиса в приложениях и Умный дом
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥13❤🔥5❤3
Полезное и вредное давление
Наверное, у каждого такое было: есть интересная задача, ничего не ограничивает, сроков нет, но работа как-то не идёт, никак не сосредоточиться, получается дерьмово или в принципе даже начать не выходит.
Периодически я встречаю менеджерский недуг, противоположный микроменеджменту — отсутствие давления. Это когда исполнителя боятся демотивировать или, наоборот, нет охоты разбираться, чем он там занят — то бишь, на него забили:
— отсутствуют дедлайны (лишь бы что-то делал)
— отсутствует планка качества (как сделает, так и примут)
— отсутствуют глобальные цели (делает и делает, незачем усложнять)
И так далее.
Чаще всего отсутствие давления ощущается как отсутствие полезности, важности, «цели».
Нужные задачи команда ждёт, по ним подгоняют. По ненужным — никто не трогает, качество и скорость всегда достаточные.
Если у исполнителя появляется ощущение ненужности, то вовлечённость и мотивация падают, так как ощущать себя полезным — одна из важнейших потребностей человека. А ещё если работа мало кому нужна, то у неё высокий риск пойти «в стол», за неё меньше похвалят, её меньше заметит руководство, а значит, карьера пройдёт мимо, пока «я занимаюсь чем-то не тем».
Что это значит? Задача без дедлайна рискует стать бесконечной, потому что как только по задаче появится первый результат, финиш автоматически передвинется дальше. Тут мне сразу вспоминается история о японце, который делает свою игру уже 10 лет и до сих пор не выпустил версию 1.0.
Кстати, об играх. Полезное давление можно сравнить со сложностью игры: сложность должна постоянно расти, чтобы игрок сохранял интерес, чувство прогресса, фокуса и завершённости.
Отсутствие давления демотивирует примерно так же, как и чрезмерное давление.
⸻
Конечно, борщить с давлением тоже не стоит. Чрезмерное давление выжимает из людей больше сил, чем они могут восстановить. Если человек расходует больше, чем восстанавливает, он начинает болеть, пропадает вовлечённость, падает чувство ответственности, наступает стагнация, демотивация и в итоге выгорание.
Признаки, что вы слишком жестите с давлением:
— у вас в команде повышенная текучка
— сильные олды уходят
— на смену приходят исполнительные, не имеющие своего мнения, новички
— в вашей команде переработки — это норма или вы даже поощряете это
— у команды нет опции вас переубедить
⸻
🗿 Крутой руководитель понимает, что работает с живыми людьми, а не функцией, и знает, как создать полезное давление, но не передавить.
⸻
Понравилась заметка? Жмакните лайк. Я не размещаю рекламу и не делаю интеграции. Благодарность для меня — ваши лайки, комменты и репосты в других каналах. Подписывайтесь всей семьёй и коллегам скиньте ссылку
Наверное, у каждого такое было: есть интересная задача, ничего не ограничивает, сроков нет, но работа как-то не идёт, никак не сосредоточиться, получается дерьмово или в принципе даже начать не выходит.
Периодически я встречаю менеджерский недуг, противоположный микроменеджменту — отсутствие давления. Это когда исполнителя боятся демотивировать или, наоборот, нет охоты разбираться, чем он там занят — то бишь, на него забили:
— отсутствуют дедлайны (лишь бы что-то делал)
— отсутствует планка качества (как сделает, так и примут)
— отсутствуют глобальные цели (делает и делает, незачем усложнять)
И так далее.
Чаще всего отсутствие давления ощущается как отсутствие полезности, важности, «цели».
Нужные задачи команда ждёт, по ним подгоняют. По ненужным — никто не трогает, качество и скорость всегда достаточные.
Если у исполнителя появляется ощущение ненужности, то вовлечённость и мотивация падают, так как ощущать себя полезным — одна из важнейших потребностей человека. А ещё если работа мало кому нужна, то у неё высокий риск пойти «в стол», за неё меньше похвалят, её меньше заметит руководство, а значит, карьера пройдёт мимо, пока «я занимаюсь чем-то не тем».
