Запускаем А/Б-тест!

Хочу поговорить с вами про классный ИТ- инструмент, который называется a/b - тестирование. И как мне нравится его использовать в клиентском сервисе.

Если вы управляете бизнесом или сервисом, то вы наверняка знаете, что решения на основе интуиции опасны. Чтобы снять или максимально снизить риски существует инструмент - А/Б-теста.

Чтобы было проще понять его смысл, давайте посмотрим на примере Airbnb.

Airbnb - платформа для поиска и бронирования жилья, как все мы знаем. И она, в свое время, столкнулась с проблемой снижения количества заявок на бронирование, и это даже не про момент ухода из России 😉 .
Один из вариантов решения проблемы компания видела в упрощении процесса бронирования для пользователей. Airbnb запустила А/Б-тестирование, чтобы определить, какие изменения в процессе бронирования помогут увеличить количество заявок.

Первая версия страницы включала много полей, которые пользователи должны были заполнить, чтобы забронировать жилье.
Вторая версия страницы была упрощенной версией первой, где были оставлены только обязательные поля. Каждая версия была показана разным группам пользователей.

Результаты показали, что упрощенная версия страницы привела к увеличению количества заявок на 10%.

Я в своей работе обычно тоже тестирую свои сервисные гипотезы на небольшую группу клиентов и смотрю как оно все идет. Собираю фидбек. “Причесываю” текущую форму проекта, а потом уже раскатываю на 100%. И тут конечно тянется тема первичных исследований для построения гипотез… но об этом в следующих летописях клиентского сервиса. 🙂

И хотя А/Б-тестирование может принести множество пользы, есть и некоторые трудности. Одна из главных проблем - это сбор данных. Чтобы получить достоверные результаты тестирования, необходимо иметь достаточное количество данных.

Пробовал ли вы этот метод в своей работе? Как вам результат?

Как лучше разговаривать со своим клиентом и понимать, что ему надо?

И зачем, собственно, это делать? Сейчас выясним.

Любой хороший бизнес строится для пользы кому-то. Либо человеку, либо другому бизнесу. Хочу в это верить. И супер правильно, когда вы его строите для своей целевой аудитории. Но даже когда, эта аудитория понятна, сервис внутри нее должен выглядеть по-разному, индивидуально.

Это классно потому что:
➖Сделает клиента постоянным и лояльным. А значит вы можете рассчитывать на регулярные чеки от него и сэкономите на привлечении новой аудитории.
➖Увеличит продажи. Будете знать проблемы и желания внутри ядра целевой аудитории и сможете сделать новые продукты. Чтобы и потребности закрыть и себе заработать.
➖Улучшит качество и рейтинг вашего продукта. Как следствие.
➖Сделает маркетинг более конвертируемым. Все мы этого хотим.

Так вот, чтобы найти свой язык для каждого клиента хорошо помогает их сегментирование. Как это можно сделать:
☑️По поведению. Частота обращения, средний чек, количество покупок.
☑️По гео и возрасту. Учтете менталитет и бэкграунд вашего клиента, сможете поймать его волну и делать предложения. Может быть даже индивидуальный tone of voice)
☑️Интересам и предпочтениям.Помогает понимать на входе в диалог с клиентом, как у вас с ним вообще были дела до этого. Нравитесь ли вы ему или клиент, в принципе, про “поныть”.
☑️Сколько он с вами? Новички более болезненно будут реагировать, если их первый опыт оказался негативным. А лояльный клиент снисходителен, часто ему будет достаточно просто починить проблему и извиниться. Отталкиваясь от этого вам проще будет построить программу лояльности и удержания.

Вы делаете это у себя? Как еще делите клиентов? Делитесь 😊

​​Задачка

Давайте сегодня поиграем.

Представим, что в вашей команде месяц назад появился новый сотрудник, который уже показывает потрясающие результаты. У него лучший рейтинг от клиентов, они в восторге от его консультаций ставят пятерки его чатам и пишут благодарности на сайте.

Но вот беда, он очень остр на язык. До вас стали долетать жалобы от другого сотрудника, что новичок отпускает неуместные и оскорбительные комментарии в адрес его внешности в рабочее время.

Какие шаги вы сделаете, чтобы решить эту ситуацию?

1️⃣Сделаете встречу с обоими сотрудниками и обсудите ситуацию наедине с ними. Первому объясните, что это неприемлемо. Второму - окажите поддержку.

2️⃣Свяжитесь с отделом кадров и подадите официальную жалобу на новичка. Позвольте отделу кадров разобраться с ситуацией и оказать поддержку пострадавшему сотруднику.

3️⃣Отмахнитесь от жалоб и продолжите работать как обычно. Все взрослые, сами разберутся.

