Простота лучше официоза

Дорогие мои, доброе утро. Вижу, что профессиональное название не зашло😁 аргумент, что хочется интересного и легкого, а не только науки и изучения принят💛
Но курс, тем не менее, все также идет на развитие нас как людей в организации, вместе с организацией и с помощью организации.
Поэтому будет чуть больше задачек на профессиональные темы из сферы оргдизайна.
Заодно вместе разберемся😉

А вчера была на очень интересной сессии с тьюторами, где мы сформулировали мой подход к работе:

Простые дела в сложных проектах улучшают контакт с людьми.

Как вам?

Задачка не для слабонервных. Помним про фактор отвлечения и спокойно 😉#разминаеМозг

Зачем нужны нетворкинги в жизни

🤍Наше движение вперед поддерживают наши близкие.
🤍Наши рывки вверх происходят благодаря малознакомым людям.

Недавно в одном выступлении услышала как рассуждают о тесных связях и слабых связях. И очень понравилась идея про то, что по-настоящему полноценное раскрытие происходит тогда, когда ты умеешь строить отношения и "вглубь" и "вширь".
Иметь 100 друзей невозможно, конечно, для создания доверительных и глубоких отношений нужно время💙.
Но с каждым встречающимся сделать тот минимум, который ты можешь сейчас🤍, не зажимать знания, а делиться.

А что говорит ваша статистика? Благодаря кому совершался прорыв в карьере?
Близкому или дальнему знакомому?

Сегодня знаменательный день. Я поменяла фамилию по собственному желанию (взяла бабушкину). Иванова ➡️ Горбачевская.
К этому решению я пришла довольно интересным путем.
Во-первых, меня постоянно путали😅 Сколько раз я была Натальей Ивановной - не счесть. Забавный случай произошел на ПиРе, когда я увидела в программе, что буду вести разминку по боксу🤯 А мы-то общались про возможность провести в перерывах бодифлекс. Разбираясь с организаторами, узнала, что девушка-боксер Петрова. Вот у них и сложилось.
Ничего критичного. Просто в какой-то момент мне очень захотелось большей четкости и определенности.
Во-вторых, я все больше стала узнавать историю своей семьи, и выяснила, что многие Горбачевские в моем роду занимались просвещением, развитием и обучением. Это только укрепило мое решение.
Теперь предстоит квест смены документов. Поддержите меня💙

Честно сказать, ощущения очень необычные. А вы когда-нибудь меняли имя или фамилию? как проживали этот период?

✏️ Было гладко на бумаге, но забыли про овраги.. или как не нужно рассчитывать показатели

Мы с коллегами, авторами каналов про HR, запустили марафон расчетных кейсов, чтобы на примерах показать, как работать с HR-метриками, ведь из описания не всегда понятно, как применить их у себя. Думаю, все уже приняли тот факт, что “с бизнесом говорим на языке цифр” (с) Все посты ищите под тэгом #HR_умеет_считать

Глаз всегда радуется, когда HR-метрики выглядят красиво — проценты растут, стрелочки на графиках вверх. А я взялась за тему как считать не нужно, думаю, что мыслить от обратного тоже полезно.

❌Ошибка №1. Усреднённые показатели без контекста.
Когда на заводе говорят «укомплектованность 80%», это вроде бы неплохо. Но если не хватает не администраторов, а, например, технологов и электриков — это уже тревожный звонок.
▪️ Пример: численность завода — 10 000 человек. Нехватка 10% — это минус тысяча сотрудников. Если из них сто инженеров и двести операторов линии, то срывы планов гарантированы.
Вывод: укомплектованность должна считаться не в целом, а по категориям: рабочие, специалисты, руководители. Для каждой — свой «нормальный» процент.

❌ Ошибка №2. Считать только абсолютные показатели.
Общий показатель выручки ничего не говорит без связи с экономикой.
▪️Пример: два отдела по 50 человек. Формально всё прекрасно — укомплектованность 100%, текучесть нулевая, отчёты блестят.
Но если заглянуть глубже — отдел продаж приносит 10 млн ₽ выручки, при этом его процессы создают затраты почти на 9 млн ₽: логистика, компенсации, исправления ошибок, переработки.
А отдел внутренней поддержки приносит «всего» 3 млн ₽, но делает это с минимальными издержками — себестоимость не превышает 300 тыс.
Формально оба подразделения одинаковы. А по сути — один работает в «ноль», а второй приносит прибыль.
Вывод: считать нужно относительные показатели. Метрика без связи с выручкой, затратами и качеством процессов — просто красивая цифра в пустоту.

