Вдруг вам будет интересно — Никита Бугров у себя в канале поделился идеями на тему, что крупный банк мог бы сделать в HRtech (если бы захотел).

Что крупный банк может сделать в HRTech?

Последний год я почти никак не связан с HRTech, а в последние месяцы вообще занимаюсь AI-first продуктами. Когда нет операционного вовлечения в рынок, всё лишнее забывается, и в голове остаётся только самое важное — поэтому размышлять о HRTech иногда особенно интересно. На днях мы с приятелем — бывшим топ-менеджером кадрового агентства — рассуждали о том, что крупные банки в России могут сделать в HRTech. Сейчас я задал себе вопрос:

«Что бы я делал, будь я лидером HRTech-направления в крупном банке?»

Какие

нечестные преимущества

есть у крупного банка?

У него есть огромные базы физических лиц, о финансовом положении которых банк знает очень много. Что именно он знает? Паттерны трат, остатки на счетах, место жительства и работы. Еще у банк сотни тысяч компаний клиентов из МСБ — про них банк знает кэшфлоу, скорее всего умеет его прогнозировать, знает, чем примерно занимается компания, сколько в ней человек, какие есть физические точки. Эти данные позволяют предлагать пользователям именно то, что им нужно и в нужный момент.

Куда бы я

не пошёл

, особенно в первые годы?

Я бы не стал конкурировать с hh или «Авито» в лоб в их основных продуктах. Сетевые эффекты в таких продуктах формируются медленно, поскольку поиск работы — низкочастотная задача (условно: 2 месяца раз в 2 года). Также я бы не трогал рынок HR-автоматизации: хотя он и достаточно большой (по оценкам hh — около 100 млрд рублей), он состоит из множества разных субрынков и решений, каждый из которых в лучшем случае составляет 7–10 млрд рублей.

Что можно делать?

1. Продукт для временной занятости на сине-воротничковых позициях, особенно в МСБ

Сегмент растёт, в него пока не пришли крупные игроки (Авито движется в эту сторону, hh уверенно лежит). Продукт высокочастотный, что позволяет быстрее проверить гипотезы. Есть понятные рычаги роста. В крупном бизнесе — за счёт отъёма доли у классических аутсорсеров и аутстафферов. В МСБ — за счёт создания нового рынка, который «съедает» упущенную прибыль (например, у вас несколько кафе, и пару бариста уволились — точки могут остановиться), а также часть зарплат текущих сотрудников, если они неэффективны. Работать с МСБ сложно и дорого, но прибыльно. Стартапам в сфере временной занятости этот рынок недоступен: требуются инвестиции в маркетинг и продажи, которых у них, как правило, нет.

2. Найм мигрантов

Несмотря на всю дичь, которую творит МВД по отношению к мигрантам в последние пару лет, в России по-прежнему, скорее всего, 3+ млн трудовых мигрантов. Думаю, больше — но достоверной статистики нет. Мигранты составляют 4–6% от трудоспособного населения России. Сейчас это хаотичный рынок с множеством аналоговых коммуникаций и нестандартных поведенческих паттернов. Большинство мигрантов переводят деньги семьям на родину, и несколько крупных банков уже научились привлекать эту аудиторию на переводы. Маркетинг на мигрантов очень специфичен. Если удалось привлечь и выстроить доверие, то обучить пользоваться продуктом по поиску работы — уже достаточно техническая задача.

Так заберет AI нашу работу? Или — это всё алармизм и спекуляции?

На этот вопрос я бы и не претендовал отвечать. Но что мы в силах сделать? Попробовать описать базовые предпосылки, на которые все эти эксцентричные эксперты могли бы опираться, предлагая нам поверить в худшее.

1. Во-первых, потому что GPT

Сравнение AI с изобретением колеса, электричества и интернета — не только красивый образ. В том смысле, что мы имеем дело с General-Purpose Technology.

Из этого следует:

• Не очень корректно сравнивать AI с примерами технологий специального назначения. Где лучше определены проблемы, кейсы, контекст, и можно быстрее добиваться scaled efficiency.

• На пути AI возникнут типичные для GPT ситуации и сложности: низкая надёжность и баги, экспоненциальное удешевление, сетевые эффекты, комплиментарные инновации, плато продуктивности, инфраструктурный гэп, институциональное и правовое напряжение, проблемы бизнес-модели (и снижение доходности), огромные социальные эффекты.

• Топтаться на месте 3-7-20 лет, а потом резко начать покрывать всё свободное пространство — это естественный для GPT этап. То есть сначала незаметно, а потом повсеместно. Происходит фазовый переход — и всё меняется.

2. Психологические особенности визионеров-алармистов

Эти люди же часто не просто аналитики, а с выраженной склонностью к индуктивному сценарному представлению ситуации. Это значит, что правила и формальная логика для них — на втором месте. Отсюда и контрфактуальность выводов. Зато они сторителлеры классные.

И да, они могут проиграть в валидации и доказательствах. Но их преимущество — быстрая интеграция (нарратив — как будто бы классный способ интегрировать множество элементов в одну живую наглядную систему, да еще и показать её в динамике). И за счет этого способность нарисовать стратегическую перспективу.

3. Почему AI может быть непохожим на предыдущие GPTs?

Представим, что мы оказались в начале 90х. Интернет делал только первые шаги в жизнь обычного потребителя. И вдруг все самые богатые компании мира говорят: «Это то, что нам нужно — кидаем туда все деньги и таланты». Насколько бы это повлияло на скорость проникновения интернета?