Про отсутствие дедлайнов есть ещё такая мысль. Закон Хофштадтера гласит:
Это всегда занимает больше времени, чем вы ожидаете, даже если вы принимаете во внимание закон Хофштадтера.
Что это значит? Задача без дедлайна рискует стать бесконечной, потому что как только по задаче появится первый результат, финиш автоматически передвинется дальше. Тут мне сразу вспоминается история о японце, который делает свою игру уже 10 лет и до сих пор не выпустил версию 1.0.
Кстати, об играх. Полезное давление можно сравнить со сложностью игры: сложность должна постоянно расти, чтобы игрок сохранял интерес, чувство прогресса, фокуса и завершённости.
Отсутствие давления демотивирует примерно так же, как и чрезмерное давление.
Если вам интересно копнуть глубже, вот интересные исследования на тему:
Procrastination, Deadlines, and Performance: Self-Control by Precommitment
Студенты, которым были назначены внешние, равномерно распределённые дедлайны, показали лучшие академические результаты, чем те, кто самостоятельно выбирал сроки или не имел чётких дедлайнов. То есть отсутствие чётких сроков может привести к прокрастинации и снижению производительности.
Integrating Theories of Motivation
Мотивация растёт вместе с приближением дедлайна. Отсутствие сроков может привести к снижению мотивации и увеличению прокрастинации.
Теория самодетерминации
Дедлайны помогают структурировать работу, что усиливает чувство компетентности и контроля. Полное отсутствие структуры и сроков делает задачу размытой — люди теряют «ownership» (собственнический подход к задаче). Строгие дедлайны могут подрывать внутреннюю мотивацию, особенно если они воспринимаются как контролирующие.
Теория постановки целей
Чёткие и сложные цели приводят к более высоким результатам, чем лёгкие или неопределённые. Отсутствие конкретных целей и сроков может привести к снижению мотивации и производительности.
⸻
Конечно, борщить с давлением тоже не стоит. Чрезмерное давление выжимает из людей больше сил, чем они могут восстановить. Если человек расходует больше, чем восстанавливает, он начинает болеть, пропадает вовлечённость, падает чувство ответственности, наступает стагнация, демотивация и в итоге выгорание.
Признаки, что вы слишком жестите с давлением:
— у вас в команде повышенная текучка
— сильные олды уходят
— на смену приходят исполнительные, не имеющие своего мнения, новички
— в вашей команде переработки — это норма или вы даже поощряете это
— у команды нет опции вас переубедить
⸻
⸻
Понравилась заметка? Жмакните лайк. Я не размещаю рекламу и не делаю интеграции. Благодарность для меня — ваши лайки, комменты и репосты в других каналах. Подписывайтесь всей семьёй и коллегам скиньте ссылку
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤84🔥15👍7💯4🤝2🤔1
Чисто Телеграмный прикол, которому уже год:
— у тебя в статье есть цитата
— ты на проде исправляешь в цитате одну букву
— сохраняешь статью
— вся статья до этой цитаты превращается в цитату
— …
— негодуешь
— редактируешь
— а оно не редактируется!
— …
— топчешь ногой, вырезаешь текст из цитаты, обнуляются стили, размечаешь стили текста заново
И так уже год!
— у тебя в статье есть цитата
— ты на проде исправляешь в цитате одну букву
— сохраняешь статью
— вся статья до этой цитаты превращается в цитату
— …
— негодуешь
— редактируешь
— а оно не редактируется!
— …
— топчешь ногой, вырезаешь текст из цитаты, обнуляются стили, размечаешь стили текста заново
И так уже год!
