Continuous Coordination

На днях посмотрел интервью с Генри Пойдаром, основателем Steady.

Стартап Генри когда-то был куплен Constant Contact. Работая после сделки уже почти как сотрудник большой зрелой компании, отвечая за интеграцию своего стартапа в экосистему Constant Contact, он рассказывает, что от обилия каналов и объема коммуникации у него случился «communication shock».

Он так впечатлился этой травмирующей ситуацией, что когда покинул Constant Contact, решил запустить Status Hero. Это слак-бот, который регулярно опрашивал сотрудников компании, членов одной команды, над какой задачей они работают, трекал обновления статусов и собирал информацию в дайджесты.

Status Hero не решал проблему кросс-командной синхронизации и репортинга стейкхолдерам. Следующая версия продукта переросла в Steady.

Но в итоге они поняли, что их продукт - это не технология, а философия и подход. Они сформулировали эту философию в Continuous Coordination.

Фреймворк опирается на 7 принципов:

• Keep a steady beat (ритм)
• Lead with context (контекст)
• Work in the open (прозрачность)
• Tell the future (делиться намерением)
• Spare the meetings (нет встречам)
• Write it down (коммуникация через текст)
• Track output, not input (результаты)

Но вернемся к интервью. У Генри там еще несколько дополняющих тезисов:

• Иллюзия согласованности заключается в том, что проще оценивать и измерять синхронизацию встречами и доступностью в онлайне. Это убивает ваш рабочий день и продуктивность. Измерять синхронизацию количеством артефактов тоже не решение. Люди читают документы и все равно расходятся в понимании, что делать, потому что у них нет контекста.

• Задача не в том, чтобы полностью отказаться от личных встреч. А чтобы сделать их «хорошими встречами». На которых вы обсуждаете действительно важные вещи и заряжаетесь. Но люди привыкли к «плохим встреч».

• Находиться в офисе и общаться в переговорках - это хорошо. Но работа в офисе иногда скрывает плохие практики управления и способствует «management by walking around».

Кросслайф ищут крутого UI/UX дизайнера

Очень люблю этот продукт и команду. Они большие молодцы и делают крутые вещи. Поэтому давайте поможем ребятам стать еще лучше.

Что такое Кросслайф? Это мобильное приложение, которое помогает сотрудникам ведущих российских компаний заботиться о своем здоровье. Десятки тысяч пользователей каждый день. Интенсивно растут, развиваются и вообще не стоят на месте!

Что предстоит делать:

- Разрабатывать и улучшать интерфейсы мобильного и веб-приложения
- Работать над UI системы управления платформой
- Улучшать и развивать дизайн сайта

Портфолио можно отправлять прямо к кофаундеру, Диме Кивенко 👉 @dmitrykiv

(лайк, шер, репост)

#вакансии

Mark Eddleston написал что-то типа эссе, в котором поднимает злободневный вопрос: если так много консультантов по трансформациям и инновациям в HR, так много книг, статей, суеты, то почему так мало реальных изменений?

Может быть дело в «парадигмах»? А значит надо менять ценности и майндсет. И на это уйдут десятилетия. Держась за подходы и установки вчерашнего дня, лидеры корпораций будут затыкать дыры даже в тех процессах и инструментах, которые уже явно не работают.

И действительно ли корпорации готовы к нелинейности и сложности сегодняшнего дня? Традиционное управление сверху вниз и «линейное мышление» подходит для предсказуемых стабильных условий. Это способствует ложному ожиданию порядка и запросу на определенность (в ответ на любую сложную ситуацию). И консалтинговые компании успешно продают соответствующие услуги. В итоге эти упрощения не ведут к долгосрочным результатам, а создают бесконечный цикл бесполезных «проектов изменений» и программ обучения.

→ https://newwaysofworking.substack.com/p/are-new-ways-of-working-really-working

Оказывается у Google есть такой тренажер для собеседований.

