В Tracxn сделали документ про 49 самых успешных и профинансируемых бизнес-моделей в образовании за последний год. Каждой модели соответствует стартап с самым большим раундом в этой категории.

Там много B2C. Но нам конечно интереснее B2B. То есть про сотрудников и корпоративное обучение и развитие. Это направление представлено следующими категориями и стартапами:

3. Online Professional Learning Courses
Funding: $518M / Top Funding Round: upGrad [$225M]

4. Industry Agnostic Learning Management Systems
Funding: $407M / Top Funding Round: CoachHub [$200M]

7. Collaborative Learning
Funding: $198M / Top Funding Round: Go1 [$100M]

15. Leadership Training
Funding: $116M / Top Funding Round: Ten Thousand Coffees [$56.0M]

21. VR Medical Training
Funding: $66.0M / Top Funding Round: Osso VR [$66.0M]

36. Online Caregiving Courses
Funding: $24.1M / Top Funding Round: CareAcademy [$20.0M]

37. Compliance Training
Funding: $23.6M / Top Funding Round: Ethena [$30.0M]

38. Sales Training Platform
Funding: $22.0M / Top Funding Round: Sales Impact Academy [$22.0M]

39. Adaptive Learning
Funding: $21.5M / Top Funding Round: OBRIZUM [$11.5M]

45. Microlearning Courses
Funding: $12.2M / Top Funding Round: Arist [$12.0M]

Удивительный и немного странный пример Labor Arts. Люди из The Builders Association год назад поставили театральный перформанс, «I Agree To The Terms», посвященный культуре и жизни сотрудников Amazon Mechanical Turk. Это такая платформа, как Яндекс.Толока, где можно зарегистрироваться и делать так называемую microwork, работу по разметки данных, асессинг поиска и контента, какие-то другие мелкие задачи. Короче, спектакль давал возможность на 40 минут погрузиться в жизнь таких работников и прочувствовать всю тяжесть бытия.

Огромный лонгрид на ProPublica про интересную компанию Arise Virtual Solutions. Их методы работы. И заказчиков.

Если очень коротко, Arise аутсорсит клиентский телефонный сервис. Для таких компаний как Airbnb, Disney, Instacart, Amazon, Apple, eBay и многих других.

Пикантность в том, что Arise, похоже, системно эксплуатирует уязвимые категории американских граждам. При этом перекладывая на них все затраты по обучению и покупке техники для работы. И платят ниже минимальных стандартов. Нарушая законы.

Их за это наказывали. При этом не кажется, что они сильно откорректировали свою бизнес-модель. И их заказчиков тоже, в целом, все устраивает.

Посмотрите какой стартап нашел, PeopleBeam. Эти ребята делают платформу для performance management. Насколько я понял, в активной фазе они с конца 2022.

Что уникального? Этот кейс очень похож на Softstart. Когда для сложного процесса создается удобный, доступный для малого бизнеса, продукт. Который можно использовать out-of-the-box.

В performance management вы найдете много enterprise-решений. И даже если это что-то свежее и модное, типа Lattice или Culture Amp, там вы не сможете самостоятельно зарегистрироваться и, условно, через 2 минуты начать решать свои проблемы. А в PeopleBeam сможете. И это очень убедительная заявка на успех.

А тут еще вот такая новость. Setters забирают российскую часть Laoshi и вложат 15 миллионов в его развитие. Правда не очень понимаю, какое развитие можно сделать на 15 миллионов рублей. Какое-то совсем без амбиций.

На MIT SMR статья о таком явлении как Underground Innovations. Это когда ваши сотрудники создают инновации, но вы об этом не знаете. Чаще всего потому что не распознаете этих инноваторов. Или не распознаете их идеи.

В материале таких Hidden Innovators предлагаю разделить на три группы:

Missionary-based
Самые заметные. Пытаются изменить организационные или продуктовые практики в компании. Используют корпоративные ресурсы и рабочее время. Делают это открыто. Но не получают признания.

User-based
Создают инновации на уровне своей персональной деятельности. Или уровне команды. Инвестируют свое свободное время. Не претендуют на широкую известность.

Exploratory-based
Люди, у которых страсть к придумыванию и поискам. В первую очередь создают новые идеи и знания. В свободное время. Для них это является частью собственной идентичности. Согласно статье, самый непризнаваемый в компании тип инноваторов.

Очень интересно, как предлагается «легализовать» эти таланты. Missionary-based innovators надо делать руководителями проектов. User-based innovators - это типстеры, от них стратегических эффектов ждать не стоит. Exploratory-based innovators создают особенную ценность в centers of excellence.

Мне кажется, надо обратить внимание еще вот на этот текст, «Why Developers Are Building So Many Side Projects». После прочтения которой, можно лучше прочувствовать, что проблема «незаметных» инноваторов глубже. И не решается просто классификацией этих людей, или какими-то рафинироваными схемами. В компаниях на системном уровне не принимают базовые настройки таких сотрудников. Это азарт, фокус на процессе, а не результате, нелинейность, и конечно секретный ингредиент любой инновации - инфантильность.