4️⃣ Встретитесь в каждым из них отдельно. Новичку скажите, что это нехорошо. А пострадавшему окажите поддержку.

5️⃣Знаю круче вариант решения и расскажу о нем в комментариях.

​​Человек сервиса

Пришла идея еще одной рубрики. Пока не встречала это у коллег по цеху, но кажется довольно интересной. Хочу рассказывать вам о личностях, благодаря которым клиентский сервис сделал прорыв, либо сильно повлиял на мировоззрение.

Начну с Фреда Райхельда. Все кто как-то соприкасался с клиентским сервисом, бизнесом или IT наверняка знают метрику NPS: Net Promotion Score. О ней много говорят, спорят, критикуют, но и многим она помогает. Это тот самый вопрос, где вас спрашивают насколько вероятно, что вы порекомендуют компанию другу или коллеге по шкале от 0 до 10. Показатель рассчитывается процентном разницы недоброжелателей к доброжелателям.

Так вот, Фред Райхельд - автор и вдохновитель. Он сделал самую крупную ставку в своей карьере и жизни на лояльность. И сорвал джекпот.
Фред заметил общую черту: наиболее успешными становятся компании с самыми лояльными клиентами. И ему стало любопытно как это влияет на рост бизнеса.
В 1996 году Райхельд опубликовал свою первую статью о NPS. Он позволил компаниям отслеживать показатели с течением времени и сравнивать себя с конкурентами. А еще он давал возможность лояльных клиентов превратить в защитников бренда. И это был прорыв.

Далее, традиционно как и любую другую идею, вдохновитель ее развивал и давал все больше полномочий. Так в 2003 году в книге "The Ultimate Question: Движение к хорошей прибыли и истинному росту" он же пишет о NPS как философии, которую должны принять компании.

В моей голове это пока не стыкуется. Метрика как философия… кажется спорным. Но влияние Райхельда на мир обслуживания клиентов неоспоримо. И это если не революция, то однозначно большой шаг в сервисной эволюции.

Фрейд Райхельд, кстати, сам - воплощение лояльности. Он с 1977 отдал свое сердце одной компании и является ее основателем и промоутером по сей день. Это Bain & Company.
И не зря его страница Linkedin признана одной из самых влиятельных.

А как вы относитесь к NPS? Считаете?

#личность

Обо мне

Сегодня продолжу рассказ о себе. О там как начинался мой путь в клиентском сервисе “в полях” можно почитать здесь .

Я летала уже 6 лет и пора было приземлиться переходить на землю. В авиакомпании была открыта вакансия в контакт-центре и я перешла работать туда.

Помню, первое, что меня поразило в этой работе - как все оттачивают каждое слово в любой фразе. Меня просто шокировало, что так можно относиться к речи и любое твое вылетевшее слово в разговоре, пауза или вздох рассматриваются с пристрастием. “Слово не воробей - вылетит не поймаешь”, - заиграло другими красками.

Мой руководитель сидела с нами в одном большом кабинете и фоном слушала наши диалоги и тут же поправляла нас, давала советы или подсказывала, что лучше посоветовать.

Очень эмоционально затратная работа и это закалка в мартеновской печи. В летний сезон, особенно если были задержки рейсов, мы обрабатывали по 200 конфликтных звонков в смену. И учились понимать английский вьетнамских коллег. Это тот еще челлендж в аудировании.

Зато я теперь понимаю ребят, которые приходят ко мне работать в письменную поддержку пользователей и выдыхают, если до этого были в голосовой. Они, кстати, делились, что некоторые работодатели сейчас скрывают, необходимость работать на телефоне в вакансиях и это выясняется только когда кандидаты уже проходят онординг.😲

Помимо работы на трубке к нам прилетало много документации “сверху” для вычитки и коллективного обсуждения. Так я постепенно пропиталась миром регламентов, процессов и инструкций.

А еще чуть позже, уже на супервизорской позиции научилась распределять нагрузку колл-центра и повышать его качество. Здесь было много обучения, прокачки хард и софт-скиллов. Слова Occupancy, Utilization стали привычными и я научилась управлять ресурсами, диалогами, командой, показателями и готова была идти дальше.

С этим багажом я вошла в мир клиентского сервиса IT и попала в другую реальность. Расскажу вам об это в следующий раз.

#личный_опыт

​​Карта эмпатии

Поговорим о прикладных вещах.
Я расцениваю эмпатию как талант, наравне с музыкальным слухом или способностями к рисованию. У кого-то это врожденное, а кто-то может хорошо развить в себе этот навык, если захочет.

В клиентском сервисе и особенно в поддержке пользователей очень нужны эмпатичные люди. Людей с этим талантом хочется “захантерить” на собеседованиях. Но Покрас Лампасов или Бэнкси поддержки единицы, а пользователей, которым надо помочь много.