Мы видим как вокруг AI все соревнуются и пытаются стать первыми. Это создает новые неестественные условия — очень большое ускорение. В этих условиях странно ждать гармоничности, продуманности и адаптивности. А вот ждать кризисы — не странно.

Поэтому я с большим пониманием отношусь к людям подозрительным и критичным, чем к оптимистам. Не потому, что они во всём правы. Но в их концепциях как будто больше связей и глубины.

PS. Если вдруг вы не поняли, GPT я употребляю только как General-Purpose Technology. Любые совпадения с ChatGPT — случайны.

Необычный случай в нашей практике... Данила Медведев с ноги ворвался в жизнь этого канала — чтобы рассказать как всё омерзительно, отвратительно, и как он до нас до всех доберется.

Как тут промолчать?

Но начнем с того, что Данила Медведев — очень крутой. Я без иронии. Очень эрудированный, умный, и широченных взглядов.

Но есть нюансы.

Чтобы лучше их прочувствовать, я бы рекомендовал посмотреть вот это недавнее интервью Данилы Алексею Ситникову.

И это даже не про конкретного человека. А в целом — про определенный тип мышления, восприятия и стиля коммуникации. Как сказал Ситников: «что-то меня в этом настораживает».

1. Такое фанатичное стремление бороться с глобальной социальной энтропией. Вера, что это можно и необходимо делать. Как будто протест против второго закона термодинамики (метафорически).

2. Стремление бороться с энтропией через централизацию и бюрократию. Чтобы «нужные люди» получили «правильные инструменты», начали делать «правильные вещи» и следовали «правильным целям».

3. Сейчас они все ошибаются, и выбрали не тот путь. Это приведет нас к катастрофе.

В интервью фразы типа «никто не задумывается», «никто не контролирует», «никто им не объясняет», «нет ответственных» звучат что-то около 15 раз. Короче — со всеми что-то не так.

Настолько архетипический набор аргументов. Мы это уже много раз слышали. И знаем куда это приводит.

Если еще и не пропускать мимо ушей идеи просвещенного меньшинства (то есть элит), ностальгии по подходам советского периода, образ непризнанного гения и мессии, спасающего человечество от коллапса — выходит флеш-рояль.

→ https://www.youtube.com/watch?v=NoKENSFBl2c

Джефф Малган написал очень актуальную статью — про коллективную глупость.

Малган восемь лет был директором британской Nesta. А две его книги даже переведены на русский.

Так вот, коллективная глупость — это когда по отдельности все умные, но когда собираются в коллектив, то принимают очень плохие решения.

Почему так происходит?

• Думать сложно и требует много сил. Поэтому мы часто используем простые модели и эвристики.

• Мы хотим, чтобы нас принимали и любили. Так возникает общая идентичность, лояльность друг к другу — мы стараемся не спорить и не раскачивать лодку.

• Слишком доверяем харизматичным лидерам (которые и сами не понимают что делают).

К чему это приводит?

• Люди скрывают информацию, которая может подорвать отношения в группе, или их собственное положение и статус.

• Мы думаем, что наши локальные коллективные убеждения гораздо более распространены, чем на самом деле. Это мешает видеть общую картину.

• Команды могут игнорировать или забывать важную травмирующую информацию, чтобы поддерживать сплочённость.

• Взаимодействие в коллективе повышает наше отвлечения, и мешает глубокому анализу и размышлениям.

• В командах может возникать эффект, похожий на психологические расстройства (вроде депрессии, тревожности или даже окр), которые могут приводить к неадаптивному поведению.

→ https://journals.sagepub.com/doi/10.1177/01708406251349313

(аудио-саммари в комментариях)

Райан Рослански, СЕО LinkedIn, показал слайд про их культуру — красиво, лаконично, понятно.

Today, we’re making it official as LinkedIn’s culture statement. We dream big, we get sh*t done, and we know how to have fun,

As I shared at our Company Kickoff:

Dream big means pushing boundaries. While the phrase may sound familiar, here’s what it must mean for us: true ambition isn’t about chasing big numbers or vague goals. It’s about forming sharp points of view, testing them boldly, and discovering something fundamentally new. Growth matters, but it should be the result of breakthroughs, not the goal itself. Dreaming big at LinkedIn means imagining the breakthrough that redefines what’s possible and proving it in 6, 12, or 18 months. Not “get this to 100M users fast,” but “make it work beautifully for the right 10K in two months.” Learn something so true and valuable that scale becomes inevitable.

Get sh*t done means execution still matters. Vision without follow-through is vapor. Dreaming big is essential, but without delivery, it’s just pie in the sky.

Know how to have fun means we bring joy and humanity into the work, because without that, what’s the point? The phrase “knowing how to have fun” is a proxy for people that share values, and people who are aligned in terms of how they want to go about their work. Very important – it’s not “have fun”, work isn’t a party. It’s “know how to have fun” - people who want to be around one another, who don't take themselves too seriously.

The real power, though, is at the intersection. The people who dream big and execute. Who move fast and bring others along. Who inspire ambition and make space for levity. Those are the people who define the personality of LinkedIn. And they are the culture we want and need to scale​.

Обратите внимание, у них для «Company Kickoff» какой-то отдельный брендинг‎. Со своим логотипом.

Посмотрите какой крутой «тренд-радар»
— radar.horizon2045.org

(возможно для просмотра потребуется впн)