😁30💯12😢7🙈5👍3🤡1
Теперь есть возможность написать мне в личку, чтобы, например, предложить о чём-нибудь сделать пост или задать вопрос
❤12🔥7
Ловушка (не)делегирования
Почти все руководители, кто вырос из исполнителей, попадают в ловушку (не)делегирования:
1. На одной стороне: зачем мне делегировать, если я сам лучше сделаю?
2. На другой: как я делегирую, если сам плохо понимаю, как это сделать?
3. Моё любимое: когда один руководитель практикует сразу оба подхода.
Все эти варианты повышают bus factor
Руководство, которое одобряет такой подход, ускоряет работу в моменте, но одновременно вставляет патрон в барабан и подносит пистолет к голове:
— я лучше сделаю это сам, дольше буду объяснять
Ок? Вращаем барабан, осечка
— это слишком сложная задача, мне надо самому сначала разобраться
Ок? Вращаем барабан, осечка
— ребята, я заболел, меня везут на скорой
Вращаем барабан, выстрел
⸻
Понравилась заметка? Жмакните лайк. Я не размещаю рекламу и не делаю интеграции. Благодарность для меня — ваши лайки, комменты и репосты в других каналах. Подписывайтесь всей семьёй, и коллегам скиньте ссылку.
🗿 Как избежать описанных в посте ловушек я рассказал в постах про Теорию ситуационного лидерства
Почти все руководители, кто вырос из исполнителей, попадают в ловушку (не)делегирования:
1. На одной стороне: зачем мне делегировать, если я сам лучше сделаю?
2. На другой: как я делегирую, если сам плохо понимаю, как это сделать?
3. Моё любимое: когда один руководитель практикует сразу оба подхода.
Все эти варианты повышают bus factor
Фактор автобуса (англ. bus factor, либо truck factor) — это мера сосредоточения информации среди отдельных участников проекта; фактор показывает количество людей, после потери которых (в оригинале — «попадания» под автобус или грузовик; варианты: увольнение, болезнь, рождение ребёнка, несчастный случай и прочие форс-мажоры) проект не сможет быть завершён оставшимися.
Руководство, которое одобряет такой подход, ускоряет работу в моменте, но одновременно вставляет патрон в барабан и подносит пистолет к голове:
— я лучше сделаю это сам, дольше буду объяснять
Ок? Вращаем барабан, осечка
— это слишком сложная задача, мне надо самому сначала разобраться
Ок? Вращаем барабан, осечка
— ребята, я заболел, меня везут на скорой
Вращаем барабан, выстрел
⸻
Понравилась заметка? Жмакните лайк. Я не размещаю рекламу и не делаю интеграции. Благодарность для меня — ваши лайки, комменты и репосты в других каналах. Подписывайтесь всей семьёй, и коллегам скиньте ссылку.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
13❤78🔥15❤🔥9👍3🌭1🗿1
Что, если у руководителя есть любимчики?
Руководитель — тоже человек, но
Руководитель — человек, которому платят за эффективное управление командой. Проявление руководителем деструктивных эмоций ведёт к удовлетворению его человеческих желаний, но понижает общую эффективность команды.
Руководитель, который выплёскивает эмоции и орёт на команду, в итоге работает не с лучшими, а с теми, кто ещё не сбежал от него.
Руководитель, который любит, чтобы все делали работу ровно так, как он сказал, и не задавали вопросов, окружает себя не лучшими, а согласными терпеть такой стиль.
Руководитель, который явно для всех выделяет своих любимых подчинённых и аутсайдеров, лишает команду открытости, ограничивает развитие членов команды и повышает планку стресса.
___
Как так?
Есть термин — LMX-дифференциация (Leader-Member Exchange)
Высокий LMX — максимальная поддержка, низкий LMX — игнор или абьюз.
Если у руководителя появляются любимчики (высокий LMX), то следом часто появляются аутсайдеры (низкий LMX), потому что внимание и любовь руководителя конечны — и если кому-то давать внимания больше, то кого-то приходится его лишать. В итоге с одними на «ты», с другими на «ты чего так долго?».