❌ Ошибка №3. Разовые замеры.
Единичное измерение — это как делать прогноз урожая по одному яблоку.
▪️Пример: руководство одной компании решило измерить загрузку колл-центра — посчитали, сколько звонков обрабатывается в день, и по этому числу установили KPI. Но в тот день рухнул внутренний сервис, и звонков было в четыре раза больше нормы. В итоге сотрудники KPI не выполняют, мотивация падает, руководство недоумевает.
Вывод: показатели нужно собирать системно, по динамике, а не «срезом настроения».

❌ Ошибка №4. Без связи с управленческими решениями.
Метрика ради метрики — мёртвый груз.
Если показатель не ведёт к действию — он не нужен. Например, если вы ежемесячно считаете уровень вовлечённости, но не меняете ни один процесс в ответ — счётчик можно смело выключать.

Хорошие HR-метрики не просто показывают, сколько людей работает. Они отвечают на вопрос:
❓что нужно изменить, чтобы бизнес работал лучше

А вы сталкивались с ситуацией, когда всё было «по цифрам» идеально, а по факту — совсем наоборот?
Поделитесь своими кейсами неправильных расчётов — давайте соберём коллекцию самых забавных (и поучительных) HR-косяков 🐱

Предыдущий кейс читайте в канале Смысл в людях. А следующий кейс появится завтра в канале ПроБоссов

Рассказываю о референс-визите во ВкусВилл

Офис ВкусВилла занимает три этажа в большом бизнес-центре в Строгино (и это не единственный офис). Мы приехали уже под вечер, и в офисе было не очень много сотрудников, нам сделали экскурсию, где поразило большое количество мест для питания - маленькие кухни, большие кухни, просто ларечки с едой - во ВкусВилл точно голодными сотрудники не остаются😋
Но самое интересное - это был диалог с Николаем Поповичем, основателем Beyond Taylor и управляющим изменениями во ВкусВилл. А позже еще с Натальей Кузьменко - лидером клиентского пути поставщика.
Спойлер - вопросов и "бури эмоций" было столько, что вместо запланированного окончания в 21.00 мы ушли почти в 21.30. И это при том, что финишный мастермайнд проводили супер-экспресс-методом.

То, что впечатлило, и то что еще предстоит переварить и обдумать:

🐋 Подход клиентократии и организации подразделений с внутренней экономикой, предпринимательским подходом. Представьте, у вас в компании не один юридический отдел, а три, у каждого свой "прайс" на услуги. И каждое направление / подразделение может обращаться к любому отделу. Либо нанять аутсорс - это тоже не возбраняется, каждый лидер сам решает, с кем и как работать. А экономика каждого юротдела зависит от количества и сложности обработанных документов.

🐋 Подход к формированию управленческой зарплаты - относительно небольшой равный фикс у всех лидеров. А остальное - что заработаешь из своей экономики. Если "сработал" в минус - остаешься на фиксе.

🐋 На вопрос "а как же ваше штатное расписание" коллеги из ВкусВилл переглянулись и чуть ли не хором "какое штатное расписание?... аа... ну... наверно кто-то его ведет". Представляете шквал вопросов?

🐋 В культуре всерьез используют подход "человеку нужен человек", даже вся клиентская поддержка в ВВ - не боты, а сотрудники, при этом нейросети как инструмент активно изучаются и внедряются. Например, недавно руководители вернулись из командировки в Японию и Китай по изучению современных технологий.

На мастермайнде я немного поработала модератором - мы прорабатывали актуальные вопросы из области ИИ - как использовать его в обучении, как "заразить" весь персонал идеями оптимизации процессов с помощью нейросетей. Как уже писала, времени было немного, но несколько интересных мыслей группе удалось зафиксировать.

А что бы вы спросили у представителей ВВ?