Поэтому одним из инструментов для развития таланта эмпатии у сотрудников и является карта эмпатии.

Фокус в том, чтобы команда сама, через обсуждение и размышление собрала поинты того, что чувствует клиент, когда вам звонит или пишет. И тем самым, помогла сама себе в принятии решений при консультациях.
Бонусом можете использовать карту и с продуктовой командой, чтобы понимать причинно-следственные связи в поведении ваших пользователей.

Карта состоит из четырех квадратов и визуализирует то, о чем:
☑️говорит,
☑️думает,
☑️чувствует,
☑️делает пользователь.

Во время общения с коллегами вы брейнштормите и заполняете каждый из квадратов. Если агенты поддержки пришли сами к выводам и идеям о том, что чувствовал пользователь когда им писал, через свои мысли и думы, то доверия и принятия к инструменту будет больше.

Еще карта эмпатии очень полезна для разбора сложных конфликтных кейсов , где сотруднику непонятно как стоило бы выйти из ситуации и ее повернуть. И мы раскладываем его диалог на эти четыре квадрата и смотрим на ситуацию под другим углом.

Три подхода по десять раз и эмпатия отлично прокачивается. Вы растите сотрудников и умножаете счастье пользователей.


Звучит неплохо😉

​​Атмосфера

И так, о себе часть 3. Предыдущие часть 1, часть 2.
Сегодня будет про сервис к себе и размышления про удаленную работу.
Мне кажется, удаленка - это кайф для интровертов или хотя бы тех, кто является ими частично.
Раньше я ездила в офис в аэропорт. Там был большой ангар по соседству со взлетной полосой, где на третьем этаже был колл-центр. Я просыпалась в 6 утра и приходила в десятом часу вечера. И не знала, что может быть иначе. Продуктивность была так себе.
Потому случился Ковид и вместе со скорбями принес удаленку. И я делала все тоже самое у себя на кухне, глядя на букет пионов и успевая в перерыв съездить покормить бродячих собак.
Жизнь заиграла другими красками и мои результаты на работе тоже.
А еще позже был переезд за город и уход полностью на удаленку. Теперь я работаю по всему миру, но у себя дома. Это очень интересно. В карьере случился квантовый скачок. Это факт. И этого не могло бы быть без:
1️⃣ размазанного по суткам режима работы. То есть в 11 дня я могу созваниваться на рандом-кофе, а могу закрывать тридцать третью задачу за сегодня.
2️⃣клиентский сервис в моей компании - это не моя зона ответственности. Это полностью моя территория, я хозяйка. Фаундер может поинтересоваться как у меня тут дела. Я все расскажу и покажу. И это не про перегиб палки и заискивание. Это про степень ответственности подчиненного за дело. Очень классный подход.
И 3️⃣…. атмосфера на рабочем месте! Секрет в том, что оно теперь может быть, где угодно. Это кайф. Я работаю в беседке около дома с самоваром на свежем воздухе. В кафе с лаунж музыкой и неспешным темпом. Или сегодня, например, в конном клубе после занятия верховой ездой. И это топ-версия сервиса в работе для меня самой. И рабочие результаты меня радуют.
А вы что любите гибрид? Офлайн? Или также как и я удаленку?

#личный_опыт

Вот что бывает, когда регламенты спустили сверху вниз, а “продать” идею сотрудникам не смогли. По-моему, это шедеврально😁

Обожаю “Новое Простоквашино” от Союз Мультфильм и озвучку Печкина Иваном Охлобыстиным.

Метрики

Это классные формулы, которыми всем хотелось бы все посчитать и измерить в клиентском сервисе. Они призваны опровергнуть мысль Иммануила Канта о том, что “у человека обширнее всего сфера смутных представлений…” и внести ясность.

Но так как мы несовершенны, то в этих великих штуках можем наделать перекосы. Я уже делилась с вами о том, что значение цифры не всегда может быть достоверно здесь . Но это было про математику. А сейчас хочу подойти к проблеме со стороны работы с командой.

Рассмотрим на примере контакт-центров.

Мы захотели замерить за какое время обрабатывается один звонок. И внедрили метрику Average Handling Time, которая как раз замеряет их среднюю продолжительность и поняли, что это “too much”.

💬“Дамы и господа, ну 6 минут! О чем там можно так долго? Это же рабочее время! Это деньги!”

Подумали как ее уменьшить и решили пойти по легкому и быстрому пути - сделали соревнования между сотрудниками, кто станет самым быстрым. В результате дело дошло до смешного - один из азартных агентов начал бросать трубку на середине разговора и это выяснилось только при поступлении жалобы через неделю. И это я не шучу. Пример из жизни.