⸻
К чему это приводит?
1. Нестабильность
Чем сильнее лидер «делит» подчинённых на «приближённых» и «остальных» (высокая LMX-дифференциация), тем слабее гармония и координация внутри группы.
2. Появляется деление на «мы vs они» и внутренние конфликты
Чем больше людей вовлечено в такое противостояние, тем активнее возникают кланы и усиливаются политические игры внутри коллектива.
3. Начинается скрытие знаний и торможение инноваций
Есть исследования, которые показывают связь фаворитизма с сознательным knowledge hiding — сотрудники удерживают информацию от коллег, что бьёт по обучению и креативности.
4. Повышается стресс и риск выгорания у «аутсайдеров»
Если есть сотрудники с очень высоким LMX (руководитель обожает сотрудника) и очень низким (руководитель игнорит или занимается Petty tyranny / «мелкой тиранией»), то последний страдает от постоянно растущего стресса и либо увольняется, либо выгорает, либо переходит в режим quiet quitting — делает минимум, чтобы только не уволили.
5. Нарушается цикл мотивации
Если руководитель оценивает работу не по достижениям (принцип меритократии), а по личной симпатии (фаворитизм), это нарушает причинно-следственную связь приложенных усилий и полученного вознаграждения.
6. Репутационные потери самого руководителя
Когда решения кажутся предвзятыми, подчинённые меньше доверяют лидеру и чаще сопротивляются переменам.
Вывод
Идеальный руководитель знает, когда проявлять эмоции — к месту, а не по настроению. Он не сливает на команду накопившийся негатив, не выделяет любимчиков и не делает из остальных аутсайдеров. Он стремится к тому, чтобы вся команда в равной мере чувствовала себя ценными участниками общего дела.
___
Понравилась заметка? Жмакните лайк. Я не размещаю рекламу и не делаю интеграции. Благодарность для меня — ваши лайки, комменты и репосты в других каналах. Подписывайтесь всей семьёй, и коллегам скиньте ссылку.
Мы же не роботы. Кого-то любим больше, кого-то меньше — это свойство людей. Это же нормально?
Руководитель — тоже человек, но
Руководитель — человек, которому платят за эффективное управление командой. Проявление руководителем деструктивных эмоций ведёт к удовлетворению его человеческих желаний, но понижает общую эффективность команды.
Руководитель, который выплёскивает эмоции и орёт на команду, в итоге работает не с лучшими, а с теми, кто ещё не сбежал от него.
Руководитель, который любит, чтобы все делали работу ровно так, как он сказал, и не задавали вопросов, окружает себя не лучшими, а согласными терпеть такой стиль.
Руководитель, который явно для всех выделяет своих любимых подчинённых и аутсайдеров, лишает команду открытости, ограничивает развитие членов команды и повышает планку стресса.
___
Как так?
Есть термин — LMX-дифференциация (Leader-Member Exchange)
Высокий LMX — максимальная поддержка, низкий LMX — игнор или абьюз.
Если интересно, пройдите опросник LMX-7,
разработанный в рамках теории LMX
Он измеряет три параметра во взаимоотношениях лидера и последователя: уважение, доверие и чувство долга. Опросник показывает, насколько лидер и последователь уважают и ценят способности друг друга, насколько глубоко доверяют друг другу и в какой степени испытывают чувство долга по отношению друг к другу. Эти три аспекта и являются залогом прочного партнёрства.
https://psytests.org/work/northF.html
Если у руководителя появляются любимчики (высокий LMX), то следом часто появляются аутсайдеры (низкий LMX), потому что внимание и любовь руководителя конечны — и если кому-то давать внимания больше, то кого-то приходится его лишать. В итоге с одними на «ты», с другими на «ты чего так долго?».
⸻
К чему это приводит?
1. Нестабильность
Чем сильнее лидер «делит» подчинённых на «приближённых» и «остальных» (высокая LMX-дифференциация), тем слабее гармония и координация внутри группы.