Можно выбирать роли, есть всякие полезные подсказки и рекомендации. Выглядит очень неплохо.

Вчера у себя в блоге Давид Хейнемейер написал, что 37signals возвращаются к zero-management и убирают роли, где есть только управленческая функция.

Менеджмент захватывает всё свободное пространство и провоцирует потребность в еще большем менеджменте. А в 37signals культура individual contribution. Где каждый создает свою автономную ценность, закрывает широкий спектр задач, в том числе производство.

When you hire, mentor, and promote managers of one. People with both the competence and drive to set their own agenda and follow it autonomously. People who don't need weekly one-on-ones with a manager to stay on track. People who thrive on long stretches of uninterrupted time.

Я подозреваю, что для людей, которые не работали в такой системе всё это может звучать непонятно и рискованно. Мне очень повезло, я работал в похожей культуре. Где от СЕО часто можно было услышать, что «у нас нет времени на контроль и менеджмент»‎. И немного сомневаясь тогда, сейчас я уже определенно могу сказать, что это была самая эффективная философия и подход. С точки зрения результатов и скорости, это работает радикально лучше, чем масштабируемое управление.

Поэтому да, во мне отзывается смелость и креативность чуваков из 37signals. Я вижу в этом гораздо больше рациональности и здравого смысла, чем может показаться на первый взгляд.

Лестница трендвотчинговой зрелости от ANTICIPATE.

А давайте вернемся к истории с Эриком Шмидтом: то он против удаленной работы, то берет свои слова обратно.

Вдруг вы обсуждали этот кейс с коллегами (по крайней мере с теми, кто хотел бы высказаться на эту тему) или хотя бы про себя размышляли, как вы к этому относитесь? Скорее всего реакция звучала примерно так:

• Шмидт - великий ex-СЕО великой компании
• Не может быть крутых инноваций с удаленной работой
• Прав мужик: всем в офисы - делать успешные продукты
• Ну нет же, пришлось Эрику взять свои слова обратно - сила медиа-корректности вернула его на место

Но давайте посмотрим на ситуацию с другого конца. А поможет нам недавнее интервью Майка Соланы с Полом Бучхейтом, фаундером Gmail. Про инновации в Google, когда компанию возглавил Шмидт.

Выделил для нас самое главное:

How could something so transformative be built inside a company so sclerotic as Google? It must have been a very different place in the early 2000s. But if the company really was so different at the time, and that different culture enabled the success of products like Gmail, why would the company allow innovation-crippling sclerosis to set in?

• Гейткиперы, которые составляют подавляющее большинство сотрудников (и, вероятно, вообще людей), мотивированы на застой, не склонны к риску и боятся — иногда по уважительной причине — перемен. Мятежники по сути своей немного безумны. Но они являются источником всего нового. С момента основания компании, всегда мятежниками, стимулы к краткосрочному выживанию привлекают гейткиперов, которые тревожатся и пытаются изолировать радикалов, а затем последовательно работают над созданием команды из еще большего количества гейткиперов. В достаточно длительном временном горизонте гейткиперы побеждают. Затем компания умирает. Gmail, зажигательная бомба, с радостью брошенная в статус-кво, был продуктом мятежников. Gmail бы не мог быть создан в Google уже десять лет спустя.

• В любой зрелой компании большинство сотрудников не строят. Они управляют строителями, отслеживают и считают. Они устанавливают ограждения и меры безопасности. И конечно же составляют отчеты.

• Гейткиперы зациклены на том, чтобы не допустить рисков. У них плохо укладывается, что когда вы не готовы к плохим вещам, вы не получите и хорошие вещи тоже. Вы никогда не сможете сделать что-то, что будет на 100 процентов классным. Если вы дотянете до 80 процентов - это уже очень неплохо. Но если вы попытаетесь достичь 100 — если вы попытаетесь быть идеальным — вы не получите ничего.