Или прекрасные случаи с метрикой First Call Resolution, когда мы хотим, чтобы проблема была решена при первом обращении пользователя и этим породили прекрасные рекомендации: “Попробуйте включить и выключить”. Это мой любимый совет наравне с “перелогиньтесь”.

Мораль.
Постулат: “Лень - двигатель прогресс”, - актуален. Человек всегда будет выискивать более простые пути достижения поставленного KPI.
Поэтому супер важно, чтобы все цели были реальными и достижимыми а сотрудники понимали как к ним качественно прийти и были замотивированы на это.

Другой вопрос: “А как это сделать?” Но это уже тему следующего поста.

Поделитесь примером провального внедрения метрик, которые были на вашем пути. Это поможет нам не наступить на эти же грабли.

Growth Hacking

Мне всегда интересно использовать в клиентском сервисе перекрестные продуктовые или маркетинговые IT-инструменты. Такие эксперименты, конечно, лучше делать на небольшой команде или использовать a/b-тесты, как я писала об этом раньше.

Недавно, благодаря каналу Леры ВНЕ Айти | Про стартапы, я узнала о такой штуке как Growth Hacking. Я бы назвала его контролируемым беспределом. Это когда вы делаете серию быстрых тестирований ваших гипотез, снимаете метрики и забираете с собой, то что вышло отлично. Если не вышло ничего, то выдаете еще одну череду. Причем удачный выхлоп, лично я, предпочитаю раскатывать в бой постепенно с 20% до 50% и только потом на 100%.

Как это выглядит в клиентском сервисе.

Например, у меня стоит задача поднять органические высокие рейтинге в сторах для приложений. Я думаю, это для многих актуально. И у меня есть несколько гипотез, как это можно сделать:
✅Через доработку фичи с приглашением оставить отзыв в самом приложении по заданным триггерам.
✅Через маркетинговые способы: рассылки, SMM и т.п.
✅Использовать уже существующие положительные отзывы, для мотивации других пользователей.
✅Более качественная работа с негативом, которая будет повышать лояльность и доверие.

И я хочу взять в начале самые эффективные из них, чтобы потушить пожар с нехваткой рейтинга и потом в более комфортном темпе осваивать уже основательно другие.

Как решить, что я беру?

Сделаю короткие спринтерские тестирования по методу Growth Hacking и выберу, что подойдет на старта. Очень прикольно, кстати, получилось. Рейтинг у нас уже шагает в гору.

Еще больше интересных айтишных и не только фишек есть у Леры на канале. К тому же ребята только запускают стартап, поэтому вдвойне увлекательно следить за тем, как это все происходит в реальном времени. Мне полюбилось.

Благая весть

Не могу сегодня промолчать, так как сердце переполнено радостью, несмотря на то, что в Оренбурге вдруг снова -7 и вернулась зима.

В православии в центре всего - Христос. К Нему я иду за поддержкой и помощью и всегда получаю ее сполна. Причем Он дает всегда глубже и больше, чем я просила.
Хочу подражать Ему в этом, строя клиентский сервис. Это секретный ингредиент проактивности, которую я стараюсь транслировать в командах и компаниях.

Поздравляю всех причастных с праздником Воскресения Христова!🥚

Админки

Саппорт и админки, админки и саппорт. Друг без друга не существуют, то отношения сложные.

Как вы поняли, сегодня о наболевшем.

Во всех компаниях, где бы я ни работала возникают они - эшелон админок для саппорта. Даже когда я строю отдел с нуля, заранее предвосхищаю эту проблему и стараюсь накинуть на нее уздцы в зачатке.

Я хочу чтобы все было удобно, просто, в одном пространстве и эффективно. Все этого хотят. Но что-то всегда идет не так.

Продуктовая команда говорит мне о лимитах и ограничениях одной системы, дороговизны другой системы и отсутствии функционала в третьей. Я сопротивляюсь, но контраргументов у меня нет.
“Лучше так, чем никак”, - говорю я и соглашаюсь на то, что есть. В результате у агентов саппорта появляются лишняя головная боль, 33 программы, чтобы посмотреть инфу о продукте, биллинге и пользователях. И это удобно технарям в плане реализации, но супер неудобно саппортистам как пользователям.

Потом я начинаю лоббировать идею преобразовать то, что есть и привести это в какой-то приличный вид. Зарекаюсь, что в следующий раз не пойду на поводу у программистов и настою на своем варианте.

И вот мы подкатываемся к потребности в новой инфе о продукте, я делаю запрос и мне говорят: “Это можно реализовать только другой программе…больше никак”.

И я….. соглашаюсь. Шах мне и мат.

Кто-то знает лайфхаки как это решить?