2. Появляется деление на «мы vs они» и внутренние конфликты
Чем больше людей вовлечено в такое противостояние, тем активнее возникают кланы и усиливаются политические игры внутри коллектива.
3. Начинается скрытие знаний и торможение инноваций
Есть исследования, которые показывают связь фаворитизма с сознательным knowledge hiding — сотрудники удерживают информацию от коллег, что бьёт по обучению и креативности.
4. Повышается стресс и риск выгорания у «аутсайдеров»
Если есть сотрудники с очень высоким LMX (руководитель обожает сотрудника) и очень низким (руководитель игнорит или занимается Petty tyranny / «мелкой тиранией»), то последний страдает от постоянно растущего стресса и либо увольняется, либо выгорает, либо переходит в режим quiet quitting — делает минимум, чтобы только не уволили.
5. Нарушается цикл мотивации
Если руководитель оценивает работу не по достижениям (принцип меритократии), а по личной симпатии (фаворитизм), это нарушает причинно-следственную связь приложенных усилий и полученного вознаграждения.
6. Репутационные потери самого руководителя
Когда решения кажутся предвзятыми, подчинённые меньше доверяют лидеру и чаще сопротивляются переменам.
Вывод
Идеальный руководитель знает, когда проявлять эмоции — к месту, а не по настроению. Он не сливает на команду накопившийся негатив, не выделяет любимчиков и не делает из остальных аутсайдеров. Он стремится к тому, чтобы вся команда в равной мере чувствовала себя ценными участниками общего дела.
___
Понравилась заметка? Жмакните лайк. Я не размещаю рекламу и не делаю интеграции. Благодарность для меня — ваши лайки, комменты и репосты в других каналах. Подписывайтесь всей семьёй, и коллегам скиньте ссылку.
24❤83🔥29👍11🦄4👏2⚡1
Я создал самостоятельную команду. Зачем теперь я нужен?
Что делать, если наконец получилось собрать сильную и самостоятельную команду? Что если пришёл руководителем, а команда и правда сильная, ничего не горит, то есть на собеседовании не обманули?
Зачем я как руководитель нужен такой команде? Как быстро я покроюсь мхом, стану трухлявым пнём?
И тут, сразу после этих вопросов, даже если их не произносить вслух, даже если просто подумать или неосознанно где-то фоном в голове прогнать, открывается дверь в длинный коридор, усыпанный ловушками, как в «Принце Персии».
Например
Сохранить директивный стиль, который был актуален в начале — в итоге опытные ребята будут уходить, продукт будет страдать из-за нерешённых стратегических задач.
Не выйти из режима тушения пожаров — в итоге руководитель сам начнёт разводить пожары.
Продолжить брать на себя ключевые проекты — руководитель станет бутылочным горлышком, ключевые люди будут уходить, бас-фактор будет расти.
Продолжить защищать команду от любой негативной обратной связи — команда окажется в изоляции и без полезного давления уйдёт в стагнацию.
… и много чего ещё
Что объединяет эти ловушки?
Лиз Уайзман назвала это ловушкой «Multipliers vs Diminishers» (картинка в посте как раз её авторства).
Я бы назвал этот этап переходом работы с лидами команды на четвертый уровень рабочей зрелости.
Ещё мне нравятся такие сравнения: это сдвиг в роли — из «главного героя» в «режиссёра» или переход от роли «начальника» к роли «садовника».
Короче, это про то, чтобы команда работала без тебя и это не угроза, а успех.
Многие руководители так и не доходят до стадии взрослой, самостоятельной команды. Это как в играх: проходишь уровень, и в конце босс-вертолёт. Не смог пройти босса — значит, попадаешь в лимб и начинаешь бесоёбить: создавать проблемы, чтобы героически их решать и показывать свою ценность для руководства.
Как пройти босса-вертолёта или выйти из лимба?