• В культуре контроля, если у них есть мятежники, они помещают их в отдельное здание, куда-то далеко, и называют это инновационным центром или чем-то в этом роде. В какой-то момент у Google была такая штука под названием Зона 120. Каждая крупная отстойная компания создаёт «инновационный центр», они изолируют мятежников в углу, где они не причинят вреда.

It’s impossible to ship good products at Google.

• Тогда, 20 лет назад, вам приходилось проходить контрольный список перед каждым запуском нового продукта. Естественно, контрольный список только разрастался, и это была отличная возможность для какого-то очередного амбициозного менеджера вклиниться в процесс. Вам нужно было получить одобрение от маркетинга, или от коммуникаций, или еще от кого-то.

Given Sundar’s regular lip service to the words «innovation»‎ and «artificial intelligence»‎ leadership seems to understand the stakes. But it’s too late, the gatekeepers already won — years ago.‎

PS. Короче говоря, если вы пойдете искать и читать про стиль Эрика Шмидта, то откроете для себя много интересного: какие у него были приоритеты, кого он нанимал, и какой из него был «инноватор». И когда он рассуждает про удаленную работу в качестве барьера для инноваций, в моих глазах это смотрится как идиотизм и спекуляция. К счастью, несмотря на его острое желание выглядеть гениальным и великим, здравый смысл победил, и он взял слова обратно. Что в целом не отменяет всю угловатость и безвкусность ситуации.

Какой злободневный скетч от The New Yorker.

(из списка иллюстраций августа)

HR-стратегия МегаМаркета в 2022 году

А смотрите какой интересный пост у Жени Сугробова мы чуть не пропустили! Это слайд с HR-стратегией, которую Женя защищал в МегаМаркете в 2021 году (на 2022).

Помимо содержательной части, есть конечно тема для обсуждения - формат One-Slide-Strategy. Мне такое очень нравится. Компактно, стильно и содержательно.

А кстати, чуть не забыл, Катя Лебедева завтра проводит очередной классный эфир про внутриком. На этот раз про аналитику, цифры, и всё это эффективное. Важно, что встреча будет утром, в 11:00. Так что не пропустите, у Кати всегда очень крутые интересные эфиры. Подробности тут.

Во вчерашнем выпуске своей рассылки Дэйв Ульрих раздает советы и рекомендации, как HR-людям лучше прогнозировать и влиять на будущее:

(без претензии на гениальность, просто хорошие базовые тезисы)

1. Become a Signal Seeker

• Осознайте и сомневайтесь в своих изначальных предположениях и предвзятости

• Эффективные «‎искатели сигналов» регулярно выходят из зоны своего эпистемического комфорта

• Окружайте себя людьми альтернативных мнений, с широким взглядом и кругозором, «idea mentors»

• Опирайтесь на качественные данные и информацию, развивайте «статистическое мышление», обращайте внимание не только на среднее и «нормальный опыт», но и на outliers

(я бы сказал, больше обращайте внимание на значимые outliers, среднее и так все заметят)

2. Become a Signal Sender

• Если вы говорите, что какие-то планы и образ будущего для вас важен - покажите это своим примером, куда вы инвестируете время и усилия

• Отправители сигналов осознают и анализируют, как символы их реального поведения влияют на окружающих (это и одежда, и стиль общения, и артефакты)

• Развивайте отношения, создавайте сети

• Use indicative language (не до конца понял как это перевести, но это про «язык вовлечения, благодарности и открытости»)

Кибербосс и алгоритмический менеджмент

На Jacobin интересное интервью с Крэйгом Гентом, автором «Cyberboss: The Rise of Algorithmic Management and the New Struggle for Control at Work»‎.

Главный тезис Гента: роботы наверное и оставят нас без работы, но сильно попозже, а вот алгоритмический менеджмент уже сегодня ухудшает условия труда, и с этим надо что-то делать.

Algorithmic power is a third plank of power within the workplace. In addition to managers and their power and workers and their power, the computer system itself has its own authority within the workplace.