В честь сегодняшнего публичного запуска Notion AI, Иван Чжао рассказывает как они совершают тихую революцию в work productivity. Внедрив ChatGPT-like ассистента прямо в самое сердце одного из популярнейших инструментов для онлайн-работы. По крайней мере каждый мой день начинается с Notion.

«We're unique in the way that we're already where you work. We bring A.I. to you, you don't go there. Notion already knows your last meeting notes or what project you're working on. So, if you go to the note, and press spacebar, all of a sudden A.I. shows up and asks what you want to do.»

3 недели назад я писал, что LinkedIn тестирует индикацию метчинга навыков между соискателем и вакансией. А 15 февраля они выкатили этот функционал в паблик. И теперь, видимо, такое работает на всех вакансиях (я проверил, попадаются единичные вакансии, где это не срабатывает).

13 октября 2020 года чуваки из Dropbox обозначили, что они теперь Virtual First. То есть удаленная работа станет базовым условием для всех сотрудников. Для индивидуальной работы. Командную работу они проектируют отдельно, со своими фишками, в том числи с локальными коммьюнити, которые у них называются «Neighborhoods».

Но я-то хотел рассказать вот про это, их Virtual First Toolkit, набор советов как работать на удаленке и не страдать. А еще он есть на русском языке. Сделано талантливо, красиво и, кажется, достаточно практично.

В конце прошлого года FOUNT выпустили репорт про Employee Experience. Это результаты их глобального исследования, которые они проводили с 16 августа по 19 сентября 2022 года. Говорят, что это первый такой глубокий анализ Employee Experience. Координировала эту историю Jennifer Sigler. Она когда-то была аналитиком в Gartner.

Из исследования мы узнаем следующее:

1. Бюджет
У 39% компаний нет бюджета на EX-деятельность. В командах 1-3 человека. Но есть компании, таких 8%, у которых больше 20 человек занимается опытом сотрудников и тратят они от миллиона долларов.

2. Стимулы для развития EX
С большим отрывом побеждают два аргумента: работа с талантами, и гибридная работа.

3. Уровень приоритета в компании
Всего лишь для 17% компаний - это одно из самых приоритетных направлений. Для 40% входит в базовый список приоритетов. А для почти половины компаний - это не то, чтобы важное направление.

4. Главные сложности
Это измерение эффективности EX, и кросс-командное взаимодействие.

5. Драйверы развития EX
• Идентификация ключевых элементов в опыте сотрудников
• Приоритизация точек роста
• Редизайн опыта
• Имплементация решений

6. Перед кем должна отчитываться EX-команда
В исследовании проявляется нестыковка, что партнерами и заказчиками EX вроде бы являются руководители и менеджеры. Но формально EX-команды отчитываются перед HR. И это как будто бы источник проблем.

Интересно также, что одна из главных achieving goals - это показать финансовые аспекты EX. Но в списке «партнеров» для EX-команд финансовые менеджеры где-то в самом конце.

7. Listening Tools
• Опросы сотрудников - 92%
• Интервью и фокус-группы - 71%
• Обратная связь, инициированная сотрудниками - 53%
• Инструменты обратной связи по запросу, встроенные в интерфейсы - 45%
• Не собирают обратную связь - 5%

8. Чем вообще занимаются EX-команды
• Делают роадмап
• Собирают данные (о сотрудниках и их поведении)
• «Продают» EX внутри компании
• Строят партнерства с другими вертикалями и функциями
• Развивают свои команду и защищают бюджет
• Изучают опыт сотрудников, редизайнят его и имплементируют новые сценарии
• Докузывают, что не зря работают и есть экономические эффекты от этой суеты

9. Какие категории инвестиций и функций HR должны больше всего влять на EX
• Работа с талантами, карьерное развитие и skill-based
• Онбординг
• Компенсации, бенефиты и велнесс
• Управление эффективностью
• Рекрутмент
• Документооборот и Core HR
• Работа с аламни

10. Какие категории инвестиций и функций HR реально влияют на EX
• Рекрутмент
• Онбординг
• Работа с талантами, карьерное развитие и skill-based
• Компенсации, бенефиты и велнесс
• Управление эффективностью
• Работа с аламни
• Документооборот и Core HR

11. Распределение инвестиций в HR, которое «угнетает» EX
• Документооборот и Core HR
• Управление эффективностью
• Работа с талантами, карьерное развитие и skill-based
• Онбординг
• Компенсации, бенефиты и велнесс
• Рекрутмент
• Работа с аламни

12. Фундаментальный дисбаланс интересов и подходов в HR и EX
• В HR хотят оптимизации, утилитарности и «горизонтальных» решений, которые охватят всех сотрудников
• Но в EX требуются кастомизированные вертикальные решения, для разных категорий сотрудников
• В итоге компания не получает нужных результатов и деприоритизирует EX

Целиком документ в комментариях к посту.

А, кстати, возвращаясь к вопросу навыков и LinkedIn. Посмотрите как они сейчас стимулируют пользователей добавлять верифицированные навыки в профиль. Может и раньше так работало, но я этот блок у себя увидел в первый раз.