Заметка в этот раз вышла ещё больше, чем обычно, поэтому продолжение читайте на следующей неделе🤠
___
Понравилась заметка? Жмакните лайк. Я не размещаю рекламу и не делаю интеграции. Благодарность для меня и сигнал, что тема интересна — ваши лайки, комменты и репосты в других каналах. Подписывайтесь всей семьёй, и коллегам скиньте ссылку.
Что делать, если наконец получилось собрать сильную и самостоятельную команду? Что если пришёл руководителем, а команда и правда сильная, ничего не горит, то есть на собеседовании не обманули?
Зачем я как руководитель нужен такой команде? Как быстро я покроюсь мхом, стану трухлявым пнём?
И тут, сразу после этих вопросов, даже если их не произносить вслух, даже если просто подумать или неосознанно где-то фоном в голове прогнать, открывается дверь в длинный коридор, усыпанный ловушками, как в «Принце Персии».
Например
Сохранить директивный стиль, который был актуален в начале — в итоге опытные ребята будут уходить, продукт будет страдать из-за нерешённых стратегических задач.
Не выйти из режима тушения пожаров — в итоге руководитель сам начнёт разводить пожары.
Продолжить брать на себя ключевые проекты — руководитель станет бутылочным горлышком, ключевые люди будут уходить, бас-фактор будет расти.
Продолжить защищать команду от любой негативной обратной связи — команда окажется в изоляции и без полезного давления уйдёт в стагнацию.
… и много чего ещё
Что объединяет эти ловушки?
Лиз Уайзман назвала это ловушкой «Multipliers vs Diminishers» (картинка в посте как раз её авторства).
Я бы назвал этот этап переходом работы с лидами команды на четвертый уровень рабочей зрелости.
Ещё мне нравятся такие сравнения: это сдвиг в роли — из «главного героя» в «режиссёра» или переход от роли «начальника» к роли «садовника».
Короче, это про то, чтобы команда работала без тебя и это не угроза, а успех.
Многие руководители так и не доходят до стадии взрослой, самостоятельной команды. Это как в играх: проходишь уровень, и в конце босс-вертолёт. Не смог пройти босса — значит, попадаешь в лимб и начинаешь бесоёбить: создавать проблемы, чтобы героически их решать и показывать свою ценность для руководства.
Как пройти босса-вертолёта или выйти из лимба?
Заметка в этот раз вышла ещё больше, чем обычно, поэтому продолжение читайте на следующей неделе
___
Понравилась заметка? Жмакните лайк. Я не размещаю рекламу и не делаю интеграции. Благодарность для меня и сигнал, что тема интересна — ваши лайки, комменты и репосты в других каналах. Подписывайтесь всей семьёй, и коллегам скиньте ссылку.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
19❤85👍17❤🔥12🔥4🥰2👌1
Что делать, чтобы расти вместе с командой и быть полезным руководителем, а не источником проблем?
⸻
I. Научиться менять фокус внимания
Внимание руководителя не бесконечное. Придётся выбирать: залипать в частности или держать фокус на глобальных вопросах. Что взять под жёсткий контроль, а что — делегировать.
Пока руководитель собирает команду, он привыкает решать текучечные задачи. Когда команда становится самостоятельной и начинает сама справляться со всей текучкой, наступает кризис делегирования. Как дать команде свободу, сфокусироваться на верхнеуровневых задачах, но при этом не ронять планку качества и не задушить всех директивным стилем?
Тут две ловушки
Сверху — со стороны руководства. Оно часто поощряет директивный стиль, потому что такой руководитель выглядит максимально эффективным и погружённым, «он в теме, он рулит». Но для команды это токсично в долгую.
Снизу — со стороны команды. Команде нравится, когда на неё не давят. Все с радостью сокращают количество встреч, согласований, апдейтов. Если руководитель пойдёт по пути наименьшего сопротивления, его стиль легко скатится из делегирования в попустительство. Он перестаёт быть гарантом качества, снижает полезное давление до минимума, команда замедляется в росте, мотивация падает, качество тоже.