Свежий взгляд на HR🔥
Объединились с коллегами в папку, которая будет полезна всем, кто работает с людьми, строит команды, управляет бизнесом и нацелен на результат.
Папки стали довольно распространенным инструментом, я вижу в этом и сложность, и возможность - да, появляется много новых сообщений, но в течение часа я обычно просматриваю каналы и оставляю для себя то, что откликается. Уже не раз включала в рабочие процессы информацию, которую получаю из таких источников. А каналы экспертов-новичков - это самое крутое! потому что там мало стандартного и очень много личного опыта! 🚀

Внутри вас ждут:
🟠 новые имена и свежий взгляд на HR- и бизнес-процессы
🔵 экспертиза и ценный опыт
🟡практические инструменты и лайфхаки

HR Fresh+ — это ваш личный нетворкинг, где можно найти множество интересных и вдохновляющих знакомств, зарядиться идеями и рвануть к карьерным высотам ⭐️ В этом, кстати, помогут подарки от участников папки — ищите в закрепе подборки самых полезных постов и тем.

➡️ HR FRESH+

#полезняшка для Карьерных консультантов, коучей, профориентологов и их клиентов!
Рынок карьерного консультирования растет, но на нем мало
четких ориентиров. Коллеги проводят масштабное исследование рынка карьерных практиков, чтобы создать практическую модель для понимания профессии.

Проблемы практиков:
➡️Нет прозрачных отраслевых стандартов
➡️Сложно оценить свою позицию на рынке
➡️Неясно, как формировать цены и пакеты услуг

Кому важно участвовать:
Карьерным консультантам, коучам, профориентологам — всем, кто работает с карьерными запросами.

Участники получат
Итоговый отчет 15 декабря 2025, который поможет:
🐋Понять свое место на рынке
🐋Сформировать конкурентное ценностное предложение
🐋Выстроить эффективную систему работы на рынке карьерного консультирования.

Ваши 15 минут на развитие профессии
https://career-practitioners.testograf.ru

Чему учить руководителей, когда они уже “ученые-переученные”

Когда управленческий цикл пройден, командообразование случилось трижды, коучинг был, наставничество освоено, а форсайт-сессии уже вызывают лёгкое дежавю, L&D-специалист часто чувствует себя как мама десятилетки перед днём рождения: «чем бы ещё удивить, если уже всё было?»

Но, может, не нужно удивлять?
Когда обучение руководителей превращается в квест «весело и с пользой», стоит задать себе честный вопрос: в какой момент L&D стал ответственным за развлечение вовлечение руководителей?

Руководителям ведь не просто нужно «вовлекаться», им — достигать KPI, управлять изменениями, обеспечивать результат.
И если что-то мешает — вот тогда и начинается обучение.
А корпоративный университет — не цирк с дрессировкой внимания, а стратегический партнёр, который может принести инструменты и подсветить новые решения.

Чему учить зрелых руководителей сегодня

Современные исследования показывают:
✨ на уровне middle-top развития перестают работать классические soft-skills тренинги,
✨ главным драйвером эффективности становится организационное мышление — способность видеть связи, системные барьеры и влияние собственной роли на результаты компании.

По сути, руководителю уже не нужно «знать больше» — ему нужно видеть дальше.
⠀
Это требует трёх ключевых направлений развития:

Системное видение. Понимание, как изменения в его подразделении влияют на весь бизнес-контур.

Работа с неопределённостью. Успешные лидеры не избегают сложностей — они структурируют их через гипотезы и быстрые проверки.

Организационное развитие. Понимание, что управление командой — это не про харизму, а про процессы: коммуникации, договорённости, обратную связь и культуру ошибок.

Ещё Эдвард Деминг в эксперименте с красными бусинами показал: результат зависит не от стараний людей, а от управляемости системы.
Когда руководитель это осознаёт — перестаёт «чинить» сотрудников и начинает работать с процессами, культурой и структурой.

С какими вопросами стоит работать с “прокачанными” руководителями:

🗂 Насколько цели подразделения действительно связаны со стратегией компании?
🗂Какие системные ограничения мешают достигать результата?
🗂 Есть ли в культуре компании пространство для ошибок и обратной связи?
🗂 Как измерить изменения — не количеством тренингов, а качеством управленческих решений?
❤️ И наконец — что мотивирует лично их, когда внешние стимулы уже не работают?

🐋 Когда руководители и L&D начинают говорить на одном языке — языке систем, целей и культуры — компания переходит на другой уровень зрелости.
А разговоры про «увлекательные обучения» сами собой исчезают.
Потому что на этом уровне обучение становится не развлечением, а инструментом организационного развития.