• Нам следует думать об организации труда шире, чем мы привыкли. То, как алгоритмические системы реализуют власть и влияние на людей будет затрагивать многие аспекты социальных отношений. Это касается и в целом идеи подчинения машине, но и статуса человеческого труда, и ощущения себя за пределами рабочего места.

• На профсоюзы в этом вопросе сложно опираться, потому что их основным фокусом стали размеры зарплат, пенсий, безопасность. Но идея права менеджера выбирать стратегию управление сильна даже в профсоюзном движении.

• Для того, чтобы обходить регламенты и иметь свою ответную эффективную стратегию, профсоюзам и работникам нужны значительно более креативные и продуманные подходы (чем сейчас).

We have to remember that managers are not at the top of the hierarchy. Usually, managers themselves don’t have great insight into the system. So if workers were able to exploit that fact — if tacit understanding and tactical know-how were combined with the institutional weight of a trade union movement that really wanted to shake things up — that would be genuinely impressive.

• Проблема алгоритмического управления в том, что это черный ящик: вы не можете видеть, как он принимает решения, и вы не можете обсуждать это с ним, оспаривать решения и делать встречные предложения.

• И врядли возможно этическое алгоритмическое управление. Оно просто интенсифицирует труд — для этого оно и существует.

Дружеская рекомендация! Ребята из AI Mindset проводят онлайн-лабораторию по использованию AI для управления знаниями. На 8 недель, с 16 сентября.

Будем учиться (да, я тоже иду на курс) организовывать свои знания вокруг Obsidian, ChatGPT и Claude. Как грамотно и эффективно интегрировать все эти инструменты, писать шаблоны, промты, структурировать и визуализировать. Чатиться со своим «вторым мозгом». И как это всё использовать для создания постов, статей, книг, проектов, бизнесов.

Не проходите мимо, должно быть интересно и очень полезно.

→ Подробности и регистрация

СЕО Procreate Джеймс Куда показал себя человеком с сильной независимой позицией и высказался, что он ненавидит генеративный ИИ, и этим технологиям не место в будущем Procreate.

We're here for the humans. We're not chasing a technology that is a moral threat to our greatest jewel: human creativity.

Случайно наткнулся на легкий приятный обзор концептуальных достижений Чарлза Бэббиджа. И в очередной раз задумался о возможном парадоксе между нашими инновационными идеями, и тем застоем, который прячется за этим прогрессом.

Человек в 1832 году описал экономическую модель автоматизации труда, управление и иерархию когнитивного производства, поляризацию low-skilled и high-skilled, анализа эффективности, надзорного менеджмента и даже skill-based. Как же так получается, что через 200 лет мы не сильно дальше ушли в содержании «передовых» концепций? А возможно даже сделали несколько шагов назад в качестве и глубине этих разговоров.

Друзья, тут такое дело: мы с Димой Беговатовым запустили раздел Подбор и найм на Product Radar. И это, конечно, маленький шаг для человечества, но важный - для российских начинающих эйчартек-стартапов.

Я буду курировать этот раздел. А значит, стартапы, которые лончатся на сайте, и честно соответствуют категории, будут попадать в регулярные обзоры в этом канале.

Дело не только в том, что для стартапа это может быть относительно неплохим элементом go-to-market. Но и с другой стороны, для эйчар-команд, людей из фондов, корпораций, и просто для неравнодушных - это возможность мониторить самые свежие проекты, держать руку на пульсе.

А мы в свою очередь будем думать, как сделать этот процесс еще более информативным и эффективным.

PS. Над неймингом и описанием категории на сайте мы тоже еще подумаем.

Смотрите, какое окно возможностей: наши коллеги и друзья Skillaz в поисках директора по маркетингу. Компания классная. Вакансия очень интересная и крутая. Не проходите мимо.

(лайк, шер, репост)

#вакансии