Худший вариант, когда руководитель сидит сразу в обеих ловушках
Сильные специалисты вырастают и уходят, потому что локальные задачи приходится согласовывать по сто раз, а сложные стратегические вопросы, которые должен решать именно руководитель, валяются на периферии до последнего момента — пока не решатся в последний момент и через жопу.
Некоторые отличительные особенности (по моим наблюдениям):
— команда состоит в основном из джунов или миддлов,
— если кто-то вырастает в синьора, он уходит в другую команду,
— на роли синьоров часто сидят переоценённые миддлы — исполнительные, трудолюбивые, но без выраженного мнения (скажите, что сделать — я сделаю),
— встречи проходят непредсказуемо: руководитель может не помнить, что обсуждали в прошлый раз, захотеть проговорить всю встречу не о теме, не решить ничего или наоборот принять избыточно жёсткие решения там, где не нужно.
И что, делегировать — круто, директивно руководить — отстой? Нет одного правильного ответа.
Если продукт в кризисе, планы меняются раз в месяц — руководителю необходимо максимальное погружение в детали, чтобы принимать сложные решения быстро и чётко. Обычно тут директивный стиль управления оправдан
Если продукт в фазе прогнозируемого роста — делегирование, процессы, долгосрочный план развития.
⸻
II. Выйти из роли пожарника или кризис-менеджера
Это тяжело. Особенно если тебя изначально повысили (или наняли), чтобы разобраться с конкретными горящими проблемами.
Придётся перестроиться: с решений «здесь и сейчас» на долгосрочное планирование и развитие команды и продукта. Дождаться первых результатов. Осознать, что в долгую выигрывает не директивный контроль, а институциональная власть — влияние через системные процессы, устойчивые роли и командные договорённости. Это даёт стабильность и возможность масштабировать команду без постоянного личного вмешательства.
Пока фокус на острой проблеме, некогда заниматься стратегией. Нормально принимать директивные решения на «чуйке». Циклы мотивации выполняются быстро — руководитель вкладывает много сил, видит быстрый результат… и «подсаживается» на это.
Когда пожары потушены, начинается кризис самоопределения. Конкретные цели выживания сменились непонятным планированием развития. Я знаю многих руководителей (в том числе топов крупных компаний), которые живут в режиме тушения пожаров всю жизнь.
Цикл мотивации сам себя не закроет, а делать что-то долго мы способны только если нас это мотивирует. Иначе уныние, безразличие, выгорание.
Некоторые отличительные особенности (по моим наблюдениям):
— по 2-3 года на одном месте (переходят с одного «пожара» на другой),
— директивный стиль,
— черно-белое мышление,
— сообщения поздно вечером и по выходным,
⸻
Тут я пока припаркую эту тему и продолжу через пару недель. Если наберём 120+ реакций — я ускорюсь.
⸻
I. Научиться менять фокус внимания
Внимание руководителя не бесконечное. Придётся выбирать: залипать в частности или держать фокус на глобальных вопросах. Что взять под жёсткий контроль, а что — делегировать.
Пока руководитель собирает команду, он привыкает решать текучечные задачи. Когда команда становится самостоятельной и начинает сама справляться со всей текучкой, наступает кризис делегирования. Как дать команде свободу, сфокусироваться на верхнеуровневых задачах, но при этом не ронять планку качества и не задушить всех директивным стилем?
Тут две ловушки
Сверху — со стороны руководства. Оно часто поощряет директивный стиль, потому что такой руководитель выглядит максимально эффективным и погружённым, «он в теме, он рулит». Но для команды это токсично в долгую.
Снизу — со стороны команды. Команде нравится, когда на неё не давят. Все с радостью сокращают количество встреч, согласований, апдейтов. Если руководитель пойдёт по пути наименьшего сопротивления, его стиль легко скатится из делегирования в попустительство. Он перестаёт быть гарантом качества, снижает полезное давление до минимума, команда замедляется в росте, мотивация падает, качество тоже.
Худший вариант, когда руководитель сидит сразу в обеих ловушках
Сильные специалисты вырастают и уходят, потому что локальные задачи приходится согласовывать по сто раз, а сложные стратегические вопросы, которые должен решать именно руководитель, валяются на периферии до последнего момента — пока не решатся в последний момент и через жопу.
Некоторые отличительные особенности (по моим наблюдениям):
— команда состоит в основном из джунов или миддлов,
— если кто-то вырастает в синьора, он уходит в другую команду,
— на роли синьоров часто сидят переоценённые миддлы — исполнительные, трудолюбивые, но без выраженного мнения (скажите, что сделать — я сделаю),
— встречи проходят непредсказуемо: руководитель может не помнить, что обсуждали в прошлый раз, захотеть проговорить всю встречу не о теме, не решить ничего или наоборот принять избыточно жёсткие решения там, где не нужно.
И что, делегировать — круто, директивно руководить — отстой? Нет одного правильного ответа.
Если продукт в кризисе, планы меняются раз в месяц — руководителю необходимо максимальное погружение в детали, чтобы принимать сложные решения быстро и чётко. Обычно тут директивный стиль управления оправдан
Если продукт в фазе прогнозируемого роста — делегирование, процессы, долгосрочный план развития.
⸻
II. Выйти из роли пожарника или кризис-менеджера
Это тяжело. Особенно если тебя изначально повысили (или наняли), чтобы разобраться с конкретными горящими проблемами.
Придётся перестроиться: с решений «здесь и сейчас» на долгосрочное планирование и развитие команды и продукта. Дождаться первых результатов. Осознать, что в долгую выигрывает не директивный контроль, а институциональная власть — влияние через системные процессы, устойчивые роли и командные договорённости. Это даёт стабильность и возможность масштабировать команду без постоянного личного вмешательства.
Пока фокус на острой проблеме, некогда заниматься стратегией. Нормально принимать директивные решения на «чуйке». Циклы мотивации выполняются быстро — руководитель вкладывает много сил, видит быстрый результат… и «подсаживается» на это.
Когда пожары потушены, начинается кризис самоопределения. Конкретные цели выживания сменились непонятным планированием развития. Я знаю многих руководителей (в том числе топов крупных компаний), которые живут в режиме тушения пожаров всю жизнь.
Цикл мотивации сам себя не закроет, а делать что-то долго мы способны только если нас это мотивирует. Иначе уныние, безразличие, выгорание.
Некоторые отличительные особенности (по моим наблюдениям):
— по 2-3 года на одном месте (переходят с одного «пожара» на другой),
— директивный стиль,
— черно-белое мышление,
— сообщения поздно вечером и по выходным,
⸻
Тут я пока припаркую эту тему и продолжу через пару недель. Если наберём 120+ реакций — я ускорюсь.
8🔥51❤24👍21💯4
Дизайнерский опрос
Я люблю открытые опросы, так как это возможность сравнить себя с коллегами по задачам, зонам ответственности, зарплате и грейду. Короче, привносят прозрачность на рынок.
Ребята из DevCrowd ежегодно проводят исследование индустрии продуктовых дизайнеров. Вот прошлогодние результаты.
Рекомендую выделить десять минут и пройти опрос: https://survey.alchemer.eu/s3/90858906/pd-2025
Я люблю открытые опросы, так как это возможность сравнить себя с коллегами по задачам, зонам ответственности, зарплате и грейду. Короче, привносят прозрачность на рынок.
Ребята из DevCrowd ежегодно проводят исследование индустрии продуктовых дизайнеров. Вот прошлогодние результаты.
Рекомендую выделить десять минут и пройти опрос: https://survey.alchemer.eu/s3/90858906/pd-2025
👍3🔥2🥴2👌1